办理相关业务流程和要求

评定处向合格评定机构提供服务指南

——办理相关业务流程和要求

中国合格评定国家认可委员会（CNAS）是由国家认证认可监督管理委员会（CNCA）批准设立并授权的国家认可机构，统一负责认证机构、实验室和检查机构等相关机构的认可工作，并承担政府部门委托的其他工作；其中包括CNCA委托的资质认定资格与实验室认可同时实施的技术评价活动。

CNAS秘书处系委员会的常设办事机构，评定处为秘书处下设处室之一。为了更好的向合格评定机构提供服务，提高工作效率，现将评定处承担的主要职责和向合格评定机构提供服务的流程、要求和联系方式通告如下：

一、评定处主要职责

（一）认证机构、实验室、检查机构认可

（1）负责审查评审资料、组织认可评定以及制发认可证书（包括能力范围附件）；

（2）负责提供CNAS认可标识、国际互认联合标识及国际互认联合标识使用协议的管理；

（3）负责接受实验室/检查机构信息、标准等变更的通报和处理；

（4）负责认可收费的管理（不包括申请费和认证机构年金收缴）；

（5）负责合格评定机构认可有效状态查询和确认；

（6）协助对评审员/技术专家进行培训、监督和评价。

（二）CNCA委托的资质认定技术评价工作

（1）对机构提出的申请和变更办理；

（2）组织对资质认定评审资料的审核与评价，并向CNCA报送评价结果；

（3）资质认定证书（包括附件）、标志章的制作及发放；

（4）获得资质认定资格机构信息公告、有效状态查询、确认。

二、认证机构认可相关认可业务办理流程和要求

（一）认可评定、批准和认可证书及附件的发放

1、相关处（认证机构处、督查处）审核评审组提交的有关资料，提出认可资格的推荐意见，转评定处审查；

2、对于初次、复评、扩项等的评审资料，评定处向评定委员会评定工作组提交审定，由评定工作组作出评定结论；

3、对于认可能力无变化的监督评审等资料，由评定处向秘书长提出认可资格推荐意见；

4、秘书长根据评定结论或推荐意见，作出认可决定；

5、评定处制作认可决定通知书和认可证书，并向认证机构寄送。

（二）认可标识提供和国际互认标识使用协议的签署

1、认证机构可联系评定处索取认可标识的用户名称、密码，从CNAS网站下载专区下载，并填写注册号；

2、获得质量管理体系认证和环境管理体系认证、产品认证领域认可资格的认证机构，可与CNAS签署IAF-MLA/CNAS国际互认标识使用协议；

3、该协议可向评定处索取或从CNAS网站下载专区下载。认证机

构填写相关内容、签字、盖章（一式二份），评定处审核后与认证机构签署协议，并提供CNAS/IAF-MLA国际互认标识获取方式。

（三）认可收费

评定处根据相关处提供的收费信息，核算认可收费总数（适用时，增加审定与注册费）后，向认证机构发送收费通知。

注：年金由认证机构处核定，另行发放收费通知。

三、实验室认可相关业务办理流程和要求

实验室认可业务包括检测/校准实验室、医学实验室、生物安全实验室、能力验证提供者、标准物质/标准样品生产者等认可工作。

（一）认可评定、批准和认可证书（包括能力范围附件）发放

1、相关处（实验室处、检查机构处、能力验证处）审核评审组提交的有关资料，提出认可资格的推荐意见，转评定处审查；

2、对于初次、复评、扩项等的评审资料，评定处向评定委员会评定工作组提交审定，由评定工作组作出评定结论；

3、对于认可能力无变化的监督评审等的评审资料，由评定处向秘书长提出认可资格推荐意见；

4、秘书长根据评定结论或推荐意见，作出认可决定；

5、评定处制作认可证书/认可决定通知书，并向实验室寄送（由于认可能力范围文本制作量大，通常情况下，能力范围附件随后寄出）。

（二）认可标识提供和国际互认标识使用协议的签署

1、评定处以文件的方式通知获准认可实验室获得认可标识（电

子版、印章）的方式；

2、依据ISO/IEC17025认可的检测/校准实验室和依据ISO/IEC15189认可的医学实验室，可与CNAS签署ILAC-MRA/CNAS国际互认标识使用协议；

3、初次认可的实验室随认可证书寄出或从CNAS网站下载专区下载《CNAS/ILAC-MRA国际互认标识使用协议》，实验室填写相关内容、签字、盖章（一式二份），评定处审核后与实验室签署协议，并提供CNAS/ILAC-MRA国际互认标识获取方式。

（三）获准认可实验室变更办理

获准认可实验室在发生下述任何变化时，应及时以书面形式通知评定处：

1、名称、法律地位、地址变更

（1）对于名称、法律地位发生变更的情况，实验室应提供相应的法律地位证明材料，如机关、事业、企业、社团法人登记证明（复印件）、组织机构代码证（复印件）、相关政府管理部门批准文件等；并应提供说明文件，简述名称变化的原因、组织机构、管理人员、技术人员有无变化等情况，准确提供新的中、英文名称（注明原名称），交回原认可证书；

（2）对于地址发生变更的情况，实验室应提供说明文件，交回原认可证书。按照CNAS-RL01：2011《实验室认可规则》的规定，实验室发生搬迁，要先暂停实验室认可资格，待实验室新址完成现场评审后，再恢复认可资格，换发新证认可证书。

对于不影响质量体系运行、认可能力无变化的情况，由评定处审核换发证书或/和备案；其他情况，由评定处将资料移交相关处（通常以不定期监督的方式）确认后，审核换发证书或/和备案。

2、高级管理人员、授权签字人发生变更

（1）对于高级管理人员变更的情况，实验室应提供说明文件及相关的任职文件；

（2）对于新增授权签字人的情况，实验室应填写《授权签字人变更申请表》（可从CNAS网站下载），随附变更授权签字人的背景资料，如毕业证书、职称证明及相关培训证书；

（3）对于自愿缩减授权签字人或授权范围的情况，实验室应提供申请文件。

对于高级管理人员的变更，不影响质量体系运行和自愿缩减授权签字人或授权范围的情况，由评定处审核备案或/和换发证书（附件）；对于新增授权签字人的情况，由评定处将资料移交相关处（通常以不定期监督的方式）确认后，审核换发证书（附件）。

3、认可范围内的重要试验设备、环境、检测、校准工作范围及检测项目发生重大改变

（1）对于重要的试验设备、环境发生变化的情况，实验室应提供相应的说明文件；

（2）对认可能力范围中标准变更的情况，实验室应填写《实验室认可申请书》附表（可从CNAS网站下载），可附相关的说明文件；

（3）对自愿缩小认可范围的情况，实验室应提供申请文件。

对于重要的试验设备、环境和标准变更的情况，由评定处将资料移交相关处（通常以不定期监督的方式）确认后，审核签发认可决定通知书或/和换发证书（附件）；对自愿缩小认可范围的情况，由评定处审核换发证书（附件）。

