战略管理理论

第一章战略管理理论

1.企业战略的含义与特征

含义p3

企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。

特征p5

（1）企业战略具有总体性（2）企业战略具有长远性（3）企业战略具有指导性（4）企业战略具有现实性（5）企业战略具有竞争性（6）企业战略具有风险性（7）企业战略具有创新性（8）企业战略具有稳定性

2.企业战略管理的内涵和特征

内涵p6

企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。

特征p6

（1）企业战略管理是一种高层次管理（2）企业战略管理一项整体性管理（3）企业战略管理一种动态性管理（4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。

3.企业战略与战略管理的区别p6

企业战略实际上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。

4.企业战略的要素P9

（1）产品与市场范围（2）增长向量（3）竞争优势(4)协同效应

5.企业战略的层次p12

从事单一业务的中小企业，其战略一般分为两个层次，即公司战略与职能战略；而从事多元化的大型企业，其战略一般分为三个层次，即公司战略、竞争战略和职能战略。

6.战略管理的一般过程p18

战略管理的一般过程主要包括战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。

战略分析主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面

战略制定与选择主要包括四部分内容：公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定与战略方案的选择。

7.企业战略管理的演变p22

大致来说，战略管理的出现大致经历以下四个阶段：

（1）计划与控制阶段20世纪初，计划与控制管理制度开始出现。代表人物：科学管理创始人泰勒。后来法约尔提出计划与控制应成为管理的重要职能。

（2）长期计划阶段长期计划阶段开始于20世纪50年代初期。

（3）战略计划阶段由于经营环境的变化，从20世纪60年代后期开始，战略计划成为企业生死攸关的大事，战略计划取代了长期计划职能，战略正式引入到企业经营管理领域。（4）战略管理阶段战略管理兴起于20世纪70年代中后期。

8.战略管理理论的发展p25

战略管理理论的产生与发展大致经历的三大阶段：（1）以环境为基点的经典战略管理理论（2）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论（3）以资源、知识为基础的核心竞争力理论

9.经典战略管理理论的主要思想p26

（1）企业战略的基点是适应环境（2）企业战略的目标在于提高市场占有率（3）企业

战略的实施要求组织结构的变化与适应。

经典战略管理实质是一个企业对环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构化的过程。

10.迈克尔·波特的竞争模型 p27

波特提出了著名的由五方面竞争力量——竞争威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争、供应商的讨价还价能力和购买者的讨价还价能力所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果。并在此基础上提出了赢得竞争优势的三种通用战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

第二章战略分析

1.PEST的基本内容 p35

宏观环境分析的主要内容：（1）政治法律环境（2）经济环境（3）社会文化环境（4）技术环境

2.迈克尔·波特竞争战略的五种力量的模型的主要内容 p42

迈克尔·波特认为，一个企业的盈利潜力或吸引力，由五中基本竞争力量及其综合强度来决定。这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、供应商和购买者。迈克尔教授据此构建了著名的“五种力量模型”，如下图所示：

2.潜在进入者的含义 p43

所为潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。

3.进入壁垒的含义 p43

进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。

4.退出壁垒的含义 p46

退出壁垒是指一个企业在退出某个产业时需要克服的障碍和付出的代价。

5.替代品的含义 p47

替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。

6.竞争对手分析模型的基本内容 p53

根据战略管理专家迈克尔·波特教授的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：一是未来目标；二是自我假设；三是现行战略；四十潜在能力。这四个基本要素构成的竞争对手分析模型如下图所示：

竞争对手分析模型

7.产业的主要经济特征p39

（1）产业的性质（2）产业在国名经济中的地位与作用（3）产业的市场规模（4）产业的竞争范围（5）产业的市场增长态势（6）产业内生产厂家的数量及相对规模（7）产业内买方的数量及相对规模（8）产业前向及后向的普遍程度（9）产业的生产工艺、技术革新继推出新产品的速度（10）产业的产品差异化程度（11）产业的进退障碍及其难易程度（12）产业的盈利水平

8.产业的经济特征对企业战略制定的影响p40

主要体现在以下几个方面：（1）产品的性质可以反映所定位的产业是个什么性质的产业，这对认识企业的业务性质有重要的作用。（2）产业的市场规模可以反映产业的吸引力。产业的吸引力小，一般吸引不了大的或新的竞争者加入；产业的吸引力大，常常能引起很多企业的兴趣。（3）产业的市场增长态势快，常常吸引企业进入该市场，产业的市场增长态势缓慢，使市场竞争加剧，常常使弱小企业退出该市场。（4）产业内生产厂家数量众多，生产能力过剩，往往会导致价格战，从而降低利润。（5）产业的产品差异化程度小，标准化程度高，购买者的权力就会增大，因为他们可以轻易地转换购买其他产业的产品，反之，则能加强购买者购买本产业产品的忠诚度。（6）产业的进入壁垒高，有利于保护现有公司的地位和利润；反之，则该产业易被新进入者突破障碍。（7）产业资本需求大，不仅使投资决策变得困难，而且还会形成一定的进退障碍。（8）产业的技术革新和产品更新速度快，产品生命周期会相对缩短，这样进入该产业经营的风险就增大。反之，经营的风险就会相对减少。（9）产业前后整合的难度低，会进一步加大竞争的程度；反之，产业的竞争程度会相对降低。（10）产业的盈利水平高，往往会招来新的进入者；产业的盈利水平低，甚至处于萧条状态，就会使很多企业退出该产业。

10.影响产业进入壁垒的主要因素p43

（1）规模经济（2）产品差别化（3）资本需求（4）转换成本（5）销售渠道

（6）与规模经济无关的成本优势

11.影响产业内现有企业竞争激烈程度的主要因素p45

（1）竞争者的多寡及力量对比（2）市场增长率（3）固定成本和库存成本（4）产品或服务的差异性及转换成本（5）产业生产能力的增加幅度（6）产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小。

12.影响供应商讨价还价能力的主要因素p48

（1）供应商的产业集中程度（2）交易量的大小（3）产品的差异化程度（4）转换供应商成本的大小（5）前向一体化的可能性（6）信息的掌握程度

13.影响购买者讨价还价能力的主要因素p49

（1）买方的集中度（2）买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重（3）买方从产业中购买的产品的标准化程度。（4）转换成本（5）买方的盈利能力

（5）买方后向一体化的可能性（6）买方信息的掌握程度

14.战略群体的特性p51

在一个产业里，各个战略群体里的企业数目不可能相同，但同一个战略群体的战略一定相同或类同。在正常情况下，产业中只有少数的战略群体。

一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。具体说来，主要有以下几个方面：（1）纵向一体化程度不同（2）专业化程度不同（3）研究开发重点不同（4）推销的重点不同

15.战略群体对企业获利能力的影响p53

主要有：（1）不同特性的战略群体会分别在不同程度上影响着所在的战略群体少受外界进攻的进入壁垒的高度；影响着所在的战略群体与供应商和购买者的讨价还价的能力；影响着所在的战略群体受到替代品威胁的程度；决定着战略群体之间的竞争程度。（2）企业在战略群体中的地位决定着企业在战略群体中的竞争程度；决定着企业在群体中的经营范围；决定着企业进入该群体的代价；决定着企业实施自己战略的能力。

16.竞争对手分析法p54

p36

企业资源是指能够给企业带来竞争优势和劣势的任何要素。它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业员工、厂房、设备、资金等，有包括哪些看不见摸不着的无形资源，如专有技术、企业信誉、企业文化等。

