人力资源服务机构相关政策解读

人力资源服务机构相关政策解读

一、在人力资资源服务机构管理方面，有哪些法律法规和规章？

答：主要有以下法律法规和规章：

1、《中华人民共和国就业促进法》

2、《天津市就业促进条例》（市人大常委会通过）

3、《天津市人才流动条例》（市人大常委会通过）

4、《人才市场管理规定》（人事部4号令）

5、《中外合资人才中介机构管理暂行规定》（人事部5号令）

6、《关于〈中外合资人才中介机构管理暂行规定〉的补充规定》（人事部8号令）

7、《就业服务与就业管理规定》（中华人民共和国劳动和社会保障部令第28号）

8、《天津市职业介绍管理规定》（天津市人民政府令6 9号）

二、申请认定人力资源服务机构应具备哪些条件？

答：应具备以下条件：

1、有规范的名称；

2、有与开展人力资源服务业务相适应的固定场所、必要的设施；

3、有不少于20万元的注册资金；

4、有5名以上具备大专以上学历、并取得人力资源服务从业资格的专职工作人员；

5、有健全的机构章程、管理制度、工作规则和明确的业务范围；

6、能独立承担民事责任；

7、申请的业务范围、活动内容符合有关法律、法规的规定；

8、具备相关法律、法规规定的其他条件。

三、申请认定人力资源服务机构资格，需提交哪些材料？

答：需提交如下材料：

1、设立人力资源服务机构的申请报告（自拟）；

2、天津市人力资源服务许可申请表；

3、企业名称预先核准通知书或企业营业执照副本（原件及一份复印件）；

4、资产证明及办公、服务场所使用证明；

5、申请人和出资人的身份证、学历证、人力资源服务从业资格证书（原件及一份复印件）；

6、专职工作人员的身份证、学历证、人力资源服务从业资格证书（原件及一份复印件）；

7、公司章程和管理制度；

8、按规定应提交的其他材料。

人力资源服务机构认定

来源：天津市人力资源和社会保障局发布时间：2014-02-09

【完整版毕业论文】工作分析在人力资源管理中的重要性

本科毕业论文（设计） 题目：工作分析在人力资源管理中的重要性 姓名：刘莹学号：Z010********* 院（系）：电子工程学院专业：人力资源与管理指导教师：职称： 评阅人：职称： 2015 年 5 月

工作分析在人力资源管理中的重要性 摘要 人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，工作分析是重要内容之一。如果没有工作分析，就分辨不清岗位职责，人员的招聘选拔、提升等全靠领导的主观意见，公司的薪酬激励体系无法与岗位的价值相对等。人才对于企业的成败起着举足轻重、不可代替的作用。在企业的资源、技术、产品等各项资源中人才是第一资源，人才是企业发展的最大资产。企业的经营，归根结底是管理者对人才的认识态度和任用方式。识人、管人、用人则是管理者工作事物中的三大事件。识人才能用人，用人才能管人，管人则使识人、用人得到保障，确保企业的竞争力。如何识别人才，用好人才，管理人才，其基础就是工作分析只用通过工作分析，才能正确的识别人才、用好人才和管理人才。 关键词：企业工作分析资源

ABSTRACT HR as a strategic resource of modern enterprises, has become the most crucial factor in the development of enterprises. Among the contents of the human resources management, job analysis is an important part. If there is no job analysis, job responsibilities on a confusion, recruitment and selection of personnel, promotion, etc. thanks to the leadership of subjective opinion, the company's remuneration and incentive system and so cannot be a relative value positions. Talent for the success of the enterprise plays an important, irreplaceable role. In the company's resources, technology, products, and other human resources are the primary resources, talent is the greatest asset for enterprise development. Corporate management, the final analysis, managers recognize the attitude and manner of appointment of personnel. Know people, managing people, employment is the manager's job of things in the three events. People can know the employer, the employer to managing people, managing people is to make people know, employers are protected, to ensure the competitiveness of enterprises. How to identify talent, with good talent, management talent, based on the work of analysis it is only through the work of analysis in order to correctly identify talent, with good talent and management personnel. Keywords:business job analysis resources

