浅谈公司战略审计

浅谈公司战略审计

来源：审计与经济研究作者：梅丹编辑：sunnyboy

简介：战略审计应采取由董事会主导的审计模式;战略审计的对象是有关企业战略管理过程的全部信息及其资料。在设计公司战略审计的评价标准时,可借鉴平衡计分卡思想,即考核财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四方面的指标。

一、公司战略审计的主体

战略审计应采取由董事会主导的审计模式。在以董事会为核心的审计体系中,可供选择的战略审计途径有:董事会直接领导内部审计部门开展战略审计,设立专职审计委员会开展战略审计、聘请独立审计师等。

战略审计对董事会和管理者都提出要求:管理者负责将战略规划转换成具有可操作性的实践,他们的任务是制订战略并将其付诸实施;董事会则是保证股东利益在公司战略中得到反映,并对战略的合理性和可操作性提出质询。

由此,公司可将战略审查的领导权集中在董事,尤其是独立董事的手中,由他们确定战略审查的依据和方法。具体解决力、法是给董事会的特定成员分配责任和领导权,就像建立其他委员会一样,在董事会下设立战略审计委员会,从外部独立董事中选2-3人来组成,选择委员会的主席尤为重要。该委员会负责确定评价公司战略绩效的依据;审查评价所需基础数据的获取、设立审查程序和检查审计过程。该委员会应保证数据收集和报告的真实性和连续性;明确应与CE0讨论的问题;使全体董事会成员随时掌握公司战略的情况,安排商讨战略问题的

定期或临时会议。其他的措施包括公司内部审计部门划归董事会管辖,由其负责战略审计。也可由公司董事会聘请外部审计人员进行独立审计,由管理者提供会计师事务所或咨询公司的人选。因为至少在战略审计的最初,董事会和事务所、咨询公司都需要管理层的大量合作和援助。所聘请的会计师事务所可以是为企业进行年度报表审计的会计师事务所,但审计人员最好不是为公司进行年度报表审计的原班人员。这样,一方面由于事务所对客户情况的熟悉和基础数据的掌握,能节省审计时间和成本;另一方面又可避免将战略审计与经营业绩审计混淆,还可增强审计人员的独立性。当前,许多咨询公司和会计师事务所都能提供战略审计的服务。

二、公司战略审计的对象和内容

战略审计委员会或外部注册会计师审计的对象是有关企业战略管理过程的全部信息及其资料,它包括但不局限于公司的财务信息和资料。

有效的战略审查过程要求董事会不仅掌握战略评价的标准,而且控制生成这些数据的信息来源。董事会审查战略的可行性取决于其所获得的统计数据。外部董事在评价公司战略业绩时经常碰到的问题之一就是他们接受的所有信息都经过了管理层的过滤,而且信息与以前的信息相关性小,可能披露格式还不一致。若让CEO指派人员协助做此工作,则由于潜在的利益冲突,当指派人员发现对CEO不利的数据时,他们可能倾向于隐瞒。因此,可以考虑让外部的审计人员帮助收集

董事审查公司战略所需的数据信息,由其进行数据设计、收集和保存,董事会可通过雇用合同对其进行控制。

公司战略审计的主要内容是对公司经营战略的审查。通过战略审计既可使公司的资源得到合理配置,在实现目标的同时,不断获得更多的资源;又可使公司不断适应外部环境的变化,抓住发展的机遇,避免或减少威胁。战略审计包括事前、事中和事后审计。事前审计是对制订战略的基础、程序进行审查,事中审计是在不断变化的环境中,对战略实施情况进行实时监控,考虑原定战略的适当性;事后审计则是对战略实施情况进行总体评价,为以后的战略制订和实施提供参考。

具体而言,战略审计的内容包括:

(一)战略制订基础的审查。(1)审查公司战略是否是在对公司目标、市场、环境、竞争者和内部资源等内外部环境全面认识的基础上制订。外部环境分析,如顾客分析、供应者分析、竞争对手分析、同盟者分析、行业环境分析、地理位置分析、政治环境分析、技术环境分析、文化环境分析、产业政策分析和国际环境分析。在进行内部实力分析时,要对公司在经营中已具备的和可利用资源的数量和质量,包括人、财、物等有形资源和信息、企业文化、企业形象等无形资源进行实力评估,尤其要对公司现有的管理水平做出客观评价。(2)审查战略目标是否符合国家宏观经济状况;反映市场的需求;与环境变化趋势保持协调;与公司内部资源的应变能力保持平衡。(3)审查战略制订的程序是否适当,战略一般由公司最高决策层做出,但战略目标一旦确定后,应让内部各层次都了解自己在战略目标中的地位。(4)审查战略目

标的前瞻性和实现的现实可能性。

(二)战略类型选择的审查。审查公司采取何种类型战略,其依据何在,客观条件是否具备。战略类型大致可分为增长战略、利润战略、集中战略、转移战略和退出战略。(1)审查战略目标是否既有盈利目标,又有市场目标,即战略目标的内容至少应能够包括:所要实现的市场地位和竞争地位,长短期利润指标,主要财务经营成果及评估战略成败的其他实绩指标。(2)审查增长战略是否发生在公司产品或市场发展的成长阶段,公司是否设法获取市场资源、努力融通资金、为对付更加激烈的竞争采取更有效的竞争手段。(3)审查利润战略是否发生在公司产品或市场发展的成熟阶段,公司是否将经营重心从市场开发和筹集资金转向市场细分与资产利用。(4)审查集中战略是否发生在公司产品或市场发展成熟阶段及开始衰退阶段,公司是否开始稳妥地压缩经营规模、减少投资把战略重点集中于具有最大优势的细分市场上。(5)审查转变战略是否发生在公司产品和市场的衰退时期,公司是否考虑改善原战略的执行方法,或考虑重新制订新战略方案。(6)审查退出战略是否发生在公司万不得已时,公司是否削减费用、减少资金投放、削减产品、进行清理。

(三)对战略实施过程的审查。(1)审查战略实施过程是否沿着制订战略总目标、分解出战略具体目标、评价和选择战略方案、制订年度目标和财务策略、配置资源、度量和评价业绩的方向进行。(2)审查战略实施的规划、方法、组织保证及控制和报告系统是否健全并实施。

(四)对战略实施效果的审查。审查公司是否实现既定战略的目标。

(1)审查增长战略是否带来公司市场份额的增加,是否增强或提高了公司在行业或市场上的地位。(2)审查利润战略是否带来公司现有资源和经济效益的增长,使利润最大化。(3)审查集中战略是否带来公司重新安排生产经营规模和财务力量,以提高短期盈利和长期效益。(4)审查转变战略是否尽快控制或扭转了公司的衰退局面。(5)审查退出战略是否使公司谨慎退出市场并最大限度地收回投资。

(五)评价现任CE0及其继任者的战略管理能力。CE0在战略管理中责任重大,他与董事会共同制订战略目标,并负责将战略目标转化为公司行动。对CEO及其继任者战略管理能力的评价是战略审计中不可缺少的内容。

