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突破新课改瓶颈的几点体会

突破新课改瓶颈的几点

体会

Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

突破新课改“瓶颈”的几点体会

姓名：万公峰

单位：台前县第一高级中学

2011年03月08日

突破新课改“瓶颈”的几点体会

台前县第一高级高中万公峰【内容摘要】：2008年推行的高中新课程改革与旧有的教学不同，不管是教材内容还是课堂教学方式，新课标教学都有了新的变化。在推行新课改过程中，一线教师面临着诸多的困惑，比如对新课改教学理念的体会，教学方法的不适应等等。作为高中历史新课改的一线教师，我想就教学上的点滴心得写出，以供同行参考，共同提高。【关键词】：新课改教学模式困惑反思

高中新课改的推行，对改变我国传统教学模式，培养学生自我探究和团队合作的能力具有十分重要的意义。但是，在课堂教学中它也产生了新的困难和问题，特别是条件相对落后的农村中学困难更是不少，一些矛盾更加突出,因此新课程改革对教育管理者和一线的教师提出了更高要求。如何突破新课改的这些“瓶颈”，是一线教师当前需要解决的重要问题。

一、新课改教学中的困惑

（一）高一学生基础差，他们的知识体系与新课标模块式的教学体系相脱节

现行的高中新课程是建立在初中已经学过且扎实地掌握了历史知识的前提下对高中阶段提出了新的要求，而事实上我们面临的现实状况是，学生初中的学科基础十分薄弱。我市现行的中考制度是历史实行开卷考，学生连基本的必要的识记都谈不上，更不用说

理解和掌握了。比如说，在讲到中国古代社会形态时，很多同学都不知道原始社会、奴隶社会和封建社会等。初中历史基础的薄弱是新课改教学的一大障碍。

（二）教学方法上的不完善导致教学实际效果与新课标要求有很大差距

高中的一线教师大多是从事多年的老教师，在新课标推行起初阶段，由于受到传统教法和没有真正地领会新课标的内涵的影响，在教学过程中往往走向两个极端，一个是都不同程度地沿用了旧有的方式，课堂气氛并不活跃，走上了“满堂问式”的道路，导致表面上虽然活动，实质上却是“满堂灌”的翻版。再不然就是，教师刻意强调学生活动的花样性，一节课下来，让学生唱歌，看多媒体，展示自己的资料，然后让学生作诗概括本节课的内容。从总体情况来看，学生的兴趣却实是调动起来了，积极性很高。但是从时间上来看，一节课让学生不断的活动，根本没有时间去掌握基本的知识点。我想这种教学方式不符合我们的教学目标要求。它过分强化了教学目标的某些要求，同时也削弱了某些要求。学生“自主、合作、探究”的能力得不到提高，更不用谈完成新课标的目标了。

（三）新课改实施后，教师缺乏有效的指导和培训

新课标开始实施后，由于各地的实际情况不同，造成在对新课标的认识和推行上的差异。以我们学校为例，台前县是国家级贫困县，经济落后，对教育的投资很少，直到现在还是粉笔加黑板，根本达不到新课标关于硬件设施的要求。另外，由于经费紧张，学校很少组织一线教师外出学习、考察和交流，导致参加新课改的一线教师在具体的教学中感到茫然，对新课标理念把握和领会不到位，不能按新课程的理念挖掘教材中蕴含的深层次的功能，新的师生互动模式难以实施，探究式教与学成为一句空话，拿着新教材，走着老路子。

（四）缺乏完善和健全的评价体系与标准

通过新课程的教与学来提高学生的历史意识、文化素质和人文素养，培养学生健全的人格，促进个性的健康发展，最终达到促进学生全面发展的目标，这是历史新课程改革的出发点和归宿。但是在现实的教学中这种多元化的评价方法还没有完全建立起来，在很多学校还是刚刚起步。这就导致教师仍然按照成绩对学生评价，对学生的能力、思维、情感价值以及综合素质的评价忽略轻视；再加上高考这根指挥棒，教师对学生的素质评价近于空谈。

虽然新课改存在着这样那样的困难和不足，但我们要清楚，新课改的实施是大势所趋，是社会发展的需要。我们在面临困难时，要不断反思，积极采取措施以深入推进新课改。下面就是我对解决新课改的一些反思和建议：

二、对新课改的反思与建议

（一）教学方法上的改进

新课标实施以来，多数人认为传统的教学方式完全可以放弃，转而采取新型的授课方式，其实不然。要想实施新课改课程理念，必须要建立在学生有丰富的历史知识基础之上，只有这样，学生才能在合作探究中发表一些有价值的新观点，这样的合作探究才有意义。这就要求教师在授课时，必须重视学生的知识积累。另外，在知识积累的基础上，创设各种引发兴趣、启迪思维的情境，培养学生的创新品质；创设问题情境，启发学生质疑，锻炼学生的创新思维；充分运用现代科技手段创设教学情境，提高学生的创新能力。激发学生的学习兴趣，唤醒学生的创新意识。把课堂活动与知识记忆相结合，做到新旧教学方法的统筹兼顾：知识积累是基础，合作探究是提高。

（二）更新备课方式，注重合作意识

根据新课程改革的要求，结合新教材的特点，我们在备课时充分利用一些可以利用的素材进行备课，这些素材已不仅仅是传统意义上的教材、教参和辅导资料了，更多的

是利用网络资源，因为教师可以通过网络查询更多学生感兴趣且对教学有益的资料。另外，加强集体备课，优化个人备课。对此，我们学校采取了“大教研、小集备”的备课方式，各年级的学科组成员在固定的时间，集体研究课程的设置，重难点的确定，教法的应用，同时还要考虑到学生课堂的反应，以及应对措施，然后根据教师再根据个人和所教班级学生的具体情况，进行集体备课基础上的二次备课。这样，备出来的课才充分体现出一个“活”字。

（三）教师有意识地转变自身的角色。

以前，我们总认为教师是知识的灌输者，是课堂上的权威，教师的任务就是完成教学目标，对学生是否掌握和是否快乐地接受知识则关注很少。新课标要求教师不仅是教科书的执行者，而是使用者。在教学中，教师是教学活动的组织者以及学生学习的指导者、帮助者、促进者。变学生被动的接受为主动的合作、探究式学习，努力做到转变自己角色与地位，由过去课堂上的权威变为学生共同学习的伙伴、朋友、指导者。

