华为流程管理体系介绍
二华为
1. 流程管理体系介绍
DiSg 分类
华为把流程分为运莒沆程（包拈战略管I 里、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和 祁里支持流程（筲职能部门前流稈）?运营流程是公司的管理主住，是为宫户创诰价们旳充 程，也是公司存在MMa
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管理支持流稅为运童流程的荷效执行提供服务和支持?
2）流程分层
流程的分层tn 管理层次有一定的对应关系，不舌的层次的流程年来规范不辰荀里层次的工作.
—级主却?用干中高层的业笄决策和端到端跨轶能部门的业务管理;一级"流桿用干职能域的 管用，6角保职能;或的交E 能满尼丰流埠旳需要；撮件级流稈r 用于指导耳层的活瓠
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潦程架构 保UE 歪点业务全百班
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3）潦程架构
濟娶构星省述公司的济闹分类及层次的全视罔?O 层架构是从价值链的角度对流裡的分类,对O 层架掏B 的流谆讲行逐层分解就形成了各流稈的分层架构，1层架掏中的流稈罪主流稈（磅乘能 部门端叩端的业务流稈）,2戻架构中的沆稈是子诜稈（职能部门囚的'IP 务济再）r 3层架构是职 能内部的分解?关构应描述出阶没划分和流稈的栈块N 间的对应关系.
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4）流程文件
流程制定时必须输出的文件通構包括包话流理简囹、流理囹、流程恬南、管J 里休系m （描述负 克执H 流遵的组奴、团队及其运作规范）、脂嫁体系指南、流程文何渣单等描述流理整休内容的 文件，还有针対每一个具体活动旳指南、模板、检查单等操作猖导性文件。
磁文件的材识采用编号加文件名祢的方式,编号共由七部分构成「前4段为流程切厲各层汛程 构架的编码，第五部分为流程自定义的类别，第六部分为滿用文件分类Mn 编号.第七部分为文件 名称,示例如下：
第八部分的通用文件分炎育:
儈南类,年G 表示（GUideline ）;流程图，羞C 表示（Chart ）;表格类，年F 表示（Form ）: 椁板类，用TW 示（TemPIate ）.
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5）流程文件的流转过程
流程文件以主流程、子流程为甲位成询逬冇管理,每半年逬行一次小优化f每年讲行一次大优化，侃化匸;的沟程经会签审批，发布到公司的流磴文件网站上，供全休员工Kfi时直看.员工必须从诜程文件网站上卜级最新的棋板来完成工作交付r戍弓人员审计的检査是凸便用了最新模版
＞流程文件成套发布的示例——华为软件幵发济程文件列表
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IΓB* ^R??t?≡* ?UArJ?^ttδ TBE 6）流程管理活动 华为流稈皆理包括流程观划、流理设计与优化、流程准行与监控、流程测评分听及流理改逬游馬 评估等五大j舌动C \ 、、、、、、、 \ 、、、、、、、 7）流程管理组织 华为的沁由公司级沆理汽理部全面负责，公司级流程菅理和下设项目网氷系统茉构浪业茅信息肉里氷CRM流程管理部、IPD流程tJ理部、ISC流程管1里仍六个二級部门。各职能部门设右自己的流程管理部i负更职能领;或的流理喀建以支J寺公司级流程管W J邓负页的跄业另流理运 2. 流程管理方法介绍 1）潮1设计 流权的设计步磧包恬：设计流程抵段 绘制流坯图、设计庫呈指标体系、设计流程活动的樺板、 拒南和检更也、弓件整个流程旳^秀和僦；本系拒雨、开发培训I 怎系. ∣^?js^j ?筍睡囱队 ?项目襪心二从 待仗性活动 Xi 艾计湖星框架 ① 标识H ?2Ψ的所右角色 ② 识别已每个角色的关漣港动 ③ 棍据关漣沽功和角色划分流程酚段 辺设计管理;夬策角色或团队 ⑤ 确定关誓的决第控制沽动 ⑥ 绘制流程柜賀（流程耸图） ★均色 ■并幄活功 *?? ★-■——■■- ??d — σ——□——o &S 程简图示 一IPD （隼成产品开发）流程简图 HI 200Wl3 / ? Y ? I t XCeXZer tl 1 t （?R ?<ω> - j ∣??? we∣; 丿A （J2L ） U Ml ±Λ?' I n O ??…J 严 UT 档F r 严哉屮 門1 :H ； :?: 「旦 ≡ A 绘制汛樫图 “绘制步费 ① 对肘?简图中的关辭活动讲行分听和分解 ② 添加管理类、质毋保讦类等活动 ③ 分析每个活动的谕入 输出、前后衔接关系 ④ 将活动按先后顺序和衍接关系连接起釆 ⑤ 在毎个活动的讷上标识出活动的編出 ⑥ 绘制流隔刃円 0分析每个活动的必曼性,去除不电?直^动 ⑧ 分析动的分解粒度，将不必姜的分解合并起来 ⑨ 根梶活动的輪入,将活动尽呈得餉井行^行 @将关澤略径上的做颌活动分解开，M 肖除帝颈 /绘制方法 ①LOVEM 画法（Llne Of ViSibility EnterPriSe MOdeIing ,企业可视化建樓方法） LOVEM 图迢合于角省和活相対较少的说區 Hi d ） on ≡: Y OIa ]! !f 1； ?? >?aw j φ??????j> .... ,I 流程管理看华为！ 流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 华为作为中国人全资的一家企业，公司能做到如此之大，业务那么多而复杂，华为的流程管理到底如何进行的？ 首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。 从本质上来说，流程是组织创造的机制。 华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。 以下为正文 No.1 流程管理核心：流程要反映业务 华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度。 流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。 流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。 顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。 