Dell公司的组织结构与战略的匹配分析

收稿日期：2008-06-11

作者简介：赵丽芹（1983-），女，江苏滨海人，南京航空航天大学经济与管理学院硕士研究生，研究方向：人力资源与组织发展；郇金宝（1962-），男，江苏南京人，南京航空航天大学经济与管理学院，副教授，管理学博士，硕士研究生导师，研究方向：人力资源管理、企业战略管理、企业咨询与策划。

Logistics Sci-Tech No.11,2008物流科技2008年第11期

·产经探索·

摘

要：生产力水平决定了企业组织结构模式的发展趋

势，在一定生产力水平制约下，企业采用什么组织结构，是与它采取什么企业行为密切相关的。而决定企业行为的正是企业所制定的战略。企业的组织结构不是一成不变，而是随着企业所处的内外部环境的变化及企业所调整的战略进行企业组织结构的调整。文章主要论述了组织结构与战略的基本关系，以戴尔公司为例，对戴尔公司的战略的演进和根据战略如何调整其组织结构，使两者互相促进对方的发展的分析，

Dell 在匹配的过程中忽视的问题，这些问题是否可以不予置

理？最后从Dell 公司的战略与组织结构的匹配过程中的启示，给出了组织结构如何适应战略过程的原则与对策建议。

关键词：战略；组织结构；匹配分析；戴尔公司中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1002-3100(2008)11-0141-04

Abstract ：The level of productivity determines the develop -mental trends in constructional pattern of the corporation or -ganization.With the limitation of productivity level,the orga -nizational structure of the company is closely related to what activities it conducted.Moreover,what determines the compa -ny'activities is the strategy made by the manager.The orga -nizational structure is not kept all the time and will be ad -justed to the changes of the environment in and out of the company as well as the company's changing strategy.This article mainly discusses the basic relationship between organi -zational structure and strategy.It takes Dell as an instance to analyze that strategy development and structural adjustment are greatly promoted by each other.It also points out the problems ignored in the match process and asks if they can be ignored.Finally,according to the inspirations in the match process of Dell's strategy and organizational structure,it briefly gives some principles and suggestions about organiza -tional structure how to adapt to strategy in a company.Key words:strategy;organizational structure;match analysis;Dell Company

战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。现代企业生存在激烈变化、严峻挑战的环境中，要在这环境中生存发展，必须通过不断革新来创造性地经营企业。也就是要通过实施具有革新实质的战略，使企业从不适应目前的环境状况，转变成适应未来的另一种环境[1]。组织结构是指企业中的人与人、人与物及人与事的相对稳定的结合形式，两者既相辅相成，又相互制约。

1战略与组织结构的关系分析

在战略与组织结构之间的关系中，谁决定谁、谁

服从于谁是人们一直关注的焦点。最早对战略与组织结构关系进行研究的人是美国学者钱德勒。钱德勒研究了多家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。他的研究结论是：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变，最复杂的组织结构是若干个基本战略组合的产物。一个企业要有效地运营必须将战略与组织结构相联系。在战略管理中，有效地实施战略的另一个方面是：建立适宜的组织结构，以使其与战略相匹配。它们之间匹配的程度如何，将最终影响企业的绩效。

战略与组织结构的主从关系指明企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应根据企业所处的内外环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构[2]。组织结构抑制着战略，所以与战略不相适应的组织结构，将会成为阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量，所以我们应根据企业的战略不断寻求健全而完善的组织结构。

战略的前导性与组织结构的滞后性也是导致战略与组织不显匹配的重要原因。企业作为一个开放系统，总是处于不断变化着的外部环境之中。相对于企业外部环境变化而言，战略与组织结构作出反应的时间是

Dell 公司的组织结构与战略的匹配分析

Match Analysis of Dell's Organizational Structure and Strategy

赵丽芹，郇金宝

（南京航空航天大学，江苏南京210016）

ZHAO Li-qin,HUAN Jin-bao

(Nanjing University of Aeronautics and Astronautics,Nanjing 210016,China)

有差别的，从钱德勒对美国几大企业历史发展阶段分析可以看出，最先作出反应的是战略，而后组织结构才在战略的推动下对环境变化作出反应，这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性[3]。

战略的前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化，这是因为当企业意识到内外部环境的变化提供了新的机会与需求时，企业就会改变战略，以便在新的条件下求得经济效益的增长或保证企业的生存。当然，一个新的战略需要有一个新的组织机构，至少在原有组织机构基础上进行调整，如果组织机构没有相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的效益。