（四）教师不断更新自己的知识结构

教师不仅要育人，还要育己，不断自我完善与提高，实现自身的发展。新的课程改革，从课程理念到课程目标及教材内容的选取等都发生了重大变化，教师以原有的知识储备应对新课程是远远不够的。这就要求我们不断更新自己的专业知识和教育教学理念，提高教学水平。只有这样才能在教学中不断创新，才能把最前沿的知识传给学生，也才能使学生乐于接受。

另外，教育主管部门应当做到：及时制定完善的规章制度以及评价标准；为教师的新课标理论学习提供更多的机会，让一线教师真正领会新课标的主导思想和理念；加大对教育硬件和软件设施的投入，方便教师运用新科技实施教学。

结语，在推行新课改的过程中，作为一线教师我们应当既注重学生知识点的积累，又要采取形式多样的教学方式以激发学生学习的积极性；既注重自身的知识体系的改进，又要汲取他人宝贵的实践经验，实现多方面的自我超越与自我完善。

参考文献：

[1]《解读高中新课程》，编委会，北京：中国轻工业出版社，2004年10月

[2] 《新课程研究性学习的课程定位和内涵》，林斌，载《学周刊·A》（学术研究版）2009年第4期，2009年12月

[3] 《普通高中“研究性学习”实施指南（试行）》，教育部，2001年4月

《如何突破自己的工作瓶颈》学习心得

学习体会 1月15日，我有幸和公司其他部门领导一起参加了由名仕领袖学院院长余世维博士主讲的《如何突破自己的工作瓶颈》课程，通过听课学习我发现了自己工作中存在的问题，受益非浅。余博士在课程中讲到我们可能遇到的工作瓶颈有以下几种：一、很难获得上司的信任。二、老板的亲属、朋友、同学哪得罪得起。三、手下有事情、有困难，好像不太来找我。四、留不住底下的人。五、部门里的问题永远解决不完。六、业绩太难突破了。七、跟别的部门打交道太痛苦了。八、在这个单位，我的生涯似乎走到了尽头。就我自己而言，我认为目前我在工作中的瓶颈问题主要是以下四个： 1、工作经验和能力欠缺。 2、缺乏沟通，不善于借助外力。 3、每天忙于琐事，缺少有说服力的成绩。 4、没有明确的目标，缺少职业规划。学习完课程后，我仔细思考总结，针对自己工作中遇到的问题，我认为自己该从以下几个方面着手去解决。 1、多学习、多思考。在我身边有很多从事合成氨生产多年的前辈，公司的各位领导以及各车间的主要管理人员，他们都有丰富的经验和深厚的实践经历，我应该积极向他们求教，带着平时遇到的困难和问题，了解他们的解决思路，吸取他们的经验和教训，让自己少出错少走弯路。在此同时多利用业余时间学习理论知识，设备知识及工艺计算是我的弱项，现在网络这么发达，可以自己试着找些相关的资料加以学习，同时自己动手学着计算工艺参数等。更重要的一点是要走出去，向同类型开的比较好的企业学习，可以全面学习也可以带着某一个工段的问题专门求教，每弄清楚一点就是自己的收获，闭门造车最终只会成为井底之蛙，走出去才能看到自己的不足，看到与优秀企业的差距。 2、我缺乏沟通主要表现在于自己属于闷头单干型，有问题总是喜欢独立解决，怕麻烦他人，总是想着把问题解决再向领导汇报，怕给领导添麻烦，让领导认为自己能力不足，让下属笑话自己工作不力。这种情况今后自己要不得，自己不懂干不好只要尽力了就不要遮遮掩掩，不怕自己能力不足就怕自己认识不到自己的不足。要学着借助外力帮助自己克服缺点，只有在于别人的交流中才能展示自己的优点，暴露出问题加以解决。 3、曾经有一段时期工作很累，主要表现在重点工作没抓住，非重点的也未圆满完成。总是在各种忙，却总是忙不出成绩，忙不出头绪，这样的状态持续了好久，甚至当前仍然如此。可能是当局者迷旁观者清，自己还并未完全意识到这种情况，当面对领导的批评指正时甚至不理解。所以自己下一步要学会分清主次，抓住关键，全盘思考，学会抓住问题的关键点，抽出主要精力，集中时间去完成。分清哪些属于日常性工作，哪些属于阶段性工作，哪些属于战略性工作，这些都要做到心中有数，而不是在其位却不知其情。 4、往往遇到一些问题，我们总要拖着不去做，或者没做之前就认为这事自己做不了。很多事情，往往不是因为难，而是我们不敢去做，不敢尝试，遇到问题往往会说出这样和那样的困难和不可行，而不是先去试着解决问题，尽力想办法，所有的问题都是因为我们不敢做才显得很难。跨出那一步就有希望成功，不敢去尝试连一点希望都没有！我认为今后不管遇到任何问题或者发现生产中的薄弱环节，自己要尝试着去做，不能因为怕犯错就视而无睹拖拖拉拉。

