绩效管理实习报告

海南大学

课程实习报告

课程名称：战略性绩效管理

专业年级：13级人力资源管理1班姓名：

学号： 2013061031 指导教师：

时间： 2015.11.15

目录

实习目的 (3)

实习时间 (3)

实习地点 (3)

实习单位和部门 (3)

实习内容 (3)

1.国投裕廊洋浦港口有限公司 (3)

1.1公司简介 (3)

1.2人力资源管理部分相关 (4)

1.2.1人力资源规划 (4)

1.2.2人员招聘与配置 (4)

1.2.2.1员工招聘 (4)

1.2.2.2员工流失原因 (4)

1.2.2.3后续力量 (5)

1.2.3绩效管理 (5)

1.2.3.1工资结构图 (5)

1.2.3.2绩效考核流程图 (6)

1.2.3.3绩效计划的目的 (6)

1.2.3.4三十六种素质库 (6)

1.2.3.5绩效结果应用 (7)

1.2.3.6公司推行绩效管理取得的效果 (7)

2.海南金海浆纸业有限公司 (7)

2.1公司简介 (7)

2.2人力资源规划 (7)

2.2.1员工结构 (7)

2.2.2员工招聘 (7)

2.2.3绩效管理 (7)

2.2.3.1标杆管理 (7)

2.2.3.2绩效考核 (8)

3.中国石化海南炼油化工有限公司 (8)

3.1公司简介 (8)

3.2公司结构 (8)

3.4人力资源管理及其相关 (8)

3.4.1人员储备培养 (8)

3.4.2绩效管理 (8)

实习体会与实习经验总结 (8)

实习目的：

1.将理论知识付诸实践，明确理论与实践的差异；

2.了解理论知识如何在实际环境中运行实施；

实习时间：

2015.11.05—2015.11.06（周四早上出发，周五中午回校）

实习地点：

海南省儋州市洋浦经济开发区

实习单位和部门：

周四上午：国投裕廊洋浦港口有限公司

周四下午：海南金海浆纸业有限公司

周五上午：中国石化海南炼油化工有限公司

实习内容：

此次实习，是将近三年来理论学习外的第一次外出实习，因此抱有极高的认同感和较浓的兴趣。经过林老师的不辞劳苦，为我们寻求资源创造更多实习机会，班委的几经商榷讨论，为我们安排好出行事宜，实习计划得以顺利进行。得知实习公司后，立马查阅了网上公司的相关资料，所谓知己知彼百战百胜，实习机会不可放过。关注点，主要涉及与课程理论专业知识相挂钩的部分，因而本篇实习报告，重点将放在与所学理论挂钩的部分。

1.国投裕廊洋浦港口有限公司

上午汽车直接到达国投裕廊洋浦港口有限公司的港口，由集装箱业务部部长现场给我们介绍现场集装箱的实操过程，并对大型仪器的作用和工人的操作进行了简单介绍。继而汽车开往公司行政楼，由综合部部长对人力资源管理相关情况给我们进行了详细的讲解和疑问解答。1.1公司简介

根据和集装箱业务部部长的交谈，我们得知，公司地处洋浦经济开发区，因此其业务来源也主要是位于洋浦经济开发区的公司。周四当天在港口，我们现场即可看到许多装卸业务的大型仪器和众多集装箱，据部长所言，集装箱装卸业务，是公司的主要业务，而集装箱里面的货物，则主要是中国石化海南炼油化工有限公司和海南金海浆纸业有限公司的制作原料。

国投裕廊洋浦港口有限公司于2012年11月1日在洋浦正式挂牌营运，是国投洋浦港有限公司与新加坡裕廊海港私人有限公司合作经营的中外合资企业，注册资本7.65亿元人民币。主要经营洋浦港码头业务，经营范围包括码头货物装卸、仓储、港口设施、设备和港口机械的租赁、维修等服务业务。