三、公司战略审计的评价标准

良好的评价标准可以将企业的战略目标具体化,并且有效地引导战略实施者的行为。适于战略审查过程的标准应具备四个重要特征:(1)关注公司现金流对股东财富产生的稳定的回报率;(2)允许客观的比较——能与行业内外其他公司比较;(3)有别于传统的只看“结果”而不重视“过程”的财务审计标准,战略审计评价指标应与企业实施的战略结合起来,根据不同的战略采取不同的评价指标;(4)应为人熟知和易于理解。

为此,我们可以借鉴美国学者Robert Kaplan和DavidNorton在1992年提出的平衡计分卡思想,即考核财务、顾客、内部经营过程、学习和成长等方面的指标。

公司战略审计的评价标准中财务业绩标准应占主导地位。这是因为(1)战略审计最终是要评价既定战略对股东的投资的影响,指标数据将有助于董事决定公司既定战略给股东投资带来的长期回报率是否会等于或超过同样风险的其他投资项目。(2)尽管关于战略执行成功的许多证据是主观的,但由于管理者对产品市场细节和公司特定情况的熟悉,使他们比董事更有优势接触大量的证据,标准的财务指标便于各方理解。(3)财务指标对概述可计量经济后果的已发生方案有价值。

可作为战略审计评价标准的财务评价指标包括:

(1)账面投资回报率(ROI)

ROI=利润/投资额=利润/销售收入×销售收入/总资产×总资产/投资额

优点:该指标源于股东和董事都熟悉的数据,尤其是当它被分解成上述三项的乘积时,是销售利润率、资产周转率和每股账面资产等指标的综合。

缺点:受会计处理方法变动的影响,使用者必须对原始数据做适当调整;也就不便于与外部进行比较。

(2)投资的现金回报率(CFROI)

CFROI=投资的净现值/投资额

优点:该指标强调现金流量而非会计上报告的收益,因而可与其他公司或市场上的回报率比较。用该指标做评价标准可使公司关注投资的现金流量。

(3)年度经济增加值(EVA)

EVA=股东投资收益-投资成本

优点:该指标包含与CFROI相同的基本变量,但它是以动态方式描述。它强调关注公司经营带来经济增加值的创造或削减的期间。

(4)全部股东投资回报(TSR)

TSR=(股利+资本利得)/公司的年初市场价值

优点:该指标反映的是股东手中的收益而非预期的收益。

缺点:短期波动较大,并夸大了市价变动的影响,而市价变动不完全是管理者的责任。过分看重此指标容易产生短期行为。因而,该指标最好是作为其他指标的补充。

然而,过分强调财务指标也可能会妨碍企业的进步,如经营管理人员为实现短期利润目标,发生一些短期行为;公司内部各部门只在意各自的预算目标,顾及自身利益,缺乏协调和合作,导致企业难以实现总体目标。与之相比,由于非财务评价标准直接计量企业在创造股东财富活动中的业绩,能更好地完成业绩计量的诊断职能和更好地预测未来现金流量的方向,因此,战略审计也应选择以下一些非财务评价标准。

顾客类绩效指标的确认与计量要与企业的市场营销策略有机结合,真正体现和反映以顾客为中心的企业的市场状况,指标可设计为包括衡量客户满意程度、市场占有率、产品交送货率、产品退货率、产品保修天数、企业在其目标市场吸引并保持客户份额的价值目标。内部经营指标有产品制造周期、产品设计水平、工艺改造能力、生产能力利用率、安全生产率、存货周转率等。每一指标都反映企业创造价

值活动的能力以及对财务结果可能的影响。

学习和成长方面可由以下指标来衡量,如员工满意程度、员工活动率、员工知识水平、员工培训次数、培训费比率、新产品开发能力、研究开发费增长率、信息系统更新程度等。

总而言之,公司要考虑自身发展水平、所处行业状况及主要竞争对手情况来确定各比率的标准值,将公司的实际值与之比较,找出差异及形成原因。公司的董事和CE0必须对所选用指标的所有方面有全面的把握。此外,因具体战略重点和目标不同,公司也可能为强调其他方面而提炼出相应的评价指标。

[参考文献]

[1]李会太.试论市场营销战略审计[J].北京商学院学报,1998,(6).

[2]李维安.公司治理[M].天津:南开大学出版社,2001

[3]Gordan Donaldson.“A New Tool For Boards:The Strategic Audit”[J].Harvard Business Review,1995,(7-8).

Corporate Strategy Audit

MEI Dan

( Department of Accounting of International Business School,

Nankai University, Tianjin 300071 , China)

Abstract: Strategic audit takes the board-based audit as its mode and the objectives of such audit include all the information and materials concerned in the process of strategic management. The concept balance-score card can be used to establish the evaluation criteria for strategic audit, i. e. indexes such as finance, customers, internal operation process, learning and growth.

Key Words: strategic audit; the Board; evaluation criterion

某公司财务战略分析及相关措施

第六部分宝铁财务分战略及其相关措施 随着企业整体战略的实施，有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生，资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天，与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。继前面部分对宝铁发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后，本部分将着重介绍宝铁的财务分战略。一、宝铁2000—2002年上半年的财务分析 （一）偿债能力分析 偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现，以下就选用这四个比率对宝铁2000—2002年上半年的偿债能力做出分析。根据宝铁提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1： 表6-1 宝铁公司2000—2002年上半年偿债能力比率

度度上半年水平流动比率（%）120.9 127.3 108.7 105.5 速动比率（%）87.8 100.1 98.9 85.8 6.7 现金流动负债比 率（%）29.7 29.1 39.1 资产负债率（%）56.6 59.1 69.4 64.8 Array 利用表6-1中的数据可作图如下： 图6-1 从表6-1和图6-1可以看出：①流动比率在经历了2001年度的缓慢增长之后，到2002年上半年出现了较为明显的下降，但是各年的数据均高于行业平均水平，说明在整个交通运输仓储业中宝铁基本保持了一个良好的流动比率水平， 具有较强的偿还流动负债的能力；②速动比率2001年度比

2000年度有了较大幅度的增长，且2002年上半年继续保持了增长的态势，只是增长幅度有所下降，但每年均保持在行业平均水平之上，说明宝铁流动负债的偿还能力有了进一步的提高；③现金流动负债比率每年均大大超过行业平均水平，并在经历2001年度缓慢增长之后，2002年上半年出现了较大幅度的增长，并超过了行业良好水平的标准，说明宝铁公司具有良好的直接支付能力，债务的偿还拥有比较坚实的后盾。④虽然2000年度、2001年度宝铁的资产负债率均高于行业平均水平，但是2002年上半年却低于行业平均水平，说明宝铁2002年上半年的偿债能力有较大幅度的下降，公司的财务风险有所增加。 通过对以上偿债能力比率的分析，可以得出这样的结论：宝铁2000—2002年上半年的短期偿债能力（由流动比率、速动比率、现金流动负债比率体现）一直保持着一个稳定而又缓慢增长的良好态势，而长期偿债能力（由资产负债率体现）则有所下降，尤其是在2002年上半年，说明宝铁的长期偿债能力起伏比较大，不够稳定，有待进一步提高。（二）营运能力分析 企业的营运能力反映了企业的资金周转状况，对此进行分析可以了解企业的营业状况及经营管理的水平。企业可以通过产品销售情况与资金占用量来分析其资金周转状况，评价其营运能力。通常企业营运能力的高低主要体现在存货周

