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人力资源参考答案

人力资源课后参考答案

第一章

1、为什么说人资部门如今在组织战略规划中所起作用比20年前重要?

答;人力资源管理是以行动,个人,全球及未来为导向的。人力资源在创造公司持续竞争优势方面有重要作用,组织能够通过一种罕见并且竞争对手难以模仿的方式创造价值开发竞争优势。

2、为什么所有经理都与人力资源管理职能以及实施人力资源管理活动和项目有关的结论是正确的?

答:他们的工作都涉及人力资源管理活动,因为他们对手中的资源有效负责。经理们是通过与许多不同的人的不断接触来尝试解决问题,达成决策和防止未来出现困难的。小型组织通常没有人资部门,所以运营经理同时负有人资经理的责任。

3、全球化如何影响人资管理?

文化、人力资本、法律制度、经济制度。文化强烈地影响人力资源管理制度的选择。一种文化在何种程度上提倡与集体主义相对立的个人主义价值观将对定位于个人主义的人力资源管理制度产生重要的影响。不同的国家人力资本的水平是不一样的。一个国家的法令、法规很强烈地影响着人力资源管理。发达国家由于注重人的健康的投资,其劳动力成本相对也较高,在一些发展中国家由于财力的限制制约着对健康的投资也降低了劳动力的成本。

4、为什么人力资源管理职能日益增强并影响着许多组织的决策?

人资管理活动包括工作分析,人资管理规划,员工招募甄选激励发展,绩效评估和薪酬,培训和发展,劳资关系,社保健康福利。

5、律师医生人力资源管理都是专业人员吗?

6、人资经理在沟通他对公司的利润率方面有哪些困难?

答:人力资源的贡献主要在帮助组织实现目标,有效利用劳动者技能,提供训练有素积极的员工,使员工自我实现最大化,提供和保持生活质量是雇员满意,这些都不是靠数字能够衡量的指标。

7、本书认为皮特*德鲁克“人力资源管理工作不过是档案文员的工作的观点”是错误的。在工作中发生了什么变化使他的观点是错误的?

答案:当人力资源管理战略被融入组织内的时候,人力资源管理有助于阐释公司的人力资源问题并找到解决问题的方法。人力资源管理是以行动,个人,全球及未来为向导的。人力资源管理已经在越来越多的组织中担当了战略发展规划制定过程中的一个重要角色。实际上,人力资源经理现在已被视为“利润中心”,而不是简单的“成品中心”。

8、为什么对人力资源管理领域来说明确的沟通人力资源政策是必要的?

人力资源管理的责任在于“在尽可能全面的意义上进行交流,以获得思想、意见和客户、非客户、监管者及其他外部公众的感受,了解内部人力资源的看法。这种责任的另一个层面是使用自己的语言向相关的公众交流管理决策。”

与组织中的沟通密切相关的是组织与那些外部机构的代表的沟通,包括贸易工会和那些通过法律并颁布影响人力资源管理的条例的地方、州及联邦政府机构。人力资源管理部门还必须有效地与其他高层管理人员沟通,如市场营销、生产、研发等人员,阐明人力资源管理部门能够向这些领域提供的支持、顾问和技术,增加其对组织的总体战略使命和目标的贡献。

9、为什么甚至非常小的公司(10-100个员工)也应该考虑人力资源管理?

人力资源管理职能权力的下放在一段时间内已经发生了变化。在大多数的组织中,一般有两个团队在进行人力资源管理活动:人力资源经理和经营经理。经营经理是指主管、部门领导、副总裁等,他们的工作都涉及到人力资源管理活动,因为他们可以按照自己的意志对所有资源的有效利用负责。人力资源是一种非常特殊的资源。如果管理不当,其效率比其他资源的效率下降的更快。除了资本密集型的组织以外,其他所有的组织对人的投资比对资本、材料和设备等其他资源的投资会产生更多的组织效益。

组织或部门的目标即是组织或部门所要追求实现的目标,这也正是组织或部门有必要存在的原因。为了帮助组织实现这些目标,不论是大型、中型,还是小型的组织,都需要更加确切的表述人力资源管理职能的目标。

答案:原因:人力资源管理在确保组织生存和繁荣方面扮演主重要的角色。人力资源管理的本质是创造效益。具体来说,人力资源管理对组织效益的贡献如下:1.帮助组织实现目标;2.有效地利用劳动者的技能;3.提供训练有素和积极肯干的员工;4.使员工的工作满意度和自我实现最大化;5.提供和保持工作生活质量使得受雇者满意;6.与所有的员工交流人力资源经理的政策;7.提倡符合伦理道德和社会责任的行为;8.管理对个人,团队,企业及公众都有利的变革;9.管理突发事件和缩短周期。【书本p12,仅供参考】

10、你如何看待职业挑战中的李毓宁接受华源集团下属公司的副总经理职位的决定?

11、人力资源是资产中的资产的意义

(网上答案)人是万物之灵,只有人才具有主观能动性。从经济学角度分析这一问题,则需从人才理论的产生与发展的5个里程碑谈起。

人的有用才能是经济增长的源泉。18世纪英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中,明确地把工人技能的增长视为社会经济进步和经济福利增长的源泉。他说:“在社会的固定资本中,可提供收入或利润的项目,除了物质资本外,还包括社会上一切人的有用才能。”

人力资本是最重要的一种资本。19世纪末,英国经济学家马歇尔第一个认识到,人力资本是最重要的一种资本。他在《经济学原理》一书中说:“所有的投资中,最有价值的是对人本身的投资。”

资本也包括无形资本。20世纪初,美国经济学家欧文·费雪在《资本与收入的本质》及《利率理论》中,第一次提出了完整的资本概念。他说:任何可以带来收益的东西(无论是有形的还是无形的)都可以称之为资产,而这些资产的市场价格就是资本。

人力资本投资收益高于物质资本。20世纪60年代,美国经济学家西奥多·W·舒尔茨将研究推到了一个新的高峰。他明确指出:人力资本的收益高于物质资本。

专业化人力资本才是经济增长的真正动力。20世纪80年代以来,以罗默尔、卢卡斯为代表的人力资本学者提出了“新增长理论”。这种理论在古典经常学生产函数中加进了人力资本要素,故又称之为“内生经济增长理论”。卢卡斯认为,“专业化的人力资本”才是促进经济增长的真正动力。

12、人力资源发展的过程

人力资源管理的历史可以追溯到早期的英格兰,在那里,泥瓦匠、木匠、皮匠及其他手艺人组织起来成立了行会,他们团结起来改善自己的工作环境。人力资源管理领域真正得到发展是在18世纪后期工业革命到来以后,工业革命为复杂的工业社会打下了基础。工业革命是随着蒸汽机代替手工劳动开始的,并且带来了工作条件、社会格局和劳动分工等方面的深刻变化。与此同时,在工厂工人和所有者之间出现了一种新的中间力量——他们是老板,

但是不一定是工厂的所有者。因而工业革命使工人和所有者之间的鸿沟不断扩大。

在企业管理中最早使用科学管理方法的是两位发明蒸汽机的先驱者的儿子——小詹姆斯·瓦特和马修·鲁宾孙·鲍威尔。除了在企业管理所包含的其他方面以外,他们在人事管理方面进行了工作效率研究,制定了管理人员和职工的培训计划,实行按成果支付工资的方法,并试图改进职工的福利,为职工建立了一套互助保险制度。然而,被现代学者称为人事管理创始人的罗伯特·欧文最早“播下了人事管理的种子”。在欧文看来,人是环境的产物,只有处在适宜的物质和道德环境之下,人才能培养出好的品德。此外,被称为计算机之父的英国数学家查理·巴贝奇也强调不能忽视人的因素,并认为企业与工人之间有一种共同的利益,主张实行一种分红制度,使工人在提高劳动效率的同时能够分享企业的利润,并对有突出贡献的工人予以奖励。这些早期的工厂管理方面的研究,也为人事管理——今天已被广泛地称之为人力资源管理——打下了一定的基础。