4、联系人、电话、传真和电子信箱发生变更

实验室应提供书面的说明文件，评定处备案，并在网站上公布信息。

（五）认可收费

1、评定处根据相关处提供的评审信息，核定评审费和/或审定与注册费，并发送收费通知；

2、评定处每年第一季度核定上年度的年金，并发放收费通知；

3、申请费由相关处核定，并发放收费通知。

财务处统一收取费用，并将发票以挂号信的方式寄送给缴费单位的联系人；当缴费单位的名称与实验室的名称不一致时，请及时与财务处联系。

四、检查机构认可相关业务办理流程和要求

（一）认可评定、批准和认可证书（包括能力范围附件）发放

1、检查机构处审核评审组提交的有关资料，提出认可资格的推荐意见，转评定处审查；

2、对于初次、复评、扩项等的评审资料，评定处向评定委员会评定工作组提交审定，由评定工作组作出评定结论；

3、对于认可能力无变化的监督评审等的评审资料，由评定处向

秘书长提出认可资格推荐意见；

4、秘书长根据评定结论或推荐意见，作出认可决定；

5、评定处制作认可证书/认可决定通知书，并向检查机构寄送（由于认可能力范围文本制作量大，通常情况下能力范围附件随后寄出）。

（二）认可标识提供

评定处以文件的方式通知获准认可检查机构获得认可标识（电子版、印章）的方式。

（三）获准认可检查机构变更办理

获准认可检查机构在发生下述任何变化时，应及时以书面形式通知评定处：

1、名称、法律地位、地址变更

（1）对于名称、法律地位发生变更的情况，检查机构应提供相应的法律地位证明材料，如机关、事业、企业、社团法人登记证明（复印件）、组织机构代码证（复印件）、相关政府管理部门批准文件等；并应提供说明文件，简述名称变化的原因、组织机构、管理人员、技术人员有无变化等情况，准确提供新的中、英文名称（注明原名称），交回原认可证书；

（2）对于地址发生变更的情况，实验室应提供说明文件，交回原认可证书。

对于不影响质量体系运行、认可能力变化的情况，由评定处审核换发证书或/和备案；其他情况，由评定处将资料移交相关处（通常以不定期监督的方式）确认后，审核换发证书或/和备案。

2、高级管理人员、授权签字人发生变更

（1）对于高级管理人员变更的情况，检查机构应提供说明文件及相关的任职文件；

（2）对于新增授权签字人的情况，检查机构应填写《授权签字人变更申请表》（可从CNAS网站下载），随附变更授权签字人的背景资料，如毕业证书、职称证明及相关培训证书；

（3）对于自愿缩减授权签字人或授权范围的情况，检查机构应提供申请文件。

对于高级管理人员的变更，不影响质量体系运行和自愿缩减授权签字人或授权范围的情况，由评定处审核备案或/和换发证书（附件）；对于新增授权签字人的情况，由评定处将资料移交相关处（通常以不定期监督的方式）确认后，审核换发证书（附件）。

3、认可范围内的重要试验设备、环境、检查工作范围及检查项目发生重大改变

（1）对于重要的试验设备、环境发生变化的情况，检查机构应提供相应的说明文件；

（2）对认可能力范围中依据变更的情况，检查机构应填写《检查机构认可申请书》附表（可从CNAS网站下载），可附相关的说明文件，

（3）对自愿缩小认可范围的情况，检查机构应提供申请文件。

对于重要的试验设备、环境和依据变更的情况，由评定处将资料移交相关处（通常以不定期监督的方式）确认后，审核签发认可决定

通知书或/和换发证书（附件）；对自愿缩小认可范围的情况，由评定处审核换发证书（附件）。

（四）联系人、电话、传真和电子信箱发生变更

检查机构应提供书面的说明文件，评定处备案，并在网站上公布信息。

（五）认可收费

1、评定处根据相关处提供的评审信息，核定评审费和/或审定与注册费，并发送收费通知；

2、评定处每年第一季度核定上年度的年金，并发放收费通知；

3、申请费由相关处核定，并发放收费通知。

财务处统一收取费用，并将发票以挂号信的方式寄送给缴费单位的联系人；当缴费单位的名称与实验室的名称不一致时，请及时的与财务处联系。

五、资质认定相关业务流程和要求

CNAS秘书处承担了CNCA委托的国家检测中心、省级验收机构、出入境系统实验室等机构的资质认定技术评价活动和证书制发工作（注：1、对国家检测中心、省级验收机构同时实施计量认证、审查认可、实验室认可的评审活动简称“三合一”评审；2、对于机构同时实施计量认证、实验室认可的评审活动简称“二合一”评审；3、对机构只实施计量认证的评审活动简称“单一”评审；“单一”评审和检查机构资质认定资格授权的申请，机构向CNCA实验室与检测监管部提出）。

（一）申请资质认定资格办理

1、申请初次、复评、扩项（“三合一”、“二合一”）的实验室可向CNCA实验室与检测监管部或CNAS秘书处递交资料，CNAS秘书处收到资料后将转交CNCA；

2、申请资料经CNCA实验室与检测监管部审核，对于符合要求的向CNAS秘书处下发《国家计量认证/审查认可委托任务书》，并将申请资料移交至评定处；

3、评定处核实、登记有关资料后，分发至实验室处、检查机构处，并由相关处组织技术评价活动。

（二）、审定、批准和资质认定证书（包括能力范围附件）发放

1、相关处（实验室处、检查机构处）审核评审组提交的“二合一”、“三合一”评审资料，提出对技术评价结果的推荐意见，转评定处审查；

2、对于初次、复评、扩项等的评审资料，评定处向评定委员会评定工作组提交审定，由评定工作组作出评定结论；

3、对于技术能力无变化的监督评审的评审资料，由评定处向CNAS 秘书长提出对技术结果推荐意见；

4、经CNAS秘书长批准评定结论或推荐意见，报送CNCA批准；

5、评定处根据CNCA对“三合一”、“二合一”、“单一”的评审和检查机构申请授权的批准结果，制作证书（包括附件）、公布信息，安排印章的刻制；

6、根据有关方的需求，向机构寄送或通知领取证书、印章（通

常情况下，印章、能力范围附件随后寄出）。

（三）获资质认定资格机构变更办理

机构在发生下述任何变化时，应及时以书面形式通知CNCA实验室与检测监管部或评定处：

1、名称、法律地位、地址变更

（1）对名称、法律地位变更的情况，机构应更填写《实验室资质认定名称变更申请/审批表》（从CNCA或CNAS网站下载），提供法人证书、主管部门批准文件等相关证明文件并交回原证书及附件；

（2）对于地址变更的情况，机构应提供说明文件，交回证书及附件。

根据具体情况由CNAS秘书处重新组织技术评价或由评定处直接报CNCA批准；评定处根据CNCA的批准意见，重新核发证书。

2、高级管理人员、授权签字人发生变更

（1）对于高级管理人员、授权签字人发生变更的情况，机构应填写《实验室人员变更备案表》（从CNCA或CNAS网站下载），提供最高管理者、技术负责人的任命文件，增加授权签字人的背景资料，如毕业证书、职称证明及相关培训证书；