人事管理系统分析与设计

目录 第一章可行性分析报告 1.1引言 (1) 1.2系统建设的背景、必要性和意义 (1) 1.2.1背景 (1) 1.2.2必要性 (2) 1.2.3意义 (2) 1.3拟建系统的候选方案 (2) 1.3.1候选方案一 (2) 1.3.1候选方案二 (2) 1.4可行性论证 (2) 1.4.1经济可行性研究 (2) 1.4.2社会可行性研究 (3) 1.4.3技术可行性研究 (3) 1.5几个方案的比较 (3) 第二章系统说明书 2.1引言 (4) 2.1.1 系统的名称 (4) 2.1.2系统功能和系统目标 (4) 2.1.3系统开发的背景 (4) 2.2项目概述 (4) 2.2.1项目的主要工作内容 (4) 2.2.2现行系统的调查情况 (5) 2.2.3新系统的逻辑模型 (5) 2.2.4人事管理系统模块图 (9) 2.3实施计划 (9) 2.3.1工作任务的分解 (9) 2.3.2进度 (10) 第三章系统设计说明书 3.1引言 (11) 3.1.1项目背景 (11) 3.2 系统总体技术方案 (11) 3.2.1 模块设计 (11) 3.2.2模块划分及功能介绍 (13) 3.3运行测试 (14)

第一章可行性分析报告 1.1引言 项目名称：人事管理系统 可行性研究工作的基本内容：在开发过程中，我们为了尽量给用户以方便，考虑到用户需求的实际情况，建立较为简单易明的系统服务，开发此系统无论在经济上，操作上，还是在技术上都是可行的。 本次可行性报告的编写目的在于研究公司的人事管理部门的人事管理系统的各种需要。人事档案管理信息系统，作为数据库管理系统的一个具体应用，在实际工作中得到了广泛的应用，因为通过它能对企事业单位的人力资源进行卓有成效的管理，提高了管理的效率，方便了使用，通过一系列的操作可以快速、可靠的进行人事档案的更新、查找，极大的提高了工作效率，是现代企事业单位必不可少的办公软件。本分析报告是为项目开发者、投资者、领导，以及参与实施本项目的工作者作参考，为了方便公司的人事管理。 1.2系统建设的背景、必要性和意义 1.2.1背景： 随着计算机技术、网络技术和信息技术的发展，现在办公系统更趋于系统化、科学化和网络化。网络办公自动化系统是计算机技术和网络迅速发展的一个办公应用解决方案，它的主要目的是实现信息交流和信息共性，提供协同工作的手段，提高办公的效率，让人们从繁琐的有纸办公中解脱出来。现在许多的机关单位的人事管理水平还停留在纸介质的基础上，这样的机制已经不能适应时代的发展，因为它浪费了许多的人力和物力，在信息时代这种传统的管理方法必然被计算机为基础的信息管理所取代。 本系统是对公司的人事资料进行管理，为人事管理人员提供了一套简单的操作、使用可靠、界面友好、易于管理和使用的处理工具。本系统对人事各种数据进行统一处理，避免数据存取、数据处理的重复，提高工作效率，减少了系统数据处理的复杂性。本系统不仅使公司人事管理人员从繁重的工作中解脱出来，而

人力资源管理案例分析

中国科技大学 人力资源管理在企业战略中的作用——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告 院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立 班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜 完成日期：2011年4月5日

目录 1. 摘要 (1) 1.1 案例概述 (3) 1.2 存在问题 (3) 1.3 初步原因分析和对策 (4) 2. 企业战略人力资源管理 (4) 2.1 人力资源管理和战略人 力资源管理 (4) 2.2 战略制定与战略执行 5 2.3 企业战略人力资源管理 的作用 (6) 2.3.1 对企业经营绩效的影响 (6) 2.3.2 对企业持续竞争优势的 影响 (6) 2.3.2.1 突变战略 (6) 2.3.2.2 增强企业竞争力 (7) 3. 结论 (7) 4. 参考文献 (8) 5. 致谢 (9)

1.导论 1.1 案例概述 SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。 SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为https://www.wendangku.net/doc/d16397570.html,的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。 在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。 普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。 1.2 存在问题 在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在https://www.wendangku.net/doc/d16397570.html,战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争

人力资源现状分析报告

中农金瑞人力资源分析报告前言 第一部分：人力资源现状综述 一、整体综述 1、整体人员结构 2、年龄、学历水平 二、各部门人员分析 1、管理人员 2、销售部 3、财务部 第二部门：人力资源管理现状诊断 综合概述 一、公司人力资源管理方面存在的问题 1、公司对人力资源没有足够的认识 2、公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 3、组织结构 4、人力资源规划 5、工作分析 6、员工培训开发与职业发展 7、绩效考核存在的问题 8、企业文化 结论

