供应链

供应链管理

第一章

供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

供应链的特征：复杂性、动态性、交叉性、面向客户需求。

供应链的类型：稳定的供应链和动态的供应链；平衡的供应链和倾斜的供应链；有效的供应链和反应性的供应链。

供应链流程分析：1环节法；2推/拉法。推拉边界（顾客需求切入点）：装配与发运之间；加工与装配之间；原材料采购与零部件加工之间；设计与采购之间；设计阶段之前。

环节：获取环节——生产环节——补充库存环节——顾客订购环节

阶段：供应商————制造商———分销商——-———零售商——————顾客

供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、资金流、信息流等，并进行组织、协调、控制。

供应链管理思想理解：1信息管理；2客户管理；3库存管理；4关系管理；5风险管理。

供应链管理目标：1总成本最低化；2客户服务最优化；3总库存成本最小；4总周期最短化；5物流质量最优化。

第二章

价值链：一个企业用来进行设计、生产、营销、交货及维修其产品的各种活动的集合。一．基本活动：1内部物流（原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度、向供应商退货）；2生产作业（机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷、设施管理）；3外部物流（产成品库存管理、交运、送货车辆调度、订单处理、生产进度安排）；4市场和销售（广告、销售）；5服务（安装调试、维修、培训、零部件供应）。

二．辅助活动：1采购；2技术开发（研发、改善产品的努力）；3人力资源管理（人员招聘、雇佣）；4企业基础设施（总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务、质量管理）。价值链特征：增值链、电子链、协作链、虚拟链。

价值链内容分析：一.1在供应过程中，企业与供应商之间在其供应链中创造价值得过程；2在产品生产制造过程中，各环节、各单位创造价值的过程；3在产品销售过程中，在企业与顾客的链式结构中创造价值的过程；4在市场的调查、研究、开发以及产品的促销与分销等活动中创造价值的过程。二.1识别价值活动（辅助活动和基本活动）；2确立活动类型。

核心竞争力：通过企业文化以及在企业文化作用下产生的学习能力和创新能力三者的有机结合来表现出来的，分布于企业组织中，持续支撑企业竞争优势的能力。

核心竞争力的构成：企业员工拥有的技能、企业的技术体系、企业的管理体系、企业中占主导地位的价值观。

核心竞争力的特征：1能很好的实现顾客所看重的价值；2能力特性在竞争中的独特性；3核心竞争力具有延展性；4核心竞争力的二重性。

业务外包的主要方式：研发外包、生产外包、物流外包、脑力资源外包、应用服务外包、临时服务外包。

集成供应链管理：供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过技术把所有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合，并看作一个整体的功能过程而开发的供应

链管理功能。

集成供应链的阶段：基础建设阶段；职能集成阶段；内部供应链集成阶段；外部供应链基础阶段；集成化供应链动态联盟阶段。

第三章

供应链战略基本内容：1库存（循环库存的部署策略；安全库存的部署策略；季节库存的部署策略）；2运输（运输方式的选择；路径和网络的选择；自营和外包；反映能力与盈利水平的权衡）；3设施（工厂、配送中心如何布局；设施能力大小；如何选择运输方式，按订单生产还是按库存生产；如何选择仓储方式；反映能力与盈利水平的权衡）；4信息（推动型或拉动型；如何进行供应链协调与信息共享；需求预测和整合计划的准确性如何提高；技术工具如何选择）；5变动灵活性。

如何获取战略匹配：

1理解顾客；

2理解供应链；

3实现战略匹配。

影响战略匹配的其它问题：1多种产品和众多顾客群；2产品生命周期；3竞争性随着时间变动。

第四章

战略合作伙伴关系：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。

建立供应链合作伙伴关系的驱动力：1核心竞争力；2不断变化的顾客期望；3外包战略。供应链企业间的委托代理关系的特征：1合作竞争的关系；2委托代理问题是多阶段动态模型；3委托代理是多任务委托代理；4逆向选择和道德风险（隐藏行动；隐藏知识）并存。供应链委托代理问题的对策：1信号传递机制的提出；2供应链合作伙伴选择的信号传递机

制3信息共享。

供应链合作伙伴选择的方法：1直观判断法；2招标法；3协商选择法；4采购成本比较法；5层次分析法；6神经网络算法。

第五章

供应链设计的原则：1自上而下和自下而上相结合的设计原则；2简洁性的原则；3集优化原则；4协作性原则；5动态性原则；6创新原则；7战略性原则。

供应链设计的步骤：1分析核心企业的现状；2分析核心企业所处的市场竞争环境；3明确供应链设计的目标；4分析组成供应链的各类资源要素；5提出供应链设计框架；6评价供应链设计方案的可行性；7调整新的供应链；8检验已产生的供应链；9比较新旧供应链；10完成供应链的运行。

供应链设计的评价指标：柔性、稳定、协调、简洁、集成。

网络结构变量：1水平结构：供应链范围内层次很多，很长多层或很短少层；2垂直结构：每一层中供应商或顾客的数目；3供应链范围内核心企业的水平位置。

供应链网络结构的类型：链状结构、网状结构、核心企业网状结构。

网络设计决策的影响因素：战略性因素、技术因素、宏观经济因素、政治因素、基础设施因素、竞争性因素、对顾客需求的反应能力、物流和设施成本。设施数量和库存成本正比，和运输成本先反后正，和设施成本正比。

第六章

采购在传统模式下与在供应链模式下的差异：1从为库存采购向为订单采购转变；2从采购管理向外部资源管理转变；3从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。

即时制采购和传统采购的比较：1对供应商数量的选择不同；2对交货即时性的要求不同；3对供应商进行选择的标准不同；4制定采购批量的策略不同；5对送货和包装要求不同；6对信息交流的需要不同。

即时制采购----问题1小批量采购运输次数和运输成本的增加——解决——供应商地理位置上靠近制造商；供应商在制造商附近建立临时仓库；由一个专门的承包运输商或第三方物流企业负责送货；让一个供应商负责供应多种原材料和外购件。2采购单源供应商有可能因意外中断交货，企业无法获得竞争性的采购价格，对供应商依赖过大————解决——建立长期互利合作的新型伙伴关系；实施JIT采购，建设库存。

即时采购的最基本条件：1距离越近越好；2制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系；3注重基础设施的建设；4强调供应商的参与；5建立实施即时制采购策略的组织；6制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据；7注重教育与培训；8加强信息技术的应用。

即时制采购实施步骤：1创建即时制采购团队；2分析现状确定供应商；3设定目标；4制定实施计划；5改进行动实施；6绩效衡量。

第八章

运输决策的内容:1运输方式（航空、公路、铁路、水陆、管道、电子运输）；2路径（产品运输路线）和网络（产品运输地点和路径总和）选择；3内部化还是依靠外部资源；4反应能力和盈利能力的全面权衡；