中小企业,当发展遭遇瓶颈

中小企业，当发展遭遇瓶颈前段时间，我就中小乳饮企业的发展方向问题写了一篇文章，后来陆续有朋友和我就中小企业在遭遇瓶颈该怎么办进行探讨。遭遇瓶颈的时候到底该怎么办？其实因为每个企业都是特定时段、特定一群人在做一些特定的事情，任何企业的大环境小环境都是不一样的，应该做的和能做的也不一样。谁敢说某个做法就是放之四海而皆准的呢？但总还有一些共同的东西。下面我就这个问题谈谈自己的看法。期望对于在寻求突破之道的企业能有一些的帮助。本人将不胜荣幸。一、方向很重要所谓方向，或者说是战略吧。当企业遭遇瓶颈的时候，首先该检核自己的方向是不是正确。可以说，很多中小企业根本没有战略。有的往往都是“誓夺第一的必胜信念”。至于在哪个方面，在哪个区域取胜，都不去考量。有道是“思想有多远，就能走多远”，“心有多大，舞台就有多大”，典型的人定胜天思想，好象只要敢想就能有产出，就有发展。但是企业到底该向哪个方向呢？并不清楚，反正想到的就去做，市场上表现好的产品和行业都想上马。我们看到很多所谓的小集团公司其实也就是每年几个亿的销售，却有好几个所谓的子公司就是这样的思维模式下产生的。以前的小学课本上，有很多的动物去拉同一辆车，希望能拉动，但是因为不同的动物走的方向都不一样，所以这辆车怎么也拉不动。现在的很多企业其实就是那辆车，而拉企业行走的战略方向却有N多的动物，走不同的路线。想前进？难啊！别说条条大路通罗马，合适的道路恐怕就那一条。正如赛跑，速度是一个方面，但是选对跑道却是更重要的一个方面。当企业遭遇瓶颈的时候不妨看看自己方向对不对，看看自己选的跑道对不对。前些年在做咨询的时候碰到一个企业。其老板是一位非常优秀和睿智的企业家，他又很多好的想法，在管理上也很有一套。但是企业总是在1个亿左右徘徊，企业也整天在寻找突破的方向，也总能发现很多好的产品，但是这样的产品一旦生产却总是没有好的收益。本来是一个农业化的产业，但是到底是在面制品方面发展还是在米制品方面发展呢？总是拿不定主意。后来企业花高薪请廖一位职业经理人，这位老兄来了以后，要求在米制品和面制品两个方面都发展，并且说是两条腿走路，后来没走多远，业绩反倒退步了，老板于是大呼上当。可是已经迟了啊。二、冷静行事，善于发现企业发展的短板任何企业发展到一定量的时候，都会遭遇这个问题。是很自然的事情。只所以出现瓶颈，是因为企业原有的配套资源变的不配套了。资源不配套，那就该冷静的分析，找出制约企业发展的短板，然后进行加强，或者进行一些流程再造，然后再向前跑。但是很多人总期望企业是“永动机”，完全按照自己的思路发展。这本来无可厚非，但是很多人的心态在这个时候却是很不冷静的。从很多中小企业乐于寻找咨询公司合作的初衷就能看出来。本人以前从事

人力资源经理如何突破职业发展瓶颈

人力资源经理如何突破职业发展瓶颈马先生已经从事人事工作已经有八年了。他说：“我曾经为公司制定过各岗位员工的职业发展计划。但是我自己却对自己的职业发展没有信心。人事工作在很多人眼里只是一种打杂性的服务工作，实际上事实也是如此。虽然在一些大型企业或者外企很重视人事工作，但是对于大多数企业而言，特别是我们这种企业，人事工作还是以事务性的工作为主。” “从我个人而言，非常希望将这个工作做的专业一些，但是并不见得企业的领导就会支持你这么做。首先它要考虑经费问题，其次要考虑人手问题，最关键的是，公司当前的人事管理状况他已经觉得很不错了，没有必要再去费精力做一些新的东西。我搞不清楚我的职业发展方向在哪里。” 我很能理解冯先生的这种心情，虽然很多公司的“人事部”已经将牌子换成了“人力资源部”，但是行使的还是人事部的职责。虽然许多企业都在喊着“人力资源是最重要的资源”、“以人为本”等口号，但企业实际上对人力资源管理的重视程度还不容乐观。基于这样的现实，大部分企业的人事工作者绝大部分时间都在从事者是无形的工作，从工作的角度上讲，这是无可非议的。但是从人事经理个人的职业发展的角度上讲，我还是想提一些自己的观点。从整体上，我们可以将员工的职业发展定位分成五种定位模型。它们分别是技术能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。实

际上，人事经理的职业定位也服从这五种模型。对与技术能力型职业定位的人事经理来讲，他非常喜欢将人事管理从技术的角度上进行研究，使用一些管理技术来促进企业的人事管理。企业包括企业的员工在他眼里就是一块很好的“试验田”，他很容易沉醉在管理技术本身的乐趣中去。他不太关心自己职务的升迁，她喜欢进行一些员工调查等工作，将结果进行分析、整理并得出自己的结论。他会想往者到一家很大的公司从事人力资源专门的某个领域的实践，或者到管理咨询机构及大学中去作专项的研究。管理能力型职业定位的人事经理比较注重管理能力综合素质的提高，比如出了人是管理以外，他对公司的计划控制、行政管理、财务管理也很关心，同时他非常重视与管理者的人际关系，并不同地与他们进行管理方面的沟通和交流。他对自己的职位很看重，他希望将来能成为公司的人力资源总监或者行政总监。安全型的人事经理比较喜欢寻求稳定，他比较喜欢遵循公司的各项制度，严格按制度办事，害怕承担风险，喜欢及时的请示和汇报。他对组织的依赖性很强，能够真心实意地为公司着想。自主型的人事经理不太喜欢约束，它同时也可能属于技术能力型或管理能力型。自主型的人事经理非常重视工作中的成就感，及上级对他工作的评价。但他对公司的依赖性不大，很可能会因为一些环境上的因素而辞职。创造性的人事经理创造型较强，人事工作可能对他来讲只是工作的内容之一，他非常热衷于参加一些企业或社会举办的活动。如果它

