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管理学论述题

四、论述题(本题共1小题,15分)

1.泰罗的科学管理理论的主要内容及所提倡的管理制度有哪些?这些理论和制度对今天我国企业的管理问题是否还有指导意义?谈谈你的看法。

答案:泰罗倡导的以科学为依据的管理理论,有以下几个主要观点:

(1)科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。提高劳动生产率是泰罗创立科学管理理论的基本出发点,是泰罗确定科学管理的原理、方法的基础。

(2)达到最高工作效率的重要手段,是用科学的管理方法代替旧的经验管理。泰罗认为管理是一门科学。在管理实践中,建立各种明确的规定、条例、标淮,使一切科学化、制度化,是提高管理效能的关键。

(3)实施科学管理的核心问题.是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。他要求工厂的工人树义对工作、对同伙、对雇主负责任的观念;同时,也要求领工、监工、企业主、董事会改变对同事、对工人以及对一切日常问题的态度,增强责任观念。通过这种重大的精神变革,可使管理人员和工人双方都把注意力从盈利的分配转到增加盈利数量上来。

根据以上观点,泰罗提出了以下的管理制度。

(1)对工人提出科学的操作方法,以便合理利用工时,提高工效。

(2)在工资制度上实行差别计件制。

(3)对工人进行科学的选择、培训和提高。

(4)制定科学的工艺规程,并用文件形式固定下来以利推广。

(5)使管理和劳动分离,把管理工作称为计划职能.工人的劳动称为执行职能。(6)泰罗还提出了组织机构上的管理控制原理。

关于对中国企业的指导意义,阐述自己的观点。

五、案例分析题(本题共2小题,每题15分,共30分)

1.刘辉是一个服装连锁商店的地区部经理,他告诉商店经理们,每天晚上关门之前,手边所有的现金必须就近存入银行的保险库。他反复强调了这一点,说道:“公司不想仅仅因为你们把现金平安无事地在店里放过夜而冒一次夜盗之险。”大部分经理认为这个指令合情合理,也不难照办。但有的商店位于市区,晚上去银行并不安全,或者有的商店离银行太远,他们的经理不总是照刘辉的指示去办。不出所料,一家市区商店被夜盗,2000多元的现金不见了。刘辉当面对那个经理说:”你被解雇了!你知道这个规定,每天晚上要把现金存入银行保险库,你是故意违反它的。”

那个商店经理反驳到:“这个规定对我来说太过分了,你应该知道。我们这个地段晚上人们去银行解款时已经发生过好几次半路打劫,我想告诉你,可你根本听不进去。再说,我知道商店已为这次损失保了险,无论怎么说,你不能为此解雇我。这一规定又不是书面条文,不得已的话,我把这件事递交公司总裁。”

问题:

(1)如果你是公司总裁,你会怎么做?

(2)你如何评价这位地区部经理的指挥能力?

(3)你认为刘辉相信麦格雷戈的X理论还是Y理论?

答案:(1)公司总裁很可能不支持刘辉,不同意解雇那位商店经理。当然,不管刘辉的这个规定是否是书面的,那位商店经理的过错是严重的。但是,地区部经理对有些事要减轻处罚应有所估计,并且尽力防患于未然。

(2)公司总裁也许不难找到刘辉在指挥中的毛病。首先,任何规定重要到足以

解雇一个人,就必须书面下达通知。其次,刘辉应该一清二楚地告诉商店经理们违反规定的后果会如何。在这件事中,工作保障对这位商店经理的个人需要来说,显然是重要的,那么可能遭到解雇就是一种强烈的动机因素。第三,如果地区部经理警觉到街上遭劫的危险,他应该有领导能力为商店经理避免此类事的发生找到有效的办法,比如说,要求警方一路护送商店经理去银行的保险库。

良好的沟通、出色的鼓动、妥善的领导,是完全有可能预防那家商店的夜盗。对其他一些难以执行这条规定的商店来说,也是一样的。

(3)刘辉看来是认可X理论的信条。如果他用Y理论的方法,就会把如何处置现金过夜作为一个尚待解决的问题,求助于商店经理们。他不必威逼相加,相反地,他会坦诚相告,鼓励他们广开思路防止商店的现金被盗。