18.价值链的含义和内容p58

价值链式企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。

19.企业能力的主要内容p61

企业能力往往是多种多样的，又是多层次的。主要包括生产能力、开发能力、营销能力、组织能力、财务能力、管理能力等。

为了评价企业能力强弱和进一步改进企业的能力，需要通过与其他企业，特别是领先企业进行对比分析。企业能力之间的对比分析是近年战略分析的重要工具，这种方法在国外又称为杠杆学习法。这种对比分析法的主要步骤是：

（1）明确企业需要进一步改进的业务活动或职能。（2）找到在这些活动和功能上领先的企业。（3）与这些公司接触，包括访问这些公司，与他们管理者、工人等交谈，分析他们为什么会做得如此出色。（4）通过学习，重新确立目标，并重新设计企业的价值活动过程，同时调整企业对有关功能和活动的预期。

20.企业核心能力的含义p62

企业核心能力，又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力。它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。核心能力是一个动态概念。

21.运用SWOT分析法分析企业所面临的机会和威胁以及企业的优势与劣势。P64

SWOT分析方法用坐标图来表示，具体情况如下图：p66

22.运用环境因素评价矩阵图，分析企业的优势与劣势p67

4，劣势在组织结构上适应性差，评价值为1,；从加权评价值来看，产品质量为0.8，职工士气为0.6，这两个关键要素对企业战略产生的影响较大；该企业的综合加权评价值为2.4，说明该企业内部环境的综合地位处于行业综合水平（2.5）以下，应引起高度重视。

第三章战略目标的设定

1.企业的愿景p69

企业愿景是领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。它是由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成，核心理念是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，是激励员工不断进取的永恒力量；未来展望代表企业努力追求的目标，它随着企业经营环境的改变而改变。二者相辅相成，构成企业内在的发展动力。

2.企业的使命p72

企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立形象，揭露本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。

3.战略目标的概念p77

战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。

4.企业愿景与使命的表述P69～76

精心策划、措辞恰当的企业愿景对于企业来说具有重要作用：（1）它可以使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来的业务结构有一个清晰的认识（2）降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险（3）低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略（4）激励公司

的员工竭尽全力为实现公司的愿景做出自己的贡献。

企业可以从三个方面界定自己的使命：（1）顾客的需求，及企业要满足顾客什么方面的需求。（2）目标市场，及企业服务的对象是谁。（3）满足顾客需求的方式，即企业采用什么样的方式满足顾客的需求。

企业使命表述应注意的问题：（1）企业定位（2）企业的核心理念（3）公众形象（4）利益群体

5.企业目标的特征与作用p81

特征：（1）适合性（2）可实现性（3）可分解性（4）可接受性（5）可衡量性（6）可激励性（7）可挑战性（8）灵活性

作用：（1）战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点（2）战略目标是企业战略实施的指导方针（3）战略目标是企业战略控制与评价的标准（4）战略目标能使企业使命具体化和数量化（5）战略目标能够有效激励各级管理人员和广大员工

6.企业战略目标的主要内容p84

（1）利润目标（2）产品目标（3）市场目标（4）竞争目标（5）发展目标（6）职工福利目标（7）社会责任目标

7.企业战略目标制定的原则p86

（1）关键性原则（2）平衡性原则：不同利益间的平衡；长期利益与短期利益之间的平衡；总体战略目标与职能战略目标之间的平衡（3）权变性原则

8.企业战略目标制定的过程p87

（1）调查研究调查研究既要全面进行，又要突出重点（2）拟定目标需经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平（3）评价论证论证和评价要围绕目标方向是否正确进行；要论证和评价战略目标的可行性；要对所拟定的目标的完善化程度进行评价（4）确定目标需从三个方面权衡目标方案：目标方向的正确程度；可实现观望程度；期望效益的大小

第四章公司战略的制定

1.发展型战略的含义p90

发展型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模、增强企业竞争实力。

2.密集增长型战略的含义p92

密集型增长战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。密集增长型战略源于世界著名战略学家安索夫提出的产品–市场矩阵，主要包括市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形势。

3.市场渗透战略的含义p93

市场渗透战略石油企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决与两个因素：产品使用人的数量和每个使用人的使用频率

4.一体化战略的含义p96

一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。它有利于深化专业分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。

5.向前一体化的含义p96

向前一体化是指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求搞好产品营销。

6.后向一体化的含义p96

后向一体化是指企业与供应企业之间的联合目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。

7.横向一体化的含义p97

横向一体化也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。

8.多元化战略的含义p101

多元化战略是指在现有业务基础之上增加新的产品或业务的经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度可以把多元化战略分为相关多元化和不相关多元化两种类型。

9.相关多元化战略的含义p101

相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但他与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或相近的特点。

10.不相关多元化战略的含义p102

不相关多元化，也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。

11.内部创业的含义

12.企业并购的含义p106

企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。

13.战略联盟的含义p110

战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。战略联盟的主要形式：合资；研究与开发协议；定牌生产；特许经营；相互持股

14．密集增长型战略的优缺点p94

密集增长型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发三宗战略形势。

这三种战略形势的优缺点分别是：

市场渗透战略：风险较小，如果市场处于成长期，在短期内此战略可能会使企业利润有所增长；但是当市场日趋成熟时，企业必然会面临激烈竞争，对使用渗透战略的企业最致命的打击是市场衰竭。缺点：（1）除非该企业在市场上处于绝对优势地位，否则必然会出现许多强有力的竞争对手（2）企业管理者宁愿把精力放在现有事物的处理上，因而可能错过了最好的投资机会（3）顾客兴趣的改变容易导致企业现有目标市场的衰竭（4）一项大的技术突破甚至可能使产品在一夜之间变成废物

15.一体化战略的内容p96

一体化战略的类型：（1）纵向一体化：前向一体化；后向一体化纵向一体化可以通过三种方式实现：①通过企业内部壮大而进入新的经营领域②与其他经营领域的企业实现契约式联合③合并其他经营领域的企业（2）横向一体化（3）混合一体化使之处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。它包括三种形态：①产业扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合②市场扩张型，即一个企业为了扩张竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合③毫无关联型，及生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合

纵向一体化的战略利益：（1）视线范围经济，降低经营成本（2）稳定供求经济，规避价格波动（3）提高差异能力，树立经营特色

纵向一体化的战略成本：（1）弱化激励效应（2）加大管理难度（3）加剧财务紧张（4）降

低经营灵活性（5）难以平衡生产力

横向一体化的战略利益：（1）获取规模经济（2）减少竞争对手（3）扩张生产能力

横向一体化的战略成本：（1）管理协调问题（2）政府法规限制

16.多元化战略的内容与注意的问题p101 p104

多元化战略的类型：（1）相关多元化①同心多元化：即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围②水平多元化：即企业利用现有市场，采用不同的技术发展新产品、增加产品种类（2）不相关多元化

多元化的战略利益：（1）实现范围经济（2）分散经营风险（3）增强竞争力量

多元化的战略成本：（1）分散企业资源（2）加大管理难度（3）提高运作经费①多元化发展的学习费用较高②顾客认识企业新领域的成本加大

多元化战略应注意的问题：（1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联（4）建立横向组织协调不同业务单元的关系

17.企业并购的动因与注意的问题p106 p109

动因包括：（1）善意并购，即当公司提出收购条件后，目标公司接受并购条件，这种并购就称为善意并购（2）恶意并购如果收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同意，收购公司只有在证券市场上强行收购，这种方式就称为恶意收购。