如何突破自己的工作瓶颈1

如何突破自己的工作瓶颈解决自己工作中的八大瓶颈------（中层主管）瓶颈1：很难获得上司的信任——你没有机会负责项目，当然也就不会被单位重用。 **主管总认为我没有能力/我在主管面前常犯错/主管不太愿意给我机会/单位里总有人坐得比我好解读 ①主管总认为我没有能力—— 以为你常跟他说你不知道或你不会，而且你弄砸过一两个任务。建议你：自己先要有表现点/主管询问任务事情，不要没有想法，尤其是让他伤脑筋的事/项目出了状况，就立马做个分析报告和补救措施。 ②我在主管面前常犯错—— 因为你常重复主管提醒过你的错误，而且犯的都是低级错误。建议你：跟工作有关的低级错误自己要一再检查/让主管知道你正用什么方法改正/请同事帮助你防错。 ③主管不太愿意给我机会—— 因为他不相信你会做好，何况你弄砸了他要倒霉。建议你：主动要求主管让你先试一个小项目/着手以前先拟个行动计划给他看/过程中要每个阶段向他汇报一次/请其他有能力的同事协助你。 ④单位里总有人坐得比我好—— ⑤因为人与人的竞争是良性循环或恶性循环的，同时还夹带着“先入为主” 的成见。我建议你：注意自己的长处与短处/观察别人的相对优势在主要的工作能力上要加紧学习，突出表现。瓶颈2：老板的亲属、朋友、同学哪得罪的起——我没办法指挥我的副手，他是老板的侄子/总经理的同学（别的部门）告了我一状/我不敢告诉董事长，他儿子（我们采购总监）拿回扣/老板娘打电话来查账，怎么办？解读 ①我没办法指挥我的副手，他是老板的侄子—— 因为每一位老板的亲属都认为他是“自己人”，是真正的管理者。建议你：把组织系统和岗位职责跟老板说清楚/也跟当事人说清楚/尽量不依赖“难以指挥的家族成员”（培养自己的人手） ②总经理的同学（别的部门）告了我一状—— 以为说闲话代表自己有用，是老板的耳目，替老板主动侦查。建议你：做任何事都要尽量透明/有争议的措施应该先向老板报备/为人要圆融通达，不要自以为是。 ③不敢告诉董事长，他儿子（我们采购总监）拿回扣—— 因为你怕告不好，自己先完蛋，或者你不想惹是生非。建议你：如果是你直管的事，你不应该沉默/向老板汇报要有实证/千万不要到

突破企业发展瓶颈的有效方法

如何突破企业发展瓶颈大多数中小企业在经历了快速增长期后，便陷入了长期停滞发展不前的状况。如何解决危机，将成功之路走下去，成功突破制约中小企业自身发展的瓶颈，成了企业急需解决的问题。中小企业在发展遭遇停滞不前的情况后，往往会出现一些列的问题。这些问题经常表现为：缺乏目标、员工积极性下降、销售下滑、激励失效、缺乏创新、内部争斗、职权不清、工作效率降低、成本增加等。然而大多数中小型企业简单的将这些问题归因与经营管理中的例常性技术问题，比如销售、创新（思维）、技术、服务、制度等。解决手段过于单一，通常是针对表面问题仓促制定对策，而最终不能有效的解决问题。由此可见，有效的管理是企业发展的重要因素。针对表面问题寻求解决方案的思路有明显的缺陷，被视为促使过去成功的一些因素过早地被排除在外。岂不知随着企业规模和所处环境、时机的变化，许多过去成功因素反而成了限制企业发展的绊脚石。一般来说企业的过去越是成功，企业发现此类的问题性就越低。下面就将企业的管理和发展进行分析：一、促使中小企业快速发展的必要因素中小企业创业初始，力量比较薄弱，主要依赖创业者的能力和眼光。经过我个人多年来的总结发现，促使中小企业快速发展的必要因素如下：勤奋：几乎是所有成功企业家的普遍特征，企业家在巨大的热情和远景的鼓舞下，身先士卒直接介入工作中的每一个环节，正握并了解经营中的所有重要环节。自信：使创业者从容面对风险，坚持原则和信念，勇于面对各种挑战，在关键时刻不动摇。快速反应：善于把握各种稍纵即逝的机会，对内外环境的变化有很强的敏感性，能够快速抓住主要问题进行灵活对应，决策准确，行动速度。创业团队：有一些志同道合的事业伙伴，沟通迅速有效，相互充分信任，彼此有较高的谅解度，能形成发展中强大的团结力量，无论从精神上或是技术上支持公司迅速成长。快速增长的市场：创业者往往有独特的预见性，选择进入细分市场往往还没有占据绝对统治地位的竞争者，而这些市场又具备较大的发展潜力，有利于小型公司的发展。

突破中小企业发展瓶颈

突破中小企业发展瓶颈一、合伙人不对劲———不敢王佐断臂合伙人应该是一条心，站在同一条船上。好的合伙人应该：a.与你互补；b.能与他人共事；c.有市场经验；d.对公司多一点贡献—尤其是资金。选择合伙人：a.注意他的过去。b.如果进来，发现不好，重新界定他的职权。 c.如果发现还不行，就除了股权以外，免除一切职务。 d.如果第三点行不通的话，就召集股东（董事）会协商，必要时解散。问题：合伙人如果是你的亲人？守业更比创业难！首先，我们不要将自己的亲人一开始就弄成高级主管。自己的亲人，应该从一个中阶主管干起，甚至从低阶主管干起。第二个，自己的亲人适合做什么，一开始就要把话说清楚，不要等到他不适合的时候，才发现。第三，如果的自己的亲人出现问题，应该立即召集起来，提出警惕或警告。最后实在不行，就需要请求离开。因此，不要随便用自己的一个亲人，很靠近自己，做一个很高的职位，很容易让外面的人感觉到公司里高级职位都是自己的亲人在做，让人有挫折感，很容易让人才外流。二、追求时髦管理论点——又想“开明”，又想“人本” 要点：好马被人骑——企图成为员工的朋友。提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的时候要先用法家的思想，法家最重要的就是规范，先把规矩统统做好，接着就是儒家，强调做人的道理。然后才是墨家强调兼爱天下，摩顶放踵。最后才是道家最高的老庄玄学，无为而治。精明的老板：（1）不必做个“好人”；（2）不必标榜“开明”，强调“人本”（3）不必太在乎员工是否“喜欢”你。一个公司的一个老板，就要小心员工有没有好好的做事。建议（1）、无论你何时离开公司，都要清楚地告知离开多久，目的地哪里，如何联络。（2）、你不在的时候，指定一个代表充当信息（知会）集中区。（3）尽可能亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。（4）定期且出其不意地检查你公司的营运状况。（5）开除员工决不能手软。在财务制度里，注入“内部控制系统”。三、事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。要点：当你的船越来越大的时候，你需要的水手和军官就越来越多，你自己也不可能再去擦甲板了。家族或中小企业的问题： a.内举与外聘的冲突； b.私产与公款的矛盾； c.股权与分红的并容； d.独断与制度的调和； e.经验与知识的区别； f.短期（利润）与长期（发展）的想法。一个新的分公司应该：（1）有合适的、可以独挡一面的经营者；（2）在最短的未来，能够自给自足；（3）拥有当地资源。 4、选择地点要开个分公司：（1）选择地点前，要先做普查（consus）（2）办公与生产区域不要太过分离（3）实施货仓（depot）计划，要注意运送与经销商管理（4）生产地点迁移时，要避免重复投资或闲置设备