影响运输决策的因素：1影响承运人决策的因素（与运输工具相关的成本；固定运输成本；与运距有关的成本；与运量有关的成本；运营成本；承运人追求的对目标市场的反应能力；市场能承受的价格）。2影响托运人决策的因素（运输成本；库存成本；设施成本；作业成

本；服务水平成本）

需求变异加速放大原理基本思想：当供应链的各节点企业只根据来自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息系的不真实性会沿着供应链逆向而上，逐级放大，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大很多。

牛鞭效应的原因;需求预测修正；订货批量决策；价格波动；短缺博弈。

牛表效应措施：避免多头需求预测；加强库存管理；消除不合理的短缺博弈现象；提前回款期限；实施渠道联合。

供应商管理库存VMI：通过信息共享，由供应链上的上游企业根据下游企业的销售信息和库存量，主动对下游企业的库存进行管理和控制的管理模式。

联合库存管理JMI:供应链成员共同制定的库存计划，并实施库存控制的供应链库存管理模式。

JMI实施策略：建立供需协调管理机制；发挥两种资源计划系统的作用；建立快速响应系统；发挥第三方物流系统的作用；

第十一章

快速反应QR：在供应链中，为了实现共同目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用高频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期、减少库存、提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理办法。

有效客户反应ECR：由生产厂家、批发商、零售商等供应链节点企业组成的，更好、更快并以更低的价格满足消费者需要为目的供应链管理系统。————4领域：高效的店铺空间安排；高效的商品补充；高效的促销活动；高效的新产品开发与市场投入。————ECR 系统的技术要素：营销技术；物流技术；信息技术；组织革新技术。

CPFR：协同规划、预测、连续补货。

SCOR把供应链运作流程界定为五个基本管理流程:计划、采购、生产、交货、退货。

业务流程再造：企业的业务流程再造就是对现行的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，使其在成本、质量、服务和速度扥那个关键指标上取得显著的提高。

BPR基本内涵：1核心是面向顾客满意度得作业流程；2面向顾客和信息技术的实质。

2020年供应链优化项目参照模板

ASPEN MIMI 供应链优化项目 一、供应链技术简介 随着中国加入WTO，客户需求的增加和企业竞争的全球化，中国企业正迎接着变革传统的经营方式的时代。企业信息化建设所涉及的企业管理中的问题很多，其中“供应链管理”就是非常重要的一个方面，能够使得企业的生产、销售和物流计划最佳化的供应链管理正日益受到重视。供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是近几年在企业实行E化和信息化管理中最流行和有效的管理模式之一。事实也证明，成功的供应链管理确实能使企业在激烈的市场竞争中，明显地提升企业的核心竞争力。 1.什么是供应链管理 供应链管理（Supply Chain Management）则是对供应链所涉及组织的集成和对物流、信息流、资金流的协同，以满足用户的需求和提高供应链整体竞争能力。简而言之，供应链管理就是优化和改进供应链活动，供应链管理的对象是供应链的组织（企业）和它们内部的“流”及组织与组织（企业与企业）之间的“流”；应用的方法是集成和协同；目标

是满足用户需求最终和提高供应链的整体竞争能力。有效的供应链管理是通过持续地向以下这些关键业务目标努力来实现利益最大化的，包括： ●降低成本 ●提高收入 ●改进质量 ●缩短市场需求响应时间 ●提高业务伙伴的灵活性 ●优化库存 ●提高资产利用率 2.供应链管理优化的关键驱动因素是什么？ 当今国际上供应链管理面临的最大挑战，是在最大程度降低成本与投资的情况下满足供应链优化的三个主要驱动因素： 驱动因素之一就是供应链透明——最终用户能够对从原材料采购到成品发运的整个过程进行有效的跟踪、控制、调整，能够实现对整个供应链从采购到销售全过程的监控，掌握充分的信息。 驱动因素之二就是供应链灵活——当下游的市场情况或上游的供应商供应情况发生变化的时候，能够比竞争对手更快地调整供应链运作方式及策略，通过灵活的供应链管理

某集团原材料供应链设计

前言 邯郸交通运输集团有限公司（以下简称“邯运集团”）经过了60多年发展，成为了国家唯一的5A级（运输型）物流企业，这代表了邯运集团在物流领域的地位。但我们在认真分析其案例后发现，随着市场竞争的不断加剧以及伴企业的快速发展，邯运集团的管理存在着一定众多问题。作为一个物流企业，其并没有运用供应链集成优化的思想来管理企业。 我们的方案针对目前关于原材料（煤、铁精粉等）供应链上所存在的采购和销售计划衔接不当等六个问题，从供应商，客户，采购，库存管理，信息系统，绩效评估等六个方面来对其供应链进行集成优化。在撰写报告的过程中，我们运用了层次分析法，VMI供应商管理库存，集中采购，平衡记分法等方法，通过细致的数据处理和科学的数学建模，从战略的高度完成了对邯运集团供应链的集成优化。 关键字：供应链战略合作伙伴集中采购供应商库存管理信息共享绩效评估

目录 前言 (2) Ⅰ.问题描述与分析 (4) 1.1研究意义与思路 (4) 1.2公司背景分析 (5) 1.3市场分析 (5) 1.4问题提炼与理解 (7) 1.5对现有供应链的评价 (9) Ⅱ.供应链一体化设计 (11) 2.1供应链设计原则 (11) 2.2供应链网络基本框架和模型 (13) 2.3通过业务流程完成供应链集成化管理 (14) 2.4集成化思想管理的功能与绩效 (14) 2.5供应链合作伙伴的选择与管理 (15) Ⅲ.供应链的建立 (15) 3.1客户管理 (15) 3.2供应商选择与管理 (21) IV．供应链的运营 (30) 4.1.VMI管理： (30) 4.2供应链环境下的集中采购 (38) 4.3仓库管理 (50) 4.4管理信息系统 (53) V.供应链绩效评价 (68) 5.1邯运集团供应链进行绩效评价的原因 (68) 5.2邯运集团供应链绩效评价的作用 (69) 5.3供应链绩效评估过程模型 (70) 5.4平衡记分法对邯运集团供应链绩效评价 (70) 5.5．邯运集团供应链系统绩效评的指标体系 (72) 5.6.邯运集团供应链系统的评估应用评价与展望 (72) VI．供应链激励机制 (73) 6.1供应链激励机制的重要性 (73) 6.2供应链双向激励模型 (73) 6.3合作伙伴激励方案 (74) 后记 (76)