2. 联想集团的多跑道、多层次激励机制

联想集团的激励模式可以给我们很多启示,其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方。联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制。对于20世纪80年代第一代联想人,公司要注重培养他们的集体主义精神和满足其基本的物质生活需求;而进入90年代以后,新一代的联想人对物质要求更为强烈,并有很强的好我意识终从这些特点出发,联想制定了新的、合理的、有效的激励方案,那就是多一点空间:多一点办法。联想集团根据高科技企业发展的特点提出多跑道激励,比如,让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多,这样就使他们能安心现有的工作,而不是煞费苦心往领导岗位上发展。这些员工也不再认为只有做官才能体现价值,因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值。这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去,从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为仅一条跑道激励一定会拥挤不堪,一定要多跑道激励,这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作;其次是要想办法了解员工需要的是什么,分清哪些是合理的和不合理的,哪些是主要的和次要的,哪些是现在可以满足的和今后努力才能做到的。总之联想集团的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合,从而使激励手段和效果一致。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的,根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度,而决不是一种制度从一而终。

联想集团采用的激励模式是国际上的一种经典期权模式。其内容要点是:公司经股东大会同意,将预留的已发行未公开上市的普通股股票认股权作为“一揽子”报酬中的一部分,以事先确定的某一期权价格有条件地无偿授予或奖励给公司高层管理人员和技术骨干。股票期权的享有者可在规定的时期内做出行权、兑现等选择。设计和实施股票期权模式,要求公司必须是公众上市公司,有合理合法的、可资实施股票期权的股票来源,并要求具有一个股价能基本反映股票内在价值、运作比较规范、秩序良好的资本市场载体。已成功在香港上市的联想集团和方正科技等,目前实行的就是股票期权激励模式。

联想集团建立起了一切以创造价值为核心的人力资源管理理念,人在工作中创造价值构成了企业人力资源管理的核心内容。在人力资源管理中紧紧围绕全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值,构建起闭合循环的价值链,人力资源管理中有明确的对企业价值创造过程中的价值贡献度,不同部门与职位对企业的

价值贡献度是不同的,对此做出明确的界定;建立了一套适应自身特点的职位描述和职位评价体系,以制度的方式确定不同职位的职责和价值贡献度。同时,为充分发挥和挖掘员工的能力与潜力,使员工持续地提高工作效率,坚持以人为本的原则吸引人、留住人、培养人、用好人,为员工创造发展空间,提升员工价值。在人力资源管理中还建立了一套规范的绩效考核体系,包括绩效计划的制定、组织氛围的改善。员工素质的提高、任职资格体系的形成、管理风格的改善以及沟通和培训教育体系的建设。绩效考核体系的建立,一方面是对员工前一段工作及其贡献的承认,另一方面为价值分配提供客观依据,使员工的绩效与回报建立有机的联系。

问题:根据所给材料,请分析联想集团激励机制的特点。

答案:(1)联想集团的多层次激励机制能够满足员工多层次的需要,激发员工的潜能和积极性,创造出上佳的效益和业绩是情理之中的事情。

(2)激励手段的多样性是激励的有效保障。业绩突出的下级的酬金可以高于上司,高层管理者与技术骨干享有公司股票期权,这就为员工的自我价值实现开辟了广阔的空间,把自己的利益和公司的发展融为一体。

(3)人是公司最宝贵的资源,人力资源管理是公司决策中的重中之重。联想集团的“以创造价值为核心”的人力资源管理理念体现了“以人为本”的管理思想。吸引人、留住人、培养人、用好人是公司管理成功之道。

(4)激励是一个开放的系统,这是联想集团的一个宝贵认识。时代、环境、市场、员工都是在不断变化的,一种激励方式的作用是有限的,更没有在任何情况下永远有效的激励方式,管理者的责任就是不断创造新的激励方式。

33. (1)企业确定了战略目标后,实现目标的途径是关键。东京模式采用的是风险低、利润低的技术转让方式,巴黎模式采用的高风险、高投资、高利润的合资方式。投资方式的选择必须因地制宜。

(2)1984年正是日本经济腾飞之后,消费者正在寻找新的娱乐方式。东京迪斯尼的开设,迎合了日本消费者的欲望,成功在清理之中。1992年欧洲人的收入已经很高,闲暇时间的支配方式和娱乐习惯已经形成。巴黎迪斯尼虽然花了巨额(2.2亿美元)广告费,也难改变欧洲人的娱乐惯性,失败是早已注定的。(3)西蒙认为管理的实质是决策,决策贯穿于管理的全过程,决定整个管理活动的成败。东京模式的成功是决策的成功,巴黎模式的失败是决策的失败。东京模式在没有经验时获得成功,巴黎模式在有了经验后失败,这是值得管理者深思的一个问题。