（2）对于缩减授权签字人或授权范围的情况，机构应提供申请文件。

评定处根据CNCA批准意见，备案处理。

3、能力范围内的重要试验设备、环境、工作范围及项目发生重大改变

（1）对于重要的试验设备、环境发生变化的情况，机构提供相应的说明文件；

（2）对于标准变更的情况，机构应填写《实验室资质认定标准变更申请/审批表》（从CNCA或CNAS网站下载）和已签发的证书附件（复印）；

（3）对自愿缩小能力范围的情况，机构应提供申请文件。

根据具体情况由CNAS秘书处重新组织技术评价或由评定处直接报CNCA批准；评定处根据CNCA的批准意见，重新核发证书。

（四）联系人、电话、传真和电子信箱发生变更

机构应提供书面的说明文件，评定处备案。

六、评定处办理相关业务人员的联系方式

通讯地址：北京市东城区南花市大街8号邮编：100062

评定处

二〇一一年五月九日

营业执照办理流程及准备资料

注册个体户办理具体流程如下： 1、申请个体工商户名称预先登记应提交的文件、证件； 办理资料： （1）申请人的身份证明或由申请人委托的有关证明； （2）个体工商户名称预先登记申请书； （3）法规、规章和政策规定应提交的其他文件、证明。 办理时限：1个工作日 办理费用：30元 办理地点：当地工商局 2、申请个体工商户开业登记应提交的文件、证件： 办理资料： （1）申请人签署的个体开业登记申请书（填写个体户申请开业登记表）； （2）从业人员证明（本市人员经营的须提交户籍证明，含户口簿和身份证，以及离退休等各类无业人员的有关证明；外省市人员经营的须提交本人身份证、在本地暂住证、育龄妇女还须提交计划生育证明；相片一张。 （3）经营场地证明； （4）家庭经营的家庭人员的关系证明； （5）名称预先核准通知书；

（6）法规、规章和政策规定应提交的有关专项证明。办理时限：5个工作日 办理费用：23元 办理地点：当地工商局 办理依据： 《城乡个体工商户管理暂行条例》 《城乡个体工商户管理暂行条例实施细则》 3、办理组织机构代码证： 办理资料： （1）个体工商户营业执照复印件 （2）个体工商户户主自分证复印件 办理时限：3个工作日 办理费用：108元 办理地点：当地技术质量监督局 4、刻章： 办理资料： （1）个体工商户营业执照复印件

办理时限：2个工作日 办理费用：参考300元 办理地点：当地公安局批准的印章公司5、办理国税登记证： 办理资料： （1）个体工商户营业执照复印件（2）个体工商户户主自分证复印件（3）经营场地证明 （4）组织机构代码证复印件 （5）章 办理时限：3个工作日 办理费用：50元（各别地区不收费）办理地点：当地国税局 6、办理地税登记证： 办理资料： （1）个体工商户营业执照复印件

最全面的仓库管理制度及流程

最全面的仓库管理 本章重点讲述了货仓管理的一般原则以及具体动作的详细办法和流程，包括物料入库、出库、搬运、储存、盘点等内容，同时给出了实用表单供选用。本章还介绍了物控管理的动作实务，包括物料管制卡、BOM、ABC分析法以及材料使用预算和需求分析等内容。 1、物料储存保养的一般原则什么？ （1）仓储部门应按存货性质，将仓储区域划分为原物料、半成品、成品及不良品，以便于管理。 （2）将制品按照生产过程在作业现场规划出不同区域，以作为各生产线在制品暂存管理的标识。 （3）储存设计的基本原则应考虑下列四项，以便于接收和发放工作的进行。 ①流动性： 较常使用的物品应储存于靠近接收及插搬运地区，以缩短作业人员往返时间的搬运成本。 ②相似性： 常一起使用的物品宜放在同一区域，以缩短时间。 ③物品大小： 储存设计时储存位置应按照存放物品的大小而给予适当的存放空间，以确保能充分利用空间。 ④安全性 物品的保管应以安全为第一，如危险物品的存放应考虑一些安全措施，以维护库房及厂区安全。 （4）每一种物料都要有一固定的储位，并按照储位来放置物料，而且仓储部门应定期检查库存品储位是否正确，如有错误应查出原因，并注意防止错误状况的再次发生。 2、物料搬运作业的一般原则是什么？ 物料搬运时需视实际情况如物料的大小、数量的多少及堆放的高供低等选用适当的工具或其他方法，并遵守以下原则： （1）搬运时应保持通道畅通，注意安全并采取适当的搬运方式。 （2）视听搬运物品的体积大小采用适当的搬运方式及搬运工具。如油压车、手推车或叉车等。 （3）零组件及易碎品在搬运时应避免碰撞。并注意防潮、防污，以确保其精密度，放置时必须轻拿轻放。 3、物料存储应注意哪些事项？ 物料的存放如无特殊要求则按照物料的大小、高度、重量等采取适当有效的存放方法，一般标准如下： （1）高度： 堆放总高度一般限制3米以下，置放料架时每层不超过1。5米。 （2）重量： 在放置物料时要考虑物料的重量，重者应尽量摆在下层，避免在存放物料时发生意外。

项目管理流程及规范

项目管理流程及规范 2016年11月09日

目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)

1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。

2.项目流程

3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异 报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由

业务流程管理方法

业务流程管理方法及步骤： 业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题； 第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。 根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步：业务流程重组。 业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标； 接应流程讨论初稿： 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。 其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，

制度流程管理制度

1 总述 1.1 制度/流程管理流程树 ： 1.2 目的 为使公司颁布的体系文件（质量体系、服务体系、信息安全体系等）、管理制度、业务及管理流程、部门内部管理制度等文件在使用过程中得以正确执行，执行中发现的问题及时反馈和改进，不断完善公司的制度体系，提升公司的管理水平，特制定本制度。 1.3 范围 本制度适用于公司所有部门。 1.4 职责 1.4.1 企管部：统一负责公司各类体系文件、管理制度、流程、规范、标准、临 时规定等的协调管理。 1.4.2 各部门：明确本部门制度/流程建设要求和计划，并负责具体制度/流程的制