随着海南实施国际旅游岛建设的新战略，以及中国—东盟自由贸易区全面建成，公司把集装箱业务作为突破口，努力打造环北部湾集装箱中转港。目前开通了洋浦至防城、广州、天津、上海、越南海防、香港等集装箱班轮航线。利用洋浦保税港区优惠政策，全力推进港口装卸、仓储、运输一体化，逐步把洋浦港建成为背靠华南腹地、连接北部湾、面向东南亚的区域性航运和物流中心。

1.2人力资源管理部分相关

1.2.1人力资源规划

公司的远景战略目标，是成为面向东南亚的航运枢纽和物流中心。

如上图组织机构图所示，公司的整体结构。我们所着重了解的人力资源管理相关归属于综合部旗下。而其中，据咨询经理所知，现场员工共有400多人，金海操作部已经不再设置，集装箱业务部在40人左右浮动，设备保障部有100人，库场理货部有80—100人。现场操作人员占公司总员工人数的比例较高。

1.2.2人员招聘与配置

1.2.2.1员工招聘

最开始在港口，集装箱业务部部长提到，首先，在公司聘用机械操作师傅的时候，首选人员是本地员工。从岗位分析的角度出发，考虑到现场每条作业线需要10多名师傅，每个设备操作岗位都需要考证，而由于岗位性质、招聘成本、培训的时间和金钱成本、特殊岗位工作的非普遍性，岗位的固定性要求较高，每台机器的购买成本在两千万以上，而每年的维修费用就高达一千万以上。因此此岗位的招聘方式首选是内部招聘培养、考证、上岗，熟练需要1—2年。理论上而言，内部招聘的招聘方式不利于组织思想创新，容易造成近亲繁殖，但实际上，在机械操作这个岗位上，内部招聘才是不二法则，原本的理论在此则显得格格不入，由此便可得知，理论与实践，不一定水乳相溶，实际的理论运用，是在筛选与变通之后放诸实践的。其他岗位虽同样力求为增强岗位稳定性而偏向招聘本地或定居人员，但必要性相对而言有所降低。

1.2.2.2员工流失原因

实施内部招聘和外部招聘的原则中，有一条是“当外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拨方式”，综合部经理提到，总体情况而言，公司的人员流失率较低，许多普通员工是外来人员，而员工主动辞职的原因，大多是因为国内各地经济的普遍崛起，逐渐使洋浦经济开发区甚至是海南的政策优势不再明显，原本外出工作的人员开始慢慢回流，趋向于回到家乡。

但是，根据公司正常情况下出现的问题，部分人员流失，应该还有是公司薪酬管理的不合理、劳动关系的问题、员工激励不得当、绩效管理不清晰合理这些原因。此外，中高层管理人员的流失，更多是因为公司不能提供足够的发展空间，公司没有定期的培训深造计划，公司结构也相对而言没有太多晋升空间，因此中高层管理人员的流失是属于预料之中。根据公司的业务倾向可发现，公司经济腹地太小，业务范围较窄，而且周围港口较多，业务竞争性较强。海

南经济建设仍需要一个较为漫长的阶段，因而经济腹地的扩大也暂时无从谈起。总体而言，公司短期内并没有扩张成长的空间，因此中高层管理人员缺少上升成长空间。

另外，由于公司实行的是三班倒制度，现场作业环境较差，事故隐患率较高，毫无疑问会成为普通作业员工流失的重要原因。

1.2.2.3后续力量

除去正常途径的招聘和人员管理，公司还非常注重后备人才的培养，并且建立了一个相对完整的安全管理体系，时常进行班组建设（主要是学习型、安全型、和谐型）以延续发展企业文化和价值理念。注重员工活动的组织，以活跃企业氛围，增进员工情感，增强员工对企业的归属感，将员工发展目标和企业战略目标提到高度融合的程度。