前言 为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性。2015年9月27日进行了人力资源管理方面进行调查分析。 本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。 第一部门人力资源状况综述 一、整体概述 1、整体人员结构 根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工161人，其中，转正人员115人，未转正人员45人，外聘1人；中高层管理人员6人，占4%；销售部28人，占17%；质检部8人，占5%；办公室7人，占4%；保卫科14人，占9%；财务部6人，占4%；食堂7人，占4%；生产处76人，占47%。商贸部5人，占2%，农化、工会、安环共6人，占4%，公司人员结构如图1－1所示： 2、年龄、学历水平

整体来看，公司的年龄结构较合理，年富力强；专业、学历来讲，生产处以中专高中为主，后勤以大专为主。如图1-1和1-2所示： 25岁以下25-30岁（含30）30-40（含40）40-50（含50）50岁以上43人50人53人12人3人 本科专科中专、高中 4人39人118人 图1-1： 图1-2

人力资源管理分析报告

人力资源管理分析报告文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

人力资源管理分析报告 员工流动分析指标如下： 1：员工流失率（以年或季为单位） 2：员工入职率（指员工经过培训后正式被单位录用及公司总拟录用数） 3：员工满意度指标（影响员工的稳定性） 4：员工梯队建设比例（指不同年龄、层次和经验的员工在公司的具体比例） 5：员工稳定性指标（可分为一年、两年等多项考核日期进行评价）。 人力资源管理分析报告 为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制? 年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。 一、人力资源的状况 截止年月日，公司员工总人数225人，其中半导体照明公司22人，为保证可分析性，本报告只对光器件部分进行统计分析。 人员结构 *管理人员：部门经理及以上人员 *技术人员：直接从事生产、研发工作的技术人员 *销售人员：直接从事销售工作的 *职能人员：为生产、销售、产品质量提供服务工作的，指财务、人事、质量、信息部门人员等 *综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员。 管理队伍中5人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为15.3% 年龄结构 学历结构

人员净增长率 = （入职151-离职87）/年初数161 = 39.75% 人员流动率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100% 二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题 1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识 公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。 在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。对人力资源管理方面得投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的培训投入。 2、公司未形成全员参与人力资源管理概念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。公司高层除总裁因兼管人事工作，其他高层少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确即使提供有关员工的培训需求、绩效考核等方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。 3、人力资源部门存在的问题 公司人力资源管理部门的员工，缺乏人力资源管理方面的专业背景，相关的专业培训也比较少。人员、岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却了解不多，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。 4、组织结构 公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观

人力资源管理系统需求分析

人力资源管理系统需求分 析 Prepared on 22 November 2020

人力资源管理系统需求规格说明书 目录 一、系统概述 3 目的 3 背景 3 范围 3 二、系统模块划分 3 权限描述 3 人员档案 4 2.2.1员工基本信息维护 (4) 2.2.2员工档案管理 (5) 2.2.3员工履历管理 (5) 2.2.4员工合同管理 (6) 2.2.5薪资管理 (6) 2.2.6员工基本信息查询 (6) 人事调配 6 2.3.1人事调动管理 (7) 2.3.2新进员工管理 (7) 2.3.3离退员工管理 (7) 2.3.4职称聘任记录 (7) 教育培训7

2.4.2培训记录 (8) 2.4.3培训人员及成绩 (8) 2.4.5培训情况查询 (8) 系统管理8 人员管理 角色管理 薪金管理 2.6.1薪金计算 (8) 2.6.2查看薪水 (8) 2.6.3薪水设定 (8) 考勤管理 2.7.1查看考勤情况 (8) 2.7.2查看当日考勤记录 (8) 员工招聘 2.8.1招聘员工（描述招聘的职位和要求） (11) 2.8.2登记简历（录入到招聘信息） (11) 2.8.3筛选简历（通知面试人） (11)

面试题库 2.9.1题目录入 (12) 2.9.2题目管理 (12) 2.9.3面试试卷 (12) 2.9.4笔试试卷 (12) 员工考核 3.0.1考核信息录入 (12) 3.0.2评分系统安排 (12) 3.0.3自评分 (12) 3.0.4上级评分 (12) 3.0.5总评分 (12) 三、运行环境 (15) 硬件设备需求15 支持软件软件15