IIA：内部审计成功的五大关键策略

IIA:内部审计成功的五大关键策略 在充满挑战和不断变化的商业环境中，利益相关者们都在寻求（或者说苛求）来自内部审计行业的指导以期解决战略及新兴业务风险。 但是，为确保这些需求得到满足，帮助行业实现蓬勃发展，内部审计人员应该采用什么样的策略？国际内部审计师协会（IIA）下属的审计执行中心（Audit Executive Center）以此为主要目的开展了一项调查并发布了题为《通过协作提升价值：行动倡议》的“行业脉动报告”。 2014年7月7日，IIA在伦敦召开了第73届国际会议并发布了这份报告。该报告根据2014年上半年四个主要行业的调查结果，审视了内部审计重要利益相关者们的预期变化，同时将注意力集中在能够满足这些预期的五大策略上，主要涉及与利益相关方的沟通与协作。 IIA总裁兼首席执行官理查德·钱伯斯（Richard Chambers）在报告中谈到：“在传统意义上，内部审计一直都是保守的，但这种方式正在发生变化。我们对组织的价值就在于进一步推动这种变化。” 该报告在进行行业调查时发现业界对于扩大内部审计职能已经形成共识，但同时也发现，对于审计行业在新领域提供鉴证和服务的能力，业界的预期与信心之间存在一些差距（有时候这些差距还很显著）。报告指出，提升内部审计服务的关键在于首席审计官（CAE）和其他审计负责人认识到这些差距并着手加以解决。 IIA行业服务副总裁吉娜·尤班克斯（Gina Eubanks）在报告中谈到：“各家公司情况千差万别，领导也有所不同。你是否准备坐下来与利益相关者好好聊聊，了解他们如何定义和衡量什么是成功的内部审计？” 在这份最新报告中，IIA强调以下五大策略有助于实现内部审计的成功： 1、改善内部审计工作，达成关键利益相关者的预期 要以实现预期为基调，内部审计者就必须与利益相关方展开合作。毕马威国际2014年的全球审计委员会调查指明，首先就是要“认识到只有当内部审计工作专注于重要业务风险（包括关键操作风险和相关控制），而非局限于合规及财务报告风险时，内部审计才最为有效”。 首席审计官应考虑制定时间跨度为三到五年的战略计划，结合内部控制结构，设定鉴证服务和咨询服务的改变程度。 2、在第二和第三道防线的协调工作中，内部审计人员应发挥领导作用 IIA极力主张推动利益相关者了解三道防线模型——管理控制、风险管理和内部

浅谈城投公司财务战略规划

浅谈城投公司财务战略规划 改革开放以来，为改变计划经济体制下的城建投资管理模式，盘活城市资产，按市场规律经营城市，城市投资公司如雨后春笋一般应运而生，全国各大中小城市几乎都成立了类似城投公司性质的公司。许多城市城投公司的有效运作，为所在城市基础设施建设和发展做出了很大的贡献。但在一些城市中，尤其是城市投资体制改革刚刚起步的城市中，城投公司的发展还面临着诸多困难，甚至走入误区。作为城市投融资体制改革的一项重要内容，城投公司的可持续发展与所在城市的经营发展休戚相关。城投公司的发展战略问题，尤其是财务战略的选择与规划关系到城市城投公司的存亡与兴衰，也影响到整个城市的发展与繁荣。因此，本人在此想谈谈城投公司的财务战略规划的问题，以此抛砖引玉。 一、财务战略在城投公司的重要地位 财务战略是公司发展战略的重要组成部分。财务战略的主要任务就是在对现有的资金市场充分认识的基础上，根据公司财务的实际情况，选择公司的投资方向，确定融资渠道和方法，调整公司内部财务结构，保证公司经营活动对资金的需要，以最佳的资金利用效果来帮助公司实现战略目标。财务战略在城投公司有其更加特殊的重要地位。 1、城投公司的职能定位决定了财务战略的重要性。城投公司的

根本任务在于不断提高城市基础设施的投资运营效率，促进城市建设事业的健康发展。这个定位明确了城投公司的两个重要职能是投资与融资。搞城市基础设施建设与管理、运营离不开财务战略的支持。财务战略主要包括筹资战略、投资战略、利润分配战略和财务结构战略。城投公司要实现其职能，首先，就需要在项目建设筹资总量、资本结构、筹资方式、资金分配与管理等筹资方面进行筹划，选择有利的渠道和方法，力求降低资金成本，提高借入资金的使用效果。其次，需要在投资方向的选择、投资组合、决策标准、资本预算、并购行动等方面进行筹划，发掘市场中最具有潜力的项目，实现投资的最佳效果。第三，还需要对各投资方的利益分配进行筹划，根据市场金融状况和公司财务状况确定分配政策，处理好集体利益和个人利益、短期利益和长期利益的关系。第四，还有对财务结构需要进行合理筹划，拟定有利于城投公司长远发展的资本结构，并在安全性、灵活性和有效性中寻求最佳结合点。因此，财务战略是城投公司职能得以实现的有力保障。 2、城投公司的经营发展方向是财务战略实施的途径，决定了财务战略的重要性。首先，城投公司的发展方向应该是城市建设投融资的运作主体。作为城市基础设施投融资主体的城投公司，应将计划经济条件下各部门分散投资、分散管理的政府行为，转变为控股公司集融资、投资、建设和经营相结合集约管理的企业行为，彻底解决城市基础设施建设投资与经营责权不明，政企不分问题。城投公司只有通过财务战略的实施才能解决投融资的一系列问题。其次，城投公司的

企业战略管理 战略审计

企 业 战 略 管 理 ——小天鹅公司战略审计

小天鹅公司战略审计 一．目前情况 A.目前业绩 无锡小天鹅股份有限公司前身始建于1958年。从1978年中国第一台全自动洗衣机的诞生到2010年品牌价值达150.16亿元，成为世界上极少数能同时制造全自动波轮、滚筒、搅拌式全种类洗衣机的全球第三大洗衣机制造商，小天鹅历史上的每一次进步都印证着今天成功的脚步。 B.战略态势 1.使命 （1） 1989年小天鹅提出以“为客户提供质量过硬、使用寿命更长的、返修率更低的、以最低成本生产的产品”为使命，认为质量和可靠性是顾客的最终需 要。 （2） 1991年为了获得更广阔的市场，小天鹅了改变一贯信奉的使命，调整为“我们的主要业务是打造世界级品质”。这次使命的调整将小天鹅的使命由高质 量扩大到所有的经营方面。 （3） 1995年提出：“集中发展北部的业务，专注于洗衣机，并维护其强势的品牌地位”。 2.目标 （1）“小天鹅的每一个产品线都要成为行业中高利润的领先者。” （2）“在消费者满意度方面名登榜首。” （3）“发展全国的家电业务，成为全国第三大家电制造商（销售量）。” 3.战略 (1)公司整合全球资源，与德国西门子，日本松下、NEC、瑞萨、江波，意大利意黛 喜，瑞士苏泰，美国艾默生、宝洁等跨国公司合作。 (2)采用不同的品牌名称以形成竞争优势。 (3)在各公司之间、产品开发、工厂和设备投资等方面形成协同效应。 4.政策 在小天鹅公司确定的政策核心上，高质量始终居首位。出于对质量的重视，任何一项消减成本的计划，即使仅会对质量有一点点影响，都不会通过。而降低成本被排在第二位。小天鹅非常注重树立公司忠诚和信用，公司的内部提升制度就明确体现了这一点。此时公司虽然发展缓慢，但是基本能确保研发。 二．公司治理 A.董事会 1.小天鹅公司的董事会成员每年都要有1/3要重新选举，每位董事任期三年。 2.从个人拥有的股票份额上来看，高层管理和董事之持有4.8%的股份，公司60%的 股票由散户持有。 B.高层管理 1.小天鹅的许多高级管理人员都是在公司一步步成长起来的，他们的职业生涯绝大