科学管理是在19世纪出现的一种管理方法,同期还有在世界大战时期产生的工业心理学方法。科学管理尝试通过工作方法、时间和动作研究以及专业化来解决劳动和管理的无效率;而工业心理学则应用心理学原理来提高工人的工作效率。

著名的科学管理之父弗雷德里克·W·泰勒(Frederick W. Taylor),在1878年到1890年在费城的米德维尔(Midvale)钢铁工厂当工程师期间,对工作效率进行了研究,试图找到一种最好和最快捷的工作方法。他把科学管理概括为:(1)科学,而不是单凭经验的方法,(2)和谐,而不是无秩序,(3)合作,而不是个人主义,(4)使产出最大化,而不是限制产出。

科学管理的重心主要集中在工作和效率上,而工业心理学的重心则集中在工人和个人的差异上。工人福利的最大化是工业心理学研究的焦点问题。休格·马斯特伯格(Hugo Munsterberg)于1913年在其著作《心理学和工业效率》中首次提出了工业心理学的研究领域。该书对该领域在美国和欧洲的发展起到了一个刺激和模范的作用。

技术的剧烈变革、组织的增长、工会的兴起、政府对工人的关心和干预,导致了人事部门的发展。人事部门的出现没有具体的时间,但是大约在1920年代,越来越多的组织似乎注意到了员工和管理层之间的冲突问题,并且采取了一些应对的行动。早期的人事经理被称为福利部长。他们的工作是在管理层和工人之间架起桥梁;换句话说,他们用自己的语言与工人沟通,然后向管理层建议应该做什么来使员工有最佳的表现。

另一早期对人力资源管理做出贡献的是人际关系运动。两位哈佛的研究员埃尔顿·梅耶(Elton Mayo)和弗利兹·罗斯伯格(Fritz Roelthisberger)把人的因素融入到工作中。这项运动是因1924到1933年间在芝加哥的西电工厂的霍桑实验室进行的一系列研究而引起的。这些研究的目的是为了确定照明对工人及其产出的影响。研究人员发现是由于管理方式的改变带来了工人士气的提高和人际关系的改善。工人可以自由发表意见并得到倾听,工作环境的改善使工人感到自己受到了重视,因而工人的士气和工作态度也随之改善,从而促进了产量的变化。

以泰罗为代表的科学管理方法侧重于生产作业,以机器为重心,把人看作机器的附属,因此泰罗制的广泛运用,导致了企业管理人员严重忽视人的尊严和人的主观能动性。而人际关系运动强调的不是组织的生产需要,而是从员工个人的角度来看待职位。人际关系运动最终在大约1960年代中期的时候成为组织行为学的一个分支,并为组织行为学领域做出了贡献。所谓行为科学,是利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律,预测、控制和引导人的行为,从而达到充分发挥人的作用,调动人的积极性。

早期的人事历史仍然掩盖着人力资源管理对管理的重要性。直到1960年代,人事还只被认为与蓝领或操作工人有关,它的作用就是记录活动、颁发奖章和协调每年一次的公司野餐会。比德·德鲁克(Peter Drucker)对人事管理进行的综述也反映了人事管理的蓝领倾向。

德鲁克说,人事工作“部分是档案员的工作,部分是管家的工作,部分是社会工作者的工作,部分是消防员,不顾一切的解决工会的问题。”

1960年代以后,一个显著的趋势就是用人力资源管理代替人事管理。人力资源管理起源于1960年代初期由美国著名人力经济学家舒尔茨(T. W. Schultz)教授所提出的“人力投资”学说,即美国国民生产总值的快速增长不仅仅靠资本,人力资本的投入也是促进经济发展的重要因素。根据考夫曼(B.E. Kaufman),美国最早用人力资源代替人事管理是在1964年,当时梅耶斯(Mayers)等人把他们所著的人事管理教材更名为《人力资源管理:人事管理阅读材料》。到1970年代,人事管理和人力资源管理两个术语被交替使用,但从1980年代初开始,人们开始快速地转向青睐人力资源管理。不仅一些专业协会开始更名,而且企业中人事副总裁也开始被人力资源副总裁所取代。在学术界,到1990年代中期,几乎所有的商学院都把专业和课程设置中的人事管理更名为人力资源管理,几乎所有的教材都放弃了人事管理而选择了人力资源管理。

13、运营经理与人力资源经理间的关系?如何处理好2者关系?

在公司中通常有两组人,即经营经理和人力资源经理,在进行人力资源管理决策,那就不可避免地存在着冲突。冲突的出现是因为经营经理和人力资源经理有时候对于谁有权进行何种决策问题会出现分歧,或者还可能有其他的分歧。他们有不同的管理方向和指导方针,这也就是所谓的直线经理和辅助经理的问题,直线经理和辅助经理有着不同的管理目标。辅助经理通常通过提供建议、咨询和信息来支持如营销和生产等这些主要的职能。直线经理有权对经营做出最终的决策。但是,在组织中在直线和辅助经理之间并没有一个明确的区分。通常,人力资源部门的成员对各种不同的项目和活动都有发言权。我们可以从在招募和甑选员工活动中和在其他方面人力资源经理所起到的关键作用而看到这一点。因为直线经理通常对有关招募和甑选的法律要求不熟悉,所以他们也欢迎人力资源经理参与并直接进行最终的决策。

人力资源经理和经营经理之间的冲突,常常表现在有关纪律、工作环境、终止、调动、提升及雇佣计划等事务上。研究表明,经营经理和人力资源经理在关于员工应该在参与自己的工作设计、劳资关系、组织规划和奖励的多少等方面有多大的权利会有不同的意见。在过去的十年中,在商业、全球化、技术和人口统计学等方面的广泛地变化不仅改变了人力资源管理职能的作用,而且也改变直线经理的作用。直线经理现在肩负着更大的责任,管理更多的人和/或更大的项目。此外,研究显示,人们离职的原因不是为了离开公司,而是为了离开某些经理。直线经理因为要做如此多的工作,所以比以前更加意识到人力资源管理能够帮助他们把工作做得更好。

然而,在一些人力资源经理和经营经理之间仍然存在着紧张和冲突。关于如何改进人力资源管理和经营经理之间的关系的建议林林总总,其中有的为人力资源经理辩护,分析了每项人力资源管理活动,并且显示出人力资源管理在使组织增值方面所作的贡献。实际上,人力资源管理部门不应该孤立理解商业活动,而是应该成为经营经理的战略合作伙伴。人力资源经理应该主动找到那些直线经理,并帮助他们规避一些问题。因此,人理资源经理和经营经理双方都需要变通,灵活主动地听取对方的意见,这是我们对人力资源经理和经营经理之间解决冲突并共同提高组织效益的最好的建议。

(另一种答案)答:在公司中通常有两组人,即运营经理和人力资源经理都需要对人力

资源负责。他们在进行人力资源管理决策时,难免存在冲突。冲突的出现是因为运营经理和人力资源经理有时候对于谁有权进行何种决策会出现分歧,或者还可能有其他的分歧。他们有着不同的管理方向和指导方针,这也就算所谓的直线经理和辅助经理的问题。直线经理和辅助经理有着不同的管理目标,辅助经理通常通过提供建议,咨询和信息来支持如营销和生产等职能,直线经理有权对经营做出最终的决策。但是,在组织中直线经理和辅助经理之间没有明确的区分。

实际上,人力资源部门不应该孤立理解商业活动,而是应该成为营运经理的战略合作伙伴。人力资源经理应该主动找到那些直线经理,帮助他们规避一些问题。因此,人力资源经理和运营经理双方都需要沟通,灵活主动地听取对方的意见,这是我们对人力资源经理和运营经理理解冲突并共同提高组织效益的最后的建议。

14、人力资源在中国的发展?