人力资源现状调查报告

武汉华大餐饮有限公司 人力资源管理现状调查报告 为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源管理工作的开展奠定基础，本人在2014年4月7日到4月30日通过到一线实习、人员座谈、抽样检查等方式，对公司目前的人力资源管理工作进行了一定的了解，现将有关情况汇报如下： 一、目前存在的主要问题及原因： 1、招聘方面。 1）主要反映在公司的招聘计划、招聘条件、招聘渠道和面试者沟通技巧，以及招聘的员工的稳定性方面，尤其对一线的服务工人（如服务员、洗碗工、清洁工等）需要吃苦耐劳，灵活应变，服务及服从意识较强，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。 2）各食堂经理在处理人员招聘问题时，缺乏有效的沟通和评定技巧。不清楚自己需要什么岗位的员工才能治本、什么样的人才适合自己、年龄的范围、性别的要求等等都是模糊不清，往往犯了“行与不行，先进再说”的错误，结果员工干不了多长时间便自离或者被辞退，给人力资源后续的管理和食堂安全卫生带来诸多问题。如：原格力食堂有名员工，因为考虑到自己要离职，但又不清楚领导是否会批

准，担心结不到工资，所以在岗位上屡次出现作风不良现象，最后被辞退。 2、新进员工环境培养方面。 主要反映在食堂管理者现今依然采用90年代粗放式的管理手段。对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，人性化管理不够。对员工的关心和尊重不够，“愿干就干，不干快走”的话在管理人员口中使用频繁，根本不去考虑这种行为对生产和管理成本控制的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司的信任和热情。新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，指定个师父后，任其自生自灭。做的好点的管理者，偶然还会在各岗位中巡视，做的官僚的管理人员甚至大部分时间呆在办公室，新工人入职一周后，仍然不能知道名字，更不用说和员工谈心和为员工解决新环境中的难点、难题了。 3、培训指导方面：食堂经理普遍认为干部或者是具有文化水平的员工才是接受培训的主要阶层，这个思想是片面的。尤其是一线的经营管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的、机械的、生搬硬套式的教育。对人力资源组织的培训，以及新员工入职后的跟踪方面提出了质疑。自本人入职以来，组织和经历的培训共有2次，每次通知各单位参训人员时，员工的积极性不高，想尽各种理由推诿，一些不需要参训的管理者更是庆幸有加。大家浑然不知知识对于自身发展和企业发展的重要性。对于培训讲师所交代的课余作业更是置之不理。

人力资源管理工作分析报告

从工作分析来谈人力资源管理 工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。在学理上，工作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均围绕着”工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上较无法去改变，唯从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值确实是可行的，甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让HR人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为「工作分析公式(job analysis formula)」，即：员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。 一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。 工作分析的目的 工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：

一、组织规划 人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。 二、工作评价 工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。 三、召募征选 说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。 四、建立标准 工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析

人力资源管理六大模块体系详解

人力资源管理六大模块体系解读 人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！ 1、人力资源规划－--HR工作的航标兼导航仪 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！ 2、招聘与配置－--“引”和“用”的结合艺术 人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 3、培训与开发－--帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能 对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。 4、薪酬与福利－--员工激励的最有效手段之一

人力资源管理案例分析完整版

人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。

人力资源管理六大模块基本知识

人力资源管理六大模块基本知识 人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬 福利管理----劳动关系管理 一）人力资源规划 □人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 □人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。 □人力资源供给预测包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。制定有效的人事预测方案和人事计划。 3、设计积极的人员培训和开发方案。 4、提供考核、升职和作业标准。 5、提高工作和生产效率。 6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。 7、改善工作设计和环境。 8、加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制

人力资源管理案例分析

北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解：福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素

人力资源管理现状调查问卷

人力资源管理现状调查问卷 您好！ 这次问卷调查的目的是为了能够深入全面地了解公司现有的企业文化与人力资源管理系统及其各主要环节的运行状况，进一步完善公司的企业文化与人力资源管理体系，这对员工及公司的发展都会有所助益。为此，我们请您提供合作并填写本问卷。十分感谢！ 一.培训 1.在工作中有机会学习吗？ Ａ.公司非常重视培训和学习Ｂ.公司比较重视培训和学习 C. 公司不太重视培训和学习D.公司不重视培训和学习 E.在开始工作前必须具备所有的技巧 2.您是否了解公司有关于培训方面的明确政策： A.有明文政策，自己非常清楚 B.有明文政策，自己比较清楚 C.没有明文政策，不清楚 3.上岗前，您是否参加了由所在部门组织的知识和技能培训（是否），您觉得效果如何： A.非常有帮助 B.很有帮助 C. 比较有帮助 D. 不太有帮助 E.没有帮助（注明原因）：4. 您进入公司时，是否参加了由人力资源部门组织的培训，（是否），如果参加了，主要的培训 内容是： （A）企业概况（B）企业管理制度（C）员工手册