四、论述题(本题共1小题,15分)

1.论述A型文化、J型文化和Z型文化的特点。

答案:1. A型文化。(1)短期雇佣(2)迅速的评价和升级(3)专业化的经历道路(4)明确的控制(5)个人决策过程(6)个人负责(7)局部关系

J型文化(1)实行长期或终身雇佣制(2)对员工实行长期考核和逐步提升制度(3)非专业化的经历道路(4)管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段,又要注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导(5)采取集体研究的决策过程

(6)对一件工作集体负责(7)树立牢固的整体观念

Z型文化(1)长期雇佣制(2)制定一种缓慢的评价和提升制度(3)

扩大职业发展道路(4)主张在企业内部建设高度一致的文化(5)找出可以让基层雇员参与的领域,实行参与管理(6)提倡强化共同目标(7)建立员工个人和组织的全面整体关系。

五、案例分析题(本题共2小题,每题15分,共30分)

1. 马拉松式的管理制度制定过程

某公司要制定一项内部业务管理制度。董事长明确规定:由行政科起草。

起草小组通过调查研究,在与科室领导多次沟通、讨论的基础上,很快完成了草稿。然后开始了逐级上报、审查、返回修改等。第一步是由科长交给总工程师审查,总工程师看后提出修改意见、然后返回到科长,科长转告起草小组进行修改,再交科长过目后送还总工,总工感到满意,这样第一回合的修正宣告结束。第二回合以总工给处长开始,处长提出修改意见,返回总工,总工把所长的意见转达给科长,室主任转告起草小组进行修改,再交科长过目后呈总工,总工呈处长,处长通过,第二回合的修正宣告结束。第三回合、第四回合……一直到第七回合。

制定草案的上报审查和修正,并不是每一回合都能按流程顺利通过,因为每一级的审查,都有可能提出对下面各级意见的否定意见,对起草小组来说,都必须照办。如某项内容,不同领导部门或不同级之间有不同意见,起草小组需要进行协调折中,而不能简单地根据自己的判断或根据提出意见者的级别进行取舍,因为任何一级或一个部门的不满意,都可能惹出麻烦。如此改来改去,反反复复,到董事长看到时,已是报告的第15稿。不仅起草小组,就连科长、处长也都感到精疲力竭。本来两个月就能完成的任务,拖了将近3年。

问题:

(1)出现以上情况的原因何在?

(2)如何有效的解决以上问题?

答案:(1)一项决策或政策的出台,经过金字塔行政组织的许多层级审查、修改,反反复复。这些问题发生的根本原因是沿用计划体制下的行政管理模式,即一切通过行政系统操作:任务指令通过行政系统逐级下达,下面完成的成果,通过行政系统逐级上报。许多非常规性的专项业务具有很强的时效性,因此与行政管理模式的低效率有着尖锐的矛盾。

(2)解决公司管理制度判定过程复杂、时间过长的问题,可以采用以下方法。

采用项目管理模式,重新设计其决策制定系统,对包括谁(部门、单位、机构或个人)参与决策制定过程、参与哪些内容、如何参与(参与的时机和方式方法)、工作程序、内部管理和领导体制、与外部协调的机制等,都要做出明确而具体的规定。

决策研究论证实行项目管理模式。不管决策研究人员来自何方,均实行项目管理的办法,该组织只对决策者负责,而与所在行政系统相对分离,即在决策研究过程中,只接受决策系统内部的指令,不受原来行政领导的约束。与此相对应,行政系统中的领导者,不对参与决策研究的下属人员行为负责,当然,也就不对决策研究的成果承担责任。

决策系统的运作。按照项目管理模式,决策系统的运作将与原来行政管理方式有很大的不同,可以概括为三个直接:决策研究任务的直接下达;决策研究之中与各方面信息的直接沟通;最终研究成果的直接汇报。

2.主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们:企业管理对企业来讲是一个永恒的主题,在企业管理的过程中,如何做好企业的文化建设,是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言,在企业的发展过程中,它不是自发产生的,大连三洋制冷有限公司在成立伊始时,作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤,就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。