供应链管理职业规划

岗位，则应服从职能的具体内容。岗位可以灵活的分布于不同的部门，而我们需要澄清的是，部门并不等同于职能。例如销售物流的职能，有些企业会直接放在销售部门，有的企业则有所谓的“一体化”物流部门来管理这个工作，所以不一定要拘泥于在哪个部门从事那个职能的工作。不过，岗位的技能一定要服从相关的职能要求，还要符合流程的定位。 因此，如果要展开说明供应链领域的从业者可以考虑哪些工作方向，不妨先简要概括一下每个主要流程涵盖哪些工作内容。 1.客户服务管理Customer service management –订单信息分析 –订单评估与承诺 –具体的物流操作准备 –生产管理 2.需求管理Demand management –需求预测 –销售与运营计划 –生产计划 –产能计划 –库存计划 –采购计划 3.订单履行Order fulfillment –系统数据准备 –生产订单 –物料准备

–生产准备 –生产过程 –成品存储 –成品发运 –客户接收 4.生产流程管理Manufacturing flow management –物料供给 –加工过程 –产能保证 –客户和供应商的信息共享 5.供应商关系管理Supplier relationship management –供应商开发 –供应商评估 –供应商早期介入 –供应商质量 –谈判和合同管理 –采购计划协同 –采购订单执行 6.产品发展和商业化管理Product Development and Commercialization –产品策划 –产品开发 –项目采购

–物料和零件审批 –样件测试 –产品试生产 –产品测试 –市场推广 –生命周期管理 7.返还管理Returns management –修理和替换OP欧普特智本资源管理学院供应链管理分院—采购管理分院 —物流管理分院 —零售管理分院 —电商管理分院 ---数据分析分院 –回收管理 –循环利用管理 8.供应链 1.面向内部物流管理 –订单跟踪执行 –运输管理 –仓储管理 –配送管理

EPC工程项目供应链物资采购模式探讨

. EPC工程项目供应链物资采购模式探讨总承包公司的管理水平和赢利水平。论述供应链EPCEPC工程项目中的重要一环，决定着物资采购管理是工程项目采购管理劣势的基础上，通过对比，找出供应链物资采购物资采购的涵和特征，在分析传统EPc工程项目物资采购的各个环节进行整合与重建，引进供应链管理模式，构建一个适EPC的优势。进一步对工程项目采购管理实践具有重工程项目供应链物资采购管理模式，对EPC合于当前和未来发展形势的EPC要意义。 0 引言 EPC工程项目已成为当今最为流行的一种项目运作模式，因其往往集复杂性、一次性、高投资性、高风险性于一身，且EPC的采购业务是其降低成本风险获取利润最大化的首要环节，必须采用先进科学的采购模式予以实现。鉴于供应链管理思想在制造业和零售业方面的 成功应用，在EPC工程项目管理当中引入供应链管理思想，实施EPC工程项目的供应链物资采购管理模式，充分发挥供应链管理的优势，提高项目管理水平，以取得更好的项目效益。 1 EPC工程项目中的供应链物资采购的涵与特征 1.1 供应链物资采购的定义及其蕈要性 1.1.1 供应链物资采购的涵义 供应链物资采购是一种在供应链机制下各成员之间的采购模式。在供应链机制下，采购者把自己的需求规律信息及时地传递给供应商。供应商根据产品的库存，实地进行小批量库存补充，以便能够保证消费者需求，又保持库存最小。 在EPC工程项目中其含义是根据项目目标的实时需求，在供应链上获取设备、材料、技术、服务等资源的过程，该过程通常包括采买、检验监督、运输(物流)、合同管理等分过程。 1.1.2 供应链物资采购的重要性 供应链物资采购对于项目管理效率的提高具有重要意义，其重要性主要取决于物资采购的以下特点：①物资采购的主要职能是整合外部资源，通过有效的管理手段实现项目目标；②采购成本在EPc工程项目总成本中所占比例较大，一般为30％～60％；③工程项目建设专业资料word . 中的物资采购与制造业不同，设备多数为定制产品，标准性及通用性较差；④每一项目的物资采购都有其独特性；⑤设计和采购阶段的重叠，也会增加诸多不确定的因素。 1.2 EPC工程项目物资采购与供应链管理的关联 物资采购与供应链管理既相互联系又互有区别。采购，是指一个职能部门，只能进行采购这一项职能活动。采购部门通过履行采购相关的各项职责，为公司实现利益最大化。这些职责包括供应商的识别和选择、采买、商务谈判、签订合同、运输交付、供应商评估与改进，以及采购管理系统的开发建设等，主要特点是采购人员与供应商彼此独立。供应链管理则是一个更为广泛的概念，指通过渐进的形式来管理供应基地，要求采购人员与供应商采用合作的方式，这些供应商也是项目或者公司的一员，必须能为项目或公司提供较高水平的服务，同时为项目或公司创造效益，采购人员和供应商之问有着大量的信息资源共享。在供应链管理背景下，EPC工程项目的主要的采购如图1所示。

供应链项目合作协议

项 目 合 作 协 议 甲方：XXXXXXXXX公司乙方：XXX个人 合同编号：XXXXXXXXXX 签订地点：· 签订日期：XXXXXXXXXX

合作协议 甲方：XXXXXXXXXXXXXXX商贸公司 地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ：XXXXXXXXXXXX 法定代表人：XXX 乙方：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX个人 地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ：XXXXXXXXXXX 法定代表人：XXX 依据《中华人民国合同法》及相关法律法规规定，甲乙双方本着平等互利原则，经过友好协商，现就合作采购、销售XXX相关事宜达成如下协议：第一条合作项目 本协议项下的合作项目为：XXX的采购和销售（以下简称“本项目”）。 第二条合作方式 2.1 参与方式 本项目由甲、乙双方共同参与。具体业务联系由乙方主导，以乙方名义对外开展业务并进行全程跟踪。所有本项目下的工作人员均需接受甲方的监督。 2.2 业务流程 2.2.1 每笔业务开展前，乙方应向甲方出具书面利润分析报告、上下游企业的基础信息资料（若为企业法人，需提供营业执照，若为自然人，则需提供复印件等）、乙方与上游之间的采购合同等甲方要求提供的资料。 2.2.2 甲方对乙方提供的报告及相关资料审批同意后，方可进行货款支付等操作。