定，涉及到跨部门的需要组织相关部门进行研讨，涉及到部门内部的企管部仅 备案及审核是否与公司规定冲突。 1.4.3 关联部门：提出修改和会签意见，并对执行中发现的问题及时进行反馈。 1.4.4 技术中心/企管部：负责基础标准、技术标准的管理。 1.4.5 人力资源部：负责工作标准（部门职责、岗位说明书、课程表等）的管理。 1.4.6 总裁办：负责行政公文的管理。 1.5 定义、分类及编号规则 1.5.1 体系文件：在ISO9000系列、20000系列、27000系列内的一、二、三级受 控文件；分为一级文件、二级文件、三级文件； 按相关体系文件编号规则编号。 1.5.2 受控管理制度、流程：在公司范围内执行的具有较大稳定性的管理规章； 按职能分类，分为品质管理类、人力资源管理类、行政管理类、财务管理 类、营销管理类、技术管理类、安全管理类、其它类 1.5.3 临时规定：带有明显时间性的临时管理规章； 按时间分类。 1.5.4 部门内部管理制度：各部门自己制订或修订的仅在部门内部执行的管理规 章。 按部门分类。 1.5.5 标准：是重复性事物或概念所做的统一规定，以科学，技术和实践经验的 综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形式发 布，作为共同遵守的准则和依据。 按属性分类，分为基础标准，技术标准，管理标准和工作标准； 1.5.6 基础标准：在一定范围内作为其他标准的基础并普遍使用，具有广泛指导 意义的标准。例如术语标准，符号，代号，代码标准，量与单位标准等。 1.5.7 技术标准：对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制订的标准。 1.5.8 管理标准：对需协调统一的管理事项（如与实施及保障开发、生产、质量、 能源、计量、工艺、设备、安全、卫生、环保、物流等技术标准有关的重 复性事项）所制订的标准。 1.5.9 工作标准：对需要协调统一的工作事项（即在执行相应技术标准和管理标

产品管理规范

产品管理规范 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

产品管理规范 公司管理体系文件编号： 产品管理规范版号： 页码：共21页 编制：日期： 审核：日期： 批准：日期： 1 目的 实现以市场为导向的产品规划，有计划有组织地进行研究与产品开发活动。 有效地调动营销部门以及生产部门的创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，确保产品开发和企业产品战略的一致性，快速、合理应对市场需求，规避产品投资风险，并为企业获得最大限度的利润。 2 范围 本制度适用于本公司产品开发、上线、管理全过程，对产品管理的流程做出规定，是公司管理产品规划工作的依据，各相关营销、生产部门必须遵照执行。 3 职责 产品管理是企业在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、运营和支持等环节进行管理的业务活动，包括需求管理、市场管理以及开发管理 4 内容 具体如下： 产品战略规划

产品战略包含：1 产品路线 2 产品策略 3 产品计划 产品研发 产品研发包含：1 需求阶段 2 设计阶段 3 开发阶段 4 测试阶段 5 发布阶段（上线） 产品生命周期 产品生命周期包含：周期管理（1 导入期 2 成长期 3 成熟期 4 衰退期）组织、主要人员及职责 1组织结构 2重要角色 重要角色负责人：产品负责人、研发负责人、产品管理负责人、运营负 责人。 重要角色包括：产品经理（需求提出人）、需求管理员、技术人员、运 营人员。 3其中对重要角色职责及相关要求定义如下： 产品管理会 产品管理会由产品中心、运营中心、产品研发中心总监以及参与在产品生命周期过程中的产品规划经理、用户研究人员、产品负责人、开发负责人、运营负责人等共同组成。 主要职责： （1）制定运营计划，确定运营目标； （2）优化产品，制定运营策略； （3）监控产品质量，把控经营结果；

流程管理制度新版-制度流程

流程管理相关说明 一、目的： 企业运行流程中，流程质量决定企业的运行效率，也决定企业满足客户需求的能力，并最终决定企业的盈利能力。 通过制定规范的公司流程管理制度，确定参与流程者得职责，理顺公司流程编制程序与方法，从而加强公司对流程的控制管理，提高公司流程运行质量，最终达到不断提升客户满意度，提高企业竞争能力和盈利能力的目的。 二、流程主体： 流程所有者：办公室主任。 流程承担者：流程管理专员。 流程协作者：各部门负责人及各级流程参与人员 注：有关流程管理者、所有者、承担者及协作者的定义及解释详见“七、名词解释” 三、使用范围： 公司正常经营活动都使用本流程管理制度进行规范。 四、流程边界： 信息输入：满意度调查、流程执行监督及质量审核结果 信息输出：流程文件 活动起点：发现流程编制与优化的需求 活动终点：对流程执行进行执行监督及质量审核，并提出改善意见 五、流程管理程序： 5.1管理程序流程图 5.2流程管理程序步骤 5.2.1流程需求 公司各部门围绕客户满意原则与公司发展规划要求，根据日常流程执行工作的监督及审核结果，不断发现流程编制与优化的需求与机会，提出流程编制及优化的建议。 5.2.2流程编制 办公室根据公司的业务模式及发展规划编制和优化优化公司整体流程体系结构，各部门在公司整体流程体系结构要求下，运用科学流程方法，依据客户满意原则及闭环原则，根据实际业务的特点，按公司流程统一格式编制和

优化各主流程，并可进一步细分编制并优化子流程和操作流程。 5.2.3审批及发文 根据流程的不同层次，按以下权限对流程进行审核审批并发文。 公司各级流程都需由办公室在发文前进行审核，公司主流程再由公司总经理审批后发文，子流程及操作流程则由编制部门分管领导审批后发文。 5.2.4流程培训 审核通过后，由各流程所有者对流程各承担者及写作者进行培训，保证流程各主体都能理解流程执行应达到的效果、流程运行的规范步骤和流程考核的指标，以确保流程运行后能达到流程要求的效果。 5.2.5流程运行 由流程各主体按流程规定开展工作，并得到预期的效果。 5.2.6执行监督 流程实施后，由流程所有者所负责流程的操作的规范性及运行的有效性进行监督，考核流程承担者是否严格按照流程规范开展工作及是否达到流程中规定的指标要求，并根据监督结果不断改进流程执行管理，使流程运行效果达到流程编制要求。 5.2.7质量审核 流程实施后，由流程管理者根据对流程运行的过程跟踪、流程指标要求结果的分析、客户满意度调查及反馈，审核流程运行的质量，并根据流程质量审核的结果，对存在问题及需要调整的流程环节提出优化建立，并协助与督促流程所有者对流程的执行管理进行改进，必要时进行流程重新设计与优化，不断提高流程运行质量，提升客户满意度和企业运行效率。 六、流程编写格式规范 6.1公司流程文件必须包含以下要素： 6.1.1流程的名称 6.1.2目的：制定与执行流程计划起到的作用和达到的目的。 6.1.3适用范围：流程所适用的业务类型或范围。 6.1.4流程主体：流程中涉及的相关角色，具体包括流程所有者、流程承担者及流程协助者。 6.1.5流程边界：流程信息和活动的起止点，是不同流程之间的接口，保证流程的顺畅衔接。 流程边界由流程所有者和办公室共同确定。 信息输入：流程与上道流程的接口，表现形式为表单。 信息输出：流程与下道流程的接口，表现形式为表单。 活动起点：主体流程活动的起始点。 活动终点：主体流程活动的终止点。 6.1.6流程图：适用规范绘图符号及要求，通过图形模式描述流程过程。 6.1.7流程步骤：以文字方式详细描述流程步骤，注意各步骤必须有明确的活动主体。