在中国,对人力资源管理的研究可以追溯到1980年代中期。1984年,中国人力资源开发研究会的前身中国人力资源开发研究中心成立,任务是“组织研究中国人力资源开发问题的理论和政策,探索具有中国特色的人力资源开发和管理体系,开展有关人力资源研究和开发的国际合作,提供咨询服务等”。但是系统的研究人力资源管理理论实际上是在1990年代初期,一些学者出版了一些人力资源管理方面的专著。目前,中国几乎所有主要大学的商学院都设有人力资源专业或研究方向;许多企业的人事部门也逐渐被人力资源部门所代替,因为不仅大公司意识到人力资源管理的重要性,小企业也不例外。越来越多的企业已经认识到“企业的成败最终归结为企业中的人”。

15、全球化对中国企业的人力资源开发与管理提出了哪些新的挑战?如何应对?

(网上答案)总结而言,中国企业走出去经常遇到的问题集中在以下几点:一是外派人员的薪酬津贴福利问题;二是外派人员的人才管理如何做;三是跨文化的适应性和语言,会说英语不代表能进行商务交流,也不代表能在国外生活、懂得那里的商业和文化;第四是人力资源管理体系怎样支撑未来的国际化发展;五是国外劳工法的合规化管理,税务如何操作;六是怎么样去招聘和管理外国员工,将外国人招聘进来并融合为企业一员,这是真正能体现企业国际化的一条。

如何解决这些难题?我们的企业首先是要明确国际化战略以及相应的人才战略,要提早进行人才规划,而不能够遇到问题时临时抱佛脚。如果我们的企业在未来两三年要走国际化的道路,要去国外生产、研发和营销,人力资源一定要未雨绸缪,建立一个系统的吸引、选拔、培养、派遣国际化人才的体系。

第二章

1、HR从业者和一线管理者同治疗病人之前必须诊断的医生之间,工作的相似性如何?相似之处:

第一点:都像需要一定的预测。HR需预测人数、成本等,管理者对需求行动预测,医生对病人进行诊断预测。第二点,都需要一定的规划。

2、工作人员的生产能力对于一个组织的成功是至关重要的。哪一些HRM活动和项目能影响到生产能力?

管理者可以通过恰当运用人力资源管理计划影响生产率。专门的活动和实践可以改进个人绩效进而提高组织生产率,管理者通过诊断,开处方,执行和评估帮助员工达到生产率的最佳水平。另外,招聘和选拔技术可以吸引和雇佣最好的员工,激励和报酬制度则能够帮助组织留住员工并改进他们的工作绩效,培训和开发能改进工作绩效或弥补技能或能力上的不足进而提高绩效。在诊断模型中的每一人力资源管理活动活动都影响生产率活动。另外,外部环境带来的生产率压力也直接或间接影响组织的人力资源管理计划。

3、历史上的人力资源管理活动是由一个部门或职能单位发展和执行的。然而,今天,一线管理者站在了应用和修改人力资源管理工具的前线。应用上的这种转变为何会发生?

把人力资源管理职能和部门仅看作是高度专业化和技能化的管理活动的时代已一去不复返了。人力资源对企业的成功至关重要,人力资源管理职能涉及组织运行的所有方面。雇员必须在最佳的水平上操作,这样整体战略和目标才能实现。人力资源单位必须每日都对组织做出贡献。因此人力资源管理项目必须是能被理解的、与组织文化相适应的、能满足员工需要的。这意味着管理创新和行动必须致力于使它的人力资源管理项目、活动和才能与组织的整体战略相适应。

4、简要回答,为什么管理层需要学习怎样有效的、效率高的领导日益多样化的工作人员?

因为当工作人员日益多样化,员工的特性和人力资源管理活动在完成组织期望的最终目标——提供有竞争力的产品和服务——方面是重要的。员工队伍的多样化是实实在在的,它影响从战略规划到招聘,到培训,到健康的任何人力资源管理区域和案件。稳定增长的经验数据显示:管理多样化正日趋成为管理者工作责任的重要组成部分。没有一个可以利用的最好的方法或最佳的模式来管理日益增长的员工队伍的多样化。然而,寻找一个适合的、符合道德标准的和即时的管理多样化的方法的需要很可能会增加。

5、在人力资源管理项目的设计中,为什么必须把外部环境力量考虑在内?

因为外部环境因素如政府法律法规、工会运动和要求、经济条件以及劳动力对人力资源管理有重要影响;政府法律和法规是一项强有力的外部环境影响因素,它直接影响组织。国家法律影响组织中人力资源管理活动、政策和计划。当组织做出有关解雇、提升、多样化管理、绩效评估、裁员及惩罚的各项人事决策时,都必须权衡政府法律的影响。工会直接影响人力资源管理的许多方面:招聘、选拔、绩效评估、升迁、补偿、福利及其他。有两个方面的经济因素条件影响人力资源管理方案:劳动生产率和组织所处的产业部门。组织位置影响组织雇佣的人员和它采取的人力资源管理活动。劳动力影响人员。等等。

6、描述你曾参加过的一个组织(学校、工作、宗教机构或志愿组织)的文化。它的价值观、仪式和程序是什么?它们是怎样影响你的行为的?

答:我参加过的是一个青年志愿者组织。它的价值观是真诚服务社会,贡献自身一分力量。仪式和程序:体验和培训,志愿加入,宣誓加入,正式加入,投入服务,服务培训,评估效果。组织上的一些程序安排很大程度上决定个人参加活动的自由度,通过日常一些培训以及服务体验,增强自身服务意识。

7、为什么有些人相信职业雇员组织导致了对人力资源管理专业需求的增长而不是需求

的减少?

因为HR把人看作是具有内在的建设性潜力因素,看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。不再把人置于严格的监督和控制之下,而是为他们提供创造各种条件,使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。他们像为子孙后代造福而爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源。他们实行以人为中心的管理,更加重视人力资源的开发,更加重视人力资源的投入,来提高人力资源的利用程度,实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。

8、小公司同大公司一样,都必须发展表达清晰准确地战略规划。为什么?

一些中小企业认为,自己的企业规模小,业务简单,用不着或用不了战略管理。事实上,企业已进入战略竞争时代。中小企业要在国际国内众多企业“大鳄”的夹缝中生存与发展,必须从自身实际出发,进行战略规划,发挥比较优势,找准市场定位,领先制度创新,才能抓住机遇,加快发展。企业发展与竞争的关系就像拳击训练与比赛的关系。拳击教练不能只重视比赛,而应重视平时的训练,包括耐力和心理素质等各个方面。企业也一样,如果不很好地谋划发展问题,不很好地谋划企业综合素质提高问题,那么竞争战略再高明也很难保证竞争胜利。

9、处于工作人员老化的社会,对于一个公司的成长意味着什么?

1.人口老龄化产生企业岗位空缺,带来劳动力危机,劳动力危机会给企业带来较大的压力,这必然会促使企业不断的创新以适应社会的变化。

2.人口老龄化对企业养老保险制度的挑战。老龄化使得企业离退休人数急剧增加,离退职费用总额逐年攀升,而且人口预期寿命的不断延长,在退休年龄不作调整的情况下,企业需要支付的养老金年限随之延长,给企业的养老保险制度造成巨大压力。

3.企业内部员工老龄化降低劳动生产率

4.影响企业内部员工沟通,代沟现象出现

10 Martha在National Pancake House827的领导风格是否有效?为什么?

第三章

1.美国企业的人力资源开发具有哪些特点?

(1)雇佣制度:美国企业中的经理与职工都是社会职业,可以自由流动。

(2)培训制度:美国企业职业培训教育有两个显著特点,首先,其产生、运转和发展完全由劳动力市场需求所制约、所决定;其次,职业培训内容、形式、资金渠道多样化,没有统一的模式和标准。

(3)薪酬制度:美国企业的工资标准一般由企业的劳资双方代表进行谈判,签订集体合同加以确定,工资等级和工资标准极度不一致。

(4)绩效考核制度:美国企业十分重视对职工的考评,依靠科学测评方法对管理人员和职工的工作行为作严格的分析与评价。这不仅是强化积极工作行为,纠正消极工作行为的手段,而且是决定对职工奖惩、去留和晋升的主要依据。

2.日本企业的人力资源管理具有哪些特点?