但是，组织结构的变革常常要慢于战略的创新，特别是在经济快速发展的新时期更是如此。造成组织结构变革滞后的原因有两个，一是新旧组织结构的交替需要有一个更长的时间进程，当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略，新的战略制定出来后才能根据新战略的要求来考虑组织结构的变革，而原有结构还有一定的惯性，原有的管理人员仍在运用着旧的职权和沟通渠道去管理新的战略活动，因而新的战略的贯彻和执行也受到了很大的限制和阻碍。二是原有管理人员会抵制企业组织结构的变革，企业管理人员对旧的组织结构已经熟悉、习惯或运用自如，而组织结构的变革会威胁到他们的地位、权力、利益，特别是心理上感到混乱和紧张，甚至恐慌和压力，因此他们往往会用各种方式去抵制组织机构的变革。

从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出，在企业处于新战略与旧组织的交替时期，应考虑组织结构的滞后性，在组织结构变革上既不能操之过急，但又要尽量缩短组织结构的滞后时间，使其能尽快与新战略的需求相匹配。组织结构与战略要形成一种匹配和平衡的关系，既能够使企业的组织结构比较有效地支持战略，也能使战略在富有弹性的组织框架中，不断地寻求对环境制约的突破和自身的发展。

2战略与组织结构的实证分析——

—以戴尔（Dell）公司为例

战略决定组织结构，结构随着战略的改变而改变。但是在现实的企业运营中，如何让两者的动态匹配？企业在两者之间的调整往往存在的一定的模糊性，下面以Dell公司为例，分析组织结构是如何与战略进行匹配的。

戴尔（Dell）公司是于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。自戴尔进入中国市场后，选择了独特的营销方式，使得戴尔一跃而起。戴尔公司的直销模式、协同供应链、直接服务、高效的营销系统组合成的整体为戴尔赢得了无可比拟的竞争优势，使戴尔从一个名不见经传的小公司发展成为计算机行业的巨头。

2.1Dell公司的战略

战略是根据企业所处的内外部环境决定的，戴尔高层根据戴尔所处的内外部环境，要想在竞争激烈的现代市场中，最直接的战略就是将一切成本节约成利益让利给顾客。Dell公司建立了贴近顾客的最直接关系。贴近顾客是企业竞争的利器，但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系，而戴尔则是根据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势。戴尔主要从以下几个方面建立了企业战略，并通过几种措施的相互结合，从而形成Dell的一种核心竞争力。

2.1.1直销模式

直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。戴尔建立了这种直线销售模式，通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。

在直销模式下，带来的优势是同等配置、同等质量下，戴尔的产品永远比竞争对手便宜，这是其销售竞争力的一个很大体现。戴尔产品的价格低，质量不低；产品的配置越高，竞争力越明显，这也是大部分人看到的直销带来的直接好处。消除中间商的利润，把分销模式中交给中间商的利润在客户和戴尔中平分，双方受益，这是双方都乐于接受的事情。当然，价格优势绝对不是简单的销售渠道的扁平化就自然形成的，这还是得益于戴尔精细化运营（包括后端的生产、库存、运输管理等）的每个环节，直接销售只是其中之一[4]。

2.1.2按需定制

在计算机行业，绝大多数厂商不提供整机更改配置，产品选择余地较小。而戴尔对客户承诺实行按需定制，按单生产。戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，这样每台计算机都是不同的，整个销售过程就好像直接在电脑城里随心所欲地组装一台完全属于自己的系统[5]。在为客户提供更好服务的同时，公司由于是根据订单订购配件，无需囤积大量配件，公司也获得了更多的利润。这种按需定制需要借助组织内部的精细化管理和供应链结构的改变。

2.1.3精细化管理

低成本一直是戴尔模式的核心。迈克尔·戴尔最为看重的是公司市场销售的运营利润，他认为为了戴尔公司的长期利润，公司必须使自己的产品有足够的价

格优势。低成本必须通过高效率来实现，力求精简是戴尔提高效率的主要做法。为尽可能多地降低成本增加利润，戴尔在每种新产品推出的各个环节上都严格计算，以保证自己始终在生产最赚钱的产品，与供应商合作产生协同供应链，从而减少交易成本及存储成本。戴尔的精细之处就在于通过优化、缩减经营行为中的各个环节来提高效率、提高对市场和客户的响应速度、提升销售额，同时节省成本，从而降低产品的价格，让消费者从中得到利益。