产品规范化管理

弗布克1+1管理工具箱系列 产品管理部 规范化管理工具箱王光伟编著 北京

目录第一章产品管理部组织结构与责权 一、产品管理部的组织结构 二、产品管理部的职责 三、产品管理部的权力 四、产品管理部经理的岗位职责 五、产品管理部主管的岗位职责 第二章产品规划管理 一、产品规划主管的岗位职责 二、产品调研专员的岗位职责 三、产品规划专员的岗位职责 四、市场调查计划表 五、产品市场调查表 六、竞争产品调查表 七、竞争对手调查表 八、经销商调查表 1．经销商调查表（一） 2．经销商调查表（二） 九、产品市场分析表 十、产品营销分析表 十一、客户特性分析表 十二、产品需求评估表 1．产品需求评估表（一） 2．产品需求评估表（二） 十三、市场细分分析表 十四、产品营销规划表 十五、产品市场调研流程 十六、产品规划管理流程

第三章产品开发管理 一、产品开发主管的岗位职责 二、产品设计专员的岗位职责 三、产品开发专员的岗位职责 四、新产品开发计划表 1．产品开发计划表 2．新产品设计开发建议表 3．新产品设计开发会议记录表 五、新产品开发方案表 六、新产品试制状况表 1．新产品试制状况表 2．新产品试制报告表 3．新产品试制总结报告表 七、新产品开发费用表 八、新产品开发成果表 1．新产品开发成果表 2．新产品鉴定报告表 九、旧产品改进申请表 十、新产品开发评审表 1．产品开发项目评审表 2．产品开发项目任务书 3．产品开发项目任务书 十一、产品研发管理流程 十二、产品立项审批流程 十三、产品研发过程管理流程 十四、产品研发验收管理流程 十五、产品技术工艺管理流程 十六、技术工艺标准制定流程 十七、产品技术设计流程

全面业务流程梳理情况介绍

内部控制处21.熟悉集团公司流程架构2.了解流程梳理的基本知识3.理清流程梳理的工作思 路4.明确流程梳理的工作任务培训目的31.相关知识1.1 总部及公司流程管理要求1.2 集团 公司业务流程架构1.3 内部控制的基本概念1.4流程梳理的相关知识2.总体安排2.1 工作思 路2.2 原则和目标2.3 内容与时间安排2.4 工作组织主要内容1.3 集团公司业务流程架构 1.2.1 内控体系框架回顾1.2.2 流程架构的内容1.2.3 业务流程分类1.2.4 业务流程分级1.3.5 本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】

业务流程目录和定义1.3.6 流程架构使用说明1.4 流程梳理的相关知识1.4.1 业务流程的概念1.4.2 流程梳理的概念1.4.3 流程梳理的意义1.4.4 流程梳理的内容1.4.5 流程描述的概念1.3 内部控制的基本概念1.3.1 内部控制的概念1.3.2 控制活动的概念1.3.3 控制活动的分类1.3.4 内部控制关注要点1.3.5 内部控制措施4蒋洁敏总经理在2007年学习研讨会的讲话中指出业务流程是公司重要的基础工作。流程要再梳理通过梳理进一步调整完善解决交叉、重叠、缺失的问题先解决缺失再解决交叉和重叠。流程管理的目标是简单、效率、规范实现“流程统一、控制集中、简洁高效”。越规范越简捷越有效率。讲程序就影响效率反之讲效率就超越程序。要解决好效率与程序的问题方法就是流程管理。蒋总在2009年工作会议上的报告中指出进一步完善内控和风险管理机制突出抓好业务流程管理有效规避经营风险1.1总部业务流程管理要求5蒋总在2008年工作会议上的报告中指出大力推进管理信息系统建设制定完善业务流程管理制度和规范明确部门和企业的管理职责持续改进和优化实现流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的管理要求。蒋总在2009年工作会议上的报告中指出进一步完善内控和风险管理机制突出抓好业务流程管理有效规避经营风险1.1总部业务流程管理要求62008年10月为动员和组织总部机关和地区公司全面开展业务流程梳理、规范和改进工作股份公司召开了业务流程管理视频会议周吉平总裁在讲话中强调按照流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的工作目标遵循风险导向业务驱动、规范描述、强化执行的原则突出控制和效率全面开展业务流程梳理工作到“十一五”末实现全部业务流程规范的设计和实施。流程管理的关键和核心是强调流程的权威大于部门权力部门是资源库、信息库但一项任务、一个项目是通过流程来完成的这是我们的发展方向和努力目标。1.1总部业务流程管理要求7耿总在公司09年职代会上的报告中指出改革管理目标突出控制和效率原则系统梳理业务流程全力构建科学管理体系强化精细管理深挖内部潜力全面提升公司管理素质。重点工作要以“流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效”为目标全面梳理业务流程规范生产经营和后勤服务的工作秩序。1.1石化公司业务流程管理要求8几年来在股份公司的统一部署下我公司各相关单位和部门科学实施、积极推进业务流程规范化工作。在巩固完善财务报告控制、实现上市业务内控体系持续有效运行的基础上2008年又完成了公司法律风险防控手册编制工作实现了法律风险防控流程化公司内控体系建设进一步向全面风险管理延伸。目前公司已初步完成18个一级流程、185个末级流程的梳理其中重要业务流程130个嵌入财务报告风险379个完善防控措施615项关键控制点266个法律风险防控流程59个嵌入风险点112个完善防控措施715项。1.1石化公司业务流程管理要求9控制活动为管理和减少风险而制定的政策制度和程序贯穿整个公司范围、所有层次以及所有职能措施包括审批、授权、复核经营业绩、资产保护和职责分工监督评估内部控制运行有效性定期监控执行情况与独立评估相结合发现内控不足的改进报告1.2集团公司业务流程架构1.2.1 集团内部控制体系框架回顾集团公司内部控制体系框架包括五方面内容控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督我们此次全面业务流程梳理是针对控制活动部分进行的。10ARIS平台1.2 集团公司业务流程架构1.2.2 集团公司业务流程架构的内容业务流程架构是对公司全部业务流程分类和分级的结构化反应包括流程的分类和分级、通用流程总图、流程目录和流程定义。流程目录111.2.3 集团公司业务流程分类按客户导向原则确定六大主体流程归集为三大类:战略发展类流程SP、经营业务类流程KP、管理支持类流程MP 。注释此处的“客户”指“流程服务的对象”分为外部客户、内部客户、利益相关者1.2 集团公司业务流程架构12流程步骤图流程区域图流程过程图流程总图一级二级三级四级通用流程总图油气管道运输流程图油气运输流程区域图运输调度流程图 1.2.4 集团公司业务流程分级集团公司业务流程分为流程总图、流程分类图、流程过程图、流程步骤图四个级次。对应公司实际业务分别对应目录中的一级流程、二级流程、三级流程、四级流程。末级流程反映流程的具体操作步骤和控制内容并展示为具体流程图。流程步骤图是过渡层次将在今后逐渐规范化后取消五级一级二