企业并购应注意的问题：（1）在企业战略指导下选择目标公司（2）并购前应对目标企业进行详细审查（3）合理估计自身的实力（4）并购后对目标企业进行迅速有效地整合

18.战略联盟的形式与注意的问题p111～113

战略联盟的形式主要有：（1）合资（2）研究与开发协议（3）定牌生产（4）特许经营（5）相互持股

战略联盟组建中应注意的问题：（1）慎重选择合作伙伴（2）建立合理的组织关系（3）加强沟通

19.稳定性战略的含义 p114

稳定性战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。

20.稳定性战略的内容 p117

稳定性战略的类型主要有：（1）无变化战略（2）维持利润战略（3）暂停战略（4）谨慎前行战略

21.企业采取稳定性战略的原因 p115

（1）企业目前的经营状况良好，管理人员无法确定现行战略的实际运行状况，因此自然就采取一种“维持现状”的稳定战略。（2）采用稳定型战略的风险比较低，而开发新产品和新市场风险较大，管理人员认为不一定值得冒险。（3）采用稳定型战略操作简便，也不费力，那些保守型的经理往往愿意采用此战略。（4）企业经过一段快速成长之后，为了克服由于成长过快而导致的生产效率变低，管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会，企业愿意采用稳定型战略。（5）过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。为了不引起竞争对手的注意，或避免政府的干预，一些企业也在一定期间主动采取稳定型战略。22.稳定性战略的利弊 p116

优点：（1）企业基本维持原有的产品/市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所需的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。（2）不需要改革资源的分配模式，从而可以减少资源整合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失（3）可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调制、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用（4）稳定发展的战

略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有利于防止过快、过急而导致的重大损失。

风险（1）稳定性战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为前提的。如果上述假设不成立，就会到破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境（2）经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略。如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能全军覆没。另外，如果企业在细分市场上形成的差异优势由于竞争对手的模仿或行业条件的变化而弱化或消失，又建立不起新的差异优势，就无力抵抗强大的竞争者的进攻，从而丧失市场，陷入困境或破产。（3）稳定性战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而也增大了上述风险的危害性、严重性。

23.收缩性战略的含义 p117

收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。

24.收缩性战略的内容 p117～119

收缩型战略的类型主要有：（1）转变战略，是指企业经营由危机状况转变为正常状态的策略。其包括三个阶段：收缩阶段；巩固阶段；重建阶段经典案例：美国克莱斯勒公司转变战略的成功运用（2）放弃战略，就是企业将其下属的某个战略经营单位（子公司或事业部）、某个生产部门转让、出卖或停止经营。（3）清算战略，是指企业受到全面威胁、濒临破产时，通过将企业的资金转让、出卖或停止全部经营业务结束企业的生命。

25.企业采取收缩性战略的原因 p120

（1）采取适应性收缩战略的原因：适应性收缩战略是是企业为了适应外部环境变化而采取的一种战略。这种外部环境变化包括经济衰退、产业进入衰退期、对企业产品或服务需求的减少等情况。在这种情况下，为了渡过危机，求得发展，当采取其他类型战略难以取得预期结果时，企业不得不采取收缩性战略。（2）采用失败性收缩战略的原因：失败性收缩战略是由于企业经营失误造成企业竞争地位弱、经营状况恶化，只有采用收缩战略才能最大限度地减少损失，保存企业实力。企业出现重大重大的内部问题，如产品滞销、财务状况恶化、投资已明显无法收回等情况。（3）采用调整性收缩战略的原因：调整性收缩战略的动机是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的场合。调整性战略采用的原因企业存在一个回报更高的资源配置点。

26.收缩性战略的利弊 p120

优点：（1）在衰退或经营不善的情况下实行收缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关。（2）采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会。

（3）可以避免竞争，防止两败俱伤。同时改善资金流量，及时清算，还有助于避免发生相互拖欠债款，因到期而不能偿还的连锁反应，导致信用危机的局面，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。

副作用：（1）采取缩小经营的措施，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展。（2）收缩战略、转移战略、放弃战略的实施，都需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导等，处理不好会导致职工士气低落。（3）工人与管理者的矛盾和对立以及专业技术管理人员对战略实施的抵制，反而会限制企业提高

效率。（4）当经济或行业处于衰退期时，企业收缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，从而抑制企业的发展。 27.公司战略选择考虑的因素 p121

（1）公司过去的战略（2）高层管理者对风险的态度（3）公司环境（4）公司文化与权力关系（5）低层管理者与职能部门人员的态度（6）竞争者的行为和反应（7）时限的长短 28.运用市场增长率–相对市场占有率矩阵法、行业吸引力–竞争力矩阵法、生命周期分析法分析如何选择战略公司 p121 p130 p136

基于市场增长率－相对市场占有率矩阵的战略方针

行业生命 周期

投入期 成长期 成熟期 衰退期

支配 企

业 强大 竞 有利 争

地 防御 位

软弱

行业生命周期－企业竞争地位矩阵

行业生命周期中的基本战略类型

第五章竞争战略的制定

1.一般竞争战略的含义和内容p140

2.成本领先战略的含义和内容p141

3.差别化战略的含义和内容p145

4.重点集中战略的含义和内容p152

5.成本了领先战略实施的条件p143

6.成本领先战略实施的利弊p143

7.差别化战略实施的条件p149

8.差别化战略实施的利弊p150

9.重点集中战略实施的条件p153

10.如何选择一般竞争战略

11.进攻战略的主要内容p155

12.防御战略的主要内容p161

13.新兴行业中竞争战略时机的选择p171

14.成熟行业中竞争战略选择应注意的问题p177

15.衰退行业中竞争战略选择的途径p179

第六章职能战略的制定

1.市场细分的含义p183

2.无差异性营销的含义p189

3.差异性营销的含义p190

4.集中性营销的含义p190

5.大规模定制的含义p190

6.市场领导者的含义p194

7.市场挑战者的含义p195

8.市场追逐者的含义p196

9.市场补缺者的含义p196

10.市场细分的依据p185

11.市场细分的有效条件p187

12.目标市场选择的主要模式p189

13.目标市场进入的方式p191

14.市场领导者的竞争战略p194

15.市场挑战者的竞争战略p195

16.市场追逐着的竞争战略p196

17.市场不缺这的竞争战略p196

18.基本型研究与开发战略的基本形式p199

19.渗透型研究与开发战略的基本形式p201

20.反应用研究与开发战略的基本形式p202

21.生产战略的主要内容p202

22.生产质量战略的主要内容p205

23.生产战略在企业战略中的地位p203

24.生产能力战略选择的主要模式p204

25.采购战略需要解决的主要问题p207

26.财务战略的含义p209

27.资金运用战略的类型p214

28.利润分配战略应遵循的原则p216

29.融资方式与融资结构战略的基本内容p210

30.影响投资组合战略的因素p214

31.人力资源战略的含义p216

32.人力资源开发战略的含义p217

33.人力资源开发战略的基本途径p217

34.人才使用战略的基本途径p220

战略管理的概念和理论

战略管理 公司战略 一、多元化战略 1、多元化经营战略:指企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不 同的产品或劳务的一种经营战略。 2、多元化经营战略分为相关多样化和不相关多样化 (1)相关多样化:指企业的各种活动之间存在着技术的、市场的或生产的关联 性的一种多样化。 a、技术相关产品战略:指以企业现有的设备和技术能力为基础,发展与现有产 品和劳务不同的新产品或新劳务。 采用技术相关产品战略: 企业所处的行业增长缓慢或停止增长;增加相关产品可以带动现有产品的销售; 新的相关产品可以按较高的价格出售;新的相关产品的季节性特征与现有产品 的季节性相反或互补;企业现有产品处于产品寿命周期的衰退期;企业有很强的管理 队伍;增加新的相关产品会给企业带来某种综合经济效益。 采用技术相关产品的好处: 可以充分利用生产技术、原材料、生产设备的类似性,获得生产技术上的协同 效果,风险比较小,易于取得成功。 技术相关产品战略的缺点:

由于新产品在销售渠道、促销等方面与原产品有所不同,在营销竞争中有时处于不利地位。 b、市场相关产品战略:指企业充分利用自己在现有市场上的优势和较高的社会声誉,根据用户的需要生产不同的产品。 市场相关产品战略的特点: 产品的基本用途不同,但存在较强的市场关联性,可以利用原来的分销渠道、促销方法、企业形象及知名度等方面的优势,在市场营销方面获得协同作战效果。 (2)不相关多元化:指通过合并、收买其他企业或合股经营等形式来增加与现有产品或劳务不相同的新产品或新劳务生产的一种策略。 使用不相关多样化战略的条件: 企业所处的行业处于衰退期;企业具有进入新行业的资本和人才;企业面临很有吸引力的机会;企业及所属的行业与要购入的企业或进入的行业之间存在着某种互补关系。 不相关多样化战略的优点: 通过向不同的行业渗透和向不同的市场提供服务,可以分散企业经营的风险,增加利润,使企业更加稳定地发展;有利于企业迅速地利用各种市场机会,逐步向具有更大市场潜力的行业转移,从而提高企业的应变能力;有利于发挥企业的优势,综合利用各种资源,提高经济效益。 不相关多样化战略的缺点:

信息资源管理知识点归纳

第一部分绪论（基本概念）1、信息定义（判断） 是用于消除随机不确定性的东西。 2、信息的本体论和认识论层次 3、信息的性质（选择，判断，案例分析，会用来分析问题） 1)普遍性2)客观性3)动态性4)可识别性5)可传递性6)可处理性（变换性） 7)可度量性8)可共享性9)依附性10)时效性11)转化性12)可伪性 13)无限性14)层次性15）相对性16）知识性17）转移性 4、知识定义：P287 知识是经过人得思维整理过程的信息、数据、形象、意象、价值标准以及社会的其他符号化产物 5、知识的基本特征P287（7+3增值性、非遗传性、依附性） 1）隐含性2）实体性3）共享性4）主观性5）价值性 6）复杂性7）变化性8）增值性9）非遗传性10）依附性 6、知识的分类（按载体）： 显性知识和隐性知识 7、资源定义： 窄派定义：自然资源，即自然界存在的天然物质资源。 宽派定义：在自然界和人类社会生活中一种可以用来创造物质财富和精神财富，并且具有一定量积累的客观存在形式。 8、资源的分类（分类准则很多） 从资源在人类社会生产中所起的作用划分 （1）物质资源：向人类提供材料（类比人的体质） （2）能量资源：向人类提供动力（类比人的体力） （3）信息资源：向人类提供知识和智慧（类比人的智力） 9、信息资源（广义，简答） 一是狭义的理解，认为信息资源是指人类社会活动中经过加工处理的、有序化并大量积累的有用信息的集合，如科技信息、社会文化信息、市场信息等。 二是广义的理解，认为信息资源是人类社会信息活动中积累起来的信息的集合、信息生产者的集合、信息技术的集合。 10、信息资源的特征(3+6个)（简答、选择）P7-11 1）作为生产要素的人类需求性2）稀缺性3）使用方向的可选择性 4）共享性5）时效性6）生产和使用中的不可分性7）不同一性8）驾驭型 9）累积性与再生性 11、简述信息资源管理产生背景 （1）信息经济的崛起（2）信息观念的转变（3）信息技术的发展（4）企业的根本转变 12、信息资源管理（概念P15） 是指管理者（如中央或地方政府部分、企业或事业单位）为达到预定的目标，运用现代化的管理手段和管理方法来研究信息资源在经济活动和其他活动中利用的规律，并依据这些规律对信息资源进行组织、规划、协调、配置和控制的活动。 13、信息资源管理手段和方法 1）信息资源管理的技术手段2）信息资源管理的经济手段3）信息资源管理的法律手段 4）信息资源管理的行政手段 14、信息资源管理的目标和任务 1）信息资源管理的总目标 在有领导、有组织的统一规划和管理下，确保信息资源管理的开发利用协调一致、有条不紊

战略管理的十大流派

战略管理的十大流派 明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。 一、设计学派（Design School） 设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。 二、计划学派（Planning School） 计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。计划学派代表人物安索夫（Ansoff）1965年出版的《企业战略》堪称经典，申德尔和霍夫的《战略管理》（1979）亦是重要文献。此外，在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推动下，计划学派的理论与实践紧密结合，产生了如经验曲线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力关系PIMS （Prof it impacton market share）（PIMS）等概念和研究方法，进一步丰富了战略管理理论。 三、定位学派（Positioning School） 波特1980年出版的《竞争战略》，以及随后于1985年、1990年分别出版的《竞争优势》和《国家竞争优势》，不仅使他本人声名远播，赢得了定位学派掌门人和“竞争战略之父”的美誉，同时也正是由于波特的这“三部曲”，确立了定位学派在整个战略管理理论中的占优地位。定位学派把战略形成看作是一个分析的过程，强调外部环境分析的重要性。波特指出，企业在考虑竞争战略时，必须将企业与所处的环境相联系；行业是企业经营的最直接的环境；行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。波特将战略分析的重点由企业转向行业，构造了产业结构分析的“五力竞争”模型，提出了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析工具和方法。 四、企业家学派（Entrepreneur School） 企业家学派把战略形成看作是一个预测的过程，一个构筑愿景的过程；是企业家对企业未来图景的洞察过程。企业家学派认为，战略是企业家个人价值观念的体现，企业家通过发

财务战略管理研究文献综述

云南财经大学研究生课程论文《财务战略管理研究文献综述》 专业：会计学 课程名称：财务管理理论 课程类别：专业必修 任课教师：刘静 开课时间：2014年9月 云南财经大学研究生部

财务战略管理研究文献综述 摘要：财务战略是整个企业战略的重要组成部分，其作为维持企业经营的正常运转以及提高资金运转效率的主要动力，在企业各个发展周期中发挥着不可忽视的作用。特别是随着企业面临的内外环境的不断变化，企业财务战略的制定，选择以及其与企业盈利之间的关系等一系列问题都引起了相关人士的关注。如何发挥企业财务战略在其整个企业经营中的作用，为企业的长远以及可持续发展发挥作用是企业财务战略在多年研究发展中面临的重大挑战。借以对企业财务战略相关研究的梳理，进一步不断的深入财务战略在企业各个层面的作用，不断突破财务战略对现有企业发展的影响力，促进企业全面，健康的可持续发展。 关键字：企业发展财务战略环境 一．财务战略研究的发展历程 关于企业财务战略的发展渊源是随着企业战略发展而来，基于对企业战略的不断重视以及企业战略中财务分析的重要作用，财务战略才得以作为企业战略管理的一部分被不断的细化和研究。 美国学者Ansoff 教授（1976）首次提出了“企业战略管理”之后，企业战略在企业大局发展中的作用不断的被研究界关注，在之后的14年，Tom Copeland （1990）学者再次指出，公司财务和战略伴随公司管理的不断发展已经在思维和行为上不断的得以融合和发展。［1］在此之后，西方学术界开始了对企业战略中财务战略的研究，财务战略在企业战略中发挥的作用不断的被提到了新的研究层面，关于财务战略的定义也在这个过程中不断的完善。E．F．Harrison 与C．H．John （1985）等在《组织战略管理》一书中将财务战略定义为“企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划”［2］,。J．A．Pearce和R．B．Robinson（1988）在其《战略管理学》一书中提出了“财务策略”的概念，并指出企业财务策略包括资金筹集、资金分配（投资）与分红、营运资金管理三大方面［3］。我国学者杨学义, 武笑坷（2009）指出，广义的财务战略包括资金的筹集战略和所筹资金的管理战略, 狭义的财务战略仅指筹资战略, 包括资本结构、筹资来源和股利分配等政策。［4］之后随着对财务战略定义的越来越广泛