2.1.4直接服务

直接向客户提供售后服务是戴尔在市场销售环节深入了解客户之后的又一个得力战略，给戴尔的竞争力又增加了一个强大的砝码，是戴尔品牌建立过程中一个非常重要的环节。Dell企业内部先于销售呼叫中心而建立客服呼叫中心，使得企业能够及时进行客户的售后服务。戴尔的客户服务人员会尽量在电话中解决问题，如果电话方式不能解决，将依据客户选购电脑设备的类型指派工程师提供相应的上门服务。与之相对应，其它厂商只能提供送修或者收取更高的上门服务费用。这种集中式的管理也为戴尔注入了不可比拟的竞争力量，这是采取分销模式的组织所无法超越的。

2.2戴尔公司组织结构的调整

公司战略的制定必然需要一个能够与之良好配合的组织结构来服务于战略，戴尔的组织结构又是如何调整的呢？

2.2.1直销模式——

—按客户群体划分内外部的销售团队并调整销售部门

直销模式是戴尔企业运营成功的一大专注点，戴尔的市场聚焦在目标客户方面，戴尔根据客户人员数量、用户的行业、用户区域等情况的不同，进行分类配备相应的市场部门和直销人员——

—戴尔建立了一个以客户为中心的组织结构，而不是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”。戴尔的销售部门是戴尔最庞大、最重要的部门，也是员工人数增长最快、数量最多的部门。戴尔根据直销模式及目标市场的细分程度将简单的“事业部”调整为按照不同的目标客户的不同特点、喜好、采购习惯等建立了三个大销售部门：大客户部（LCA）、重要客户部（PAD）、小型企业及家庭用户部。针对不同类型的客户，戴尔在安排内、外销售人员方面的资源分配也不同，可能以外部销售为主，内部销售为辅；也可能是以内部销售为主，外部销售为辅，甚至不安排外部销售人员。外部销售人员主要负责寻找大客户或者大量订单，因此人员流动量也比较大。而内部销售人员主要的工作是使用和维护戴尔的销售自动化系统，实现戴尔销售管理的中央集中式管理，使得组织结构扁平化，柔性化。

2.2.2按需定制——

—调整组织的供应链结构

按需定制从而实现零库存，更是需要高效的组织反映能力才能实现。由于计算机产品价格下降很快，库存压力很明显，戴尔要想实现按需定制，就必须是接到客户订单后再生产，这必然要求及时更新库存的种类及数量，但是存积大量的组装零件又必然增加企业的运营成本，最终导致产品价格的升高。所以Dell 选择了在企业内实施协同供应链。

戴尔选择与供应商合作，经过严格挑选，在同行中选择可靠的供应商并与之建立合作伙伴关系。通过让供应商在戴尔的后勤中心附近建立存储仓库，仅在需要的时候从这里供货。在选定供应商之后，戴尔会要求供应商长期派驻技术人员在戴尔的生产线上。这些技术人员最了解自己的产品质量，对质量把关就有了保障，Dell不再需要自己配备检查人员和设备，从而节约生产成本[6]。Dell通过为供应商他们提供长期产量预测以便进行制造预测，将整个系统中的库存量保持在最低。零库存、快速制造模式缩短了供求距离，没有库存风险和成本，因此戴尔的产品价格才能具有很大的竞争力。

2.2.3精细化管理及直接服务——

—Dell内部的营销系统的建立

精细化管理的成功来源于Dell内部的信息化构建，而且对顾客的直接服务也依赖于此。如果信息化不成功，Dell的直接服务就不可能实现，从而也会影响直销模式的成功率。戴尔的营销支持系统分为客户直接使用的系统和戴尔内部人员使用的系统，这个是戴尔营销成功的基础和结晶，其提高了营销的执行效率和提供给高层人员进行决策的精确的分析数据。

2.2.

3.1客户直接使用的系统——

—实现直接服务客户直接使用的系统是免费电话（销售、客户服务）和互联网支持系统。电话在一般的企业内仅仅是一个通讯工具，完成通话任务就结束了。但戴尔从电话中可以得到更多的分析数据：电话的数量分布（广告、时间点、来源区域等）、电话平均通话时间、有多少客户的电话在戴尔的销售或技术人员没有接应直接被挂掉（丢弃）等，每个数据的变动都会导致戴尔管理人员决策的变化。Dell为了进一步拉近与客户之间的距离，跟随时代的进步，在内部实现“电子商务”，成功地利用互联网，从而在市场、销售、客户服务各个环节的效率都得到很大的提高，相应的成本却进一步降低。

2.2.