突破项目管理的瓶颈

《突破项目管理的瓶颈——关键链》系统整理一、问题：虽然在项目中加入了大量的安全时间，但项目还是会延期。 1）先来观察一下我们身边的项目，一般来说，都存在以下问题：（1）成本超出预算（2）时间超出期限（3）项目的规模或设计内容被牺牲。 2）在项目失败时，正式的解释都说是其他人的错，比如天气，供应商，环境等（事业环境因素）。但是项目经理给出的原因往往是：（1）公司高层制定不切实际的日程（2）公司因成本而选择不可靠的供应商（3）组建项目团队太晚项目经理下属提出的原因：（1）过分依赖进展报告，事后才发现所报材料不正确。（2）监管不足（3）项目成员频繁的被调派去处理各种突破事故。（4）太多无谓的“协调会议”阻碍项目的进展。所有问题都有一个共同点，就是它们都是其他人的错，我们听见的都是相互攻击。员工的地位越低，矛头越是指向公司内部，而不是外部。有一点可以肯定，就是我们不应该忽视底层经理的申诉。如果他们说的是对的，那就是说，大部分错误就出自公司内部。换言之，公司内部应该可以把项目管理的更加妥善。当然我们也不能忽视公司高层的意见。他们提出的问题都是一些不确定问题，一些在项目开始时难以预料的东西。不确定因素是所有项目的典型特征。结论：在所有项目中，不确定因素就是大部分问题的主要根源，所以人们为此增加了很多安全时间作为保障。二、问题：项目的安全时间是怎么进入估算中的呢？ 1、预估时间是根据以往的惨痛经历来制定的。每个领班都会说如果万事俱备，那么准时完成它负责的部分并不困难，虽然他们不会用概率表达，但大概也有8，9成以上的机会完成。但是同时他们都会强调：他们的答案是基于两个假设： 1）他们不被其他人连累而导致延误。 2）同一时间没有太多工作要他们分心。 2、涉及管理层越多，完工时间预估会越长，因为每层都会加紧各自的安全因素。每当任务有多个步骤组成，而步骤由不同的人负责时，项目负责人便会要求每人做出各自完工时间预估，加起来以后，他也会加上自己的安全时间。即：如果一个人预估自己的任务为5天，下一任务也需5天，项目负责人会说项目总需13天。即：5+5=13。 3、预料到高层会削减整体完工时间，各自预先加大安全事件。如果公司高层一半都会在要求削减项目所需时间，比如两成，那么大家就会一开

突破项目管理的瓶颈

司内部应该可以把项目管理的更加妥善。当然我们也不能忽视公司高层的意见。他们提出的问题都是一些不确定问题，一些在项目开始时难以预料的东西。不确定因素是所有项目的典型特征。结论：在所有项目中，不确定因素就是大部分问题的主要根源，所以人们为此增加了很多安全时间作为保障。二、问题：项目的安全时间是怎么进入估算中的呢？ 1、预估时间是根据以往的惨痛经历来制定的。每个领班都会说如果万事俱备，那么准时完成它负责的部分并不困难，虽然他们不会用概率表达，但大概也有8，9成以上的机会完成。但是同时他们都会强调：他们的答案是基于两个假设： 1）他们不被其他人连累而导致延误。 2）同一时间没有太多工作要他们分心。 2、涉及管理层越多，完工时间预估会越长，因为每层都会加紧各自的安全因素。每当任务有多个步骤组成，而步骤由不同的人负责时，项目负责人便会要求每人做出各自完工时间预估，加起来以后，他也会加上自己的安全时间。即：如果一个人预估自己的任务为5天，下一任务也需5天，项目负责人会说项目总需13天。即：5+5=13。 3、预料到高层会削减整体完工时间，各自预先加大安全事件。如果公司高层一半都会在要求削减项目所需时间，比如两成，那么大家就会一开始便把预估时间加大两成半。三、将以上的安全时间通通加起来，安全时间必然占项目预估完成时

《如何突破自己的工作瓶颈》学习心得

《如何突破自己的工作瓶颈》学习心得 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

突破项目精细化和企业集约化管理瓶颈

突破项目精细化和企业集约化管理瓶颈 ——基于BIM的建企管理之道杨宝明上海鲁班企业管理咨询有限公司首席顾问如何突破项目精细化和企业集约化管理瓶颈，基于BIM思想带来解决问题的新方法、新思路，对于建筑业和其他企业的转型升级与创新发展极具意义。问题的提出改革开放三十年，中国建筑业取得了很大的发展，但不可否认也存在着较大的问题。对于建筑企业，必须认真思考以下三个问题：我们的项目利润为什么一直低下？我所指都是内部的提升空间，是否已经没有空间了。项目经济承包制为什么一直是行业的主要模式？我认为项目承包制，是当前管理能力、人才资源、资金资源制约条件下的一种最有效率的组织方式和生产方式。但是它不是先进的生产力的代表，中国建筑业成熟的阶段、真正的发展最高阶段，应该是项目精细化、企业集约化的管理。即项目应该是直营的，总部的管控能力应该是越来越强，项目部小前端大后台，这才应该是最先进生产力的代表。我们的转型升级为什么进展缓慢？转型升级至少谈了三个五年计划，但如果从真正的行业现状的考察来看，我认为企业的行业的转型升级没有实质性的启动。不是我们不努力，不是我们不够聪明，我们建筑业的人一定是最聪明的，能力最强的。但是这个行业生产本质是最难的一个行业。建筑产品单一性的生产，超高的复杂度，但我们的设计，现在还停留在二维的状态；我们不可能像制造业一样大批量的生产；我们的工地是流动的，我们的团队是临时组建的，我们的工艺是变化的，哪怕是只造6层楼，各个地形不一样，企业不一样，组织方式就不一样。建筑行业的生产方式难度远比其他行业要高，如果真正要把成本管理理清楚，项目部和企业总部需要一个项目的成本，从头到尾按照3大维度8算对比，时间维度、空间维度、工序维度。工序维度又包含三个小的维度：投标清单工序BBS、企业定额工序EBS、施工进度工序WBS。建企项目和企业总部都要有实时分析3大维度8算对比的能力，且8算的数据包含量、价格、造价，且数据的粒度要达到构件级，这