信息资源管理基本理论

信息资源管理基本理论 [学习目标] 通过本章的学习，要求读者能够在联系实际的基础上，深刻理解并掌握信息资源的含义、信息资源在现代组织上的战略意义、信息资源管理的标准化在信息资源管理过程中的重要作用、狭义信息资源的管理过程；掌握信息资源管理的组织结构、信息人力资源管理的内容；了解信息资源管理的产生背景，掌握信息资源的主要起源领域、信息资源管理发展的主要阶段以及信息资源管理的理论基础；理解信息资源管理标准化的主要内容和信息技术标准化内容和分类；了解信息资源管理过程、信息需求、信息源、信息资源采集、信息资源加工、信息资源存储、信息资源检索、信息资源开发、信息资源利用、信息资源传递、信息资源反馈等概念含义；掌握信息资源采集、信息资源加工、信息资源存储、信息资源检索、信息资源传递、信息资源反馈等的意义、原则、程序和方法。 学习建义 本章是信息资源管理的基本理论，主要概述了与信息资源管理相关的若干理论问题，包括信息资源的含义，信息资源管理的产生与发展、信息资源管理的内容与意义、信息资源管理的理论基础、信息资源管理的组织与人员、信息资源管理的标准化狭义信息资源管理过程等内容。本章的重点内容是：信息资源管理的概念、信息资源管理的内容、信息资源管理的理论基础、信息资源的组织、信息资源管理标准化的重要作用、信息技术标准化的内容和分类、狭义信息资源管

理过程。本章的难点内容是：信息资源管理学的主要内容、信息资源管理学的方法论为、信息资源加工自动化技术。需要提醒广大读者注意的是：由于本章理论性较强，所以要求读者能够做到理论联系实际，深刻理解本章所讲的主要内容。 2．1信息资源管理理论的主要内容 从20世纪70年代开始，国内外从事信息资源理论研究的专家、学者开始探讨信息资源管理的理论问题。本章简要介绍了其中较具代表性的观点和人物。 2．1．1信息资源管理的含义 1979年，美国人迪博尔德（J.Diebold）以信息资源管理（IBM，Information Resources Management）为题发表论文“IBM：The New Challenge”。从那时起，信息资源管理（IBM）这一术语一直得国内外学者的广泛关注，他们试图从理论上对信息资源管理的内涵与外延进行界定。但是，东西方研究人员对信息资源管理的确切含义依然是仁者见仁智者见智。为了方便广大读者对这一基本概念有更加清楚的认识和了解，下面简要介绍国内外学者对信息资源管理含义的不同论述。 1．西方学者的主要观点 西方研究人员对信息资源管理的确切含义持有不同看法。1997年，中国科学院的霍国庆博士发表论文“信息资源管理的起源与发展”，文中详细介绍了西方学者对信息资源管理的主要观点，并将其归纳成四种类型，即管理哲学说、系统方法说、管理过程说以及管理

企业可持续发展战略管理理论简述

企业可持续发展战略管理 理论简述 Prepared on 22 November 2020

企业可持续发展战略管理理论简述 0．引言 所谓企业可持续发展，是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。下面结合选题的研究对象——河北省中国石油天然气管道第四工程公司，对国内外学术界有关企业可持续发展战略理论作一归纳性论述。 1．企业可持续发展战略的出现、概念和类型 1．1．1 企业可持续发展提出理由 可持续发展是本世纪80年代随着人们对全球环境与发展问题的广泛讨论而提出的一个全新概念，是人们对传统发展模式进行长期深刻反思的结晶。1992年在里约热内卢召开的联合国环境和发展大会（UNCED）把可持续发展作为人类迈向21世纪的共同发展战略，在人类历史上第一次将可持续发展战略由概念落实为全球的行动。1987年Barbier等人发表了一系列有关经济、环境可持续发展的文章引起了国际社会的注意。同年，布伦特兰夫人(Ms Gro Harlem Brundtland )在世界环境与发展委员会的《我们共同的未来》中正式提出了可持续发展的概念，标志着可持续发展理论的产生。此时的研究重点是人类社会在经济增长的同时如何适应并满足生态环境的承载能力，以及人口、环境、生态和资源与经济的协调发展方面。其后，这一理论不断地充实完善，形成了自己的研究内容和研究途径。 随着可持续发展的提出，人们对可持续的关注越来越密切，而且从环境领域渗透到各个领域中。 而企业可持续发展理论的诞生是比较晚但发展相对迅速的一个领域。 随着社会环境的变化，企业面对着变化迅速的环境很难适应，而且随着众多企业失败现象的出现，如何使企业保持目前，而且使企业在未期中依然取得良好的发展势头，越来越引起企业的重视。 1．1．2有关概念界定 企业发展是指企业面对未来未知环境的适应，使企业得以进一步运行，实现企业目标。。 可持续发展是既要考虑当前发展的需要,又要考虑未来发展的需要;不能以牺牲后期的利益为代价,来换取现在的发展,满足现在利益。同时可持续发展也包括面对不可预期的环境震荡,而持续保持发展趋势的一种发展观。

战略管理文献综述 (2)

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 战略管理文献综述 陈世荣<越南留学生》行研09级 一、关于国内外战略管理理论研究 长期以来，国内外专家、学者对于企业战略管理问题进行深入研究和探讨，呈现出一定深度和广度的理论学说及典型案例，对于指导各行各业企业发展发挥了作用。国际学术界对企业战略管理进行了大量研究和探索，取得了丰硕的科研成果。从历史的角度分析，可将国外企业战略管理发展归纳为以下三个阶段。 （1）早期的企业—环境综合分析范式阶段。进入20世纪60年代，欧美国家企业出现卖方市场向买方市场的重大变化，国际市场逐步开放，大多数大企业以并购方式采取多元化经营。企业不满足于年度预算，开始采用运筹学和预测技术进行规划，形成了战略规划学派。该理论认为企业战略应当使企业自身条件与所遇机会相适应，实质上是认为企业战略应当放到如何使公司能力与竞争环境相匹配的框架上，寻求发展商机。 （2）以环境适应范式为中心的企业战略管理理论阶段。20世纪70—80年代，随着环境变化加快，人们越来越认识到未来是不可预测的，环境是不确定、不连续的，从根本上动摇了战略规划关于未来可以计划、可以预测的思想。以环境变化分析为中心的战略理论占据了主导地位。同时，由于环境的复杂性，仅从分析外部环境的变化出发制定战略具有局限性，因此开始出现基于企业内部分析（如价值链理论）的战略理论及基于企业社会关系分析的战略理论（如网络优势理论）。环境适应范式认为战略决策是一个适应的过程，强调战略的动态变化，认为最适合的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。这个学派包括：安索夫的企业战略行为是对其环境的适应过程及由此导致的企业内部结构化的过程思想，伊丹敬之的战略适应性观点，奎因的逻辑改良主义等。产业组织分析也可以视为一种环境适应理论，只是更重视环境中的产业结构分析。1980年迈克尔·波特提出的产业分析竞争战略思想，既可以视为早期产业组织理论的发展，也可以视为环境适应理论的深化。1985年迈克尔·波特提出的价值链理论，从企业内部价值创造过程寻求竞争优势来源，弥补对企业内部因素不够重视的缺陷。 （3）多种范式并存阶段。进入90年代后，由于科技的迅猛发展，全球化步伐加快，顾客需求的多样化及产品设计周期、产品生命周期的缩短，客观要求企业通过提高自身 能力，全面考虑企业内部要素和企业外部环境要素，以适应不断变化的环境。在这种背 景下，基于企业内部分析和企业内外部综合分析的战略理论得到了进一步的发展。主要 包括：①资源论。1984年沃纳菲尔特的发表“企业的资源基础论”，意味着资源论的诞生。