（D）企业文化（E）其他（注明） 二.工资待遇情况 5. 与其他公司相同性质的工作比较，您对目前的工资待遇感到： A.非常满意 B.比较满意 C.不确定 D.不太满意 E.非常不满意 6.您认为公司的工资待遇是否能充分反映各工作的责任轻重和难易程度？： A.肯定能 B.比较能 C.不确定 D.不太能 E.肯定不能 7.您认为公司在以往的增薪时，考虑的最重要因素是个人表现？： A.非常满意 B.比较满意 C.不确定 D.不太满意 E.非常不满意 8.您是否满意公司现行的福利制度？ A.非常满意 B.比较满意 C.不确定 D.不太满意 E.非常不满意 9.如果您对工资水平不满，您会采取何种方法解决这一问题？ （A）耐心等待（B）换到别的单位工作（C）要求提高工资 （D）要求减少工作（E）其他（请注明） 三.工作性质 10.公司对工作数量的重视程度如何？ A.非常重视 B.比较重视 C.不确定 D.不太重视 E.非常不重视

人力资源职业分析

、行业社会背景 1、市场人才需求分析 人力资源进入中国有20 个年头了，但真正热起来还是源于最近5、6 年的时间。截止到目前，我国的人力资源管理从业者达300 多万人，高级HR人才不足9000人，对大多数企业而言，高级HR是一将难求，低端职位需求见涨（人事专员、人事主管、人力资源经理）、专业职位需求增多（培训专员、企业文化主管、培训经理），因此纷纷高薪揽才，使得高级HR的薪酬持续看涨。一项调查显示，外企HR 主管经理的年薪约6-10万元，HR总监达到10-40万元；民企HR总监年薪也在10-15万元左右，均大大高于普通HR年薪2-5万元的水平。据了解，具有国际专家资格的高级HR更是身价不菲，年薪最高可达80 万元。人才市场HR 职位需求呈平稳上升势头，国家职业统计部门2010 年"行业人才需求调查报告"显示, 人力资源管理人才被国家列为十二种稀缺人才之一, 该行业每年需求的人才缺口达40-50 万，更多的企业已经认识到了人力资源在企业中的重要作用，借此，人力资源从业者们的薪酬也在不断攀升，可以说，巨大的需求让这个职业在不断升温，人力资源管理职业的前景持续看好 2、国家政策

在强调以人为本的主题下,人力资源管理工作就显得非常重要.十七大提出了科学发展观,强调要将以人为本作为核心以来,以" 人本管理"为核心的人力资源管理成为管理工作的重中之重. 3、经济形势 人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为核心资源。经济全球化和世界经济一体化是21 世纪最重要的特征。随着中国加入世界贸易组织，中国的经济与世界经济的联系更加密切，来自世界上不同文化背景和技术水平的企业在我国同时并存，这使得管理难度增大；而且随着经济的发展，我国将有更多的企业跨出国门，融入世界经济一体化。这两种趋势都需要大批专业人员的参与，不仅需要培养了解中国国情的专业人才，还要培养了解世界不同文化与不同经营方式、不同经营理念的专业人才。在规范国内企业管理的过程中，人力资源管理是首当其冲的领域。此外，美国次贷危机衍生的经济危机爆发，越来越多的企业要么因为不堪资金紧缺的压力而纷纷宣告破产，要么因为不堪用工成本的增加而不得已选择降薪裁员。而这样的结果必将进一步激化本就饱受争议和质疑的国内劳资现状。对于笼罩在此大环境下的中国企业，将面临更加严峻的巨大挑战，如何适时调整企业人力资源管理的战略，如何借助人力资源的科学规划从而实现最大限度的规避经济危机带来的负面影响或将成为企业后期发展的重中之重，经济危机或将构成国内人力资源行业快速发展的难得机遇。未来的竞争将是人才的竞争，将是人力资源开发和人力资源管理水平的竞争。