流程管理的原则

流程管理的原则 《牛津管理评论》https://www.wendangku.net/doc/d213249629.html, 不久前，笔者受远大总裁张跃先生的邀请到长沙“远大城”访问，源于张总最近提出了“学华为，抓流程，促发展”的口号，希望我这个当时华为流程重组的总负责人给他提出一点建议。这令笔者感到挺意外，因为大家知道远大的制度建设非常完善，对工作中的每件事情都有分解和详细的规定，可以说是国内企业制度建设的典范。但是，张跃在7月份，通过对华为短短3个多小时的考察和交流，就意识到了远大在流程管理方面的差距。 确实，流程管理远非设计一些流程，制定一些制度，然后贯彻执行这么简单，也不象哈默和钱皮提出的流程再造那么激进。记得95年底，笔者受哈默和钱皮的流程再造思想的影响，给任总提出在华为进行流程重组的报告，任总很快就批示同意。这样从96年开始，华为就开始了大规模的流程设计、重组和优化工作。历经近十年的时间，华为终于建立了具有世界级水平的流程，如华为的集成产品开发（IPD）流程、集成供应链（ISC）流程。回顾这段历程，除了通过一系列的方法和工具，借鉴最佳实践，对流程进行设计和梳理外，最重要的一点就是围绕流程本身的目的，确定流程管理的指导原则，对流程进行持续的管理和优化。

首先，流程是因客户而存在的，流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理中应遵循如下原则： ◆树立以客户为中心的理念 ◆明确流程的客户是谁、流程的目的是什么 ◆在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则 ◆关注结果，基于流程的产出制定绩效指标 ◆使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识 其次，流程是企业竞争优势的体现和来源。麦当劳采用统一的、标准化的流程，使得全球任何一家麦当劳餐厅做出来的汉堡包都具有独特的麦当劳风味。一个公司要在产品上取得持续的成功，光祈求先见之明是行不通的，偶然依靠好的构想（idea）领先于对手也只是暂时的，关键要建立一流的产品开发流程，使创新的产品通过这一流程源源不断地涌现出来。为了达成构筑竞争优势的目的，在流程管理中应该做到： ◆根据公司业务战略设计独特的经营活动和经营模式λ ◆使经验和知识得到积累和继承λ ◆形成企业自身的最佳实践并持续提升λ ◆降低运作成本，提升价格竞争力λ

商品管理规范流程

商品管理规范（运营端） 一、目的 提高跨部门间工作效率、标准化流程、节省沟通时间成本 二、适用范围 本规范适用于本公司所有线上商品，以商品SKU为基础单位，商品达标包含其背后品牌或供应商达标。 例如：某商品A达标，即背后所属供应商满足条件。 三、商品上架规范 1、总则： 1.1、二八原则，以少拨大，控sku数量，精细化，重点商品重点关注。 1.2、关注商品生命周期，关注供应商，做好商品上架前置考评工作，提高效率，提 高上架商品利用率，降低商品异动率，稳步提升在售商品库sku数量。 2、参与角色 招商部门：全员 供应商资质（商务部）：崔晶 运营部门：翟佳、叶梦、王召、汪兴 财务：杨珺 总经理：李进 -------------------------------------------------------------------------------- 外援：商品评分员招募：公司内部召集公益评分员，福利是样品试用权 --------------------------------------------------------------------------------- 3、商品sku来源（三方） 3.1、自营 3.2、供应商联营（现有商家一件代发货模式） 3.3、商家入驻（招商准入）→商家自主上传商品→审核走通用商品上架审批流程 （A通过→上架、B不通过→驳回不上架→反馈到招商总监） 4、商品上架标准

附件：商品上架评分标准 招商端，（供应商）提报表需要添加分数一栏。 以商品为标准，优先打造超级单品矩阵，商品沙漏式分级评选：对供应商实施分阶段策略，由招商端优选一部分优势商品（例如5-10款）发起商品（供应商）提报表，分批次审批评分上架，遵循重点商品优先上架的原则。相应商品所属供应商合作走入正轨且良性发展之后，再扩大合作商品sku上架数量。 5、商品上架审批流程 5.1、通用商品上架流程图： 附件：商品上架流程图 附件：商品上架评分标准 运营总监、总经理对商品是否上架具有一票否决权，修正偏失及方向指导。 5.2、商家自运营，店铺商品上架流程： 商家店铺入驻（招商准入）→商家自主上传商品→审核走通用商品上架审批流程（↑↑↑见上方流程图）（A通过→上架、B不通过→驳回不上架→反馈到招商总监） 四、商品异动 1、日常售卖商品涨价 1.1、当商品产生销量就接到涨价通知 1.2、当商品被运营选中为活动品，再次确认库存阶段，相应商品涨价 2、活动中商品涨价 2.1、后台操作性失误导致的库存超卖、活动超时未停售，造成商品补贴损失，运营 相关人承担绩效考核责任。 2.2、活动前谈好的价格在活动过程中涨价，先以既定活动规则做完活动（保障客 户），过程中涨价造成的商品议价损失，由招商相关人承担绩效考核责任。 2.3、结算阶段，商品价格比活动前谈好的涨价，造成财务溢价损失的，由招商相关 人承担绩效考核责任。 3、商品涨价处理方式 3.1、日常涨价情况先记录在案，周期性总结，追踪内在原因，分析各类型应对方 案。 3.2、运营端前置准备，针对活动需求提前一周跟招商沟通，跟进招商确认和排查相 关商品的价格、规格、是否缺货、供货数量等问题约定。 3.3、充分准备的情况外，依然出现意外情况，活动页面端库存改零，售罄等处理。

全面风险管理基本流程和方法

全面风险管理基本流程和方法 (1)内部环境 管理当局确立关于风险的理念，并确定风险容量。所有企业的核心都是人(他们的个人品性，包括诚信、道德价值观和胜任能力)以及经营所处的环境,内部环境为主体中的人们如何看待风险和着手控制风险确立了基础。 (2)目标设定 必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。企业风险管理确保管理当局采取恰当的程序去设定目标，并保证选定的目标支持主体的使命并与其相衔接，以及与它的风险容量相适应。 (3)事项识别 必须识别可能对主体产生影响的潜在事项，包括表示风险的事项和表示机会的事项，以及可能二者兼有的事项。机会被追溯到管理当局的战略或目标制定过程。 (4)风险评估 要对识别的风险进行分析，以便确定管理的依据。风险与可能被影响的目标相关联。既要对固有风险进行评估，也要对剩余风险进行评估，评估要考虑到风险的可能性和影响。 (5)风险应对