公司刚成立时,人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的,有的是应届大中专毕业生;还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范,也有着不同的价值理念。那么在这种情况下,如何使我们公司的管理走上正轨呢?当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验,也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来,做好员工的思想工作,就是说做好企业文化建设。

首先,公司针对方方面面不利的因素,开始注重制度文化建设,并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理,规范了员工行为,使公司员工把公司制度变成自觉的规范,进而统一到我们共有的价值取向上来。

在价值取向的建设当中,我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球,优化地球环境和照顾人民生活,以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展,要和社会环境共存,以及企业要和顾客利益共存,企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上,把公司共有的价值观念,融入到我们的管理和工作中去,使我们员工的价值观念达到一致。

如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢?这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设,它既是我们一个管理基础,又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理,立足于岗位的自我改善,有效的实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展,有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展,都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广;把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力,在我们生产现场,两万多平方米的生产面积,165名生产工人当中,没有一个质量检查员,完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行,使得我们的员工在我们的生产过程中,成为质量管理的主体。他们是生产者,又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设,也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中,员工通过企业文化建设得到了较好的培训,提高了员工的素质,这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设,进而能够带动起我们企业生产的高效率,产品的高质量,服务的高水平,企业的高效益,进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来的运行,特别是通过企业文化的建设,已和美国有关学者所介绍的任何一个成功的企业,它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。

问题:结合本案例说明应如何进行组织文化的建设?

答案:这个案例告诉我们:做好组织文化的建设工作,是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设,它既是组织管理的基础,又是组织管理的灵

魂。有了组织文化,员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理,立足于岗位的自我改善,有效地实现个人的价值;把个人的价值和个人的发展,有效地融入到公司的发展当中去,同组织的发展目标有机地结合起来。

组织文化,主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。

大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上,把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来,构成了独具特色的中国合资企业文化,并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设,使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中,员工通过企业文化建设得到了较好的培训,提高了员工的素质,这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。

大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们,要搞好企业文化建设必须做到以下几点:①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤,就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范,教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时,就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面,而且也是最有效的方法。

四、论述题(本题共1小题,15分)

1.解释综合激励模式的原理,并结合实际谈谈这一原理对管理工作的启示。

答案:1.综合激励模式是由罗伯特.豪斯(Robert House)提出来的,他通过一个模式把上述几类激励理论综合起来,把内外激励因素都归纳进去了,其代表公式是:

公式中M:代表某项工作任务的激励水平的高低,即动力的大小;

Eia Via 表示工作任务的完成所引起的内激励作用。

Eia ∑Eej Vej 表示各种外在奖酬所起的激励效果之和。其中引入两项期望值,Eia 是对完成工作任务可能性的估计,Eej 是对完成工作任务与获得奖酬的可能性的估计。

这三项内容中,第一项纯属内在激励;第二项属于内在激励,但着眼于工作任务本身完成的效价即完成工作任务的重要意义;第三项则以完成工作任务为前提,研究工作任务完成后导致结果的可能性与效价,主要是外在的奖酬带来的激励。这三部分激励力量各自发挥着自己的作用,相辅相成,但不一定缺一不可。

综合激励模式的启示:

(1)提高内激励

内激励来源于对工作活动本身及完成工作所带来的满足感。对提高激励的政策来说,提高内激励更为重要。因为这样不仅可以减少对外酬的需要,在奖酬不足或不为人们所重视的情况下尤为重要。而且内激励高则工作自觉性强,不需

要管理人员过多监督。

内激励包括Vit 、Via和 Eia三个变量,下面分别看看每个因素在提高激励水平方面有哪些有效的方法。

Vit---内酬效价。

Via---对完成任务的效价。

Eia ----完成任务内在的期望值,也就是主观上对完成任务可能性的估计;

(2)提高外激励

外激励是由Eia、Eej和Vej 三个因素所组成的,Eia已经分析过了,下面分析后两个因素在提高激励水平方面的有效方法。

Eej---完成任务后能否取得奖酬的可能性,要提高这种可靠性

Vej---外酬的效价。

五、案例分析题(本题共2小题,每题15分,共30分)