华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。 No.2 流程管理的内容 ①流程分类 华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。 运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。 ②流程层次 华为员工培训体系介绍 华为员工培训体系介绍 (1) 新员工培训 (2) 一、开发流程培训 (2) 二、编程基础培训 (2) 三、业务知识培训 (3) 四、答辩考核 (4) 普通员工培训 (5) 一、经典案例库 (5) 二、培训讲师制 (5) 三、技术等级划分 (6) 四、培训的组织形式 (6) 新员工培训 华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训；2 编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。 一、开发流程培训 新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。 这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。 二、编程基础培训 新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础；2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。 1．编程基础考试 根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。 内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。 考试形式为：选择题（含单选、多选）/判断题/填空。 新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。 华为公司系统的技术管理体系 在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术管理体系简介 技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。 技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。 IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。 技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面： 1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。 2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。 3. 业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。 4. 技术重用（CBB）：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。 5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。 6. 结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。 7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。 . 编制部门：第三事业部品质办公室QP 部 适用范围：第三事业部 拟稿人：程方 发行：第三事业部文控中心 受控状态：非受控受控受控号： 密级设定：□ 一级（绝密）□ 二级（机密）三级（秘密）□ 四级（一般） 文件发行 / 修订履历 版本号发行日期修改内容拟稿审核批准 A/0首次发行程方刘波王江 / / / / / 章节号内容页次 1目的 2 . . 2 适用范围 2 3 参考文件 2 4 定义 2 5 职责2-6 6 程序6-10 7 附件10 1 目的 规范终端结构件产品在正式签样之前（含正式签样） FAI 尺寸操作规则，包括：抽样方法、 FAI 尺寸报告的产生，以及 FAI 尺寸异常时的处理方法和管理要求, 推动 FAI 在生产过程的合理应用，有效监控结构件的品质状况，在满足产品功能前提下，有良好的可制造性。 2 适用范围 华为终端手机结构件的冲压、注塑成型、压铸及部分机加工物料 3参考文件 3.1终端手机结构件FAI尺寸管理规范 4定义 FAI：First Article Inspection（首次样品检测） 正式签样：正式签样是对技术领域已经成熟，生产领域达到初步量产状态的产品或物料的一种承认方式， 包括签样样品和签样承认书两部分，是技术标准的有效补充，对研发、制造、供应商和EMS厂具有广泛的约束力。 FAI 尺寸： FAI 尺寸报告基于华为MD提供的 2D图纸规格制作，包含但不限于CPK尺寸（跑道框标识）、重点尺寸（“ * ”号标识）、一般尺寸、参考尺寸（矩形框标识，作为测量及位置参考）、形位尺寸、注释、公差等信 息。未标注公差的FAI 尺寸请参考标题栏中重点尺寸、一般尺寸公差带要求。 5职责 5.1NPI ： 5.1.1 负责对工程图上 FAI 尺寸合理性评估 , 并明确测量方式，与 MD达成一致意见 5.1.2 根据 2D工程图纸提供时间（临时归档前，由MD邮件发出），输出评审建议 5.1.3 负责 FAI 测量样品收集、编号并与客户签FAI 测量样品 5.1.4 负责 FAI 尺寸报告中异常处理方案的评估落实，修改方案与交期与MD达成一致意见并执行修改 5.2品质： . 一、华为研发体系架构 华为公司的基本组织结构是一种扁平的，分权化的，矩阵式的二维结构，公司按职能划分，以获得专业经济化。同时又按产品线实行横向划分，实现了职能部门对各自单位有行政上的管理权，各产品线对业务上的领导权。行政平台、产品平台各司其职，当公司进新产品开发，新市场开拓以及一些重大项目的实施，都是以产品线为主线在直线职能制的行政平台上通过跨部门调用公司资源组成项目小组的方式来运作。华为公司依靠这种项目组的方式，调动了公司内部的各种资源，在某一时间段，某一产品上或市场的某一区域获取技术、人员上的优势，取得技术和市场突破。 在华为有五大平台：销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸。其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管考核，业务上归公司财务部考核。其目标是一致的，考核的重点有所不同。另外，业务线还是业务能力建设的中心。这样的好处是：信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子，同时资源能最大限度的共享。这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。 华为的研发体系，分为无线、核心网、网络、业务与软件四大产品线及终端、芯片、安全与存储分公司，分公司在研发上也是按产品线来管理。其组织结构经历了较大的变革，一些产品线以解决方案为主线，也有产品线是以技术平台为主线，其目的是共享硬件和软件平台。如核心网产品线主要专注核心网，其平台为无线和有线产品线共享，这样能迅速量产和降低成本。 图表华为公司的研发体系 资料来源：华为公司 二、研发流程体系 华为构建了全球化的研发体系，其研发体系的主业务流程——集成产品开发流程，是华为管理产品开发的一整套方法，基于客户需求导向进行产品开发决策，在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。 项目管理手册 版本：A0 目录 1项目运作指南................................................... 错误!未定义书签。 PDT核心团队的运作模式................................... 错误!未定义书签。 PDT组织关系图....................................... 错误!未定义书签。 PDT组织架构图....................................... 错误!未定义书签。 PDT核心团队人员的职责............................... 错误!未定义书签。 PDT与相关部门的运作关系............................. 错误!未定义书签。 PDT的业务汇报关系................................... 错误!未定义书签。 PDT子团队运作模式....................................... 错误!未定义书签。 MKTPL子团队运作模式................................. 错误!未定义书签。 RDPL子团队运作模式.................................. 错误!未定义书签。 PPL子团队运作模式................................... 错误!未定义书签。 TE子团队运作模式.................................... 错误!未定义书签。 PQA运作模式......................................... 错误!未定义书签。 IPL子团队运作模式................................... 错误!未定义书签。 FPL子团队运作模式................................... 错误!未定义书签。 TSPL子团队运作模式.................................. 错误!未定义书签。 华为的项目管理体系 华为技术有限公司（以下简称“华为”）以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含组织、规则、流程/平台/工具、运营与度量四个方面。 NO.1 建组织 要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧的组织架构调整，围绕项目的权力进行再分配。也就是打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。 在这一系列的变革过程中，华为轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”“通用项目管理服务平台建设项目”“项目管理流程建设项目”等，确保华为从弱矩阵一步步走向强矩阵。 华为在实施以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立项目管理专委会。同时，成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理华为的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。 各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释、监督和执行。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。 在项目层面的组织运作上，华为对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，而且达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，监督并落实这一系列的系统要求；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围和价值；要做好推动资源的公正评价机制建设。 NO.2 定规则 规则主要用来统一语言、规范运作。华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这5个方面加强“以项目为中心”的运作，颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。 具体规则包括：华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30多份具体的规则和白皮书。 在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。 NO.3 建流程 华为“零缺陷”质量管理体系历程 从流程管理，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。 在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。 01起点：呆死料大会 华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。 