3.2戴尔内部人员使用的系统

在戴尔的内部，一直执行CRM的管理策略和方法，根据自己业务的发展需要编制特色的营销支持系

统。每个部门的支持系统可以不一样，但是却有精密的无缝链接，使得企业高层进行收集、整理和分析最终客户全方位的信息，进行一对一营销，更好的巩固和加强和最终客户的关系，从而实现精细化管理。

优质的客服系统才能为直接的售后服务提供高效的水平，从而使得企业的直接服务有了一定的内部结构得以支持！基于戴尔强大的客户服务系统，Dell企业内部更是采取了中央集中管理的客户服务，这样使得客户服务质量更高、成本更低。这就要求组织内部的人员配备的调动，建立就以客户为中心的组织内部的架构，忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号。高效的内部分析，使得企业内部的人才结构需要调整，在企业内部建立信息化部门，实现Dell的信息化的高效率运作，从而为直销、直接服务以及精细化管理提供支持。

2.3戴尔公司组织结构与战略匹配过程中出现的问题

虽然Dell在战略与组织结构的匹配过程中不断的寻求两者的最佳组合，但却仍有一些明显的漏洞与问题症结的出现，这些漏洞和症结已逐渐的固化在流程中。主要体现为：

（1）忽视了匹配过程中企业文化与人员的融合问题[7]：戴尔是一个强调执行力、效率和数字化管理的公司，公司的考核制度过分苛刻，高层的追求业绩的短期席位传递到下层，必然会造成整个公司自上而下的一种急功近利的心态。这种企业文化的氛围及过分苛刻的考核，同时也造成了人才的大量流动。

（2）匹配过程中组织结构的调整欠缺弹性：一个企业的组织结构必须有足够的弹性，让员工与企业得以共同演进，而非只顾企业自身的发展。戴尔特定的组织结构更易于管理，但是倾向于销售和客户的管理，使得企业的重心放在了商业契机上，而忽略了员工的发展[8]。这种缺乏弹性的组织结构不能很好地与战略相融合，甚至可能会成为战略实施的阻力。

这些问题症结并不是单向出现，它是组织结构在调整过程中的并发症，那么企业在进行调整匹配过程中究竟该何去何从？

3公司组织结构如何适应战略的原则与建议

组织结构的调整是为了更好地实施战略，成为战略的催化剂。在调整过程中，组织结构坚持与战略相匹配的大原则下，以提高企业沟通效率、激励员工参与实现目标的同时，还应该注意以下几个方面：（1）战略的适时调整：组织结构具有相对稳定性，而外部环境具有很大的变动性，战略的适时调整是指企业应该根据内外部环境的变化进行战略决策，并综合考虑组织结构的调整难度与幅度对战略作微调。尽管战略决定组织结构，但如果战略实施时，组织结构的调整难度与幅度很大时，则组织结构的调整很难对战略的实施起到相应的催化作用，这也失去了调整组织结构的目的与意义。

（2）企业文化与企业员工、组织结构的不断融合：企业文化支持着企业的发展，是企业的灵魂。在调整组织结构的过程中，企业应该注意洗涤企业文化，使企业文化深入到员工的工作中，渗进到组织结构中，参与在组织管理中，这样不仅可以增强员工对于企业的忠诚度，同时可以减少人才流动，有益于企业的不断成长。

（3）注重组织结构的弹性：组织结构的调整最终是为战略而服务，但是组织结构本身也应具有一定的弹性。欠缺一定弹性的组织结构必然会引起组织结构本身的问题，从而影响到战略的实施成效。就如Dell 公司一样，组织结构虽然能够很好地适应战略，但是由于本身弹性欠缺，致使其忽视员工层次面的发展，这必然会导致人才的流失，给企业的发展带来一定的副作用。所以组织结构在服务战略的同时，还应注意自身的发展变化。

战略决定企业的组织结构，反过来，组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策如何建立，而且还决定了企业的资源配置。战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。在企业不断地发展中，管理人员应该不断地调整组织结构，不仅是其与公司战略相协调，更要使组织结构具有一定的弹性，从而促使企业与员工共同发展。

参考文献：

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