IPD案例——医疗办公大楼

Sutter医疗中心费尔菲尔德医疗办公大楼

Sutter Health Fairfield Medical Office Building

1项目介绍Project Description

位置：费尔菲尔德，加州

LOCATION：Fairfield，California

建筑类型：医疗-

BUILDING TYPE：Healthcare – MOB

业主：Sutter医疗基金会

OWNER：Sutter Regional Medical Foundation

合同：Sutter 集成协议形式

CONTRACT ：Sutter IFOA

设计单位：HGA

A RCHITECT：HGA

承包商：Boldt

CONTRACTOR：Boldt

开工日期：2005

YEAR BEGUN：2005

竣工日期：2007

YEAR COMPLETED：2007

美国第一个真正意义上的IPD项目，Sutter健康中心是北加州一个不以营利为目的的医疗保健机构，70000平方英尺的医疗办公大楼，HGA的建筑师和工程师赢得了这份工作，就立刻被介绍给承包商Boldt，保证公司之间都有兼容的文化。公司负责人见面后，并决定了这是非常适合的。早在设计过程中，Sutter、HGA的和Boldt合作选定的主要设计和工程分包。

这个造价1940万美元，三层医疗办公大楼的项目，提供初级保健医疗实践和实验室，是65亿美元的资本项目的组成部分。这是Sutter的一个相对较小的项目，创造了一个测试协同设计和建筑设施新流程的机会。

Sutter曾与精益建筑研究所合作，开发出这种新型的协同交付方法，并与律师Will Lichtig 起草集成和三方合同。Will Lichtig的Sacramento公司作为Sutter公司的律师顾问已经50年了。

2IPD概要

这动机概要文件是由我们的研究团队编写的，基于《综合项目交付:案例研究》由Jonathan Cohen输入。《综合项目交付:案例研究》于2010年1月出版，作者乔纳森·科恩，美国建筑师协会会员。项目团队没有直接输入概要文件的得分。

市场定位

作为一个建立并拥有多个大型和复杂设备的组织， Sutter不仅有短期又有长期的激励措施来改善的交付过程和创建更好的建筑。2004年，他们在精益建筑研究所的帮助下，举办了Sutter精益峰会。为期三天的会议提出转变Sutter主要项目的设计和建造方式的愿景。Sutter认为，最好的方式是做到协议的集成，通过支持这种方式的发展和采用，已经对提高生产力和当地设计和建筑公司的素质产生了重大影响。这是使用集成交付完成的首批项目之一。

成本可预测性

Sutter在这个项目和未来项目上使用综合项目交付的一个主要动机是减少和管理成本并提高价值。

进度的可预见性

Sutter投资、测试合同和协同交付方法的一个主要动机是进度管理。虽然这个项目没有具有特别挑战性的进度要求，Sutter认为综合交付方法能提供更好的进度预见性，而这将是未来更大、更复杂项目进度的关键。

风险管理

Sutter开发综合项目交付系统的主要原因是减少不可预见风险和争论的次数。通过使用一个共享风险结构，他们防止风险从缔约双方之间转移，而且相信它能降低整体项目风险。技术复杂性

这个项目相对Sutter其他医疗中心项目来说规模小并且技术简单，因此不需要任何特殊的协调来达到设计和技术的目标。就是因为这个项目技术的相对简单，才被选用来测试这种交付方式。

合同

合同类型

集成协议形式IFOA（Integrated Form Of Agreement）

IFOA是业主、设计单位和承包商的三方合同，每一方都是平等并彼此负责的伙伴。设计单位和承包商结合自身的突发事件，共同负责施工错误和设计遗漏。关于工程项目中的所有书籍都是开放的。这是综合交付项目的的首个合同，并可用于Sutter的任何项目，甚至可以应用到美国任何一个建设项目。

商业条款

设计单位和承包商结合自身的突发事件，共同负责施工错误和设计遗漏。关于工程项目中的所有书籍都是开放的。这是综合交付项目的首个合同，并可用于Sutter的任何项目，甚至可以应用到美国任何一个建设项目。

相关期望

最重要的一个合同条款需要各方的相互信任完成：“各缔约方认识到自己的每个成功的机会都与项目的其他参与者的表现有关。因此各缔约方应该认识到自身专业知识和能力的限制，在协作、互相尊重的精神下，为项目的整体利益共同努力。