1.2.3绩效管理

1.2.3.1工资结构图

上图即为公司的整体工资结构，绩效工资处于浮动工资单元范围。与奖金，补贴同属于激励范畴。现场作业员工的工资有底薪和计件工资两部分构成。而一般其他员工，包括企业管理阶层的工资，都是底薪这一部分计算。

1.2.3.2绩效考核流程图

上图即为公司的绩效管理流程图，我们可以清晰地了解，公司的绩效评估，主要分为月度评估和年度评估，而评估的结果，则很大程度上与薪酬和奖金，职务调整、先进评比、是否续聘以及培训与再教育等直接挂钩。

据现场经理介绍，现场员工的绩效考核主要是考评效率、考勤、事故率，即基本工资加绩效工资。

1.2.3.3绩效计划的目的

绩效计划的目的，是使员工明确自身的工作目标，从而有目的的高效开展工作，与此同时，形成书面文件，作为年终考评的基础依据。绩效计划的特征，一是绩效计划是一个双向沟通的过程，二是参与和承诺是制定绩效计划的前提，三是绩效计划是关于工作目标和标准的契约。而绩效管理系统总体设计流程则有准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段五个阶段。

无论是流程图还是经理的讲解过程，我们都没有了解到管理层与员工共同的总结阶段和绩效考评方式的改进，公司是一种自上而下的考评、实施，而不存在员工平等交流共同探讨的存在。绩效目标是几乎所有员工都渴望达到的，但是可能由于绩效目标设置的问题或者是员工自身状态的问题，绩效目标没有达到，绩效评估完成的此时，除去对员工绩效的指导改进，对绩效目标的设置和考评方法的反思，应该也需要列入总结反思阶段。

1.2.3.3三十六种素质库

综合部经理在详细的绩效管理讲解中，提到公司内部的36种素质库，简而言之就是不同岗位需要的各种素质，综合而成的36种素质。进行绩效考核时，针对不同岗位的性质从素质库中提取2—3种素质作为绩效考核的指标进行考核。

据我们所知，绩效考评的方法各有千秋，行为导向型主观考评方法，行为导向型客观方法，结果导向型评估方法和综合型绩效考评方法，这四个主要方法下面还有细致的分支，综合运用才能取长补短，实现绩效考核的公平性这一目的。公司采取的主要是36种素质库这一方法，考评结果难免有失公允，且没有一个行之有效的绩效考评反馈申诉及处理系统，这就成为一个组织目标矛盾的形成根源。考评阶段，更为注重的，应当是考评的准确性、公平性、以及考评结果的反馈方式。某些套用的方法论并非适用百家，但企业内部组织互动交流的渠道仍是不可或缺的。

1.2.3.4绩效结果应用

首先，绩效与职务晋升或岗位调整挂钩。

第二，绩效与劳动合同签订挂钩。年度绩效考核成绩连续两年为“四等”的员工，公司与其解除劳动合同。

第三，绩效与薪酬挂钩。月度绩效主估结果与奖金挂钩，一等当月奖金比例150%，二等100%，三等50%，四等0。年度绩效考核成绩为一等，员工年度绩效考核成绩为“一等”的，自次年1月1日起在本工资层级内晋升一档工资，直至晋升到第一档为止；员工年度绩效考核成绩为“二等”、“三等”的，岗位绩效工资不变；员工年度绩效考核成绩为“四等”的，自次年1月1日起绩效工资减少50%，执行期为1年，并要求其接受培训或转岗。

从其结果运用中，首先是经理直言告知的实际绩效管理实施情况，绩效计划在实施一段时间后，往往失去活力，渐渐成为一种形式化的产物。而其中较为明显的问题，则是公司倾向于将惩罚作为激励的方式，并没有适当的正向激励，另外，设立的奖励模式明显没有经过深思熟虑或适当的讨论，激励方式能够达到激励效果的一个最重要的点就是适当拉开差距，对员工不仅具有公平性还要具有激励性。员工年度绩效考核成绩为“二等”，“三等”的，岗位绩效工资不变，那么设立的初衷是什么呢？如果是精神上的激励，那应该有适当让员工进一步大展身手的空间或者进修的机会，但其实并没有。因此，评估结果应用的奖励差异化是绩效管理当中一