员工识别和评价可能的风险应对措施，包括回避、承担、降低和分担风险。管理当局选择一系列措施使风险与主体的风险容限和风险容量相适应。 (6)控制活动 制定和实施政策与程序以确保管理当局所选择的风险应对策略得以有效实施。 (7)信息与沟通 主体的各个层级都需要借助信息来识别、评估和应对风险。广泛意义的有效沟通包括信息在主体中向下、平行和向上流动。 (8)监控 整个企业风险管理处于监控之下,必要时还会进行修正。这种方式能够动态地反应风险管理状况，并使之根据条件的要求而变化。监控通过持续的管理活动、对企业风险管理的单独评价或者两者的结合来完成。 第三个维度（侧面维度）是主体单元，包括集团、部门、业务单元、分支机构四个层面。 在中国银行业从业人员资格认证的相关书籍中，将全面风险管理要素表述为 1、内部环境和目标设定 2、事件识别和风险评估 3、风险反映和控制活动

制度与流程管理办法

制度管理办法 第一章总则 第一条目的 为使集团公司制度管理工作有序、规范各项管理制度真正落实到各个管理环节当中，使按章办事、按章操作成为员工的自觉行动，提高工作效率，保证工作质量，特制定本办法。 第二条术语 本办法所称的制度（即管理制度），是指由集团公司各部门依照国家有关规定，结合本公司实际组织起草的，以集团公司名义颁布的有关集团公司生产经营和综合管理等行为的、具有长期普遍约束力的规范性文件。 第三条范围 本制度适用于集团所有部门、分子公司。 第二章职责 第四条集团经营管理部是管理制度主管部门，其主要职责是： 1.编制修订管理制度相关管理工作的有关具体管理规定； 2.组织对送审管理制度进行综合性审查； 3.汇编集团公司管理制度，组织研究管理制度建设相关问题并提出改进 的建议； 4.组织有关部门对管理制度执行冲突进行协调处理； 5.指导和监督相关部门和下属分子公司的制度管理工作。 第五条集团总部各部门/各分子公司职责 1.组织执行集团公司相关规章制度； 2.在集团公司相关制度框架下,编制本系统和本单位相关管理制度,并组 织实施； 3.接受集团经营管理部对制度体系建设和执行情况的监督和检查。

第三章公司制度体系 第六条规章制度制定和管理遵循以下原则： 1.遵守国家相关法律法规，保证规章制度的合法合规； 2.坚持继承与创新相结合。科学总结规章制度建设的经验教训，吸收公 司管理的优秀成果，融合提炼，持续创新，保持规章制度的先进性； 3.坚持规范与效率的统一。突出对关键环节和重点领域的管理控制，既 关注过程、更关注结果； 4.坚持管理制度与流程体系、一体化管理体系、内部标准化体系等一体 化的原则，对同一事项或管理活动、原则上只受单项规章制度的约束。 有计划、有组织的推进管理制度与流程体系、管理体系、内部标准体系实现一体化的进程； 5.严格履行规章制度管理程序，保障规章制度决策的民主性和科学性； 6.坚持规章制度制定与实施并重。 第七条管理制度应当包含以下基本内容： 1.制度编制目的、依据和原则、适用范围等； 2.管理活动涉及部门和单位相关职责； 3.管理事项和内容； 4.活动开展流程和程序； 5.对该项制度监督检查方法和程序； 6.违规责任； 7.颁布和解释部门，及制度生效时间。 第八条管理制度格式的基本要求： 1.名称规范并符合管理制度的适用范围； 2.公司专业管理制度名称一般采用“制度”“管理办法”或“规定”；已 制定“管理办法”或“规定”的，（其后续的辅助性管理制度名称一般应使用“实施办法”或“实施细则”““补充规定”等）； 3.内容顺序按照总则、分则、附则的先后逻辑排列，分则直接以“章” 形式表述，在制度内容中不出现“分则’字样； 4.涉及管理事项范围广、内容多的可以分章、条、数字等分类，涉及管

最新产品管理规范.pdf

产品管理规范 公司管理体系文件编号： 产品管理规范版号：V1.0 页码：共21页 编制：日期： 审核：日期： 批准：日期： 1 目的 实现以市场为导向的产品规划，有计划有组织地进行研究与产品开发活动。有效地调动营销部门以及生产部门的创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，确保产品开发和企业产品战略的一致性，快速、合理应对市场需求，规避产品投资风险，并为企业获得最大限度的利润。 2 范围 本制度适用于本公司产品开发、上线、管理全过程，对产品管理的流程做出规定，是公司管理产品规划工作的依据，各相关营销、生产部门必须遵照执行。

3 职责 产品管理是企业在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、运营和支持等环节进行管理的业务活动，包括需求管理、市场管理以及开发管理 4 内容 具体如下： 产品战略规划 产品战略包含： 1 产品路线 2 产品策略 3 产品计划 产品研发 产品研发包含：1 需求阶段 2 设计阶段 3 开发阶段 4 测试阶段 5 发布阶段（上线）产品生命周期 产品生命周期包含：周期管理（ 1 导入期 2 成长期 3 成熟期 4 衰退期） 组织、主要人员及职责 1组织结构 2重要角色 重要角色负责人：产品负责人、研发负责人、产品管理负责人、运营负责人。 重要角色包括：产品经理（需求提出人）、需求管理员、技术人员、运营人员。 3其中对重要角色职责及相关要求定义如下： 产品管理会 产品管理会由产品中心、运营中心、产品研发中心总监以及参与在产品生命周期过程中 的产品规划经理、用户研究人员、产品负责人、开发负责人、运营负责人等共同组成。 主要职责：

（1）制定运营计划，确定运营目标； （2）优化产品，制定运营策略； （3）监控产品质量，把控经营结果； （4）对产品进行全生命周期管理； （5）对产品需求的提出、终止和变更进行决策； （6）监督产品管理相关制度的执行。 评审委员会 由产品中心、产品规划、运营中心及产品研发的总监组成。 主要职责： （1）对本中心项目进度和质量进行管理，保障经营结果达成； （2）对项目相关资源进行调配，以保证项目顺利开展； （3）对产品定义的方向性提出建议并评审； （4）对产品是否具备上线条件进行评审，并给出意见； （5）对产品运营结果进行评审，对产品和运营目标提出意见并给予帮助； （6）对产品是否退市进行评审。 第一部分产品战略规划 战略规划是产品管理中最重要工作之一，主要是制定公司产品（产品线）的长期发展 规划和年度发展规划，具体的工作分为以下三个流程。 1产品路线 产品路线规划是属于公司业务中战略层面的制定工作之一，对于产品管理人员来说，每个大