2.3 出资方式 甲方出资总金额人民币000,000,000（大写人民币：万元整）。具体在每笔业务中甲方在不超过该金额的围对合作项目进行资金配比。 如需对双方出资比例或金额进行调整，可另行签订书面补充协议。 2.4 货款支付 2.4.1 乙方保证，在每笔业务开展前，乙方应按约把该批次采购货款支付至甲乙双方指定账户中。 2.4.2 在采购过程中，经双方协商同意可提前预付货款的。 2.5 保证金 本合同签订后三日，乙方投资款的形式将万元人民币（￥0,500,000）打至甲乙双方指定的银行账户中。 第三条项目合作期限 本协议在国家法律、法规、政策及部制度允许的围开展合作，合作期限为 1 年（自本协议生效之日起开始计算），本协议到期后若双方无异议，则自动顺延 1 年。 第四条利益分配、费用及亏损负担 4.1利益分配 甲乙双方知悉明了本协议签订时有效并同意合作期间，乙方对甲方总投入金额按照单笔业务净利润的60%（增值税后）进行承诺和保障，剩余40%归甲方说有。双方对于业务的具体分成，在每笔业务最终销售完成且货款成功回笼至甲方账户后，甲方向乙方按单按次结算。 【乙方名义双方共管账户信息】 账户名称：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 开户行：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 银行账号：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 【甲方账户信息】 账户名称：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

供应链项目参考

赋能新零售，家居行业的引领者，这家企业如何做到5年5.5倍跨越式增长？ 饭盒财经饭盒财经2017-12-19 浏览:21 【万联导读】新零售是今年的一大热词，家居行业是怎样玩新零售的呢？作为家具行业的引领者的尚品宅配，这家企业如何实现线上线下的有机融合？5年内实现5.5倍的跨越式增长的呢？ 前不久，“创业邦”旗下“开店邦”发布了“2017中国高成长连锁50强”榜单。

“中国高成长连锁50强”榜单，源自美国“Franchise 500”评选，因其权威性和专业性被喻为中国连锁业发展的“风向标” 从榜单中不难看出，以生鲜、餐饮、零食类居多，而在榜单前5，国内定制家具行业的翘楚品牌尚品宅配成为定制家具行业的唯一上榜企业。那么，尚品宅配为什么能与小米之家、名创优品等企业成为新零售风向标呢？ 尚品宅配如何实现5年5.5倍增长？

截止2017年9月，尚品宅配拥有加盟店和直营店总数已达到1525家，其中加盟店达到了1442家，相对年初净增加261家。能够保持如此高的开店速度，与尚品宅配正不断向着新零售时代的商业形态演进有着密切的关系。 “线上线下相联动，依靠大数据实现人、货、场的重构”，“新零售”概念一经提出，便在各个行业引起了广泛的讨论与探索。实际上，作为家居业创新的代表，尚品宅配“O2O”线上线下融合式消费体验发展模式，与“新零售”的理念不谋而合。 从利用大数据技术分析顾客消费需求、在线上提供零距离、个性化的精准服务，到线下提供咨询、量尺到设计方案、VR等一站式家居体验，尚品宅配正不断加强线上线下的有机“融合”，以实现网店一体化的布局。 此外，在消费升级的趋势下，尚品宅配体验店所提供的不仅是家具产品的体验，而是在配合生活方式系列产品的同时，整合美国3M、施华洛世奇元素、艾佳生活等资源，将科技、时尚、人文艺术等家居生活元素融合，不断提升人们的品质化家居生活方式体验。 这也是为什么尚品宅配能实现5年5.5倍的跨越式高速增长，近3年达到45.1%的复合增长率，成为家居行业消费升级趋势的引领者。 如何通过加盟连锁获得常青？ 除了新零售理念，尚品宅配的渠道经营模式也值得学习。 连锁加盟从1865年发展到今天，是迄今为止最成功的商业模式之一。而有别于其他同行业企业的渠道策略，尚品宅配创新高效的渠道经营模式，是其打造强势品牌，获得常青的重要因素。

浅谈物资原材料供应商管理

浅谈物资原材料供应商管理 浅谈物资采购工作中的供应商管理 供应商管理主要包括:供应商审核、供应商考评、供应商关系三个部分。 一、供应商审核 供应商审核是供应商管理中的必要环节，是了解供应商优缺点、控制供应过程、促进供应商改善的有效手段，也是降低经营风险、保障持续供应的重要依据。 1、供应商审核的分类 从供应商管理过程来讲，供应商审核在不同的阶段依次有供应商认可前必须进行的供应商评审、对现有供应商进行的考评以及在现有重要供应商中选择开展的质量体系审核。其中供应商质量体系审核根据实际情况可在供应商认可前结合供应商审核一块进行，也可单独实施。 就采购供应的控制层次来说，供应商审核结合供应商认可可局限在产品层次、工艺过程层次、也可深入到质量保证层次甚至供应商的公司整体经营管理体系层次。 1) 产品层次:主要是确认、改进供应商的产品质量。实施办法有正 式供应前的产品或样品认可检验，以及供货过程中的来料质量检 查。 2) 工艺过程层次:这一层次的审核主要是针对那些质量对生产工艺 有很强依赖性的产品。要保证供货质量的可靠性，往往必须深入 到供应商的生产现场了解其生产工艺过程，确认其工艺水平、质 量控制体系及响应的设备设施能够满足产品的质量要求。这一层 次的审核包括供应商审核时工艺过程的评审，也包括供应过程中

因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整。 3) 质量保证层次:这是就供应商的整个质量体系和过程，参照 ISO9001标准或其它质量体系而进行的审核。 4) 公司层次:这是供应商审核的最高层次，它不仅要考察供应商的 质量体系，还要审核供应商的经营管理水平、财务与成本控制、 计划制造系统、设计工程能力等各主要企业管理过程。 2、供应商认可审核认可一个供应商前，至少应满足的条件有:供应商提交的样板需通过认证、价格及其它商务条款应符合要求、供应商审核必须合格。其中样板认证包括样品测试通过及小批量供货合格，价格等则是供应商的报价及相关条件能为本企业所接受。询价工作一般在供应商审核之前，而确认价格、要求供应商打样送样等工作则最好放在供应商审核认可之后。 供应商认可评审适用于潜在的供应商，一般先由采购员向供应商了解基本情况并要求供应商填写调查问卷，根据问卷及供应商提供的相关文件做出初步的评价并提出意见，而后按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现场审核。现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视情况由负有质量、技术、计划及采购等功能的，有企业体系审核及专业经验的人员组成小组，由采购部前头组织。无论是问卷调查还是现场审核，其内容都包括工厂(公司)基本情况 (如企业环境、财务状况、经营表现等)、管理体系、质量控制、企化、生产工艺、顾客服务等方面。 3、供应商质量体系审核 供应商质量体系审核是供应商管理过程中十分重要的环节，在供应商认可前必须进行，通常是依据ISO9001标准制定响应的审核检查表，由采购员与品质工程师共同实施。参与质量体系审核的人员应当了解ISO9001标准的要求并具有内审资格。