(1)人员雇佣制度:在日本,终身雇佣制是企业雇佣制度的核心。终身雇佣制以股票分布所造成的社会经济结构为主要依托。

(2)培训制度:日本企业内教育内容非常广泛,从新职工到企业第一天起,就处于企业教育系统内,其范围包括经营理念,价值观念、行为规范以及业务技术等等。另外,日本企业热心于教育并不完全仅仅从企业利益出发,同时还兼顾职工自我实现的需要,从而能够使职工在接受教育中增长才干,实现成就感,把企业作为实现自己理想的场所,树立高度献身精神的劳动道德。

(3)工资分配制度:日本工资分配主要采用年功序列制。职工年龄愈大,工龄愈长,熟练程度愈高,工资也愈高。这种资历工资制是与终身雇佣制相适应的。

(4)激励制度:日本企业通过各种精神激励的方法来不断强化企业员工的集体主义意识和共同的价值观念。

(5)劳资关系:日本的劳资关系主要体现在企业工会,企业工会缓和了企业和职工的矛盾,有利于企业实行家族式的经营管理。日本的企业内工会对建立和谐的劳资关系,促进公司兴旺发达起了积极作用。

3.德国企业的人力资源管理具有哪些特点?

(1)人员雇佣制度:“所有德国人都有自由选择职业、工作岗位和培训场所的权利。”根据这一基本原则,企业主或经理有权根据企业实际需要,自行招聘或解雇员工,员工本人也有选择工作的自由,公司与员工的“双向选择”是德国企业自由雇佣制度的核心内容。

(2)培训制度:德国的职业培训已形成了一个多阶段、多层次、多功能、形式多样、涉及面广、结构复杂的体系。就职业培训的内容而言,一般包括职业初始培训、职业进修和转业培训三个方面。就职业培训的形式而言,主要有以下四种形式:企业与学校相结合的“双轨制”培训,企业办大学,跨企业的再培训中心,市场模拟训练公司。

(3)工资分配制度:劳资双方的工资谈判更为规范化和制度化。德国广泛采用了利润分享制。

(4)绩效考核与激励制度:德国企业一向力求人员少、素质好、工作效率高,员工进入企业后,均设立人事档案。从经理、工程师到技术员都要进行定期考核,能者提薪晋级,平庸者则被劝退解职,违纪儿犯法者开除,实行因事定人,定岗定位。

(5)劳资关系:德国企业的劳资协调体制是以劳资协议为核心的。职工参与决定制是德国劳资关系中的又一大特色。

4.中国企业的人力资源管理现状是什么?具有那些主要问题?

现状:(1)中国市场经济的完善进程:试行年薪制、持有股权将是近期内国有企业在经理人员激励方面改革方向,建立企业经营业绩考核制度和决策追究制度则是在约束方面近期改革方向。此外,国家将加快社会保障体系的建设以改善国有企业改革的外部环境,使国有企业能够“轻装上阵”。(2)全球经济的一体化进程:外国在华企业从两个方面对国有企业的人事制度带来很大压力,但外国企业在实施本地化过程中,为中国大量培训拥有现代管理理念的管理人才,随着中国劳动人才市场的完善,国有企业也可以从中吸收有用的各类人才。(3)先进的生产方式和信息技术发展:随着科学技术和信息技术的迅速发展,以及知识经济兴起,我国许多国有企业开始投入大量资金引进和实施各种先进的生产制造技术,以求提高企业的柔性和竞争力。

问题:(1)我国国有企业外部环境方面存在的问题:1)历史包袱重,与非国有企业不平等竞争;2)原有的人才福利待遇随着国家经济体制的改革而消失;3)缺乏企业家,企业经理人市场未形成;4)人才市场发育滞后,人才流动滞后于其它生产要素流动;5)社会保障制度不完善,人才流动风险大;6)政府职能转变缓慢,人才配置宏观调控乏力;7)人才流动的市场堡垒太高,人才尚难得到有效配置。

(2)我国国有企业自身存在的问题:1)人才留不住、招不进;2)人力资源投资不足;3)企业内部人力资源结构不合理;4)既人满为患,又人才奇缺;5)经营者缺乏经营紧迫感。

5.文化对企业人力资源管理具有什么影响?是怎样影响的?

以日本为例,日本民族的文化主要来源于神道、佛教、儒学,其中儒学对日本文化影响较大。日本企业文化的核心是尊重人,相信人,承认职工对企业的贡献,日本企业信奉“和为贵”以及忠诚的伦理观,他们普遍认为企业团体的“和”是第一位的,这种意识使经营者始终能将职工的士气视为企业主要的经营资源,并很早就注意到将企业的经营目标和职工多层次的需求结合在一起,为了维护这种团队精神,日本企业形成了一套有效的管理制度和习惯做法。

6.举例说明,中国企业在人力资源管理中存在哪些问题和特点?并说明改进的建议。

问题:(1)我国国有企业外部环境方面存在的问题:1)历史包袱重,与非国有企业不平等竞争;2)原有的人才福利待遇随着国家经济体制的改革而消失;3)缺乏企业家,企业经理人市场未形成;4)人才市场发育滞后,人才流动滞后于其它生产要素流动;5)社会保障制度不完善,人才流动风险大;6)政府职能转变缓慢,人才配置宏观调控乏力;7)人才流动的市场堡垒太高,人才尚难得到有效配置。

(2)我国国有企业自身存在的问题:1)人才留不住、招不进;2)人力资源投资不足;3)企业内部人力资源结构不合理;4)既人满为患,又人才奇缺;5)经营者缺乏经营紧迫感。建议:(1)营造有利于国有企业人力资源管理与开发的制度环境:1)加快产权制度改革;2)尽快建立起完善的社会保障制度;3)建立人力资本投资制度;

(2)完善企业经营者选拔机制:1)实行经营者统一考核制度;2)企业高层管理者实行公开招聘;3)完善企业经营者市场

(3)制定经营者薪酬激励制度:1)风险年薪制;2)股权、期权激励机制;3)亏损企业招聘的经营者,由政府提供部分薪酬;

(4)建立与完善经营者约束机制:1)建立国有企业经营者委员会,实行对国有企业经营者的资格审查、经营业绩考核和一定的监督、控制工作;2)健全企业董事会的考核、监督职能和作用;3)平时考核与年终考核、聘用期满考核相结合,减少考核盲点;4)考核的结果应该与经营者的利益相挂钩,实现真正的约束。

(5)培育吸引和发挥科技人才在国有企业工作的外部环境:1)建立起以企业为主体的吸引高科技人才及其创业的孵化器;2)发展科技人才市场、完善人才服务体系。

(6)建立科技人才激励机制:报酬激励,事业激励,情感激励。

7.美国和日本作为两种典型的人力资源开发模式具有哪些优点,对中国有什么启示?

有较为完善的人员雇佣制度、薪酬制度、考核制度。中国要努力完善人员雇佣制度、薪酬制度、考核制度。

8.美国和日本的人力资源管理和开发思想的发展轨迹是什么?现在有哪些发展趋势?

美国从一开始就注意教育,教育对美国经济的发展起了非常关键的作用。二次大战后,日本迅速地崛起也与它重视教育是分不开的。

21世纪即将来临,日本的经济力量急追直上,欧洲经济区的建立,亚洲经济的腾飞,促使美国与加拿大、墨西哥建立起北美自由贸易区。美国举国上下都在寻找办法保住自己在国际经济竞争中原有的优势。美国朝野再一次认识到只有进一步抓住其人力资源建设,才是最关键的一步。

第四章

1.简述全球化3个宏观驱动因素

首先,国际贸易量比世界总产出的增长速度要更快。在过去50年里,贸易量增长了17倍,而世界总产出仅仅增长了6倍。第二,外商直接投资,也就是跨境投资总量,近几年又创新高。第三,跨国界公司间签订的合作协议的数量在过去的二十年增长迅猛。

2.民族中心主义和全球视角的组织在人力资源管理方面存在哪些差异?这些差异怎样影响他们在海外委派时的员工配置决策的?