(推荐)全面推进企业“全员、全过程、全方位”安全管理

全面推进企业“全员、全过程、全方位”安全管理 一、深刻理解“三全管理” “三全管理”来源于全面质量管理TQC的思想，在安全生产管理上可同样实行“全员参与、全过程控制、全方位管理”。也就是由各个不同层面的人员参与，对安全生产的全过程环节，实施全方位管理。其基本特点：是从过去的事后检查把关为主，变为预防、改进为主，从管结果变为管因素，把影响安全问题的诸因素查出来，发动全员、全部门参加，依靠科学理论、程序和方法，通过全方位管理，使安全生产的全过程处于受控状态。而“三全管理”的基本精神实质：是提升全员安全素质，强化全过程安全管理，增强全方位安全责任，确保安全生产。 （一）全员参与安全管理 全员参与安全管理，是指全体员工参与安全管理。安全生产工作的主体或对象是创造财富的“人”，这个“人”既包括社会管理层面的人，也包括企业管理层面的人；既包括管理者，也包括一线生产员工。任何一个层面的人员都必须提升安全素质，才能更好地参与安全管理。 全员参与安全管理，它表现在一个“全”字，任何一个环节、一个工序、一个人的工作质量，都会不同程度地直接或间接地影响安全生产。因此，必须把全体员工的积极性和创造性调动起来，上自企业领导，下至全体员工，每个科室、每个岗位、每个人都要制定相应的安全责任制，人人做好本职工作，大家关心安全生产。 （二）全过程安全管理

全过程安全管理，是指企业一系列生产活动的整个过程。主要着眼于一个“全”字，对安全生产事前、事中、事后全过程中的每个工序、每个环节、每个阶段的安全管理，强调以预防为主的观点，同时强调安全管理的过程方法和原则，实现全过程的安全控制管理。对整个过程管理可看作是一个循环过程，并依赖于整个过程中每个安全环节的工作质量。因此，必须对安全生产全部过程的每个环节进行管理。 （三）全方位安全管理 全方位安全管理，是指充分发挥各企业部门、各层面、各空间的安全职能作用，强调各层面目标和空间上的安全管理。主要突出一个“全”字，要求在上层领导的安全管理决策基础上，由安全职能部门统一组织协调各环节、各工序、各类人员的安全管理活动，实现上层领导的安全决策，中层领导的安全管理，基层员工的安全执行。切实按照安全管理标准、制度进行生产，完成安全生产任务。 全方位安全管理，不但是政府的责任，也是党委的责任，全社会的责任。有效通过国家法律、社会文化、规章制度推动安全生产；通过国家财力、公共资源、社会保障向生产安全倾斜；通过新闻宣传、社会舆论、道德风尚成为安全生产的工具，才能达到全方位安全管理的目的。 二、积极推进“三全管理” （一）狠抓全员培训提高技能 1、建立健全全员安全责任制。落实层层签订安全生产目标责任状，将安全责任分解落实到各个部位、各个岗位、各个环节和每一个人，形成一级抓一级、一级对一级负责的责任链。使企业形成第一责任人的精心决策、中层领导的精心管

软件开发流程管理规范标准

软件开发流程管理规范 软件开发流程管理规范 (1) 一、概述 (2) 二、流程 (2) 三、附件 (3) 附件一、编码规范 (3) 1、命名空间 (3) 2、命名规则 (3) 2.1文件夹及相关文件命名规则 (3) 2.2数据库表命名规则 (4) 3、代码规范 (4) 3.1代码分层结构 (4) 3.2编码规范 (5) 4、注释 (6) 4.1注释模板设置 (6) 4.2手工添加注释 (7) 4.3注释要求 (8) 附件二、软件需求申请表 (9) 附件三、软件开发申请表 (10) 附件四、项目组成成员表 (11) 附件五、项目策划/任务书 (12) 附件六、WBS表 (13) 附件七、项目进度计划表 (14) 附件八、项目风险管理表 (15) 附件九、项目沟通计划表 (16) 附件十、项目会议纪要 (17) 附件十一、项目状态报告表 (18) 附件十二、项目变更管理表 (19) 附件十三、项目总结表 (20)

一、概述 随着公司规模的扩大、各部门对软件需求的激增、提高效率的工作要求，IT部门承接的 软件开发项目越来越多，而与之相对应的就是软件开发流程不明确，软件项目的随意性较大、可追溯性较差、可统计性模糊、可预测性不足是摆在我们面前最直接的问题。为了适应公司的发展，IT部软件开发项目特制订本流程。 二、流程 由上图可以得出以下几个关键步骤： 一、需求部门： I、需求部门首先需要填写《软件需求申请表》，说明需要开发的软件具体用途径、目前 工作模式、工作不方便之处、基本功能等信息； II、待 IT部门评审通过后，通知需求部门，填写《软件开发申请表》，具体列明需要实 现的功能、目前工作流程、使用系统后需要达到的状态，可节省的人力、物力，调高的效率等信息； III、软件开发测试完成之后，接受 IT部门的软件使用培训，并填写《参与培训确认单》； IV、软件试用结束后，填写《软件验收表》，完成软件项目的开发流程； V、在开发测试过程中，遇到开发风险增加、需求变更等，都需要配合 IT软件开发人员填写相关的《项目风险管理表》和《项目变更管理表》。 二、IT部门： I、积极对需求部门提出的《软件需求申请表》进行评审、审批，限 3个工作日完成， 及时反馈结果给需求部门；

个体工商营业执照办理流程

一、办理个体工商户应当办理的证件： 1、个体工商户营业执照（正、副）本 2、组织机构代码证（正、副）本(可选择) 3、个体工商户（公、财、私）章 4、国税登记证（正、副）本 5、地税登记证（正、副）本 7、设立基本户（可供选择）(可选择) 二、办理流程： 1、申请个体工商户名称预先登记应提交的文件、证件； 办理资料： （1）申请人的身份证明或由申请人委托的有关证明； （2）个体工商户名称预先登记申请书； （3）法规、规章和政策规定应提交的其他文件、证明。 办理时限：1个工作日 办理费用：30元 办理地点：当地工商局 2、申请个体工商户开业登记应提交的文件、证件： 办理资料： （1）申请人签署的个体开业登记申请书（填写个体户申请开业登记表）； （2）从业人员证明（本市人员经营的须提交户籍证明，含户口簿和身份证，以及离退休等各类无业人员的有关证明；外省市人员经营的须提交本人身份证、在本地暂住证、育龄妇女还须提交计划生育证明；相片一张。 （3）经营场地证明； （4）家庭经营的家庭人员的关系证明； （5）名称预先核准通知书； （6）法规、规章和政策规定应提交的有关专项证明。 办理时限：5个工作日 办理费用：23元 办理地点：当地工商局

办理依据： 《城乡个体工商户管理暂行条例》 《城乡个体工商户管理暂行条例实施细则》3、办理组织机构代码证： 办理资料： （1）个体工商户营业执照复印件 （2）个体工商户户主自分证复印件 办理时限：3个工作日 办理费用：108元 办理地点：当地技术质量监督局 4、刻章： 办理资料： （1）个体工商户营业执照复印件 （2）个体工商户户主自分证复印件 办理时限：2个工作日 办理费用：参考300元 办理地点：当地公安局批准的印章公司 5、办理国税登记证： 办理资料： （1）个体工商户营业执照复印件 （2）个体工商户户主自分证复印件 （3）经营场地证明 （4）组织机构代码证复印件 （5）章 办理时限：3个工作日 办理费用：50元（各别地区不收费） 办理地点：当地国税局 6、办理地税登记证： 办理资料：