某公司财务战略设计方案解析

MX公司财务战略设计方案分析 一、案例主题：MX公司财务战略设计方案 二、案例背景 MX有限责任公司成立于2002年，是一家按现代企业制度投资组建、走新型工业化发展之路的大型企业。MX公司现有总资产16亿元，生产规模为每年13万吨，主营业务有色金属初级加工产品，处于整个产业链中游。 正值此时，国家对有色金属行业的宏观调控全面运行，原材料不断上涨，生产成本日益增加，出口退税一律取消，出口业务无利可图，各大银行紧缩银根，企业兼并频频发生，行业洗牌不断进行，融资渠道面临巨大挑战，整个行业正处在寒冷的冬天。处于转型期的MX公司下一步发展方向该如何选择，是否继续扩大规模生产还是转向投资其他产业？ 公司按照做优做强的发展目标，真正走出了一条信息化程度高、科技创新能力强、消耗与污染低、经济效益好和人力资源优势得到充分发挥的新型发展之路，为所在省市的支柱产业和中国有色金属行业加工业的发展作出应有的贡献。2004年，公司实现销售收入28.21亿元，利润3.01亿元。公司开始从初创期转入成长期。 公司高层很快认识到：国家的宏观调控政策虽然在短期增加了有色金属加工

企业的生产运营成本，但从长远来看，国家对行业的调控，极抑制了有色金属加工投资热，十分有利于符合国家产业政策、拥有能源优势、技术优势的大型企业的发展。 另外，就行业环境来讲，从中长期来看，全球原材料将会维持供需平衡，价格将回归理性，但能源价格将上升，且中国对有色金属加工行业的宏观调控使未来整个行业产能增长有限。国际市场上，由于能源成本激增导致西欧和北美冶炼厂仍在大量关闭。两相抵消，全球产量增长将仍然低于消费增长。全球包括中国在未来几年有色金属消费将保持快速增长，给整个有色金属加工行业带来了发展机遇，这是“天时”；上下游的扩使利润向产业链中间集中，这是“地利”；有色金属加工行业经历了严峻形势的考验，产业集中度和企业经营管理水平有很大提高，这是“人和”。得天时，占地利，铸人和，有色金属加工行业将会迎来春天。 由此，MX公司高层根据国家“发展循环经济、建设资源节约型社会”的目标，以及公司所在有色金属产业发展政策和发展规划的原则要求，结合我国有色金属加工工业发展环境和公司的优劣势，借鉴同类国际跨国公司以合理产业链提高企业抵御市场风险能力的经验，考虑我国有色金属矿资源短缺、国有色金属发展现状及初加工产品的市场需求预测，为节约资源，提高资源利用率，发展循环经济，实现人与自然的协调发展，对公司战略进行总体定位，即：未来几年，公司应充分发挥设备先进、机制灵活以及地区能源资源富集等优势，抓住产业调整带来的机遇。一方面，控制上游资源，拓展下游产业链，尽快发展壮大自己；另一方面，积极拓展机制创新、技术创新、管理创新，进一步降低产品成本，提高产品附加值，锁定客户资源，使公司在较快增长的同时保持较高的盈利水平；到2010年，努力把公司建成集能源、冶金、加工与贸易为一体的、面向全球市场

营销审计的作用与意义

营销审计的作用与意义——全国10个省区零售市场调研项目简介 (2011-04-20 09:46:46) 转载 标签： 分类：医药市场营销 营销审计 杂谈 文：杨水荣 近几年来中国医药市场环境发生了巨大变革，市场竞争加剧，任何企业若想在市场中取得领先，就必须时刻清醒地明确自己营销目标、战略和战术及执行情况，那么如何才能确保市场营销活动执行到位，营销审计就显得尤其重要了，本文就市场营销的目的、概念、作用和意义、内容及全国10个省区零售市场调研项目等方面进行分别论述。 一、营销审计的目的： 营销审计可以解决企业在营销环境、营销战略、营销组织、营销系统、营销赢利能力和营销功能等方面的问题和偏差，使企业在不断激烈的竞争中与时俱进，使企业基业长青。 二、什么是营销审计？ 所谓营销审计，是对一个企业市场营销环境、目标、战略、组织、方法、程序和业务等作综合的、系统的、独立的和定期性的核查，以便确定困难所在和各项机会，并提出行动计划的建议，改进市场营销管理效果。营销审计实际上是在一定时期对企业全部市场营销业务进行总的效果评价，其主要特点是，不限于评价某一些问题，而是对全部活动进行评价。 营销大师菲利普.科特勒对营销审计（Marketing Audit）的定义是：对公司环境、目标、战略和行动的综合的、系统的、独立的和周期性的考察，以确定问题和机遇。审计为行动计划提供良好的信息输入，可以促进公司营销的实施。营

销审计涵盖了一个企业的所有主要营销领域，而不仅仅是涉及一些有问题的方面。它通常是由一个客观的、有经验的独立于营销部门的外部团体进行。 三、营销组织审计的作用与意义： 营销组织，就像一辆在高速公路上飞奔的汽车。汽车性能稍有不慎，就会出现严重交通事故。营销组织的审计，就是要解决汽车的性能问题。 部分曾经叱诧风云的医药企业（如：三株集团、巨人集团和三九集团等）由于缺乏对营销环境和变化趋势的判断和认识，没有与企业的营销机会相适应的营销目标、任务和战略，营销组织机构重叠、功能混乱、层级太长导致沟通失效，没有强有力的营销情报系统、计划系统和控制系统、新品开发和跟进系统，盲目追求市场占有率和市场增长率，而忽视了不同产品、地区和分销渠道的赢利率和成本分析，盲目追求点子效应，希望一夜之间让品牌成名，而忽略了对产品的营销过程进行有效地管理。 市场营销组织审计，主要是评价企业的市场营销组织在执行市场营销战略方面的组织保证程度和对市场营销环境的应变能力，包括：企业是否有坚强有力的市场营销主管人员及其明确的职责与权利，是否能按产品、用户、地区等有效地组织各项市场营销活动，是否有一支训练有素的销售队伍，对销售人员是否有健全的激励、监督机制和评价体系，市场营销部门与采购部门、生产部门、研究开发部门、财务部门以及其他部门的沟通情况以及是否有密切的合作关系等。四、营销系统审计的内容： 企业的营销系统，就像一个人的神经系统一样，如果神经中枢、神经脉络和神经末梢等有问题，人不是废了，也就是残了。企业亦然。只有不断地定期地对系统进行检修和审订，才知道是否依然活络。 企业市场营销系统包括市场营销信息系统、市场营销计划系统、市场营销控制系统和新产品开发系统。 对市场营销信息系统的审计，主要是审计企业是否有足够的有关市场发展变化的信息来源，是否有畅通的信息渠道，是否进行了充分的市场营销研究，是否恰当地运用市场营销信息进行科学的市场预测等。 对市场营销计划系统的审计，主要是审计企业是否有周密的市场营销计划，计划的可行性、有效性以及执行情况如何，是否进行了销售潜量和市场潜量的科