工程项目供应商管理规程完整

工程项目供应商管理规程 颁发部门：规划部 分发部门：规划部、工程部、设备部、信息安全管理部、资产财务部、技术审计部、采购部、环境健康安全部 拷贝号：NO. /8

文件变更历史

目录页码 1.目的 (3) 2.围 (4) 3.职责 (4) 3.1工程项目供应商开发、入库 (4) 3.2工程项目供应商筛选、入围 (4) 3.3评价工程项目供应商服务质量 (5) 4.容 (5) 4.1工程项目供应商开发、入库 (5) 4.2工程项目供应商筛选入围 (7) 4.3供应商考核 (10) 4.4供应商信息库 (11) 4.5黑制度 (11) 4.6存档 (11) 5.记录 (11) 6. 参考文献 (12) 7. 引用文件 (12) 8. 附件 (12) 1.目的

为保证入围的工程类供应商资质、能力和数量能够满足公司工程项目要求，特制定本管理规程。 2.围 本文适用于工程类供应商管理的相关工作。 3.职责 3.1工程项目供应商开发、入库 3.1.1规划部 3.1.1.1负责多渠道开发供应商资源、收集资料信息，建立供应商信息库并定期进行维护管理； 3.1.1.2针对新开发的供应商，负责组织财务部和技术审计部进行资质审查，确定是否可以纳入我公司供应商库。 3.1.2财务部： 负责对供应商财务状况、资质有效期的审查，确定是否可以纳入我公司供应商库。 3.1.3技术审计部 参与对新开发供应商进行审查，确定是否可以纳入我公司供应商库。 3.1.4技术部门 3.1. 4.1负责制定项目招标年度计划。 3.1. 4.2负责制定供应商现场考察标准和考察方案。 3.1.5环境健康安全部 负责对供应商施工安全管理方面进行现场考察，并出具现场考察意见。 3.2工程项目供应商筛选、入围 3.2.1规划部 3.2.1.1负责根据技术部门提交的供应商需求，组织各部门评价库该类别供应商与项目的匹配度，以便确定用于技术交流的供应商； 3.2.1.2针对需现场考察的供应商，负责与供应商联系、确定现场考察的时间和地点，组织现场考察工作，形成供应商现场考察报告。 3.2.2采购部 3.2.2.1负责参与评价供应商与项目的匹配度；

采购供应链管理之原材料采购制度图文稿

采购供应链管理之原材 料采购制度 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

【Word版，可自由编辑！】 采购制度 第一条：为规范原材料的采购程序、节约采购成本、满足经营的需求、提高经济效益、特制定本制度。 第二条：采购方式及供货商的确定： （一）采购方式的确定 1对于用量大、消耗快、周转频繁的原材料，可选择供货商送货的方式。 2对于使用平率低，不容易集中采购的货物可由采购人员采购。 3对于一些特殊的原材料可由外地发货，按计划定期申购。 （二）供货商的确定原则： 1初选供货商：要深入细致的进行市场考察，要从所在城市找出三家以上有代表性的供货商，进行综合考察，在考察中要重点了解供货商的实力，专业化程度，货物来源，价格、质量极其目前的供货状况。 2试用供货商：对于同类商品找出两家同时供货，重点从质量、价格、服务三方面来进行比较尝试。 3确定供货商：在使用两个月的基础上、由总经理、副总经理、财务人员、厨师长、采购人员组成审查小组，以民主表决的方式集中投票表决来确定。 4签定供货合同：确定供货商后，由总经理与供货商签定供货合同，合同的期限不得超过一年。 5供货商的更换与续用：在合作的过程中，如发现供货商有不履行合同的行为，在合同期满前，由审查小组集中讨论决定是否更换、续用。 第三条：市场调查原则 1由总经理、财务人员、采购人员、厨师长每月不少于两次进行市场调查。调查后需有调查记录，写明调查人员，调查时间、地点及调查结果，由全体人员签字后交会计存档。

2调查时间、地点的选择，每项15天调查一次，以批发市场早市开市期间为调查区间，不能选择雨、雪天及极端天气情况后的当日或次日调查。。市场的调查以供货商所在的市场为准。 3调查的方法和程序。调查组应遵循先蔬菜、鲜货、后干杂调料、粮油、酒水的原则，单项货品的调查不应低于三家。调查中要坚持集中调查的原则，调查时应实行看、闻、摸等手段、必要时可进行采样。对被调查的商品要详细的了解产地、规格、品种、生产日期、保质期等。在询价后要进行讨价还价，切记只记录买方一口价。 4出实地调查外，当地的报刊、杂志、电视等所刊出的价格，同行报价也是调查的手段和依据。 5调查结果由调查小组结合实地调查结果和咨询结果进行综合讨论通过。 6零星物品的调查由总经理或委托其他人（采购人员除外）实施。 第四条采购的定价原则： 1对供货商所供物品的定价：在市场调查的基础上，每半月制定一次，零星物品的采购价格不定期进行。 2定价程序：由总经理同采购人员一起根据市场调查的结果与供货商讨价还价后予以确认，并由总经理、采购人员签字以书面形式告知库管、财务执行。 3价格管理原则：对于供货价格实行最高限价制，根据不同的货品，其最高限价范围如下： （1）干杂、调料、粮油、等执行价格不得高于市场批发价格的6%。 （2）低质易耗品的价格不得高于市场零售价的平均数。 （3）零星物品的价格不得高于市场零售价的5% （4）鱼类、肉类、鲜货价格不得高于市场批发价格的4% （5）蔬菜平均在一元以下者，其执行价格不得高于市场批发价格的15%。价格在一元以上者，其定价不得高于市场批发价的10%。 4春节、国庆等节假日期间以及灾害性天气持续时间较长的月份，由于供货价格波动太大，其定价原则可适当放宽。 第五条：审购程序