信息资源管理基础

第一章信息资源管理基础 第1节导言：信息革命与信息化 科学技术是第一生产力，它为人类认识世界和和改造世界提供了强大武器。纵观人类文明发展史，不难发现一些重大科学技术的发展成为人类社会进步的革命性因素。 200多年前，以纺织机械的革新为起点，以蒸汽机的发明和广泛使用为标志的近代第一次技术革命，实现了工业生产从手工工具向机械化的转变，资本主义生产体制得以确立，社会进入“机械化时代”。而19世纪中叶，随着科学技术的迅猛发展，以电力技术为主导的近代第二次技术革命，使电力技术在能源、通信、照明、运输等方面得到广泛应用，社会进入“电气化时代”。电力技术的应用极大地推动了冶金技术、化工技术、内燃机技术等技术的全面发展，创造了巨大的生产力，把人类带入工业社会。 如果说，近代两次技术革命利用机械力、蒸汽、电力、石油等动力方面的变革，实现人类体力上的解放，提高劳动生产率，是一场能源革命。那么，20世纪中叶以来，以信息技术为主导的现代技术革命，实质上人类智力的解放，是一场智力革命。信息经济或知识经济、网络经济等建立在知识的生产、分配和使用之上新的科技密集型经济形态，使信息成为社会发展的主导性或支配性资源。信息与材料、能源共同成为人类社会发展的三大基本要素。随着计算机技术与通信技术的结合发展，信息迅速成为影响人类社会发展的决定性力量，信息资源的开发利用日益走向社会化、产业化，并成为主导现代社会的支柱产业。这种变化不仅迅速改变着人类社会的各种活动和社会运行机制，而且还贯穿于各种社会职业活动之中，社会进入“信息化时代”。 一、信息技术与信息革命 信息技术是应用信息科学的原理和方法研究信息产生、传递、处理的技术，具体包括信息的产生、收集、交换、存储、传输、显示、识别、提取、控制、加工和利用等方面的技术。现代信息技术包括计算机技术、通信技术、传感技术和控制技术。 现代信息技术的基础是微电子技术。简单地讲，微电子技术就是一门使电子器件或电子设备微型化的技术。其基本构成是集成电路和微处理器，其特点是精细或超精细的“微”加工技术。如智能手机就是微电子技术的一个结晶。 现代信息技术的发展和应用呈现出如下的特点或趋势： （1）数字化。各种文字的、图形的、图像的、声音的信息被进行二进制编码，即数字化。它是一切现代信息技术应用的基础。 （2）小型化。各种移动终端设备，如笔记本电脑、平板电脑、个人数字助理、智能手机等不断更新换代，功能不断提高，体积越来越小，成为人们工作和生活的必备工具。 （3）网络化。从局域网到广域网，从有线网到无线网，从传感器网到物联网，网络技术的高速发展和普及应用，使网络成为名副其实的国家信息基础设施。现代社会的工作生活与网络密不可分。 （4）智能化。从人们常见的手写输入、搜索引擎等软件，到指纹识别器、机器人等硬件，再到复杂的智能交通管理等应用系统，用智能技术开发的软件、硬件和系统被广泛应用于各行各业，实现业务活动的高效化和自动化，提高了人们信息处理和管理的效率。

对资源基础理论以及战略管理新趋势的思考

对资源基础理论以及战略管理新趋势的思考

企业战略管理产生较晚，在40多年的发展中经历了一个兴起、热潮、回落、重振、创新的发展时期。从企业战略管理理论的发展时间顺序来看，大致划分为：古典战略思想、传统战略管理理论（环境适应论）、竞争战略管理理论、核心竞争力战略管理理论和新战略管理理论。从侧重方向看，企业战略管理的研究如同一个钟摆：从内部到外部到内部。从最新的研究趋势上看，企业战略管理的研究也许最终会走向为未来而竞争、兼顾内部资源与外部环境、动态化。 一、资源基础理论的产生 20世纪80年代，波特根据产业经济学中的结构-行为-绩效（SCP）理论，提出了以产业竞争结构分析为基础的竞争战略理论，对战略管理理论和实践产生了巨大的影响，并成为这一时期的主流模式。波特提出了制定竞争战略的基本过程：首先，分析行业区域的各种竞争力量，基本分析工具是五种竞争力量模型；然后识别、评价和选择适合所选定行业区域的竞争战略：低成本战略、差别化战略或者集中一点战略；最后，实施所选定的战略。 与传统战略理论相比，竞争战略理论有一定的进步，但产业边界的模糊性以及产业结构稳定性差的局限，使得竞争战略理论仍缺乏对企业内部环境的综合分析考虑，停留在对可流动竞争资源的分析上，而对差异资源未能深入分析。因此，80年代末尤其是进入90年代以后，以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续，相反却可能在产业竞争力量突变或产业转型的过程中落伍。进入20世纪90年代以来，企业战略管理的理论竞争优势，从理论上讲，重点开始转向以资源为基础的竞争优势，通过对资源基础理论的剖析，形成了以资源为基础的核心竞争力理论。 二、资源基础理论（RBV）的内涵 资源基础理论是由伯格·沃纳菲尔特(B．Wernerfet)提出，后来一些学者(如蒂斯、皮萨诺、舍恩、潘迪安、彼得夫等)对其进行了丰富和完善。资源基础理论强调企业是由一系列资源组成的集合，企业的竞争优势源自于企业所拥有的资源。外部的市场结构与市场机会会对企业的竞争优势产生一定影响，但并不是决定性的因素。资源基础理论形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架,即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是：企业竞争力的差异是由企业资源的差异引起的，因果关系是从资源到战略再到竞争力。 概括地讲，资源基础理论主要包括以下3方面的内容： ①企业竞争优势的源：特殊的异质资源 资源基础理论有三大基本假设：第一，每个组织是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，是利润的源泉；第二，企业具有不同的资源，开发了独特的能力，同样，在特定的行业竞争中的所有企业不一定拥有相同的战略资源和能力；第三，资源不能在公司间自由流动。资源的差异、企业利用资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。此基础上，该理论认为一个企业的资源可分为三类：物力、人力和组织。单项资源是无法形成持久的竞争优势的，只有当机器、设备和企业运行的其他因素能有效的成为一个有机整体时，才能成为战略的相关资源。并非企业的所有资源和能力都有潜力或可能成为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代时，资源和能力才成为核心竞争力，并成为企业持续竞争优势、战略竞争力和获得高于平均利润的收益的基础。 ②竞争优势的持续性：比竞争对手更快的学习能力