公司财务战略设计方案解析

公司财务战略设计 方案解析

MX公司财务战略设计方案分析 一、案例主题:MX公司财务战略设计方案 二、案例背景 MX有限责任公司成立于 ,是一家按现代企业制度投资组建、走新型工业化发展之路的大型企业。MX公司现有总资产16亿元,生产规模为每年13万吨,主营业务有色金属初级加工产品,处于整个产业链中游。 正值此时,国家对有色金属行业的宏观调控全面运行,原材料不断上涨,生产成本日益增加,出口退税一律取消,出口业务无利可图,各大银行紧缩银根,企业兼并频频发生,行业洗牌不断进行,融资渠道面临巨大挑战,整个行业正处在寒冷的冬天。处于转型期的MX公司下一步发展方向该如何选择,是否继续扩大规模生产还是转向投资其它产业? 公司按照做优做强的发展目标,真正走出了一条信息化程度高、科技创新能力强、消耗与污染低、经济效益好和人力资源优势得到充分发挥的新型发展之路,为所在省市的支柱产业和中国有色金属行业加工业的发展作出应有的贡献。 ,公司实现销售收入28.21

亿元,利润3.01亿元。公司开始从初创期转入成长期。 公司高层很快认识到:国家的宏观调控政策虽然在短期内增加了有色金属加工企业的生产运营成本,但从长远来看,国家对行业的调控,极大地抑制了有色金属加工投资热,十分有利于符合国家产业政策、拥有能源优势、技术优势的大型企业的发展。 另外,就行业环境来讲,从中长期来看,全球原材料将会维持供需平衡,价格将回归理性,但能源价格将上升,且中国对有色金属加工行业的宏观调控使未来整个行业产能增长有限。国际市场上,由于能源成本激增导致西欧和北美冶炼厂仍在大量关闭。两相抵消,全球产量增长将依然低于消费增长。全球包括中国在未来几年有色金属消费将保持快速增长,给整个有色金属加工行业带来了发展机遇,这是”天时”;上下游的扩张使利润向产业链中间集中,这是”地利”;有色金属加工行业经历了严峻形势的考验,产业集中度和企业经营管理水平有很大提高,这是”人和”。得天时,占地利,铸人和,有色金属加工行业将会迎来春天。 由此,MX公司高层根据国家”发展循环经济、建设资源节约型社会”的目标,以及公司所在有色金属产业发展政策和发展规划的原则要求,结合中国有色金属加工工业发展环境和公司的优劣势,借鉴同类国际跨国公司以合理产业链提高企业抵御市场风险能力的经验,考虑中国有色金属矿资源短缺、国内有色金属发展现状及初加工产品的市场需求预测,为节约资源,提高资源利用率,发展循环经济,实现人与自然的协调发展,对公司战略进行总体定位,即:

《公司战略与风险管理》知识点审计委员会与内部审计

《公司战略与风险管理》知识点：审计委员会与内部审计知识点：审计委员会与内部审计 审计委员会的义务是确保充分且有效的内部控制。 负责监督内部审计部门的工作。 监察和评估内部审计职能在企业整体风险管理系统中的角色和有效性。 核查内部审计的有效性，并批准对内部审计主管的任命和解聘（注意与下面第六节公司治理原则第六条：“审计委员会应当向董事会就任免内部审计管理人员提供建议”相区别）。应确保内部审计部门能直接与董事会主席接触，并负有向审计委员会说明的责任。 审计委员会复核及评估年度内部审计工作计划。审计委员会收到关于内部审计部门工作的定期报告，复核和监察管理层对内部审计的调查结果的反应。 确保内部审计部门提出的建议已执行。 审计委员会有助于保持内部审计部门对压力或干涉的独立性，确保内部审计部门正在有效运作。 在四个主要方面对内部审计进行复核： 组织中的地位职能范围 技术才能专业应尽义务 内部审计 相关描述具体说明 内部审计活动（1）组成：内部审计职能部门的组成，取决于企业的规模、复杂性、经营活动范围和风险概况，以及董事会为审计部门分配的责任。 （2）独立性：

对所审计的活动保持独立性； 直接向董事会或审计委员会报告； 如果主管审计师向高管报告日常行政事务，董事会必须采取额外措施保证这种报告关系不会影响独立性； （3）审计师拥有相应的权力。 必须拥有针对企业内的所有大业务部门、部门及职能进行检查的权力，与企业的任何人员直接进行沟通的权力，以及使用审计工作所需的所有的记录、文档或数据的权力。 董事会、内部审计师和管理层之间进行清晰的沟通，这对于及时地确认及纠正内部控制及运营管理的不足之处是最重要的。 （4）具备必要的知识、技能和训练，以熟练、专业地实施审计工作。 （5）培训和再教育。 内部审计师在企业中的地位内部审计师的主要作用是，独立且客观地复核及评价企业的活动，以维持或改善企业风险管理、内部控制及公司治理的效益与效率。 （1）必须了解企业的策略方向、目标、产品、服务和程序。 （2）审计师应将相关结果向董事会或其下属的审计委员会以及高级管理层报告。 （3）内部审计师必须保持客观和独立，不受任何约束。 （4）内部审计师应被允许直接与外聘审计师沟通。 内部审计师的职能范围（1）基本职能（服务于审计委员会）：评价会计、运营及行政控制的可靠性、充分性及有效性，以及确保银行的内部控制能使交易得以迅速及正确地记录，正确地保护资产，及确定公司是否遵循了法律法规及其自己的政策，以及管理层是否采取了适当的步骤，来应对控制的不足。 （2）扩展职能（服务于管理层）：为企业增加新产品或服务提供建设性的商业建议，帮助企业制定及修订新的政策、程序、做法，在兼并、收购和转型活动中发挥作用。 完成职能的要求：内部审计部门的工作应进行适当的规划，并被复核和记录。 内部审计报告（1）报告的内容： 审计工作的目标为报告使用者说明了复核的目的。 审计师已实施的程序概述，说明了审计师如何收集和整理能够支持其所发表的意见及所提出的建议和证据。 审计意见对接受复核的内部控制的有效性进行总结。 审计师的建议突出说明了控制上的不足之处，并提出矫正措施的建议。 （2）报告的程序： 内部审计师→部门主管（定稿）→有决策权的管理者→跟进 内部审计的外包（1）就任何外包安排来说，企业应指定一名雇员（一般是内部审计师或内部审计经理或总监），并且他应保持独立性，并负责管理与外包企业的关系。 （2）企业一般签订内部审计外包协议，通过聘用服务提供商，协助缺乏工作所需的专门技术的内部审计人员，来提高运营或财务效率。