我国工程项目供应链管理发展历程与特点

我国工程项目供应链管理发展历程与特点 发表时间：2014-11-25T15:32:26.170Z 来源：《价值工程》2014年第6月上旬供稿作者：童利忠[导读] 由于项目管理观念根深蒂固，因此在项目管理中相关管理者对供应链管理浅尝即止，没有进一步的探索与实践[1][2]。 Characteristics and Development Process of Supply Chain Management of Engineering Project in China 童利忠淤TONG Li-zhong曰池抚新于CHI Fu-xin（淤四川大学，成都610000；于中国石油四川石化有限责任公司，彭州611900）（淤Sichuan University，Chengdu 610000，China；于CNPC Sichuan Petrifaction Co.，Ltd.，Pengzhou 611900，China）摘要院随着改革开放的不断深入，我国工程建设管理模式从学习先进走向自主创新。近年来在我国工程企业的不懈努力下，管理模式日新月异，已经成功实践了EPC、PMC（Project Management Contract）、IPMT（Integrated Project Management Team）和供应链管理等项目管理模式。本文对我国工程项目供应链管理发展过程进行了梳理，并对工程供应链特点进行简述。 Abstract: With the deepening of reform and open in China, the construction management mode has promoted from learning advancedto self -dependent innovation. In recent years, under the tireless efforts of Chinese engineering enterprises, the management mode isimproving continuously, and has successfully practiced many management modes such as EPC, PMC (Project Management Contract), IPMT(Integrated Project Management Team) as well as supply chain management. This paper summarizes the development process of engineeringproject supply chain management in our country, and gives a brief description of the characteristics of construction supply chain. 关键词院工程项目；供应链；管理；模式Key words: engineering project；supply chain；management；mode 中图分类号院F274 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2014）16-0031-031 我国工程项目供应链管理萌芽工程建设项目尤其是大型、特大型工程建设项目，由于涉及国内外众多承包商与供应商，价值链分散于世界各地，对于这种超大件组装的管理本身就是供应链管理。只是工程建设项目供应链管理不以物流为重点，由于人们长期以来对供应链管理和物流管理概念的混淆，工程建设项目也一直延续“系统工程”和“项目管理”的理论体系，以至于人们一提到供应链就想起物流，无法将工程建设项目供应链与价值链联系起来。 PMC 和IPMT 是两种可以承载供应链管理的现代工程项目管理模式，在扬巴和SECOO 项目中，已经可以明显看到供应链管理的许多特征，目前已有几篇学术论文已经对此展开了讨论，但这些论文却大部分陷入了“物流”的烂泥潭。由于项目管理观念根深蒂固，因此在项目管理中相关管理者对供应链管理浅尝即止，没有进一步的探索与实践[1][2]。 工程建设供应链与制造业供应链相比，具有更强的虚拟性、绝大部分工作都是通过外包、外协、委托加工方式展开，工程建设供应链管理也十分注重与供应商/承包商关系以及内外部协同。如果以这些指标来考察企业实施供应链管理的程度，那么工程建设项目供应链管理早就已经存在，只是没有形成系统的管理理论与管理模式。 对于大型工程项目的管理，也像商品生产过程一样，是一个复杂的有逻辑先后顺序的过程，需要经过可行性研究、勘察、初步设计、详细设计、施工、试车、验收及最终交付等诸多工作环节，涉及了不同的技术、不同的工艺、不同的操作流程、甚至不同的语言文化。分工带来效率，因此在工程项目管理领域也迫切需要专业化分工，成立专业的勘察设计单位、专业的施工单位，专业的监理单位、专业的管理咨询单位等等。 如果站在劳动分工的角度来看整个工程项目管理模式发展历程，可以清晰地看到其发展脉络，正如制造业那样，工程项目管理模式也经历了“专业化分工”和“一体化”两个发展过程。 2 我国工程项目供应链管理发展脉络2.1 专业化分工过程工程建设项目的专业化分工过程表现为：指挥部寅DB寅EPC寅PMC，共经历了设计与建设专业化、采购专业化、管理专业化三个阶段。以下对该过程进行简要阐释。 指挥部模式最大的缺点就是专业性差。采用指挥部模式的工程通常都是由政府投资的重点工程、大型工程，涉及诸多学科与技术，环节众多，管理复杂，具有极强的专业性，非专业部门和管理人员无法对其进行有效的管理控制，这种问题在建设项目指挥部型中尤为突出。 为了解决指挥部模式专业性差的问题，保证工程建设最核心的设计与建设环节的质量，设计建设工作逐渐从指挥部中分离出来，走上了专业化的道路。经过不断的发展，设计与建设单位形成了独立的组织，专门承担工程建设项目的设计与建设任务，这就是DB 模式。DB 模式的出现，使得工程建设的设计与建设环节的专业性得到了保证。但除了设计与建设工作以外，可行性研究、勘察、采购、试车等其他环节仍由业主承担，依然存在专业性不足的问题，因此还需要对更多的工作环节进行专业化改革。 继设计与建设环节实现专业化之后，采购环节凭借其与设计的强相关性，也逐渐从业主职能中分离出来，实现了专业化。采购与设计、建设环节一起，构成了EPC 模式的雏形，专业的采购、设计、建设单位逐步发展为EPC 总承包商。EPC 的出现，标志着工程建设过程中主要技术环节的专业化分工已初步完成。 EPC 的出现保证了工程的技术与质量，但其管理水平仍然相对落后。PMC 是管理走上专业化的结果，专业项目管理公司的介入显著提高了工程项目的管理水平，缩短工期，降低了成本。专业化分工阶段至此基本结束，业主对工程建设项目的控制干预能力降到最低。（如图1 所示）

移动终端供应链行业分析2013

乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海 ――移动终端供应链行业分析 名词解释：移动终端供应链是指以智能手机、平板电脑以及笔记本电脑为最终产品的上游电子元器件供应商的组合，包括芯片、显示、触摸模组、结构件以及天线、FPC及连接器等。 主要观点： 1、智能移动终端既是电子行业发展的最主要驱动力，也是电子行业成长最确定的领域； 2、行业景气叠加需求结构变化、产业转移使得中国移动终端供应链迎来高速成长期； 3、行业未来几年仍将保持高速成长，但增速下滑，供应链环节将在2014年迎来供求拐点； 4、行业未来变革的关键因素将从消费需求驱动回归到技术创新驱动； 市场数据 2012年中国电子信息产业销售收入达到11万亿元，比增15%，其中通信器材与电子器件增速高于行业增速。从2012年全年社会商品零售总额的统计数据中，我们也看到在总体成长14%情况下，细项下的通信器材增速达到26%。通过以上两组数据我们可以印证移动终端供应链行业在我国正处在高速成长阶段。 2012年全球移动智能终端（包括笔记本电脑、智能手机与平板电脑）出货量达到10.3亿部，其中智能手机出货量达到7.2亿部，比增48%，13年预测智能手机出货量将全面超越功能手机，有望达到10亿部。平板电脑增速会更大一些，2014年出货量将达到2.3亿台，超越笔记本电脑的出货量。2012年包括台式电脑在内的互联网终端全球产值达5900亿美元，预计到2016年每年的增速不低于8%，其中移动智能终端及其供应链的增速将超过12%，而随着产业转移与需求结构变化，中国的移动终端供应链行业将获得30%以上的复合增长。 2012年三星超越诺基亚成为最大手机出货商，市场占有率达到22%。2012年中国的手机出货量占全球手机出货量的50%，截止2013年1月底中国激活的智能手机数量全面超过美国，达到2.5亿部，中国正从移动终端的最大供应国成长为全球移动终端的最大市场。 智能终端行业的高速发展来源于技术进步对消费需求的刺激以及互联网移动化大趋势下对终端需求的催生。技术进步带来移动终端生产成本降低使得消费向更广大群体扩展，3G渗透率的提高也使得移动互联应用更加丰富，体验大大提升。 从功能手机到智能手机转化过程中，手机零部件用量成倍增长，例如原来只用一个天线的智能机可能需要2到3个，触摸与轻薄的需求使得FPC用量也扩大了三倍以上。终端需求带动元器件供应链爆发式的成长，并在2011到2012年形成了元器件供不应求的局面。我们看到国内上市企业从11年的苹果供应链受益的莱宝高科、安洁科技，立讯精密到2012年深天马、京东方、欧菲光、锦富新材、长信科技、超声电子，兴森科技、硕倍德、德赛电池、海思、展讯以及未上市的弘信电子、深越光电都取得了爆发的业绩成长。这些企业的业务涵盖从IC设计、芯片、显示、触摸到FPC，HDI 以及各种连接件等器件整个移动终端供应链。未来三年仍将是这些企业的高速发展期，当然这个行业的需求变化，技术创新以及产能扩张也将带给企业巨大的竞争挑战。 行业分析 自2007年苹果推出IPHONE以来，智能手机市场就爆发性地成长起来，经历五年的发展，行业目前呈现出如下几个特点： 1、终端领域高端渗透率已经很高，增速减缓。但随着技术进步使得终端价格降低，市场向中低端 转移。千元智能手机需求数量爆炸性增长，从目前3G渗透率刚刚超过10%，智能手机渗透率不