从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。 正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大； 以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。 但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。 那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。就在这时候，任正非亲自主持召开了一次质量反思大会。” 从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。 这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。 02跟着客户成长起来的质量体系 第一阶段，基于流程来抓质量 2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。当年，IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程和集成供应链ISC体系。 那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。所以华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。 IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。IPD和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。 第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。 中国通信业发展30余年来，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险，典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了华为这类卓越的国际巨头。华为从1998年开始，历时五年逐步建立与持续改善的集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）流程管理模式，是成就华为今天技术创新方面全球优势的重要源泉。 一、IPD的由来与IBM的实践 集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于产品周 期优化法（Product And Cycle Excellence, PACE）。PACE是美国研发咨询机构PRTM 提出的研发管理模式，是经过了IBM等领先企业实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD 将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。 在美国，众多着名企业纷纷实施IPD，以提升组织创新能力。在中国，华为从1998年率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。目前，国内IPD 实践涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了不同成效。 1992年，在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折，公司收入减少，年亏损额接近80亿美元，IBM此时正在失去市场，失去客户。经过分析，IBM发现自己在研发费用、研发损失和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半，将产品上市时间压缩一半的目标。为了达到这个目标，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM引进PRTM公司的PACE，重构了IBM技术研发的商业逻辑：在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重组和产品重组两个方面实现了技术导向向市场导向的转化， 市场管理流程指南 第1.0版2002年11月27日 目录 3 1.0市场管理流程六个步骤概述 1.1流程六个步骤概述 6 1.2设计原则7 1.3市场管理的起点和终点7 1.4用户8 1.5业务计划框架9 1.6业务计划的使用10 1.7业务计划评估11 12 2.0市场管理流程角色 15 3.0理解市场 3.1定义与融合使命和目标16 3.2进行市场分析17 28 4.0进行市场细分 4.1确定分析结构与框架29 4.2 记录评估和准备组合分析模型数据40 44 5.0进行组合分析 5.1进行SPAN和FAN分析45 53 6.0制定业务策略和计划 6.1制定业务策略55 6.2制定业务计划并归档72 82 7.0跨产品线融合和优化业务计划 7.1在产品线内部融合和优化业务计划83 7.2跨产品线融合和优化业务计划88 90 8.0管理业务计划，评估绩效 8.1管理/执行业务计划91 8.2评估业务计划的实施情况94 8.3评估流程效果和效率94 100 9.0参考 9.1产品包/解决方案营销策略100 9.2定价策略102 9.3营销渠道策略106 9.4 市场宣传策略109 I. 市场管理流程六个步骤概述 市场管理是一种系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。市场管理在协调价值实现的六个领域起着非常重要的作用。这六个领域是：选择价值、创造价值、提取价值、宣传价值、交付价值和理解价值。 市场管理流程的目的是为XX所有产品线、产品族及产品营销计划实现价值创造提供一致的分析。这样，公司能够通过明智的投资创造最大的价值。 落地案例：华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程 2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。中国内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。篇幅较长，读完收获颇丰。 在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。