个甚为重要的后续环节。

1.2.3.5公司推行绩效管理取得的效果

a)管理者的水平得到了提高；

b)员工的工作目标明确，执行力有较大的提高和改善，公司政策更容易贯通；

c)公司管理层与员工建立了一条有效的沟通渠道，使奖罚透明化，对员工进一步

改善绩效提供了强有力的系统支持；

d)因注重沟通，避免了绩效评估造成的管理者与被管理者关系紧张问题，营造了

企业和谐的氛围，团队精神得到了提升；

e)绩效管理的过程与企业文化相融通，是企业文化重要的组成部分

2.海南金海浆纸业有限公司

周四当天下午两点我们按时到达金海浆纸业有限公司，刚入公司大门便看见醒目的电子大屏幕，在公司名称下方，中心便显示着“浆厂战情中心11月3日KPI排名”，下面分为三个竖栏分别为“累计达成率绿灯—排名（1—19）”，“累计达成率黄灯—排名（20—30）”，“累计达成率红灯—排名（31—57）”依次流动显示着排名，项目，负责人，达成率，奖的百分比。但是黄灯区开始，奖的百分比就以及去掉。这是一个绩效目标达成成果的展示区，在公司大门。接着负责人就将大家领入会议室开始为我们讲解公司的人力资源管理详情。

2.1公司简介

海南金海浆纸业有限公司是APP（中国）在中国大陆投资建设的第13家特大型制浆造纸企业，地处海南省洋浦经济开发区，占地8000亩，一期工程总投资105亿元人民币，于2005年3月28日正式投产,主要生产产品为化学漂白硫酸盐桉木浆,主要品牌为：“龙头”。二期工程年产160万吨造纸项目总投资约136亿元人民币，2007年3月29日正式开工，2010年陆续投产。

金海浆纸一期工程制浆生产线是迄今为止世界上规模最大、技术最领先的单一制浆生产线，除采用一流先进生产工艺和技术外，主体设备均采用国际著名专业厂商产品，代表了当今世界制浆造纸领域的先进水平。

公司的现今行业地位是世界前三强，而终极的战略目标，则是成为世界首强。

2.2人力资源规划

2.2.1员工结构

据人力资源部经理介绍，公司的员工总体上地区结构而言，大陆员工22%，海南员工76%，境外2%；男女比例是8:2；本科员工20%，专科员工40%，中专员工30%，高中初中员工10%；年龄阶层而言，则是30岁以下40%，30—40岁50%，50岁以上10%。

从其员工结构的清晰度，便可分析得出，公司的整体人员招聘，管理计划，管理体系都是非常清晰有规划的，是一个完备成熟的制度和流程。一个公司的人力资源规划通常和公司的整体战略规划是紧密相连的，因此，成熟完备的人力资源规划，通常意味着完整明晰的企业战略规划。

2.2.2员工招聘

公司的现今主要招聘渠道是人才市场，除此之外还有校园招聘、网络招聘、以及员工内部自荐。前三种是外部招聘的渠道。人才招聘市场高效率为公司搜罗能力较强的管理者和技术师等高要求岗位。而校园招聘，则一方面为公司注入新鲜的活力，带来全新的文化气息，为企业文化和企业氛围创造全新的面貌，另一方面，则为公司储备了大量的可塑性极强后备人才。员工内部自荐则另一程度上给企业内部员工提供了发展的空间，有助于带动内部员工的工作积极性。公司明确的招聘流程，一定程度上是保证企业稳定发展的后蓄力量。

2.2.3绩效管理

2.2.