工商管理专业信息资源管理

《信息资源管理》课程教学大纲 课程代码：040632725 课程英文名称：Information Resource Management 课程总学时：32 讲课：32 实验：0 上机：0 适用专业：工商管理 大纲编写（修订）时间：2017.06 一、大纲使用说明 （一）课程的地位及教学目标 随着信息技术的飞速发展，各企事业单位信息资源管理的应用越来越多。但对信息及信息资源管理知识全面了解和掌握的人才却仍然比较匮乏。基于此，我们为工商管理专业学生开设了《信息资源管理》这门课程。 信息资源管理是工商管理专业学生的专业基础课，通过本课程的学习，学生应该掌握信息资源管理（IRM）的基本原理和基本技能，能够根据组织的特征确定信息资源，分析组织的信息需求和信息流程，在信息技术的支撑下，对组织的信息流程进行优化，实现组织信息资源的有效利用。培养学生的信息收集、组织与管理能力。 （二）知识、能力及技能方面的基本要求 1．基本知识：掌握信息、知识、资源和信息资源的基本概念、信息资源管理的基本理论2．基本理论和方法：掌握信息资源过程管理、信息系统资源管理和网站信息资源管理以及信息资源管理在各领域的应用等。 3．基本技能：要求学生对信息资源管理的内容学会综合应用。 （三）实施说明 本课程的重点是对信息、信息管理等内容的概括了解，在课堂教学时要注意用事实说话将案例教学贯穿始终。 1．教学方法：课堂讲授中要重点对基本概念、基本方法的讲解；采用启发式教学，培养学生思考问题、分析问题和解决问题的能力；引导和鼓励学生通过实践和自学获取知识，培养学生的自学能力；增加案例分析课，调动学生学习的主观能动性。讲课要联系实际并注重培养学生的创新能力。 2．教学手段：本课程采用多媒体教学，以确保在有限的学时内，全面、高质量地完成课程教学任务。 （四）对先修课的要求 本课程的教学必须在完成先修课程之后进行。本课程的先修课为管理学。本课程将为实践教学环节以及毕业设计的学习打下良好基础。 （五）对习题课、实践环节的要求 1．对重点、难点章节（如：信息系统项目管理、信息系统质量管理等）应安排习题课，例题的选择以培养学生消化和巩固所学知识，用以解决实际问题为目的。 2．课后作业要少而精，内容要多样化，作业题内容必须包括基本概念、基本理论及设计计算方面的内容，作业要能起到巩固理论，掌握方法和技巧，提高分析问题、解决问题能力的作用，对作业中的重点、难点，课上应做必要的提示，并适当安排课内讲评作业。学生必须独立、按时完成课外习题和作业，作业的完成情况应作为评定课程成绩的一部分。 （六）课程考核方式 1.考核方式：考查。 2.考核目标：在考核学生对信息、信息资源管理的基本概念、原理与方法等信息资源管理基

企业战略管理前沿理论

企业战略管理的几个前沿理论 摘要:20世纪末,国外战略管理学发展迅速,并广泛应用于企业管理.因而对国外战略管理的前沿理论作综述,讨 论企业核心竞争力理论、企业再造理论、顾客价值理论,指出我国在战略管理前沿问题上研究的不足,有利于对其 进行更为深入的,具有前瞻性的研究. 关键词:战略管理;核心竞争力;顾客价值 “战略”一词,在20世纪60年代用于企业管理.实践证明:许多企业经营成功与否关键看其是否制定了适合 企业发展的战略.所以企业管理界将战略置于学术研究的前沿地位使其成为企业管理发展的核心问题.[1] 涉 及战略管理的前沿理论主要有企业核心竞争力理论、流程再造理论、顾客价值理论等,其发展趋势为:战略重点 —企业外部环境的适应到企业内部能力的关注;战略目标——追求短期利益到寻求长期优势. 1 企业核心竞争力理论 美国学者哈默尔与普哈拉在1990 年提出企业核心竞争力理论,这一理论解释了成功企业长期竞争优势 (企业核心竞争力)存在的原因,也指明一条企业发展的成功之路,在20世纪90年代以来风靡全球.企业核心竞 争力(Core Competence of Corporation) 是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的独有的、支撑企业 保持持续核心竞争力的能力.[2]随着市场竞争日趋激烈,优胜劣汰适者生存,企业要想求得生存并得以发展就 必须培育或提升企业核心竞争力. 20世纪90年代以来,企业核心竞争力理论得到长足的发展,该理论实际上是一系列具有特定密切联系的

理论的集合体.主要包括“企业资源基础论”(沃纳菲尔特,1984)和“企业能力基础论”(提斯·匹斯安欧和舒 恩,1990; 兰格路易斯,1992) 这两大分支.这些理论的共同之处是:更加强调企业内部条件对企业核心竞争力的 决定性作用,认为企业内部资源、能力和知识的积累,是企业获得超额利润和保持企业核心竞争力的关键. 1.1 资源基础理论 该理论把战略管理理论明确地建立在彭罗丝(E.Penrose) 的企业成长极限理论的基础上,接受彭罗丝的 “企业是一个资源集合体,每种资源都有多种不同的用途”的认识.根据研究目的的需要,资源被划分为三类: 有形资源(如厂房、资本金)、无形资源(如专利、商标)和知识资源(存在于个人本身、文件、计算器或其他 类似的存储和交流媒介中). 资源基础理论的基本观点是:企业建立强有力的资源优势远胜于拥有突出的市场位势,企业的核心竞争 力来源于它所具备的资源的数量、质量及其使用效率,企业自身的资源是企业核心竞争力的基础;尽管资源 的开发过程倾向于使企业灵活性降低,资源基础理论仍然认为开发过程产生的独特资源乃是企业持续核心 竞争力的潜在源泉,并使企业收益达到较高水平;由于各个企业的发展路径不同,所拥有或控制的资源状况也 就不可能完全一样,从而导致它们运作效率和盈利率的高低和差别. 1.2 企业能力基础论 该理论强调企业的管理实践重点应该由企业的外部条件转向企业的内部条件,认为“核心竞争力”才是

企业战略管理理论发展评述

企业战略管理理论发展评述 内容摘要：从企业的全局出发并着眼于未来实施战略管理，对于企业的持续生存和发展具有重要的意义。企业战略是企业适应环境变化并实现长期发展的整体性谋略,如何正确制定并有效实施企业的经营发展战略是企业在复杂多变的环境中取得竞争胜利和实现成功管理的关键。本文主要评述了有关企业战略管理近期最新发展起来的各种理论学派和学术观点，试图从理论层面对现代企业战略管理规律进行概括和总结,进而给现代企业的战略管理工作提供指导。 关键词：企业战略战略管理理论观点发展趋势 战略原是军事术语。在西方，战略一词来源于希腊文" Strategos ,其含义是 “将军”，意义是指挥军队的艺术和科学。 在我国,战略起源于兵法,指将帅的智谋。因 此，战略的本义是对战争全局的谋划和指导。 企业战略将战略的思想和理论应用到企业管理中，是指企业为了适应未来环境的变化寻求长