从供应链管理的角度看SP的管理

德瑞 咨询 从供应链管理的角度看SP管理 德瑞电信咨询 中国北京海淀区学院南路38号 智慧大厦710A室100020 https://www.wendangku.net/doc/da1352600.html,

从供应链管理的角度看SP管理 随着中国移动对于移动互联网和互联网的日益重视，SP产业成为中国移动下一步的重点市场。但是现有的SP存在的虚假信息、诱骗消费者等不规范的行为令中国移动运营商大伤脑筋。为了规范市场和约束SP，中国移动颁布了SP分层分级的管理办法，中国移动自有增值业务管理办法等一系列的文件来进行规范。随之带来的就是对于SP管的过多，SP市场空间受到挤压，SP在萎缩从而引发SP的创新受到压制，很多创新被迫“胎死腹中”，这是中国移动不希望看到的。 德瑞电信首席顾问宋永军认为：电信经济是一个技术驱动，封闭型的网络经济。大部分的运营商的思维局限在自己的网络领域，但是随着GOOGLE在美国宣布竞价“700Mhz频率”，苹果宣布推出i-phone 手机，“移动资费固网化，移动业务互联网化，电信产业去中心化，移动固网融合化”趋势越来越明显。这个时候的电信运营商应该摈弃传统的思维，向其他行业取经。 汽车产业的发展历史，发展过程，技术驱动，用户核心，规模效应与范围经济性与电信产业具有非常相似之处，汽车产业巨头的许多成功做法值得电信运营商借鉴。比如汽车产业在长期的历史发展过程中的对于供应商的管理已经经过上百年的时间检验，这对于电信产业短短数十年的SP产业应该具有很强的借鉴意义。两者在实质上都是供应商的管理问题。其中，日本丰田汽车的供应链管理模式对于中国移动的SP 管理具有非常强的借鉴作用。 （一）“严父之爱”是供应链管理的核心也是SP管理的精髓； 丰田公司通过严格的流程式和人性化管理，从客户（供应商）的角度来传授经营知道，帮助供应商（SP）提高业绩。主要是采取6个步骤 （1）清楚掌握供应商的情况； （2）化解竞争关系，创造合作机会 （3）监督管理供应商 （4）培养供应商的技术能力

未来供应链管理者应具备的能力和技能1

未来供应链管理者应具备的能力和技能 供应链管理作为一种理念，其历史还不足30年。据记载，供应链一词最早出现在博斯（Booz）咨询公司（前身“博思艾伦”即“Booz, Allen & Hamilton”咨询公司）伦敦分公司两名咨询顾问1982年发表的文章中。这些年来，我们管理企业信息和物料流动的方式已有巨大进步。然而，人们并非总能完全理解渠道端对端管理对组织绩效的影响。同时，具备相关技能和能力来管理全球复杂供应链的管理人员也较为缺乏。 许多公司称之为供应链管理的理念，描述为物流管理或配送管理可能更加准确。同样，供应链经理等职位实际上相当于物流经理（负责物流计划）或配送经理（负责实际货品搬运和存储）。其实供应链管理的含义不仅仅局限于其字面的意思。它其中一个关键任务是同时关注内部问题以及外在业务范围。 “供应链管理的目的就是管理与上游供应商和下游客户的关系，以更低的供应链总体成本为最终市场提供卓越价值。” 目前，许多公司将越来越多的运作外包出去。因此，他们对供应商和服务商的依存度越来越高。同样，公司在多渠道营销和配送领域涉足越深，就越需要与中间商密切合作。 跨界管理（又称之为“扩展企业”）所产生的影响越来越显著。最大的挑战是实现供应链端对端管理所需要的管理技能和能力。 采用供应链管理理念对于企业组织结构有着关键影响。几个世纪以来，企业一直采用基于“劳动分工”的组织逻辑，即各项活动在相关职能或部门内进行。虽然这种职能化组织理念可确保资源有效利用，但是，却过度注重于内部，可能造成“孤岛”思维。这类企业还可能无法快速响应客户需求，因此，对市场变化反应迟钝。 另一方面，能快速应对客户需求变化的公司往往更加注重于“流程”管理。所谓流程，就是面向市场，为客户创造价值的横向系列化活动。根据定义，流程具有跨部门特点，可通过跨部门团队进行最佳管理。 简而言之，就是要求企业从内向型“纵向”结构转换为外向型“横向”结构。 横向组织结构具有多项突出特点： 面向市场 流程化组织 基于跨部门团队 以顾客核心基准为导向 横向组织结构的特点在于关注流程，而非关注职能。由于客户价值是通过流程创造和交付的，因此以一体化方式进行流程管理，即通过跨部门团队进行流程管理变得十分重要。跨部门团队由来自各职能部门的专员组成，由整合负责人牵头，其职责就是领导团队实现公司的市场化目标。在这种组织结构中，各级管理人员必须具备与原来不同的技能。 整合负责人应具备哪些技能和能力？公认的模型就是“T型经理”理念。T型经理要具有特定的职能专长（代表T字的竖杠），同时也深入了解端对端供应链流程中发生的各类活动（代表T字的横杠）。 打一个比方，流程管理负责人可能具有库存管理相关的背景，也就是其职能专长。要成为成功的整合负责人，他还应了解所有能将订单转化为现金的其它活动。为此，他必须熟悉相关的信息系统技术，成本核算工具（比如活动化成本核算等）以及合理的计划框架（比如销售与运营计划（S&OP）等）。而且，供应链整合负责人还必须善于识别和管理造成供应链复杂的因素。要取得更加好的效果，他还须熟悉业务流程再造、六西格玛技术等技能。总而言之，他必须熟悉供应商关系管理和客户关系管理当中的最新思维。这确实是一项大挑战！