在每一个国家里,跨国公司的经营活动在很大程度上可以被看作是母公司的缩小版,无论是在组织结构、生产线还是在流程上。跨国公司的每一个独立企业都要负责将公司产品适应当地市场,但是一些很重要的资源仍然被公司总部或者母公司外派的人员控制着。然而,绝大多数的管理人员和雇员都来源于从东道主国家,因为跨国公司实行的是“多中心主义”的员工招聘政策,

与跨国公司相比,全球化公司的产生使得国家边界的概念淡化,这也使得企业在员工招聘的时候,总是雇佣那些最好的能胜任的员工,而并不考虑他们的国籍。全球化公司将世界各地都看作是它的劳动力来源,就如同将其视为潜在市场一样。

那些具有“民族中心主义”的倾向的跨国企业通常认为各子公司的核心员工都应该从母公司派遣,因为它们相信母公司雇员做事的方式优于其它民族;与“民族中心主义”相比,比较成熟的跨国公司或者真正意义上的全球化公司在人力资源管理方面都更倾向于以“全球视角”为导向。持这种观念的公司将全世界都看作是自己的劳动力市场,因此,它可以从各地获得它所想要的核心人员,它们在给海外业务配置人力资源的时候,从不考虑国家之间的界限问题。

3.在选拔外派管理人员过程中,个人的什么特征是最重要的?(不确定)

技术能力显然是非常重要,除此之外,至少还有三种关键技能值得关注:

经理人员的自我形象,包括自信、自尊以及面对压力的能力。

经理人员与其他人交流的方式,包括人际关系的风格,以及非言语沟通的敏感性。

经理人员的知觉导向,是指对不确定性的承受能力、思想的开放性以及对文化差异的接受程度。

具备文化的灵活性和适应性,家庭比较支持他外派,具备接受外派任务的内在动机。

4.什么是文化冲突?它是什么时候发生的?应该采取什么措施来降低它的校级影响?

所谓文化冲突,是指经常面对陌生环境,不知道该做什么,也不知道该怎么做,由此所产生的一种困惑和挫折感。在结束了对陌生文化的迷恋期后,会进入文化冲突期。首要的是要将准备工作做好。成功的外派人员应该希望在海外生活和工作;另一方面,语言能力对于外派人员而言也是至关重要的,帮助外派人员掌握当地语言;成功的国际性的人员调配,也包括对那些将会在未来与外派人员一起工作的当地雇员的准备工作,当地雇员应该参与协作。

5.试讨论一下外派人员出发前的培训的作用。它如何提高海外委派的成功率?

出发前训练主要目的是使得那些外派管理人员对海外委派有所准备,使他们熟悉目标国,以减少管理者以及他(或她)的家庭将来在目标国可能会遇到的文化冲突,同时也帮助增强那些外派管理人员对母公司的使命感,或许能够带来更好的工作绩效。

6.根据霍夫施塔特的论述,在与工作相关的5个文化维度中,中国分别属于那种情况?

中国分别属于那种情况?(P86)(参考)答:个人主义与集体主义:中国属于集体主义权力距离:中国文化的权力距离较明显风险规避:中国应该是风险规避较低男权主义:中国是男权主义较盛行的国家。长期导向与短期导向:未提及。

7.讨论一下,国际企业在雇用母国公民和东道国公民来担任其关键的管理和技术岗位的时候,分别具有哪些优势和劣势?(P87—P88)(参考)

答:东道国国民:是指那些来自企业所在地本土的雇员母国公民:是指那些从国际企业总部所在国家外派的雇员

母国公民:优势1、外派人员对于总公司比较熟悉,能较有效地执行总部布置下来的任务2、一般认为,外派人员对企业的忠诚3、外派人员经过总部的筛选,具备总部所需要的相关专业技能。

劣势1、外派人员的挑选要求较高,成本较高2、外派人员不熟悉企业所在地的文化,雇用母国公民容易造成文化冲突3、需要对外派人员进行全面的培训,这样较高程度会增加企业的成本4、外派人员的薪酬可能是他同等条件下在国内工作的两三倍

东道国公民:优势1、相对于外派人员而言,东道国的管理人员在文化敏感性、理解当地员工的动机和需求等方面有着明显的优势

劣势1、当地人可能不能适应母国的文化和管理体系2、东道国和母公司之间的沟通效率可能会降低3、东道国国民对组织的忠诚度低4、当地雇员可能不具备外派人员所拥有的专业技术。

8.短期的海外委派适合所有类型的雇员吗?请举例子……

这个得自由发挥了,书上没有这个内容。

第五章

1、什么是人力资源规划?人力资源规划同企业里面的其他职能之间是个什么关系?

概念:人力资源规划是一个过程,同时也是一组计划的集合体。它涉及到的内容包括组织如何评估人力资源的外来供给与需求。同时,一个有效的人力资源规划还为组织提供减少人力资源供给与需求之间差距的机制。因此,人力资源规划决定了组织需要招募或者清除的员工数量与类型。人力资源规划过程是动态的,常常要求根据劳动力市场的变化而做出相应的阶段性调整。

关系:人力资源规划需要在战略的指导下,符合企业长期目标;工作分析和工作设计必须在人力资源规划下进行。在企业认识到企业自身需要什么样的人才后,才能更好设计出计划书;在认识到自身所需人才后才能更好进行招聘与选拔,做到满足企业对人才的需求;结合规划,优化员工素质时才知道需要员工做什么方面的优化,优化哪部分人。改进员工构成等都需要在规划下进行;同上,在对员工职业生涯管理时,需要确定企业需要什么样的人才,需要员工向哪个方向发展;与绩效管理的关系:绩效管理对人力资源规划的影响主要表现在人力资源管理质量的预测方面,借助于绩效管理系统,能够对员工目前的知识和技能水平做出准确地评价,不仅可以为人力资源供给质量的预测而且可以为人力资源管理需求质量的预测提供有效的信息;与薪酬管理的关系:企业在确定自己需要的人才时,可以按照不同的需要程度对员工进行薪酬管理;劳动关系:需要在规划的指导下,保持良好关系,达到企业内部人员稳定;文化建设:建立好的文化可以稳住内部员工,同时可以吸引外部潜在员工,增强企业的内部凝聚力以及外部吸引力。对于企业规划可以减轻外部招聘难度以及和谐内部关系,达到满足企业需求。

2、什么是人力资源信息系统?它包含哪些组成部分?它是如何帮助组织实现其目标的?

概念:一个人力资源信息系统(Human Resource Information System, HRIS)绝对不是一份电算

化的技能清单所能比拟的。人力资源信息系统是对组织中的信息流进行整体性的获取、储存、分析和控制。高度发达的人力资源信息系统可以在几乎一切人力资源管理职能中发挥作用,而且可以极大的提高人力资源管理活动的效率和效果。

组成部分:这个系统包括一个追踪求职者的程序、一份技能清单、一个职业规划项目以及员工服务项目,比如电子布告栏等。它的应用范围几乎是无限的。人力资源信息系统的一个广泛运用是招聘和追踪求职者。

如何实现目标:(1)为人和资源规划建立人事档案。人事档案既可以用来估计目前劳动力的知识、技术、能力、经验和职业抱负,又可用来对未来的人力资源需要进行预测。这两种信息必须互相补充,否则对人力资源规划是无用的。(2)通过人事档案对一些概念加以说明。如晋升人选的确定、对特殊项目的工作分配、工作调动、培训;肯定性行动规划和报告、工资奖励计划、职业生涯计划和组织结构分析。这些工作的完成都必须依靠人力资源信息系统。(3)可以为领导者决策提供各种报告。用于日常管理的工作性报告:包括岗位空缺情况、新职工招聘情况、辞职情况、退休情况、提升情况和工资情况等。还可以向政府机构和一些指定单位提供规定性的报告和用于组织内部研究的分析性报告,以表明劳动力在各个部门或各管理层次上的性别、种族和年龄分布,按消费水平划分的雇员福利情况,也可表明录用新职工的测验分数与工作绩效考核分数之间统计关系的有效性研究等等。总之,人力资源信息系统,是人力资源管理中的一项基础性工作,它可为决策者提供许多必不可少的决策信息,使管理和决策更加科学化和更符合实际。为制定发展战略提供人力资源数据。(4)为人事决策提供信息支持;为企业管理效果的评估提供反馈信息;为其他有关人力资源活动提供快捷、准确的信息。

3、有一个企业同一个专业的人力资源咨询公司签订了一份人力资源管理外包合同。请谈一下该企业可能出于什么样的目的要这样做?而这样做的后果又可能是什么?