实现工具

合同创建了一个风险共享的系统，保证降低整体项目风险，而不是在缔约方之间相互转移风险。应急基金是由各参与方共同管理，而不是由业主单独支配。

目标

计划2007年12月竣工，并建立可比性的医疗办公楼基准。Sutter的内部预算是基于一个非常通用的医疗办公楼。 Boldt的初步估计是2225万美元，经过激烈的验证工作，由三方商定最高的担保价格为1957.3万美元。最终建设成本是19437600美元，其中包括836500美元的增值，业主规定范围内的增加值。

成果和经验

Sutter需要这个项目在25个月内进行交付使用，并按照预算完成建设。尽管出现了3个月的延迟，这主要是因为在项目启动阶段的重新规划和额外建设范围的增加。总体而言，Sutter 对于建筑和建设过程很满意。这个试点项目的经验已经应用到Sutter正在开展的更大、更复杂的项目，包括造价17亿美元的加州太平洋医疗中心，拥有555个床位的旧金山Cathedral Hill Campus和造价3.2亿美元的加利福尼亚卡斯特罗谷的Sutter医疗中心。在随后的Sutter项目，协商被称为满意条件的具体指标，指标包括除其他之外的经营改善，

提高空间利用效率，缩短工期并减少对自然资源的消耗。

风险/回报

应用到这个项目的早期IFOA版本允许财政激励计划，但参与者并没有选择来实现它。“这一切都太新，” HGA的Bonnie Walker如是说，“我们还处于一般的商业理念”。

承包商Boldt认为财政激励将会使这个项目收益，激励会流向贸易承包商级别。在这种情况下，所有相当的项目成本节省都只会有益于业主。

Boldt集团的总裁Dave Kievet认为，商业利益的一致性是关键。“通过保持业主商业目标和项目参与团队目标的一致性，可以创造一个双赢的局面，任何奖励金成为确认所做的出色工作，而不是它的驱动程序。”他认为，这种方法就是将分散利润以减少费用。经验之一就是保证商业目标一致性的最好方式是在完全分离工作成本和利润。这样，当团队继续降低成本，合作伙伴的实际回报为百分之一的收入上升。他将这种思维方式应用到每一步，从设计服务到钢结构。相比之下，HGA的Bonnie Walker不确定是否激励的存在会导致以项目为中心的行为。例如，如果设计师的费用不能超过计划的小时数，任何节省的小时数不包括在激励范围内，那么设计师就会得到较小比例的回报。“我喜欢控制费用，”她说，“我相信一次性费用是更精益的方法，它并不需要一个激励池来让我们协作。”随后的Sutter IPD项目都使用通过节省项目成本创造的激励基金，奖励设计单位和承包商满足和超越的项目目标的行为。在这些项目中大多数顾问和贸易承包商也参与到这个激励基金当中。

责任

有一个“不起诉”条款，双方同意使用替代性方案解决纠纷：:首先在核心团队，然后通过依靠第三方专家来解决，如果必要的话依靠中介。建设单位的间接损失费用仅限于费用范围内，承包商的间接损失金额仅限于费用加上一般条件的范围。

保险Insurance

业主、建筑师和承包商同意互相赔偿，并相互提供典型的保险，包括建筑师的职业责任保险，在IFOA（Integrated Form Of Agreement 集成协议形式）上建立限制。

领导阶层

冠军

业主

组织结构

作为一个组织，Sutter医疗为IPD铺平了道路。作为一个大型医疗保健系统的所有者，Sutter 是一系列工程的建设者，在一些有争论的项目经验共享后，寻找更好的方式来建造设施。它在精益建筑研究所的帮助下举办2004年Sutter精益峰会，为期三天的会议提出转变Sutter 主要项目的设计和建造方式的愿景。费尔菲尔德的医疗中心项目是Sutter的第一个使用三方协议的医疗中心项目，采用集成协议的形式，由律师Will Lichtig起草，作为基本的设计和施工合同。

项目团队被分成三个领导水平。一个综合项目组(IPT)由项目经理代表组成：Sutter， HGA，Boldt和主要的分包商Rosendin电气和南方工业，这设计和施工阶段，每周开会一次；在适当的时候，其他贸易承包商和利益相关者的代表增加委员会。