浅谈企业财务战略的确立及其考虑因素.doc

浅谈企业财务战略的确立及其考虑因素- 引言 财务战略是为适应企业总体竞争战略而筹集必要的资本,并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略,是企业财务管理的重要组成部分。而财务管理是企业管理的中心,重大的财务决策不仅影响到财务本身,对于企业的发展战略和经营管理亦会产生重要影响。对企业实行有效的财务战略管理,是企业组织或处理重大而复杂财务活动或财务关系的重要方法,因此有必要对企业财务战略进行分析研究。自20世纪90年代以来,财务战略管理虽已受到财务学术界和实务界的关注,但对其基础理论研究还有待进一步深化和提升。 1 财务战略的概念与特征 财务战略是指为实现企业的战略目标,以企业总体战略为指导,以价值分析为基础,以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。财务战略的发展是随着企业经营管理的目的而发展的,作为企业经营管理的一个分支,财务战略具有支持和帮助实现企业总体目标的目的。财务战略对企业经营管理和企业实现其战略目标具有十分重要的作用。笔者认为,理解财务战略的内涵,应当从两个方面进行。 首先,财务战略是企业总体战略的一个不可或缺的组成部分,属于企业战略的职能战略层次,在企业战略成功方面具有关键性作用。财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题,并以此与其他性质的战略相区别。 其次,重要的财务决策总会涉及企业的全局,对企业整体战略

存在重大的影响,因此财务战略是企业财务管理的一个十分重要的方面,主要涉及财务性质的战略,是属于财务管理范畴的战略。财务战略主要考虑财务领域全局的、长期发展的问题,并以此与传统的财务管理相区别。 由于财务战略既属于企业战略的一部分又属于财务管理的范畴,因此财务战略同时具有战略和财务的一些特征。 1.1 财务战略具有从属性。财务战略属于企业的职能战略,是企业战略系统中的一个子系统,从制订到实施都要为企业的整体战略和利益服务,必须服从和反映其总体要求,并为其顺利完成提供资金支持。所以采用何种财务战略是由企业的整体战略决定的, 1.3 财务战略具有支持性。企业的财务活动渗透在企业的各种活动之中,无论其他什么活动都需要财务的支持。财务战略通过筹资战略和资金管理战略为企业提供长期稳定的资金支持,且含涵盖了企业的方方面面,因此财务战略是企业总体战略的一个基础,与其生产战略、研发战略、营销战略等共同支撑企业战略目标的实现。 1.4 财务战略具有协调性。从财务系统与整体和其他系统的关系来看,其广泛的应用性决定了本身协调性的重要。作为一个企业内部的支持性部门,财务系统必然要配合各部门和整体活动,为实现整体目标提供支持。 2 影响企业财务战略的因素分析 企业追求的财务战略应考虑所有相关的环境因素、利益相关者的观点以及对账户和现金流的影响,企业选择的财务战略应该是可接受的。例如企业财务管理的目标是达到股东价值最大化,因此制定财务战略的时候,管理层需要了解一些股东价值最大化的限制性因素。

战略管理审计――公司治理的新方法

战略管理审计――公司治理的新方法 【摘要】 科学的战略管理决策，不仅是公司管理的核心，同时也是公司治理的核心。对此，从公司战略决策的制定到战略的实施，都应有相应的制度保障，公司治理的发展需要建立战略管理审计制度来完善公司治理机制，而我国公司战略决策与执行中存在的问题也无处不彰显着战略管理审计的必要性。战略管理审计有利于董事会履行战略职责；有利于管理层改进战略决策、降低战略风险；有利于外部审计师应用现代风险导向进行审计；有利于内部审计师充分发挥内部审计实现组织价值增值的功能。无论是从必要性还是重要性来看，战略管理审计作为一个有效的工具可以帮助企业提高公司治理水平。在实践中，实施战略管理审计可以在各种战略分析方法和工具的帮助下展开。 【关键词】 战略管理审计公司治理战略审计 引言 战略管理审计是一项以被审计单位的战略管理活动为对象，通过综合、系统、独立和定期的核查，确定问题所在并提出行动计划的建议，从而改进企业战略管理的活动。战

略管理审计这一概念自提出以来，受到了国内外的普遍关注，并且已经逐步地被运用于实践。战略管理审计能够帮助企业更好地开展战略决策和战略执行活动，提高公司治理水平，不管是企业还是利益相关者都可以从中受益。 本文将从公司治理的角度，结合我国公司战略决策与执行中存在的问题分析战略管理审计的必要性，就公司治理各主体对战略管理审计的需求进行讨论，以彰显战略管理审计的重要性，并在分析问题后提出解决问题的方案――实施战略管理审计的具体构想。 一、战略管理审计的必要性 （一）公司治理发展的需要 根据麦肯锡公司的调查，在财务状况类似的情况下，投资人愿意为“治理良好”的亚洲企业多付20%―27%的溢价，愿为“治理良好”的北美企业多付14%的溢价。良好的公司治理从企业内部看可以增进决策、经营管理及监督的效率及效果，增加股东长期利益并使公司永续经营；从企业外部看可以提高公司的形象，增加投资人的认可度，吸引更多的人才。自“公司治理”这一概念提出以来，企业上市的标准在不断完善，以此来提高公司治理水平，完善公司治理制度。 公司治理在企业发展中占据越来越重要的地位，抛开公司治理来研究当代审计问题是不科学的，而忽略战略问题的审计将无法评价董事会作出有效决策的能力，无法考量董事

企业成长期的财务战略

企业成长期的财务战略 提要对于成长期企业,由于未来环境不确定性及自身发展需要,财务战略管理变得尤为必要。本文对成长期企业财务战略管理进行探讨,指出这一时期企业财务战略管理的方向。 关键词:财务战略;成长期 中图分类号:F23文献标识码:A 一、成长期企业面临的任务和挑战 一般认为,企业进入成长期后发展危机已经过去,其成长应是比较顺利。其实企业在成长期中仍面临风险;不但需要解决引入期遗留下来的问题,且还要面对生存和发展的挑战。 1、整合任务。在引入期阶段,企业事务主要由企业高层处理;随着企业扩张,制度建立、利益协调、资源分配、工作效率等都是这一时期需解决的问题;这些问题实际就是整合问题,而整合的关键在于通过财务政策进行利益的调整分配。 2、融资任务。在成长期阶段企业需扩大规模,提高市场占有率。而此时企业自身产生的资源低于企业成长之需;且在成长期的整个阶段对资金的需求是持续的;这就要求企业不仅具有初始融资能力,且要具有再融资能力。 3、成长的挑战。处于成长期的企业可能已经面临众多的竞争对手,同时由于技术进步的加快和技术革新周期的缩短,都加剧了企业间竞争,增大了企业风险。企业要发展就有必要进行多元化或专业化的选择,如何利用财务战略解决成长期企业发展面临的挑战和任务是一个很有价值的课题。 二、基本模型 1、模型假定。(1)融资能力是一个成长期企业发展的关键因素,现在就以融资能力为支点进行分析探讨成长期企业财务战略对企业成长的影响。融资其实就是融资企业和投资者的双方博弈,假定博弈双方为一个融资企业和多个风险规避的投资者;融资企业的融资分为两次:初次融资和再融资;(2)融资企业的产出函数为