目的:(1)提升企业核心竞争力。企业要想提升核心竞争力,必须从繁琐的事务性管理工作中解脱出来,把精力集中在人力资源管理的战略规划职能上,进而才能促进企业人力资源管理工作的规范性、公正性和科学性。而人力资源管理中包括了包括选拔招聘、绩效考核、薪酬福利等行政性和总务性的工作等繁琐性的工作。

(2)降低人力资源管理成本,提高经营绩效。通过人力资源管理外包业务,企业不用再花费较大精力维护先进繁杂的人力资源管理体系,避免了企业内部过高的人力资源管理成本。另外,企业从专业人力资源服务公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务,远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。因此,经营成本会全面下降,经营绩效就相对提高。

后果:积极的后果(1)提升企业核心竞争力。(2)降低人力资源管理成本,提高经营绩效。消极的后果(1)企业内部的商业机密泄露,企业造成严重损失。(2)若外包商在提供服务时不能很好地适应客户企业的文化、为客户企业量身打造管理服务,则会造成服务质量与效率的下降,引起企业员工的不满。(3)人力资源管理外包会使企业原先的管理流程、职责分配等发生不同程度的改变,员工由此产生的各种顾虑和猜疑会直接或间接地影响他们的工作情绪,导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突,不利于企业各部门开展业务,使得企业的经营效

率下降。

4、影响企业选择人力资源规划方案的因素有哪些?影响企业预测人力资源需求与供给的因素又有哪些?

因素:对人力资源规划起到重要作用的一些因素。(1)其中最重要的因素是组织的目标。如果有效规划和利用人力资源不是组织的主要目标,那么人力资源规划就不会被很重视的实施,或者只会被马马虎虎的操作。相比较由于快速扩张、多角化经营以及其他原因而对未来雇佣需求产生显著影响的组织而言,在追求稳定发展的组织中,人力资源规划可能不会扮演一个很重要的角色。

(2)美国日趋发展的人口组成多样化将对未来的劳动力结构形成重大的影响。从1998年到2008年,美国劳工部预测两大快速增长的人口群体亚裔和西班牙裔将分别以40.3%和36.8%的增长率加入到劳动人口中。相比之下,非西班牙裔的白种人将仅仅以较慢的7.3%增长。另一个重要的变化是劳动力老龄化。在上面提到的时间段里,年龄在55到64之间的人口将以55.8%的速度增长。而增长率居其次的65岁以上的人口群也将以20.7%的比率增长。(3)政府法令和政策也是影响人力资源规划的一个因素。公平就业和提升等方面的政策倾向要求人力资源规划能够更多的重视妇女、少数族裔以及其他特殊群体。还有一些相关的例子,比如说政府提高目前的法定退休年龄,鼓励雇佣残疾人士等。

(4)被雇佣的员工类型以及其所担当的工作性质也决定了人力资源规划的内容。组织没有必要为技术含量很低的工作制定非常前瞻性的规划,因为劳动力市场上往往充斥着适合此类工作的劳动力。但是对于那些特殊的、蕴含高技术含量的工作,就需要组织提前一到二年做好人力资源规划方面的工作。当组织准备替换它的高层管理者,比如说一个新的CEO上任,那么人力资源规划过程可能需要不少于10年的准备期。

需求:(1)专家预测法

这种方法运用的数学知识最少,是一个或一组专家在经验、猜测、灵感或者根据现有的经济和劳工数据指标得出的主观评估的基础上,为组织提供预测。目前普遍采用的是德尔菲法。这个方法最早是由兰德公司(RAND)开发的,实际上在一个互动的条件下利用一组专家来进行专家预测法,也就是每一个人的预测结果都可能得到其他参与人的纠正或者补充。另一个群体预测法叫做名义群体技术(Nominal Group Technique,NGT)。在这种方法中,个体的预测结果将在群体头脑风暴的过程中得到升华,以转变为群体的预测结果,而这个群体的预测结果将比任何一个个体的预测结果都要准确和全面。名义群体技术在环境比较复杂从而个体无法驾驭的情况下能够起到很好的作用。而且,名义群体技术能够给群体中的每一个个体公平发言的机会,从而避免了由于个人的倾向而主导群体意见的情况。

(2)趋势估计法

第二种由上而下的预测技术主要依靠了影响雇佣的因素同雇佣本身之间关系的历史数据。比如说,在许多企业中,销售水平是同雇佣需求相联系的。规划者可以列出一张表格或者画出一条曲线来描绘销售额同雇佣之间的关系。表5-1是一个运用趋势估计法的例子。我们注意到随着永和家电公司的销售额在增长,公司的员工数也在增长。但是他们之间的关系是线性的。在该例子里,我们还假设从2000年开始公司员工的生产率每年有3%的提高,所以我们还列出了经过调整后的员工需求量。

(3)统计建模技术

第三种由上而下的预测方法则运用较复杂的数学建模技巧。趋势预测关注单个因素(比如说销售额)同雇用需求之间的关系。但是统计建模技术则将多种因素纳入到分析视角中,比如说销售额、GNP、可支配收入等。或者它们将组织活动进行模型化,运用一些模拟工具,比如说在管理科学以及运筹学中经常运用的马尔科夫链分析等。

马尔科夫链分析通过建立一个矩阵,来表达员工从一个岗位转移到另外一个方位,或者从一个组织转移到另外一个组织的概率。在管理科学和运作管理的文献中,有关如何将马尔科夫链分析运用于人力资源管理的论述不在少数。

马尔科夫链分析是以研究不同时期雇佣人数规模为开端的。假设有护士在南京鼓楼区的三个医院I、II和III之间跳槽。也就是说,某个护士离开其中一家医院,那么会到南京鼓楼区的另外两家医院中的其中一家就业。医院I有一个人力资源经理,对三个医院间的跳槽现象比较感兴趣。

表5-2 2002-2003护士流动情况

医院2003年护士数招募离职2002年护士数

I 200 60 40 220

II 500 40 50 490

III 300 35 45 290

马尔科夫链分析可以帮助人力资源部门找出更低的留住人才的概率,但是它没有提供任何建议来帮助解决留不住人这个问题。

(4)回归分析法

是在自变量的基础上来研究因变量的数学工具。当只有一个自变量和因变量的时候,这种分析叫做一元线性回归。当存在多个自变量的时候,那么就叫多元回归。在我们运用多元回归的时候,需要强调依靠两个或者两个以上的因素来预测。随着计算机的运算速度和存储量的提高,我们可以利用的自变量理论上可以是无数的。因此,人力资源部门能够非常迅速而便捷的利用一些统计软件,例如SPSS或者SAS,来探究多个自变量和最终的因变量之间的关系。

(5)单位需求预测法

单位预测(可以是一个部门、一个项目团队,也可以是其他雇员团体)是一种由下而上的预测方法。总部将各个单位的人员需求预测进行汇总,得出的结果就是总的人力资源需求。每个单位的人力资源主管对当期和未来的人力资源需求进行每个个体的、每个岗位的分析研究。通过分析所需人员的技能的当期和未来需求,这种方法主要侧重于被雇佣者的质量。

在大型组织中,总部负责雇用预测的人力资源经理将同一线管理人员合作来改进预测结果。如果是由各个单位自己来提供雇佣估计,那么人力资源经理将汇总他们的估计来达到当期的预测结果。