突破发展瓶颈 PCB制造行业

突破发展瓶颈谈PCB企业的市场营销管理一、PCB产业发展简史：电路板成为电子产品的部件或称之为足件，是半导体技术的衍生技术产品，只要有集成电路和电子元件连接，都要用电路板。1947年，美国航空局和国家标准局发起PCB制造首次技术讨论会，归纳出：“涂料法、喷涂法、化学沉积法，气相镀膜法、模压法、粉压法”6种工艺方法为较可行规模比生产法。8年后，1955年，电解铜箔，压延铜箔工艺成熟。可满足规模生产一致性要求。层压板的粘合程度，可靠性，电性能稳定技术成熟。铜箔蚀刻法减成法工艺成为PCB制造基础工艺而用于工业化生产。上世纪60年代，孔金属化技术成熟，加成法工艺和减成法工艺。以40年代汲取相关产业工艺技术而转化到PCB生产的工艺组合应用。双面板实现了大规模生产。西方国家在50年代普及彩电到家庭，在60年代通讯产业进入数字化时代即可看到PCB制造业已成为电子产业中重要的产业链。70年代，在双面板工艺技术基础上，多层板、挠性板、陶瓷板、金属板工艺产生。电子产品的微缩。小型为信息产业形成提供了技术支持。80年代，在PCB板上安装元器件的插装工艺被表面安装工艺品 SMB工艺替代。PCB生产的可靠性保证进入质量管理标准化体系阶段落。90年代以来，高密度、积层、超薄成为PCB工艺的技术主流。即电子整机厂家在连装线上采用“RUM”连装工艺（全自动插件封装）。适应BUM工艺要求是衡量印制板生

产企业技术先进性的标志。1994年，美国成立互连技术研究协会，正式提出“HDI”-高密度互连新概念。能称得上“HDI”工艺水平的电路板要求为：微导通孔，?≤?，肓孔。孔环径≤?，线宽距≤。接点密度在每平方英寸130点。布线密度每平方英寸117条线。二十一世界的PCB技术方向就是“HDI”技术。也称“BUM”技术。PCB 产业从上世纪四十年代发展至今的六十年。已从朝阳产业转变为传统产业。这一产业的实出特点是自然科学中的应用技术无一不被吸收到这一产业链中，故行业中资深人士称：“看的薄板一块，厚纳百科全书。” PCB产业的市场需求量趋势。从近十年历史综合平均。单面板增长率13%。双面板增长率20%。多层，柔性自2000年后超过多单。2004年起增长率近30%。PCB产值与电子整机产品值之比称之为印制板投入系数。2000年，全世界PC总产值为380亿美元。2004年为450亿美元。2005年为480亿美元。2006年预测超过500亿美元。平均年增长率为5%左右。PCB产业的年产值总量分布，第一位是美国，第二位是日本，第三位是中国，第四位是台湾。预测中国2006年PCB产值约为100亿美元。PCB产品结构分布，单面板生产量第一位是中国。柔性第一位是日本，多层第一位是美国，预测中国以2007年起，产值总量上双面，多层产值按30%增长率发展。加上单板生产能力。中国的PCB产业的年产值将上升为全球第二位。中国的PCB制造业历径二十年惨淡经营。形成了独特的产业环境和整体实力。各种经济性质的PCB企业将在新的市场格局形

代理企业如何突破发展瓶颈

代理企业如何突破发展瓶颈 Ting Bao was revised on January 6, 20021

在中国营销发展演变过程中，专业化妆品行业自市场运做以来，利用代理式营销迅速达成市场占有率一直是生产厂家首选的营销模式，从而也使具有一定营销能力的商家有了充足的发展空间。但在多年的实际运营中，由于区域代理企业专业营销水平没能得到及时的提升，致使市场“博弈”中的资源日渐减弱，其辛苦建立的区域营销网络多数面临被生产企业“蚕食”的威胁。在代理企业与生产企业的“博弈”过程中，作为代理商一直面临着一个“两难”选择：所代理的产品市场做好了，厂家会找借口收回代理权，使自己沦为“为他人做嫁衣”；做不好代理产品的市场，一方面同样面临代理权被收缴的局面，另一方面是难以确保自己企业的赢利率甚至造成企业亏损；而后者是代理企业更加不能接受的，毕竟企业运营是要把“回报”放在第一位的。正因为代理商在市场运营中心存顾虑，所以在应对厂家的“压迫”或一些不平等条约之时，诱发了行业运营中的“短视”现象，一些品牌在市场运营中“半死不活”或成为“鸡肋”。在导致多数品牌陷入了尴尬的“轮回”之中的同时，代理企业也不断地上演着“起死回生”的闹剧。如此以来，市场终端对代理企业的“诚信”提出了质疑，进而极大地限制了行业的整体发展。从市场运营链的结构分析，生产企业要想有效地降低市场运营的成本、迅速将产品铺向市场终端，短期之内仍需要代理企业扮演主要角色。因此，代理企业在“博弈”中并不是完全的处于弱势地位。追根溯源，笔者认为导致代理企业处在被动位置的主要原因存在以下方面。首先，代理企业缺乏锻造自我品牌的思想和自主驾御市场的意识，甚至形成对生产企业完全依赖、缺乏自我的“寄生”式企业，并沦落成为其产品品牌

精心谋略--突破瓶颈-全力开拓公司市场开发新局面666999

精心谋略突破瓶颈全力开拓公司市场开发新局面同志们：公司2013年工作会暨一届二次职工代表大会已顺利闭幕，段高雄总经理在题为《凝心聚力拓市场变革创新保增长为推动公司快速发展而努力奋斗》的行政工作报告中对公司2013年的主要预期目标和重点工作进行了布置。我们紧接着召开本次市场开发工作会议，充分体现了公司对市场开发工作的高度重视。今天会议的主要任务是：贯彻落实集团公司市场开发工作会和火电公司2013年工作会会议精神，总结2012年市场开发工作，交流经验，分析形势，部署2013年公司市场开发任务。现在，我代表公司作本次会议的主题报告，报告题目是《精心谋略突破瓶颈全力开拓公司市场开发新局面》。第一部分 2012年市场开发工作回顾一、 2012年市场开发主要工作（一）2012年完成签约情况 2012年集团公司下达签约目标12亿元。签约64384万元，完成集团公司考核指标的53.65%，同比减少了51.06%。截止12月31日，公司共参加投标709个，中标403个（含7个国际项目），投标中标率56.84%；，其中国内项目60403万元，国际项目3981万元，以12月在册1958人计算，人均中标金额32.88万元/人。按照签约合同所属板块，其中国内：变电工程20034万，占总额的31.16%；输电工程11713万，占总额的18.19%；火电工程11421万，占17.74%；水