2020-施工企业供应链管理现状及问题

施工企业供应链管理现状及问题 引言： 长期以来，施工企业特别是大型建筑央企采用较多的是纵向一体化的传统管理模式，是以单件订单形式为特定用户提供施工生产服务，供需双方之间的合作关系多不稳定，为临时或短期合作，未建立战略合作关系，在各自利益驱动下竞争多于合作。根据施工企业生产经营活动的特点，施工企业供应链是从工程项目中标开始到施工、竣工验收以及保修服务，将劳务分包队伍、材料供应商、机械设备租赁商、区域经营、设计单位等独立单元连接成一个整体的功能性网链结构模式。施工企业供应链管理与合作是把供应链的各独立单元整合成一个协同发展的有机整体。 管理的基本特点 首先，不同于制造业，建筑施工业每一个工程项目都必须经过规划、设计、招标、采购、实施等程序，要在时间、质量、成本等资源约束下进行施工生产。其次，建筑施工业的生产经营活动具有阶段性和流动性特点，生产周期相对较短但规模较大，生产过程中不易逆转，需要在事先充分计划好施工步骤。建筑施工业的管理模式决定了有关工程的分包和设备材料的采购是由施工企业和供应商签订合同组织实施的。此种模式下施工企业供应链上的业主、规划、设计院、

监理、施工单位、供应商相互分离，信息沟通传递不畅，导致管理效率低下和资源利用不充分。 管理现状及存在问题 仍处于传统的供应链模式。目前，大部分施工企业供应链模式长期处在传统的、粗放的基础供应链管理模式。例如：工程项目上材料供应由材料供应商根据项目的需求，负责相应工程材料的供应、运输和现场存储。这种供应链上的节点管理内容单一，实际上是工程材料生产商或贸易商进行的“点对点”“一对多”的粗放式管理，虽然易于操作，但工程项目超过一定规模，就容易造成供应商管理幅度过大、难度增加的问题。施工企业内部信息化系统不健全、库存管理系统技术滞后，无法实现库存动态、多层级管理，企业与企业间的信息交换还采用传统的表格、文档、图片进行传递，库存控制决策无法与供应商密切联系，供应链中的资源无法得到充分利用。 施工企业性质决定供应链战略关系难以建立 长期以来，施工企业特别是大型建筑央企受到体制和机制的影响，采用传统的纵向一体化管理模式，既以单件订单的形式为特定用户提供施工生产服务，供需双方之间的合作关系大多不稳定，为临时或短期合作，未建立战略合作关系，在各自利益驱动下竞争多于合作。同时，对于每一项施工生产活动的完结和转换，施工企业都要针对新的作业环境和用户需求，寻找新的可靠供应商重新建立合作关系，由于工程建设周期相对较短，双方都会选择追求短期利益，使得信息流扭曲与失真，产、供、销的有机协调链建立不顺畅，施工企业供应链

卷烟材料供应链管理

卷烟材料供应链管理 摘要：卷烟材料是卷烟产品的重要组成部分，选择适合本企业卷烟设备使用及质量稳定的卷烟材料是企业必备的条件。企业建立良好的卷烟材料供应链管理系统，规范管理，统一卷烟材料特性，稳定提高卷烟材料及卷烟产品质量，运用现代信息技术达到集成化管理，对企业增强竞争优势，实现可持续发展的影响将越来越大。 关键字：信息化供应，卷烟材料成本与质量管理，供应链管理供应链管理模式的物资采购，是运用工作技术再造业务流程，运用现代信息技术达到集成化管理的一种先进、科学的管理方法。它以共享供需双方资源，提高供货相应速度，降低劣质成本为目标，进行采购模式的创新。本文重点围绕企业运用信息化供应与现代供应链管理方法实现卷烟材料管理创新进行以下探究。 一、建立多渠道信息沟通机制，打造市场快速反应的供应模式 在市场供应中，需求放大经常发生，而需求放大的背后隐含着供货响应跟不上市场变化速度的更大危险。解决这一问题的途径是进行一体化集成管理，通过信息集成，让供应链中每个节点的成员，共享市场需求信息，库存资源信息，明确各自的“位置”和作为的方向以及限度，让各节点成员在第一时间了解需求变化，为有效响应赢得足够的准备时间。 供需双方企业间通过多渠道的沟通，实现信息共享，可以扩大供应链的透明度，降低供应链运作中的不确定性，达到提高供应商应急

响应能力的作用。湖北中烟应充分利用现代信息的技术和手段，建立先进科学的信息系统，使供需双方有效的实施信息共享，及时地获得库存资源情况和质量检测情况，从而提高供应商的应急响应能力。 二、建立物资供应绩效管理体系，完善卷烟材料质量、降低卷 烟材料成本 卷烟企业的物资采购面临了内部管理和外部管理双重任务。对内，作为企业的内部供应方，它需要按照集成的管理要求进行管理。对外，它要承担对外部资源的管理，信息和知识的对称交流、供应运行控制、采购供应绩效评价等管理内容。具体来说，我们需从供应商的引入、卷烟材材料质量前移管理及价格的确定、物资供应绩效管理等方面来完善卷烟材料质量、降低卷烟材料成本。 （1）供应商的引入：资质认证采购作为创新的卷烟材料采购模式，是优化选择供应方的问题，对供方资质能力的认证，精选主要供应商，与之建立战略联盟关系，是确保材料质量的关键。首先，用基于事实的方法制定供应商资质认证准则，主要包括供方的规模实力、企业信誉、质量保证能力、实物质量、服务及发展能力等综合因素。同时，还应考虑交付后的质量检验，不仅要求供方自我认证，还要通过国际认可的质量管理体系认证，通过第三方认证督促供方自觉持续地保持提供满足要求产品的能力，从而降低对供方的卷烟材料的质量检验成本。其次，企业应成立资质认证、审定组织机构，严格实施供方资质认证。由物资供应、工艺质量、产品开发、财务等部门人员组成资质认证小组，按照供应商资质认证准则的要求，对不同的供应商资质资