如果由于同时运用“由上而下”和“由下而上”的预测工具而产生预测结果的冲突,在一般情况下,人力资源部门将根据不同结果之间的差距大小来协调二者的矛盾,比如说对它们进行平均。德尔菲法可以这么做。NGT法也可以解决不同专家之间的观点差异。因此,我们在前面提到的一些方法都可以综合起来运用而达到最佳的结果。

很明显,人力资源规划需要组织内很多人的合作。战略规划必须同基层的管理者和人力资源部门的管理者进行沟通,这样才能在充分的人力资源信息条件下提供好水平的管理。规划者是战略发展所需信息的主要来源。因此,人力资源规划职能在保证战略在组织中有效实施的过程中起到了举足轻重的作用。

供给:技能清单

一个主要的评估现有员工供给的工具是技能清单(Skills Inventory)。在一些组织里,对于管理者而言有一个单独的技能清单叫做管理清单(Management Inventory)。这些都是出于同一个目的:列出现有员工的技能、能力、经验以及培训等。通过这种方式,组织能够迅速的把握组织目前是否具有某项技能。技能清单在职业规划、管理开发和相关活动中也非常有用。一个简单的技能清单罗列着组织中员工的姓名、特征以及技能。它提供了一个迅速获取相关

信息的渠道。

5、请简述技能清单的内容。在人力资源规划过程中,技能清单能够起到什么样的作用?

内容:组织上一次使用的信息将自然而然的包含到清单中去。能够被包含到技能清单中去的数据绝对是无穷无尽的,而且它必须被处理的符合组织的需要。一些比较常见的条目有:姓名、工号、目前地址、生日、雇用日期、工作类别、技能和知识、教育状况、专业领域、外语水平、职业资格、著作、证书、专利、习惯和爱好、上级评价、工资水平等。但是有些条目比如说员工自我工作目标,以及地域偏好和期望退休日期等正在变得越来越重要。技能清单主要包含三方面的内容:(1)涉及到员工过去的信息;(2)涉及到员工现在的信息;(3)涉及到员工未来的信息。

作用:它提供了一种迅速和准确地估计组织内可用技能的工具,尤其是随着计算机和网络技术的广泛使用,技能清单的制作和使用都越来越便利。除了为晋升或调动决策提供帮助之外,技能清单还可以用于规划未来培训甚至员工招聘工作。技能清单可以用于所有的员工,也可以仅包括部分员工,当然不同员工类型的技能清单,其具体项目可以根据需求进行修改和调整,以反映员工类型的主要特征。例如,管理人员技能清单除了上述七类主要信息外,还应包括管理者过去的绩效、优缺点和提升潜力评估等信息。

6、如何才能保证人力资源信息系统的安全性?

(自由发挥)

7、当组织面临劳动力不足的情况,组织可以采用什么样的措施?而当面临劳动力过剩时呢?

对付员工短缺的措施:

当人力资源部门在对员工的供给和需求作了分析之后,发现供给是小于需求的,那么对于组织而言就存在若干个可能性。如果这种短缺不严重,而且现有员工愿意加班加点,那么现有的员工供给完全是足够了的。如果短缺的是那些特殊技术的员工,那么就可能采取以下一些措施:对现有的员工进行培训,招募一些新的员工等等。类似的措施还包括返聘一些以前的员工。

日趋残酷的国际竞争、快速发展的技术变化和劳动力不足造成的恐慌都促使大量组织增加对临时员工、外包以及自由职业者的使用。而且,尽管在美国类似的“机动性员工”(Contingent Workers)的数量在1999年到2001年之间是少许下降的,但是他们仍然构成了劳动力队伍中相当重要的一部分。在美国至少有五百四十万的劳动者属于“机动性员工”。

使用“机动性员工”能够使得组织在处理员工短缺的过程中保持更大的灵活性;而如果雇佣传统的正式员工,则没有这么幸运。我们可以设想一下,某一天,有几百万临时工人分布在中国的某些地方工作,而不需要我们通常所想到的那些严格的雇佣保证。

对付员工过剩的措施:

当对员工的供给和需求进行比较之后,我们发现存在员工过剩的现象,那么可以采取的措施包括:裁员、提早退休、降职以及终止合同等。对付员工过剩的措施让管理者于心不忍,因为过剩现象往往不是那些被认为“过剩”的员工所造成的。原材料短缺或者产品市场销路不好等都让组织拥有过多的员工。

许多组织都倾向于采取提早退休、创造额外工作机会等等方式来避免直接裁员。一些组织干脆不补充那些离职或者退休的岗位,从而减少员工数量。有时候可以通过鼓励那些即将到达退休年龄的员工提早退休来实现这种方法,但是如果提早退休的方案不能得到很好安排的话,可能会产生很多意想不到的弊病。首先,统计资料显示那些年龄超过50岁的员工可能更健康、更不容易有工伤,而且更加不愿意改变工作。另外,大量退休可能导致熟练工人

的不足,从而不利于组织在市场上的竞争地位。因此,缺乏适当的计划和策略,组织可能丧失其最宝贵的员工。其次,到2010年,全美劳动人口的平均年龄将达到40.6岁,这意味着将有超过一半的美国工人受到年龄歧视和公平就业法案(Age Discrimination and Employment Act)的保护。这项法案能够让年满40的员工对其老板提起年龄歧视方面的起诉。因此,组织在实施其提早退休政策时需要万分小心。第三,切忌许下没法兑现的承诺。一旦许下了福利方面的承诺,那么如果得不到先前退休的员工的同意,任何对承诺的改变都是非法的。

如果以上这些措施都没法奏效,那么组织就可能被迫采取裁员的措施。

8、请简述人力资源规划是如何帮助组织实现其目标的。

自由发挥

9.假如你们企业想留住那些年长有经验但又想退休的职员,会以何种方式留住他们?请举例说明。

①、提高工作时间的灵活度。老员工希望有灵活的工作时间,来帮助他们平衡工作和生活中的其他事情。

②、鼓励资深员工年届退休时选择弹性退休、计时工作计划。加拿大的皇家银行集团就鼓励员工继续兼职工作两年半,而且退休金照领,让他们把经验传承给接任他们工作的人。③、企业可以管理资深员工或退休员工这些“资产”。加拿大著名的普迪士巧克力公司曾有员工年满65岁就得强制退休的规定,但在实施9个月以后就宣布取消。现在他们帮退休员工办了一个俱乐部,大家可以继续联络,还可以在节庆、公司较忙时重出江湖来帮忙。④、健全激励体制。其一、薪酬激励,可分为物质与精神两方面(自己吹水吧)。其二、企业文化激励。

⑤、完善福利保障体制。特别是其真正退休以后的待遇要大大优厚于正常退休的待遇。(6)颁发相关荣誉给他们,如“忠诚员工”,“奉献员工”等,给予更多奖励。

10.假如有黑客入侵公司人力资源信息系统,并下载了员工的名字、身份证号、家庭住址,作为人力资源经理,你会如何做?

1)马上报警,追查去黑客的身份,直至其将信息泄露。

2)坦然告知员工,并帮助员工更换重要的证件、银行卡,提高员工防范意识。

3)对造成损失的工作人员做出适当的补偿。

4)加强人力资源信息系统中员工私隐保护措施。

第六章

1、工作分析过程包括6个步骤

工作分析过程包括几个步骤,见图6-2。如图所示,这个过程假定工作分析在一个正在运作的组织中开展。换句话说,这个组织已经在工作而并非一个新的实体。

人力资源参考答案

图 6-2 工作分析过程的步骤(1-6)以及与人力资源管理和工作设计的关系

步骤1为每一项工作如何嵌入到组织的整体结构提供了总体的意见。完成这一步需要组织结构图和流程图(我们将在以后的章节中讨论)。步骤2鼓励相关的人员决定如何使用工作分析和工作设计信息。我们将在下一节进一步介绍这一步。因为分析所有的工作通常成本很高,耗时很长,所以我们需要挑选出代表性的工作。在步骤3,我们挑选出了要进行分析的工作。步骤4涉及了工作分析的一些可接受的方法的运用。通过这些方法来收集工作特征、所需行为以及完成这项工作的员工所需的特征等信息。在步骤5,上一步收集的信息形成了工作描述。接着,在步骤6,一份工作说明书就准备完毕了。

步骤1至步骤6中收集的知识和信息几乎可以作为其它所有人力资源管理活动的基础。如图6-2所示,这些活动包括招聘、甄选、培训、绩效评估和薪酬。通过工作分析收集的资料对每一个活动都是必不可少的。

从图中还可以看到,收集的信息还可用于工作设计和再设计,这些我们将在本章后面的内容详细讨论。工作分析提供了组织劳动必须的信息以便员工高效而满意地工作。最后,工作分析中地信息能用于组织工作设计地下一步评价。在这一步,如何评价组织的努力和判断生产目标和满意度是否能够达到对组织十分重要。

1、工作分析通常被称为人力资源管理的“基石”。你同意吗?为什么?