1.管理人员及管理职能的重要性

美国福特汽车公司的兴起、衰落和复兴,是一个典型的反映管理重要性的案例。福特公司的创造人亨利?福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验,自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道,许多美国人从事汽车制造后,于1896年制造出第一辆福特汽车。1903年福特汽车公司成立,开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车参与几十家汽车公司的竞争,当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化,形成了大量生产的体制,当年产量增加到13万辆,1914年增加到26万辆,1923年增加到204万辆,在美国汽车生产中形成垄断的局面。福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业,它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是,福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”,只需“助手”汇报,由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”,企业无需管理人员和管理。随着环境变化,其他竞争者兴起,汽车有着不同档次的需要,科技、产供销、财务。人事等管理日趋复杂,个人管理已难以适应这种要求。只过了几年,到了1927年,福特已丧失了市场领先的地位,以后的20年,逐年亏本,直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。当时它的强劲对手通用汽车公司,则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的,在建立之初,这些小公司作为“通用”的一部分各自为政,通用公司组织机构不健全,公司的许多工作集中在少数几个人身上,不仅使这些领导人忙于事务、无暇考虑公司的方针政策,并且限制了各级人员的积极性。而1920年后,新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德?斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套组织结构做出处理问题的方法,根据市场不同层次顾客的需要,确定产品方向,加强专业化协作,谋取大规模生产,按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制,从而于1926年至1927年使“通用”的市场占有率从10%一跃而起达到43%,此后多年均占50%以上,而“福特”每况愈下,到1944年,福特的孙子——福特二世接管该公司时公司已濒于破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习,着手进行斯隆在“通用”所做的事,创建了一套管理

组织和领导班子,5年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量,成为通用汽车公司的主要竞争者。

问题:

(1)福特汽车公司在20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产?可结合环境变化来分析。

(2)从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴起来看,管理人员和管理如何发挥作用?分析在哪些方面必须有专业管理?

答案:(1)、20年代环境不确定程度低,福特的竞争对手少,组织规模相对较小,老福特的个人管理方式能保证统一领导原则,因此有效。但是,随着环境复杂化,高层难以掌握全部信息,决策变得更复杂,庞大的组织越发僵化,终致福特公司濒于破产。

(2)、通用的改革和兴起充分体现了分权与协作的原则。面对复杂环境,通用及时将营销这一重要职能下放,从而充分跟踪市场需求变动,不仅提高了员工的积极性,还保持了组织能适应环境而变。管理高层则主要抓协调控制,保证了组织目标的实现。

2.埃贡?施内尔是一位曾在某民子公司工作的聪明年轻的工程师,虽然作为一名工程师他在公司事业上十分成功,也十分喜欢自己的工作--开发电子游戏机。但他还是决定辞职成立自己的VGI公司。他想尽方法,四处借钱,也想出了许多好办法来经营,尽管如此,他失败了,而且几乎破产。最后,在一家大型零售联企业给予他一张为数很大的订单之后,他取得了成功。但成功之后接着又是失败,失败之后又取得了新的成功。

雇员喜欢在施内尔的公司工作,因为这里的气氛轻松,这种轻松的气氛有助于新想法的发展。可是,来自大型的、井井有条的公司的竞争日益激烈了。尽管如此,一些绝妙的主意使市场对某些产品的需求量仍然很大,公司跟不上生产,但是,扩大生产需要资本,于是,施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联营,这一做法使公司增加了几百万美元的资金。施内尔先后决定继续担任VGI公司的总经理,但他经营公司的兴趣明显减少,观察家们描述此时的公司状况为"一团糟"。施内尔先生承认自己不是一个好总经理,同意改组公司,由约翰?纽瑟姆先生担任公司的总裁,这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售经理,以克服以前由有技术经验的人员担任此职务的弱点。

纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权,制定了许多新程序,规定了明显的目标,设置了严格的财务控制。由松散管理到严格管理这一改变,触怒了许多老资格的工程师,他们中的很多人离开了公司,有些甚至成立了自己的软件公司,从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。

回答下列问题:

1.施内尔先生初期成功的主要原因在于?施内尔先生最终失败的主要原因在于?

2.施内尔先生领导的集权程度与纽瑟姆先生领导的分权程度相较:

A.前者低,后者高

B.前者高,后者低

C.两者都高

D.两者都低

3.结合案例,你认为领导是否有效取决于什么?

答案:

1.成功在于他相信技术工程是能够做好销售经理,失败在于企业组织机构不能随外企业目标、计划和外部环境变化而变化。

2.d。

3.取决于领导是否适应具体的环境