电工程962万，占总额的1.5%；新能源项目1900万，占总额的2.95%，制造销售9334.5万，占14.5%；其他工程5056万，占7.85%；国际项目3981万，占6.18%。按照签约主体，公司签约项目25490万，占39.59%，变电公司签约5479万，占8.5%，输电公司签约2969万，占4.61%，电网运检分公司签约4562万，占7.09%，机电分公司签约13548万，占21.04%，机化分公司签约179万，占0.28%，电力设备结构分公司签约9334.5万，占14.5%，宏固公司签约330.6万，占0.51%，其他已中标待签项目为2491万，占3.9%。（二）初步建成市场开发体系公司紧紧围绕“市场是企业的生命线”这一主题，始终把市场开发工作放在公司各项工作之首，把中标签约作为公司经营发展的第一要务。转变了公司开发市场的模式，从公司到各分公司都建立了市场开发体系，细化分公司市场开发任务，扩大分公司自主经营权，让分公司直面市场开发一线，使分公司对市场的反应更敏捷，进一步增强了分公司独立闯市场的能力。加强了市场开发领导力量，明确了一把手亲自抓，分管领导具体抓的工作机制。健全了公司市场开发组织机构，从公司到分公司都设置了市场开发部，统一负责、组织市场开发工作。同时加大了对市场开发资源的投入，各分公司都从施工一线调集了一些业务骨干充实到市场开发系统中来，加强了市场开发的队伍建设，全力保障市场开发工作的需要。（三）建立市场开发激励机制从公司到分公司制定了市场开发奖励办法，建立相应的组织绩效考核机制，把市场签约作为分公司组织绩效考核的主要指标。分公司成立了市

工作遇到瓶颈,从7个方面突破

工作遇到瓶颈，从7个方面突破工作遇到瓶颈，从7个方面突破职场瓶颈很多有人都害怕，其实工作中感觉到遇到瓶颈，是一件十分可喜的事情。当你突破这个瓶颈后，你会发现自己会出现质的上升，无论视野，思维还是理念。我相信每个人都想在自己的工作中获得成就感和荣誉感，但有时候又不得要领，有时候感觉就在混日子，这样消极的处理是最不得当的。在工作中我们应该怎么来对待呢？我们每天24小时当中有三分之一的时候是用来工作的，这三分之一还不包括额外加班的时间，相信大部分的人工作的时间都不止三分之一，既然我们每天用这么多的时间在工作上，如果还不以积极和热情的态度来面对的话，你一天大部分时间都是不开心的，这对和你相处中的人和对你自己都是不利的，工作在人生中占有重要的位置，能在一定程度上决定人生是否幸福，我们怎么样才能改善目前不满意的工作方式呢？ 1、积极思考是最重要的。如果想成功，通常是积极的，当心消极的环境，而不是失败。做积极的事情，做积极的人。倾诉并求教。找人吐个干干净净，彻彻底底的接受一次批判，有时候遇到瓶颈是真的无法突破的瓶颈，往往来自于自己的性格或者是行为习惯带来的，这些很难改变。而朋友的教导这剂药往往十分有效，可以让我们避免在方向上走错。 2、确定你的梦想与目标，写下具体目标和你达到它们的步骤计划。

目标的实现是那些具体的、可衡量的步骤，跟进你的目标，实现你的理想。大部分瓶颈的产生往往是我们陷入某种思维的死角，想不通，想不到，从而有了严重的无力感。这个时候，将注意力转移到另一个感兴趣的地方，完全忘记这件事情，当你忽然想起时，往往就是你突破瓶颈的时候。这是我经常感受到的。 3、采取行动，有了目标要采取行动。正如耐克说想做就做那样，采取行动。每天都试着采取一些行动，为了实现我的目标。虽然可能很小，但它仍然是行动。

工厂管理,快速突破生产瓶颈五部曲

工厂管理，快速突破生产瓶颈五部曲导语：生产瓶颈指生产过程中出现的阻碍生产顺利进行的因素，通常分为“动态的瓶颈”和“静态的瓶颈”。“动态的瓶颈”是指每天在生产过程中，随机发生的人员、设备、物料等影响生产正常进行的瓶颈。比如，因为原材料供产不及时，造成间歇性的停工待料；“静态的瓶颈”是指长期由某一个瓶颈因素导致最终形成诸如产量不足、效率不高、品质不良的现象。无论是“动态瓶颈”还是“静态瓶颈”，都需要管理者在生产管理的过程当中快速地去解决。然而，很多企业处理生产瓶颈的方式像搞“运动会”一样。比如，企业遇到产能的瓶颈，屡屡无法按客户交期交货，于是，通过“下死命令”，加班加点的方式赶工出货；还有的企业采用“人海战术”，50个人做不出来再加20个人，加了20个人后还做不出来，就再加10个人…… “人海战术”、“加班”，我把这些方式称之为“救火”，其结果往往低效。快速突破生产瓶颈，除了这些方式之外，有没有更加有效、“高能”的方式呢？今天我将带你了解，朗欧老师在企业里面开展管理咨询的过程当中，快速突破生产瓶颈的具体方法。我总结为“快速突破生产瓶颈的五部曲”： 1、数据统计。