同意。工作分析有重大的作用。

人力资源管理者、专业人员和一般的管理者认识到工作分析有许多作用。其中的一些人甚至相信在是否需要进行工作分析这个问题上不存在选择。行政法规、各种公民权利、EEO 法规和法院判例都规定得很清楚。现在的问题是怎样去进行一场可受法律保护的工作分析,而不是究竟是否要进行一些工作分析。在配置和挑选活动中,工作分析在《员工挑选程序统一规定》(UGESP,为减少和消除工作领域中的歧视行为而设计的一系列政策)中有着重要地位。《员工挑选程序统一规定》在确认和评价组织挑选程序的正确性时,必须使用工作分析。另外,基于某些雇佣相关的法律,包括1991年民权法案和1990年美国残疾人法案,工作分析还对评价是否存在歧视至关重要。工作分析通过无数的最高法院判例与这些歧视法案联系起来。组织进行工作分析的质量常常是它能否适当允许的基本决定因素。

基于这些法院判例,一项能视为良好的工作分析必须能够提供下面的作用:

1、应该生成一个全面的清晰的工作描述。

2、必须评价工作行为的经常性和重要性。

3、它必须能够对一项工作所要求的知识、技能、能力和其它特征做出精确的估计。

4、它必须能够说明工作职责和这些知识、技能、能力和其它特征之间的关系。也就是

说,它必须要清楚地判断哪些知识、技能、能力和其它特征对一项工作职责是重要

的。

除了帮助组织满足它们的法律要求,工作分析与人力资源管理项目和活动也是紧密联系的。它在下面每一项领域都经常用到:

1、招聘和甄选。工作分析信息帮助招聘者为组织寻找和发现适当的人。并且,为了雇佣到合适的人,挑选测试必须评估进行一项工作所必须的大部分关键技能和能力。这些信息来自工作分析。

2、培训和职业发展。了解工作所需的技能对建立有效的培训计划必不可少。另外,只有在工作分析信息的帮助下,人们才能有效地从一个职业阶段发展到另一个职业阶段。

3、报酬。报酬常常与一项工作的职责和责任相联系。因此,需要准确评估不同工作应有的适当的报酬。

4、战略计划。管理者越来越多的认识到,工作分析是组织整体战略计划工作中的另一个重要的工具。有效的工作分析能帮助组织的改变、减少工作以及其它的工作和工作流程的重组以适应不确定环境下的变化要求。

从刚才所列的事项我们可以清楚地看到,工作分析的可能的作用包括了人力资源管理活动的整个领域。实际上,人们无法想象如果没有工作分析信息,一个组织将如何有效地开展雇佣、培训、评估、报酬和人力资源的优化。但是,工作分析的价值并不仅局限于人力资源管理。事实上,组织的计划、组织、控制和指挥等所有方面的管理者都能从工作分析信息中受益。

3、如何使用工作分析来帮助组织处理在提升时的性别歧视?

4、作为一个(将来的)管理者,你如何向一名前来面试的应聘者解释公司对初级客户服务代表的要求?你会描述工作所需的一般能力吗?或者是知识、技能和才能?或者都是?说出你的理由。

5、大多数工作描述和工作说明书中都应该包括那些核心信息?

虽然工作描述没有标准格式,但是,几乎所有的好的有用的描述都包括了以下的信息:·工作名称——工作的名称以及其他辨识信息。如,薪酬和福利等级。

·小结——对工作目的进行描述的简短的一两句话,以及对在职者的期望产出。

·设备——对有效进行工作所需的工具、设备和信息的清楚的说明。

·环境——工作条件、工作地点和其他直接工作环境的相关特征的说明。如,危险和噪音程度。

·活动——包括对从事这项工作的工作职责、责任和行为的描述。以及进行工作可能的社会交往(如,工作团对的规模、工作的独立性等)

决定从事一项工作需要哪些技能、知识和能力必须系统地进行。R·J·哈维为我们提

供了判断哪些特征应该包含在工作说明书中的指导方法。

1、运用可靠地工作分析方法来识别所有的工作任务,并对它们按重要程度划分等级。

2、由专家、在职者和主管组成小组,明确每一项识别出的工作任务所需的技能。

3、对所有的技能按重要性进行评级。

4、识别从事这项工作必需的其他特征。如体力要求、职业认证等事项。

5、明确每一项识别的技能与工作任务的联系。

6、必需的技能和非必需的技能之间有什么区别?

工作说明书需要清楚地区分必需的和非必需的技能。必需的技能就是指不能用其他替代方法来完成工作。非必需的技能可以通过改变工作结构或作业方法来加以调整。

7、请描述工作设计的机械和动机模型。它们各自强调的是什么?

(一)科学管理和机械方法

工作设计是泰勒科学管理模型的中心思想。他对工作设计的运用是理性方法的优秀案例,体现了更关注生产力而非满意度的观点。在1911年,他曾说道:

在现代科学管理中最显著的单一要素也许是任务概念。每一个工人的工作都由管理者至少提前一天充分设计好。大多数情况下每一个工人都会收到一份完整的书面指示,详细地说明了他将要完成地任务。这个指定的任务不仅清楚说明了要做什么,而且说明了怎样去做以及完成任务所需的精确时间。

泰勒的工作和科学管理的原则引发了人们系统研究工作结构的极大兴趣。研究的重点明确放在了构造工作使它们细分为简单重复的任务。工人一旦学会,就可以快速有效地完成这些任务。

虽然科学管理的原则在二十世纪早期就已经正式引入,虽然许多工作设计的现行方法批评这种重复任务结构的使用,它的许多原则到今天仍然是适用的。包括下面从泰勒的科学管理方法中引出的一些建议:

·按科学的方法研究工作。(这正是工作分析试图做的)

·安排工作使工人变得有效率。

·挑选符合工作要求的雇员。(通过在招聘和甄选中使用工作描述和工作说明书达到)·对从事工作的雇员进行培训。

·金钱报酬与绩效直接挂钩并用于对员工绩效进行奖励。

许多管理者在这些促进改进组织绩效的建议的指导下,发现科学管理方法有利于工作设计。它假定根据科学管理原则设计的专门化和常规化的工作能导致高水平的产出,并只要求最少的培训就可以让员工掌握工作。但是,除了这些可能的优点外,研究人员发现重复的高度专业化的工作会引起员工的不满。因此,科学管理带来的在效率上的提高可能会被在满意度上的损失以及高水平的旷工和员工更替所抵消。

早期,人们采用工作扩大化(job enlargement)策略来克服运用科学管理方法进行工作设计所带来的问题。工作扩大化试图通过给予员工更多不同的工作来提高满意度。但是,扩大的工作被认为是同一个水平的,因为并没有在决策方面给予员工更多的责任和权力。他们只不过是需要做更多的工作。因此,虽然工作扩大化不是按照科学管理原则设计专门化、常规化的工作,但它并没有更大的意义。

(二)工作丰富化:激励方法

在过去的二十年里,人们做了很多努力来使工作变得更有意义,这些努力比工作扩大化