3.1标杆管理

公司的标杆管理在海南地区而言，是较为优秀先进的，因此科任老师特意着重咨询了人力资源部经理公司的标杆管理的计划设想和实行状况。

据我们所知，标杆管理是通过不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心第向行业内外最优秀的企业学习。实际上是一个模仿创新的过程。

标杆管理的类型分为内部标杆管理，竞争标杆管理，职能标杆管理和流程标杆管理四类。而其实施流程则老师课堂总结所言：立标，对标，达标，创标。

公司秉承标杆管理的核心理念，良好地践行了公司内部的标杆管理计划。公司大门的绩效KPI在一定程度上就是作为一个标杆管理的存在，是内部标杆管理，通过优秀绩效和不达标绩效的展示来激励员工不断提高绩效，达到绩效整体向上的目标。同时公司定时安排职工外出参观优秀企业，做到竞争标杆管理，包括学习其优秀员工，和其工业流程，以对本公司员工的工作愿景起到激励作用。

2.2.

3.2绩效考核

员工的考核，主要分为月度考核，半年度考核，而考核结果往往与员工的年度调薪挂钩。是通过严格的标准进行考核，加上用完备的制度保证有效实施，是一个完备的执行流程。

3．中国石化海南炼油化工有限公司

3.1公司简介

中国石化海南炼油化工有限公司(简称海南炼化)地处海南省西北部的洋浦经济开发区。这里毗邻北部湾，拥有天然的深水良港和避风港，位于新加坡-香港-上海-大阪国际海运主航线上，地理和海运条件优越。海南炼化同时享受保税港区、国家级开发区和经济特区的全部优惠政策。2003年6月3日，中国石化海南炼油项目筹备组成立。2004年4月26日，海南炼油项目奠基开工。2006年9月28日，装置一次投料试车成功，打通全流程，投入商业运行。

公司的文化价值观是：创新；精细；成长；包容。

3.2公司结构

主要由组织干部室，保险薪酬，教育培训，用工管理四部分组成。

3.4人力资源管理及其相关

执行三只人才队伍同步成长计划，分别为市场操作人才，精英管理人才，专业技术人才。作为公司的人才后蓄储备，满足企业发展和调整的需要。另外，各个科室之间还实行交叉平行流动的计划，培养能担当大任的能满足公司未来发展需要的全能型人才。

3.4.2绩效管理

级档制。通过级档进行公司管理人才的晋升渠道，成长目标清晰，级档的差别的评价指标是经验，时间和学历。公司设有考核委员会，每月公布一次公司的考核结果。

由以上公司情况分析可知，公司的考核制度缺乏一个有效的考核反馈体系，对于企业的可持续发展而言是极为不利的。

实习体会与实习经验总结

理论与实践原就相辅相成，在校将近三年的理论学习让理论知识大大充实了我们的知识库。就相关理论而言，许多改进、构想、总结的理论都是近乎完美的分析，因此我们学习所得也更倾向于认知层面，并且这认知层面，即理论知识，也得到各科任老师的恳切教导及指点。但总体而言，毕竟是纸上谈兵。此次实习，重要的体会有二：

1.理论是实践的基础。李云龙在战场驰骋，挥斥方遒的胜利姿态，一直为人所称赞，也一直被当做实践重要性的典型代表。我认可李云龙的能力，但知道，没有战场理论掌握，而能成就传奇的，战场上只剩李云龙一个。其余多少投身战争的中国老百姓，葬身于战场的厮杀，那么，理论于实践而言，是否不可或缺？答案不言而喻；

2.实践是理论的升华与根本意义所在。邓小平说，不管白猫黑猫，能抓到老鼠的就是好猫。

那么我们也可以下定论，理论不管深奥浅显，还是幽默严肃，能让实践成功达到目标是理论，就是值得推崇的理论。

理论是实践的基础，理论的存在，是为了积累经验，总结传承精髓，是为了更好的将思考所得应用于实践，将理论付诸实践，继而再去审视理论跟实践的差距所在，根据理论分析所得调整实践的方向，或者根据实践结果的不可抗因素去完善理论，理论与实践的相辅相成，奠定于此。