一个更高级别的核心小组，由Sutter， Boldt，和HGA的高级阶层代表，每月举行会议，以解决IPT通过的问题。

任何不能在这个级别得到一致同意的决定，将送交由三方更高级别的代表组成的更高级别行

政委员会。

公司的选择

HGA中标后，Sutter要求HGA和Boldt碰面，确认双方的文化是否一致。由于这两个公司之前有过合作，所以满足基本条件，决定这两个公司是合适的。在项目的早期设计阶段三方合同要求三方的核心团队协作选择设计和施工的分包商。更小的分包业务直接由总价招标一次性完成。

项目规划

IPD需要在项目规划阶段投入大量时间，当被问及IPD是否适用于所有项目，参与者觉得它比较适用于大规模、复杂的项目，而对小项目、简单的项目没什么价值。这也许更多是对前期需要时间建立IPD标准和程序的反应，而不是规模问题。

分包商发现在如果越多的协议或者辅助项目设计之前的工作，带来的回报就是几乎完全消除返工。IPD固有的早期承诺允许他们将这些资源投入到前期建设阶段。

信息共享

Boldt的项目网站称为项目信息的资源库，提交和流程都电子化，建筑师能够处理超过50%的无纸化流程。设计团队和分包商的直接和交互的共同工作能力受到双方的赞赏，并减轻承包商始终是信息交流枢纽的压力。

决策

实施工具，如精益建造的施工过程，为团队提供协作和决策的框架。房间数据表和叙述被用来指导团队的决策，来实现每个房间的详细需求，包括设备的需求，完成，公用事业和其他的特殊要求。这种方法被用来记录和保存在规划过程中的利益相关者所作出的决策，并确保最终产品满足规定的需求。

考虑仅限于以下几类的修改订单:

业主产生——由业主、业主的供应商或者顾问的要求

未知条件——项目在设计是不可预见或者在前期建设是不可预见

设计改进——对于业主的附加值。如果在招标文件中包含的业主将支付工作

施工修订——对于雇主没有附加值。需要添加，删除或因设计错误或遗漏的返工

管理机构产生——不可预见的机构规范解释的结果，新颁布的规范或者政策被强制执行，而未在设计或者施工阶段执行。

承包商要产生——纠正的工作需要文件记录变化的结果，业主接受不符合的工作的改变或者承包商要求的改变。

项目结束时，没有由业主发起的变化订单。

经验总结

业主必须参与早期的设计和整个施工过程。在这种情况下，在施工阶段业主的项目经理会被其他更棘手的项目所分心，团队认为这可能会减缓决策的制定。

BIM

BIM的广泛使用是设计单位，承包商和业主的新经历，虽然设备分包商已经限制了以往的经历。BIM使团队识别在系统中的400处冲突，提供现场工作、成本降低和工期缩短的更高的精确度和计划能力。在施工过程中，采用BIM与GPS测量，在混凝土浇筑前放置金属管道系统的管道吊架到金属平屋顶。通常需要2-3周才能完成布置，如果需要更高的精确度，则需

要额外2-3天。

实施

精益建造研究所在集成过程中发挥了重要的作用，几个精益建造技术，比如“最后计划者体系”“可靠承诺”“拉动进度”和每天的“碰头”都被成功地应用。另一个精益过程及时物料管理并没有应用到这个项目，部分是因为有可用的大面积区域可用。

这个项目的一个工具“房间数据表”帮助记录并保存规划的决策。这个工具能帮助识别特殊的要求和核实符合在设计阶段所确认的需求的最后结果。

早期参与

最初的项目团队包括Sutter健康中心（法人），Sutter地区医疗基金会（当地Sutter子公司），HGA和Boldt。这个核心团队在设计阶段的前期就共同选择主要设计和施工分包商。施工前的辅助设计对于在其他系统有巨大影响的交易是至关重要的。机械，电气和管道/消防当然属于这一类,但是Boldt认为外墙玻璃和面砖也应该属于在设计阶段就介入的交易之一。例如一个建筑信息建模（BIM）的接续早期介入的好处是显而易见的，问题在施工前就被确定。每周都会进行会议，现场小组在投影仪附近建模。钢结构是沿着管道运行，电缆桥架，管道线路和自动喷水灭火系统而建模。这些会议使得IPT团队识别超过400个系统冲突，因为被提前发现，“由于提高各领域的生产力、更严格的进度表、更多预先工作和更少的再设计，提供了显著的成本降低”，Boldt的Jay Harris如是说。