期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部的能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。企业战略的思想是随着企业管理理论的发展而逐渐形成的，至今为止，企业战略管理仍然是管理学整体理论中一门比较新的学科。 早期理论研究的基本情况 企业战略管理理论大约萌芽于20世纪30年代。1938年，切斯特？巴纳德首次将战略的概念引入管理理论，认为在需要做出决策的任何情况下,企业都必须考虑战略因素并提出组织与环境匹配的主张,成为现代竞争战略分析的基础。战略明确用于企业是在20世纪50年代以后。1962年，美国管理学家阿尔福来德？D截德勒出版《战略与结构》一书，他将战略定义为"确定企业的长期目标与近期目标，选择企业达到这些目标所遵 循的途径,并为实现这此目标而对企业重要资源

战略管理课后习题及答案

战略管理第一章战略管理理论 1、企业使命包括哪些基本要素？ 企业目的，特别是企业的经济目的；企业定位；企业理念；公众形象；利益群体。 2、什么是企业的战略？其构成要素有哪些？ 广义上，战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的活应该属于的经营类型。 狭义上，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营 业务的基本性质。 构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用 3、在什么条件下，企业的公司战略和业务战略是合一的？ 当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略。 4、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和使用条件。 （1）产业组织模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对 企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍等 （2）资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的主要来源。

第二章企业战略态势分析——外部环境分析 1、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 宏观环境分析的意义在于评价政治、经济、社会和技术四大因素对企业战略目标与实施的影响。 2、如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析？ 政治法律环境（political）经济环境（economis） 社会文化环境（social）技术环境（technologial） 3、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。 4、简述波特的行业竞争结构分析模型。 （1）潜在的进入者威胁（2）现有企业之间的竞争（2）替代品的压力（4）供应商讨价还价的能力（5）购买者的讨价还价能力5、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行？ （1）竞争对手的未来目标（2）竞争对手的自我假设 （3）竞争对手的现行战略（4）竞争对手的潜在能力 第三章企业内部环境与资源均衡分析 1、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势？ 企业资源分为三大类：有形资产、无形资产、组织能力。有价值的资源是竞争优势的来源。资源具有稀缺性、不可模仿性。 2、企业核心能力有什么特点？如何培养？ 核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。可以是完成某项活动所需的优秀技能，也

跨国公司跨文化战略管理文献综述概要

跨国公司的跨文化战略管理文献综述 一、前言 20世纪90年代以来,经济全球化已经达到前所未有的水平,跨国公司作为世界经济全球化的主体正发挥日渐突出的作用。跨国公司的迅猛发展使跨国公司的管理者碰到一个共同的难题——跨国公司的跨文化战略管理。 跨国公司(Transnational Corporation,指由两个或两个以上国家的经济实体所组成,并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。又称国际公司或多国公司。近年来资料显示:跨国公司控制着全世界60%的贸易、70%的投资和80%的技术专利。现代企业在实施跨国经营战略或从事跨国经营活动时,普遍采用的经营战略之一就是跨文化战略。 跨文化研究始于上世界40年代的美国,是由美国学者首先发展起来。文化之间的差异对人们生活和交往的影响是巨大的,于是便开始寻求不同文化之间的融合和管理问题。在此之后,跨文化领域吸引了众多学者的眼球,并在这一领域积累了众多成果。对跨文化管理这一概念,许多学者也给出了自己的定义。综合各学者的观点,将跨文化管理概括为:在跨国经营中,对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容、理解的管理方法,并据此创造出公司独特文化的管理过程。而跨文化战略管理,即是在企业跨文化管理过程中,关于如何制定、实施、评价企业跨国经营过程中,对不同文化的统筹管理策略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。 本文所做的文献综述主要从跨国公司跨文化研究领域的基础理论成果入手,针对这些年国内外的跨文化管理研究成果进行总结归纳,提炼出对企业现状管理有实际价值的跨文化战略管理,而不仅仅局限于跨文化企业管理的理论成果。 二、国内外研究现状评述 (一国外研究现状评述

论战略管理的发展历程

论战略管理的发展历程 20世纪80年代初，以哈佛商学院迈克尔.波特（M.Porter）教授为代表的竞争战略理论成为战略管理的主流理论。波特提出的行业竞争结构分析方法和模型，受到战略管理学界的普遍认同，并且成为外部环境分析和战略制定最为重要和广泛使用的模型。波特认为，战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：(一)是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应考虑以下两点：（1）选择的产业是否具有潜在利润的吸引；（2）如何在选择的产业中获取竞争优势。为了正确选择有吸引力的产业以及获取竞争优势，企业必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。波特竞争战略理论的基本逻辑是：（1）产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；（2）企业可以通过选择和执行低成本或差异化战略，影响产业中的五种作用力量，以改善和加强企业的竞争优势；（3）价值链活动是竞争优势的来源，企业通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。（二）1990年代战略管理理论的新发展 进入90年代，随着信息技术的迅猛发展，市场竞争环境日趋复杂，企业把战略重点从外部环境分析转向企业内部控制，注重自身核心竞争力的形成，强调企业内部条件对于获取并保持竞争优势的决定性作用。1990年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（Hamel）提出了企业的核心能力（corecompetence）理论，该理论假定企业具有异质资源，且资源不能在企业间相互自由流动；对于企业独特的资源，其它企业无法得到或模仿，这些独特的资源形成企业竞争优势的基础。巴尼（J.Baney），科林斯（DavidJ.Collins）和蒙哥马利（CynthiaA.Motgomery）被认为是企业资源学派的代表，他们把企业看作是各种资源的集合。所谓企业资源，是企业在向社会提供产品或服务的过程中，能够实现企业战略目标的各种要素组合。其中，那些与企业预期业务和战略相匹配的资源最具价值，企业的竞争优势取决于其拥有资源的价值。资源学派

三种战略管理理论的比较分析

三种战略管理理论的比较分析 20 世纪70 年代以来，是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期，战略管理界出现了三个学派，即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题，为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。加入WTO 后，我国企业的发展面临着严峻的挑战和更加激热的国内、国际竞争，如何在挑战中谋求发展，在竞争中争取主动，在深入理解先进的企业战略管理理论之后，相信会得出满意的答案。 一、理论发展回顾 1. 竞争位势理论的主要观点及局限 1980 年，以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论，并逐渐成为当时企业战略管理的主流。其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。波特认为，企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的，并且最关键的因素是企业所在的产业。五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平，进而影响着公司战略的制定。也就是说，产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源，为了保持这种优势，企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。 竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据，然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。首先，竞争位势理论认为产业内企业是同质的，企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势，未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题；其次，竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。企业在进入一个新产业时，首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业，然后在竞争者理性假设的前提下，对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略，最后进行战略性投资，参与竞争。因此，该理念指导企业很容易导致企业进入一些看起来利润高、但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业，进行无关联的多元化战略。而现实中却有很多事实与这种理论推导相悖。 2. 资源基础理论的主要观点与局限 波特的“五种力量模型”忽略了对企业内部的挖潜。因此，以巴莱（Barney）、鲁梅尔特（Rumelt）为代表的资源理论学派对此进行了猛烈的回应。资源理论学派形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架，即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是：企业竞争力的差异是由战略的差异，或者更进一步说是由企业资源差异来解释的，是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。而且巴莱认为，对企业的竞争力而言，只有战略性资源是有用的。而战略性资源必备的特征是：有价值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即从性质上讲战略性资源只能是异质的、不完全流动的。

战略管理理论[001]

70年代 1．20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。（公认为：环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家，由《战略与结构：工业企业史的考证》提出这一论点） 2. 关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派”和“计划学派”。 设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施。再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。 计划学派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。计划学派以安索夫为杰出代表。 3.尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：(1)企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及

由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。 80年代 1. 20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。 2. 波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。 3. 竞争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。(2)在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。 3波特的竞争战略理论的基本逻辑是：(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。