一谈到数据统计，很多管理者就会讲：“我有统计不良率，我有统计工序的产量……”这只是浅层的数据统计，我们要做的是更深层次的数据统计。数据统计的背后意味着问题的呈现，所以，管理者在做数据统计的时候，不要只统计一个结果数据，而忽略过程数据的统计，因为，这样就会导致制定突破瓶颈的改善动作的时候，没有针对性，耗费大量的人力、物力、财力。数据统计的正确方式是怎么样的呢？数据统计分为结果的数据统计和过程原因的数据统计。比如，某一个工序产量不高，需要做好如下几个数据的统计：（1）产能负荷数据的统计，即产能负荷分析；（2）是什么原因导致产能不高：品质问题？工艺问题？技术资料问题？要通过数据统计出的每个问题所占的比重；（3）如果是品质问题占比最大，还要进一步细分统计造成这个品质问题的各种原因的占比。通过层层分解，层层细化的方式统计出每个问题的占比，这就是过程原因的数据统计。问题的背后是效率。只有把问题占的比重一个一个统计出来，才能有针对性地制定解决措施。所以，首先要做的是数据的统计，而且这个数据统计不是浅层次的、结果性的数据统计，而是背后有很多原因的、

职场工作遇到瓶颈怎么办

职场工作遇到瓶颈怎么办职场瓶颈很多有人都害怕，其实工作中感觉到遇到瓶颈，是一件十分可喜的事情。当你突破这个瓶颈后，你会发现自己会出现质的上升，无论视野，思维还是理念。我相信每个人都想在自己的工作中获得成就感和荣誉感，但有时候又不得要领，有时候感觉就在混日子，这样消极的处理是最不得当的。在工作中我们应该怎么来对待呢?我们每天24小时当中有三分之一的时候是用来工作的，这三分之一还不包括额外加班的时间，相信大部分的人工作的时间都不止三分之一，既然我们每天用这么多的时间在工作上，如果还不以积极和热情的态度来面对的话，你一天大部分时间都是不开心的，这对和你相处中的人和对你自己都是不利的，工作在人生中占有重要的位置，能在一定程度上决定人生是否幸福，我们怎么样才能改善目前不满意的工作方式呢? 1、积极思考是最重要的。如果想成功，通常是积极的，当心消极的环境，而不是失败。做积极的事情，做积极的人。倾诉并求教。找人吐个干干净净，彻彻底底的接受一次批判，有时候遇到瓶颈是真的无法突破的瓶颈，往往来自于自己的性格或者是行为习惯带来的，这些很难改变。而朋友的教导这剂药往往十分有效，可以让我们避免在方向上走错。 2、确定你的梦想与目标，写下具体目标和你达到它们的步骤计划。目标的实现是那些具体的、可衡量的步骤，跟进你的目标，实现你的理想。

大部分瓶颈的产生往往是我们陷入某种思维的死角，想不通，想不到，从而有了严重的无力感。这个时候，将注意力转移到另一个感兴趣的地方，完全忘记这件事情，当你忽然想起时，往往就是你突破瓶颈的时候。这是我经常感受到的。 3、采取行动，有了目标要采取行动。正如耐克说“想做就做”那样，采取行动。每天都试着采取一些行动，为了实现我的目标。虽然可能很小，但它仍然是行动。你一起感悟人生已经朝着目标采取行动了吗? 一旦你离开了学校，会意识到学习是多么愉快的事。找一份兴趣，然后努力学习，没有准你能在其中受到些启发。 4、坚持与努力：成功是是马拉松，而不是百米冲刺，永远不要放弃。每一个成功的故事中都有坚持与努力工作，在这世界上没有免费的午餐。但是，如果你正在努力实现想要的，因为热爱所以追求。然后成真了呢? 5、学会分析细节，得到所有数字，所有的投入，从错误中学习。你必须在所有事实与不完整数据两者做出适当平衡策略，两者都是成功人士的特质，花些时间收集详细信息，不要为分析而分析。 6、集中时间与金钱：不要让其他人分散你的注意力。专注于你的目标，做积极的人、相信就在你身边。不要让其他事情分心了你的目标，这些都无助于实现你的目标。 7、不要害怕创新：有自己想法，从众心理是平庸之路。打破固有的想法，问问自己，如果创新会怎么做? 虽然遇到瓶颈时我们不一定能意识到我们遇到的瓶颈究竟是什么，但是一种简单的办法就是找高的标杆，看标杆在做什么，在怎么做，在学习什么。祝你早日突破瓶颈。

寻找项目管理的突破点

寻找项目管理的突破点决策人的项目管理知识和理念的建设是重中之重，缺少决策层支持的项目管理文化建设将是空中楼阁。项目因资源配置问题陷入困境面临挑战的概率是60%；逾期和超支导致困境的概率是22%；因过失或错误陷入困境的项目概率为48%；因企业内部的项目管理方法的非一致性导致陷入困境的项目概率为63%；项目经理的能力导致项目陷入困境的概率为37%；因项目的可视性差导致项目陷入困境的概率为37%；因经济压力导致项目陷入困境的概率为36%。美国IT项目管理与中国IT项目管理有什么差异？答：据项目管理学院（PMC）的姊妹机构项目管理研究机构CBP（Central of Business Practic）纵观近几年的历程得出的结论，美国企业组织内部的IT项目管理绩效水平状况是这样的：23%的项目是彻底失败的，28%的项目是成功的，49%的项目面临挑战。企业项目管理方法一致性程度不够是导致企业项目陷入困境的主要原因，其二是资源配置问题，而项目经理的能力因素却是倒数第二的原因，并不是主要原因。在国内工作几年来，我们观察到，80%的经验丰富、身居要职的项目负责人或企业负责人经常关心的问题还是项目经理能力的问题。中国IT企业的项目管理水平的发展，还是更多的依赖于项目经理个人的能力发挥，企业未能在项目中全面系统地采用项目管理方法，专业化程度不够，不具备成熟的企业文化和一致的项目管理方法。由此也可以看出，中国较大多数的IT项目管理还停留在“个体作坊”阶段，更多的依赖于个体的发挥，于是IT项目管理人才的流动对企业项目管理影响很大，也成了IT项目管理成功与否的瓶颈。企业往往被这一瓶颈问题的假象所迷惑，于是头痛医头脚痛医脚，不惜血本地投入到人才竞争之中，殊不知这样做只是杯水车薪解决不了根本问题。鉴于中国与发达国家IT项目管理的差异，中国企业关注IT项目管理水平的突破点在哪里？答：为使企业的项目管理改进突破得以实现，企业的关注点从关注程度由高至低依次为：项目管理方法提高对企业项目管理改进的影响为76%、全员培训74%、集成项目管理占