方案-审计]营销审计：现代营销新举措

审计]营销审计：现代营销新举措 '营销审计是进行营销控制，实施营销 的重要手段；开展营销审计，有利于提高营销效益，节约营销资源；开展营销审计，有利于企业有效地规避营销风险；开展营销审计，有利于企业适应环境变化，适时地调整营销计划。 开展营销审计注意的几个问题 营销审计不是一次临时性 ，在工作中应注意以下几个问题： 1.全面性。营销审计不只是审查几个出问题的地方，而是覆盖整个营销环境，内部营销系统以至具体营销活动的各个方面。 2.系统性。营销审计包括一系列有秩序的诊断步骤，对营销环境、内部营销系统以及各项营销活动进行有秩序的检查，在确诊的基础上制订修正计划。 3.独立性。通过自我审计、内部交叉审计，上级公司审计以及聘请外来专家进行审计等途径，开展独立性工作。 4定期性。营销审计是定期进行的，面不是出现问题时才采取的临时行动。定期而持久的营销审计是公司的经常性业务工作的组成部分。 营销审计的内容 1.营销环境审计。它主要分析宏观环境因素（人口环境、 环境、 与 环境、法律环境、科学技术环境）和企业任务环境（市场、顾客、竞争者、分销商和经销商、供应商和辅助机构）中关键组成部分的趋势。 2.营销战略审计。它主要审计企业的各种营销目标和战略，评价它们对当前的和预测的营销环境的适应程度。它主要包括制定营销战略的基础的审查，选择营销战略类型审查，选择目标市场审查以及拓展海外市场战略与行动策略审查。 3.营销组织审计。要求评价营销组织在实施对预测的环境所必要的战略方面的能力。主要包括营销组织的审计准则、审计标准、市场营销部门的内部组织审查、国际营销组织结构审查以及国际营销组织的弹性策略审查。 4.营销绩效审计。主要包括销售收入绩效评核审查、销售费用绩效审查，实施与计划的比较分析、推销活动绩效的审查，货款回收与成品库存绩效评核分析。 5.营销计划系统审计。主要包括营销计划范围的审查、市场营销计划应具备的要素审查、市场营销计划的特性审查、市场营销计划制定程序审查、营销计划方案审查。 6.营销效率控制系统审计。主要包括销售效率审查、市场占有率审查、比率的分析运用审查。 7.获利能力控制系统审计。主要包括营销成本审查和盈利能力审查。 8.营销信息系统审计。主要包括设计营销信息系统的审查、使用营销信息系统的审查、构成营销信息系统的审查、建立营销信息系统的条件审查。 9.新产品开发系统审计。包括检查企业开发新产品的观念、检查新产品的开发方针、检查新产品的开发程序、检查新产品的开发计划、检查企业对新产品研制的重视程度、检查企业选择新产品的标准、检查新产品管理程序。 10.营销管理职能审计。包括营销管理的总体审计、销售管理审计、市场调研管理审计、广告管理的审计、实体分配管理的审计。 营销审计的工作程序 由于市场营销受客观环境变化的影响很大，而某些决策往往又带有主观性，为了经济、

浅谈财务战略如何服务企业发展战略

浅谈财务战略如何更好服务企业发展战略 2012年6月11日至15日，我有幸在上海国家会计学院参加省行组织的财务管理高级研修班，对我来说是一次好的充电学习的机会，开阔了我的视野，丰富了我的财务管理方面的新的知识，学习了新的理念，了解了财务管理新的管理动态，对我今后的工作将提供一定的帮助。现就学习的感受和一些新观念与大家一起分享。 1、财务分析应进行动态分析。财务报表反映的是过去的经营收支情况，是对企业已经过去的时段经营的在财务上的综合静止反应，而对企业的财务分析必须是利用财务报表，除传统的自己与自己的财务状况比较外，更多是必须通过预测分析、经验分析和价值评估分析等先进的技术方法进行动态的财务分析，而这些方法的使用必须是建立在对行业信息的全面掌握与了解，必须结合企业的发展战略及竞争对手的信息的全面了解与分析，只有这样分析的资料才能给企业战略决策者提供可靠的分析评估资料，找准企业的战略定位。所以我们实际在进行财务分析时不能简单的进行一些数据比较，应该对同业的发展进行分析，并且从中分析我们工作中的薄弱环节，我们的竞争对手的优势，我们如何克服自己的劣势缩小与同业的差距，自己的优势可持续多久及如何保持。 2、平衡计分卡的科学使用必须与战略结合。现代信息时代的竞争，任何企业都不可能单独且持久的拥有竞争优势，企业除不断创新外，还必须做到能够快速组合、动员并发挥其无行资产优势才能在竞争中取胜。那么要正确反映这些行为，光靠以会计盈利为基础的业绩评价制度无法满足当今企业的需要，必须有一种先进的办法进行取代，平衡计分卡应运而生。平衡计分卡有两大重要功能，一是绩效业绩评价，二是推动战略执行。平衡计分卡主要内容包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面，平衡计分卡是对财务评价与其他三个层面评价的平衡，是对财务评价指标和非财务评价指标、短期评价指标和长期评价指标、外部评价指标和内部评价指标、成果评价指标和驱动因素指标四种关系的平衡，是既对结果的重视也对过程关注。不能简单的把它成一个绩效考核系统，而应该把它作为企业战略管理的工具，因此应该采用战略中心型组织的五条原则来具体实施，平衡计分卡的实施必须要求企业：一是建立执行领导团队来促进变革；将战略落实到实际运营中；三是围绕战略连接并整合组织；四是让战略成为每个人的工作；五是将战略变成一个持续性流程。所以平衡计分卡的使用必须与战略相结合，否则将无法发挥其职能。所以在实际工作中我们在进行绩效引领时不尽要看绩效分值，更要分析分值结构，分析企业的战略优势及劣势，助长企业可持续发展。 3、财务战略应服从并服务于企业发展战略。财务战略依托并服务于企业发展战略，对企业集团来讲，企业发展战略是否科学合理决定着企业集团的存亡与发展，同时制定与企业集团发展战略相适应的财务战略是确保企业集团发展战略成功实现的保证。企业集团财务战略的制定要依据企业发展战略，财务战略是以现代企业管理为基础，分析外部环境，对集团公司会计管理、资金管理、财务治理以及控制管理确定的总体目标和总体思路。企业集团财务战略应在集团公司发展战略的大目标下，系统的分析和评估财务管理的现状、面临的与财务管理紧密相关的内外部环境影响因素，科学合理的确定未来一段时间内财务管理的战略目标，明确实施财务战略的步骤与考核方法以及调整机制。财务战略可以以集体企业未来一段时间（3年或者5年）内的发展规划为基础，以资金运动为主线在筹资方式、资金运用、资金分配等方面进行统一的筹划，结合集团的各项管理制度、