《人力资源六大模块详解》

目录 目录.............................................................................................................................................I 人力资源管理六大模块 (1) 第一章人力资源规划 (1) 第一节人力资源规划定义 (2) 一、人力资源规划的概念包括以下四层含义 (2) 二、人力资源规划的作用 (3) 三、人力资源规划的内容 (4) 四、人力资源的战略计划 (5) 五、人力资源的战术计划 (6) 六、人力资源规划的程序 (8) 七、人力资源计划的发展趋势 (12) 第二章招聘与配置 (13) 第一节什么是人力资源配置 (14) 第二节人力资源配置的基本原则 (14) 一、能级对应原则 (14) 二、优势定位原则 (15) 三、动态调节原则 (15) 四、内部为主原则 (15) 五、人力资源配置中的道德原则 (16) 第三节人力资源配置的形式 (18) 一、人岗关系型 (18) 二、移动配置型 (19) 三、流动配置型 (19) 第四节企业如何进行人力资源配置 (19) 第五节企业人力资源配置模型 (21) 一、人岗关系型 (21) 二、移动配置型 (21) 三、流动配置型 (21)

四、个人-岗位动态匹配模型 (22) 第六节人力资源配置分析 (25) 一、人与事总量配置分析 (25) 二、人与事结构配置分析 (26) 三、人与事质量配置分析 (26) 四、人与工作负荷状况分析 (28) 五、岗位人员使用效果分析 (28) 第七节如何实现人力资源优化配置 (29) 一、高效处理人力资源日常工作，缓解事务性工作压力 (30) 二、业务流程电子化，实现人力资源管理的规范化 (31) 三、运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平、公正 (31) 四、多角度分析应用、辅助决策、支持企业战略 (32) 第三章培训与开发 (33) 第一节员工培训的定义 (34) 第二节员工培训的八种形式 (34) 一、讲授法 (34) 二、视听技术法 (34) 三、讨论法 (35) 四、案例研讨法 (35) 五、角色扮演法 (35) 六、自学法 (36) 七、互动小组法 (36) 八、网络培训法 (36) 第三节员工培训的作用 (36) 第四节培训与开发的原则 (38) 一、战略原则 (39) 二、理论联系实际,学以致用原则 (39) 三、知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则 (39) 四、全员培训与重点提高相结合的原则 (40) 五、培训效果的反馈与强化原则 (40)

人力资源管理系统分析报告

XX大学 人力资源管理系统 分析报告 组长；XXX（学号） 成员；XXX（学号） XXX（学号） 指导老师；XXX 学院；XX学院

20XX年XX月XX日

目录 一、项目背景 (6) 二、项目简单介绍 (8) 三、功能介绍 (10) 1、人事档案 (10) 2、组织架构 (11) 1)部门管理 (11) 2)职务及岗位管理 (11) 3)模型化管理 (11) 3、合同管理 (12) 4、薪酬管理 (12) 5、社保管理 (13) 6、绩效管理 (13) 7、考勤管理 (14) 8、培训管理 (15) 9、招聘管理 (16) 10、招聘门户 (16) 11、报表中心 (17) 12、预警功能 (17) 13、系统管理 (17) 四、技术方案 (18) 1、性能需求 (18) 2、安全性需求 (18) 3、扩展性需求 (19)

4、可用性需求 (20) 5、可集成性需求 (20) 6、兼容性需求 (21) 五、系统使用流程图 (22) 1、与公司其它部门的部分联系 (22) 2、系统主体功能图 (22) 1)总系统管理 (22) 2)总体信息流管理 (23) 3)薪金管理系统 (24) 4)人事档案管理 (24) 4）考勤管理 (24) 5）培训管理 (25) 3、数据流程图 (25) 1)管理员用户数据流程图 (25) 2)部门信息维护数据图 (26) 3)员工信息维护数据流程图 (26) 4、业务流程图 (26) 1)人事部总工作流程图 (26) 3)人事部日常工作流程图 (28) 4)发放工资流程图 (29) 5)变更信息流程图 (29) 6)报表管理数据流程图 (30) 7)考勤管理数据流程图 (30) 8)人事档案管理流程 (31) 9)招聘流程 (31)

人力资源管理案例分析

人力资源管理 案例分析报告 课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院 专业：企业管理 学生姓名：臧振立 学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日

1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作