市场营销经典案例中文版

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华为：实现“二次替代”的竞争优势

随着通信设备市场的饱和，华为提出了“云管端”战略，进入更加辽阔的“云”世界。“云管端”的立体结构，几乎涵盖了未来互

联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不同以往的

竞争领域。竞争对手(“友商”)不再仅仅是爱立信、诺西、思科、

北电等“老伙伴”，而是谷歌、亚马逊、IBM、苹果等IT巨头。

华为是一家有“野心”(战略抱负)的企业，在“云”的广阔舞台上，未来很有可能成为耀眼的明星。此外，华为正在开辟新的战场，开始进入与互联网相关的新能源领域。

国内市场的“第一次替代”

20世纪80年代后期、90年代初期，华为以及同期崛起的“巨大中华”(巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术)中的其他企业，都是从国内市场起步的。当时国内通信设备与国外相比差距很大，

以数字程控交换机为例，国内市场上没有国产产品，全部是进口货(美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高)。

可见，没有真正的市场竞争，就不可能有产业的发育和壮大。目前，在装备、材料、电子元器件等领域，国内市场上的进口替代正

持续发生。

尤其值得注意的是，当“二次替代”从不发达国家市场转到发达国家市场(欧洲)时，“替代”的内涵有所变化：长期由国外品牌占

主角的部分高端市场开始出现松动。这与全球金融危机和经济衰退

有关，因为国外老牌运营商也在压缩投资，寻找价廉物美的新兴设

备及系统供应商。从这个意义上说，衰退周期对于华为这样的挑战

者来说，或许具有一定的正向意义。

朋友们一定会问：华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两个替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我认为，主要是三个方

面的原因和竞争优势：产品性价的优势，客户导向的技术创新优势

和客户关系管理优势。

不可抗拒的产品性价的优势

其次是“价格”低廉。20世纪末，我国工程师的平均报酬大体

上是相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的五十分

之一(甚至高达百分之一)。当中国工程师的月薪只有1000余元人民

币时，欧美已达到数万元(折算成人民币)。这样的人力资源市场为

华为提供了获取优质人才的良好条件，使华为可以通过利益杠杆、

事业愿景迅速积聚、增值人力资本。

客户导向的技术创新

以华为为代表的中国企业，创业之初技术基础薄弱。唯有依据客户需求，在应用技术层面进行创新，改进产品的局部功能、“人—机”界面或者降低产品的运行、使用成本。这种做法的关键在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望，并在技术及产品上做出有

针对性的回应。当总体技术落后时，我们可以在理解客户层面略胜

一筹，以此牵引技术持续的、集腋成裘式的进步。这是追赶型企业

成长的关键。

下面列举几次华为创立以来，人们公认里程碑式的技术创新：

第一次是20世纪90年代初期“CC08”交换机开发时，用光纤替代欧美国家普遍使用的铜缆，解决了中国农村市场远程通信网络建

设和运行维护问题。

第三次是近年来，华为根据中国三大运营商三足鼎立、分别建网且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊国情，首创性地开

发出“SingleRAN”网络解决方案(平台)——“一个网络架构、一次

工程建设、一个团队维护”，解决了运营商在网络布局、建设、运

维方面的不便、低效和困难，使运营商顺畅、快捷地过渡升级到新

一代技术，并节约了大量的成本。

目前，华为在部分技术领域已成为全球领先者，正走在从“fastfollower”(快速的跟随者)到“ICT领导者、客户问计对象”