博达公司案例及舞弊审计策略

从台湾博达财务舞弊案例分析审计策略 姓名：高健伟 学号：41114226 摘要：从2001年开始,博达股价便一路下滑,2004年9月8日博达被终止上市。博达财务危机爆发后,台湾证券监管机构和司法机关迅速介入调查。台湾士林地检署于2004年6月26日依法羁押了博达董事长叶素菲,并于10月25日侦结博达案,检方以业务侵占、背信、洗钱以及违反商业会计法、证券交易法与公司法多项罪名起诉叶素菲,请求判处叶素菲20年有期徒刑(台湾有期徒刑的最高刑罚),并科罚金5亿元。 关键字：博达，舞弊，审计，砷化镓 一、博达背景资料 博达科技最早是一家于1991年成立的经营计算器外设产品的贸易公司,最初规模很小,资本额为500万元。1996年开始涉足砷化镓化合物生产领域,进行砷化镓磊芯片的生产。上市之前,博达就成为投资者关注的焦点,媒体纷纷报道博达未来可能成为砷化镓世界第一大厂。1999年12月,博达在台湾证券交易所挂牌上市,刚一上市股价就迅速飙涨,短短四个月就翻了四倍多。在这期间博达不断向外界宣布营业收入创新高、获得美日大订单、涉足新领域等利好消息,2000年3月博达股价创下368元的历史天价,公司总市值亦达到402亿元历史最高点,被誉为台湾股市的“半导体股王” 博达科技创始人、董事长叶素菲是台湾颇富传奇色彩的女强人, 是台湾上市科技公司中第一位女性董事长,一度被媒体誉为“最有身价的科技女强人”、“创业女英雄”以及“最美丽的科技界CEO”等。在台湾女性科技富豪排名中,她的创业财富仅次于威盛电子董事长王雪红。博达案发之前,媒体有关叶素菲的生平报道大多称赞她眼光独到、有魄力、不服输。然而,在耀眼光环和美丽外表的背后,却包藏着一颗掏空博达的祸心,根据检方指控,博达上市以后,叶素菲和公司高层员工共谋在美国、香港、英属维尔京群岛等地虚设公司,利用虚设的公司无中生有地制造假交易、创造假业绩,虚增博达公司应收账款高达141亿元,借以粉饰公司财务报表。另一方面,叶素菲还利用假交易虚增应付款项,掏空博达公司70多亿元。

公司财务管理战略路线图

财务管理战略路线图 －XXX公司中国的财务战略实施案例 中国作为XXX公司全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是XXX公司全球子公司最多、投资最多的地区，XXX公司的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。 这些被移植到中国的财务管理体系包括其会计核算体系，资金管理体系，经营管理与控制体系（预算与业绩评价），风险管理体系。 XXX公司的中国财务战略实际上包括三个方面的内容： 第一，是其中国区财务战略目标的确立； 第二，是其财务管理的体系结构与系统战略； 第三，是其财务管理体系建立的实施战略。 第二个战略部署决定了XXX公司中国将采取与XXX公司全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。那么，它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢？ XXX公司中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。 集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤 XXX公司对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。 1995年XXX公司在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢？ 这经历了一个渐进的过程，在一开始，XXX公司中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由XXX公司派到合资公司的人来做。 在会计核算体系健全稳定之后，XXX公司亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解XXX公司会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为XXX公司公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等； 在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息；会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。没用多久，XXX公司开始在中国使用与XXX公司相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：XXX公司的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与XXX公司公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与XXX公司全球一致的按周结帐的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与

提出建立战略审计组的背景

一、提出建立战略审计组的背景 （一）安然、世通等巨型公司的陨落 安然公司和世通这两个大巨头的陨落，让投资者不得不重新审视现代公司内部控制治理问题。虽在安然陨落之后美国马上就颁布的萨班斯法案要求上市公司的对其内部控制进行评价，担任公司年度审计报告的会计公司应当对其内部控制进行测试和评价，并且出具评价报告。但是这两个巨头的倒下足以让投资者犹如再次经历９.11事件一样。曾经呼风唤雨的巨头竟然会藏匿这如此大的坏账呆账,运用起会计舞弊竟是如此的熟练，这些事实让股东、投资者的投资信心一落千丈。世通的ＣEO和CFO连结在一起作案,在公司关账之后利用职权对公司的账本进行修改，利用会计法规的漏洞随意作假,被发现之后仍然信口雌黄地狡辩。在中国的出名案例则从“红光实业”到“银广夏”,从“亿安科技”到“麦科特”,中国的丑闻也让人目不暇接24天安然垮台真相 CEO领导人，他们做出的发展展战p00３。这些大公司有着如神一样的 略成了对付股东会议的一纸空文，在股东大会上总是夸夸其谈,即使公司已经病入膏肓仍能在会议上保持很乐观的表情，向股东传达一份“美好”的盈利数据。董事会由于缺乏相应的公司管理信息,缺乏相应的有效审计监督也只能干瞪眼。 （二）上司公司由于内部控制失效而引发的危机 现在的监管制度在对于上市公司的见管越来越严格，其一是由于上市公司对社会影响的面广，投资者多而且所投入的资金量大。在我国在200８年颁布的《企业内部控制基本规范》要求上市企业建立与

实施有效的内部控制。近2年中国赴美上市的公司越来越多，但是这些公司中有许多却因为内部控制问题遭到调查,已有超过十几家公司的股票在SＥＣ和美国证券交易委员会的要求下停牌或是暂停交易,那些造假的事务所也被揭发。我国赴美上市的公司中有部分是通过反向购买来实现的,这些公司中某一部分原来在国内就存在会计违规处理的问题,到美国就会很容易因为缺乏有效的内部控制制度而遭受SEC的审查。赴美的公司即使是通过反向购买转变成上市公司，很多公司也因后劲不足而失去其持续通过证券或是股票市场融资的能力。其次评级机构或是投资者会因此降低对公司的信任程度。这些情况反映出了现代公司建立健全内部控制制度的必要性,不然最终会因后劲不足而毁灭公司的发展前景，损害投资者的信心。 （三）公司面对外部环境带来的危机时处理不当 在2000年后，无论是商品市场还是资本市场的竞争都越来越激烈，各种各样的金融、期货衍生产品应允而生,公司可以获取外部资本的方式也越来越多但期货市场的发展也扩大了市场风险,公司运营稍有不慎就很可能被市场抛弃，其股票顿时变成垃圾股。公司在制定战略方向时若是跟不上市场变化的节奏很可能就会被别的公司进行“恶性收购”或是失去应有的市场占有率，正如现在的手机市场,在05年以前NＯKIＡ手机在中国占有比较大的比例市场份额，但是由于其手机系统跟不上用户的需求变化，在中国的市场占有率逐渐下降,原本很稳定的价格也开始动摇了。市场环境的变化出现了新的竞争产品,并且快速地占领市场使NOKIA公司差点倒闭。因为他对市场需求