而在此之前，华为是发展的初级阶段。华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。 从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。就在这时候，任正非(华为创始人兼总裁)亲自主持招开了一次质量反思大会。” 正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。 从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。 华为技术有限公司（下称“公司”或“华为”）的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。 截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下： 华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。 全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。 公司治理架构 华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定基础。 董事会 董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。其主要职责为： ?对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。 ?审批重大的财务决策与商业交易活动。 ?审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。 ?建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整。 ?对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。 ?对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见。?首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划。 ?批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。 2009年，董事会就公司未来3－5年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织运作优化等方面，进行了研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司重大合同的顺利签署等事项进行了决议。 董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导和监督。 审计委员会 审计委员会由七名成员组成，包括董事和总审计师。其具体职责包括： ?评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策。 ?审批内控体系建设方案及关键里程碑计划，监控公司内部控制状况，推动问题闭环与管理改进。 ?审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为准则的遵从。 ?与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视独立审计师的工作绩效。 审计委员会按季度举行例会。2009年审计委员会共召开五次会议，围绕公司风险控制，推动内控环境建设的主题，审议并批准了年度内审计划，讨论了公司的内控建设策略，听取了审计趋势报告、半年度控制评估报告、全球流程责任人内控建设报告，审议发布了体系性文件,促进员工对华为商业行为准则的遵从，与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。 财经委员会 财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事加专家的结构任命。其具体职责包括： ?审议公司的中长期发展规划，负责监督公司年度预算、经营预测计划并对经营结果进行评估及考核。 ?评审所有与公司财经相关的战略、规划、政策和行动，并向董事会建议，由董事会审批，其中包括：资本和资产结构、资产和债务融资、战略和重大财务投资、合并、收购和资产剥离等。 ⅹⅹⅹⅹ信息中心 安全检查、安全审计管理规范 编号：ISMS-P02-A 版本号：V1.0 密级：内部公开 版本记录 1.目的 为了规范信息系统安全检查工作流程，明确各科室职责，有效地对信息中心信息系统进行安全检查，并做好信息系统安全测评的配合工作。 2.适用范围 适用于ⅹⅹⅹ信息中心安全检查和安全审计的管理。 3.定义 安全检查：指信息中心内部对信息系统的安全性情况进行的评价活动。安全检查的依据是我局现行的信息系统运行管理制度、信息系统安全体系规范、有关信息系统的法律、法规和标准等。安全检查包括安全例行检查、安全专项检查。 安全审计：包括项目信息化领导单位（上级单位或授权单位）对我信息中心实施的审计或测评工作。 4.职责 4.1AAA科室 4.1.1作为信息中心内部安全检查责任科室，牵头负责安全检查的管理工作。 4.1.2作为信息中心外部安全审计的牵头接待科室。 4.1.3负责维护和管理安全检查工具。 4.2各科室 4.2.1配合安全检查和安全审计，如实提供AAA科室所需要的检查信息。 4.2.2对安全检查和安全审计所发现的问题制定整改措施、整改计划并实施整改。 5.管理规范 5.1安全检查管理规范 5.1.1安全检查的要求 5.1.1.1安全检查应当遵循全面、审慎、有效、独立的原则。 5.1.1.2检查工作要按照计划、准备、实施、报告、跟踪五个阶段开展。 5.1.1.3AAA科室要建立检查机制，制定检查计划，定期开展检查活动。检查计划要根据实际情况及时进行补充和调整。 5.1.1.4每年安全检查的内容应覆盖网络管理、主机管理、应用管理、物理环境管理、系统运行管理、安全制度管理等方面。 5.1.1.5可根据实际需要组织专项检查，对于信息系统发生的重大事故和问题，要进行专项检查，对重大事件实施全面的监控和评价。 5.1.1.6必须对检查工具、检查过程信息和检查结果信息的使用和访问采取控制措施加以保护，以防止任何可能的滥用。 5.2.1安全检查的准备工作 5.2.1.1AAA科室根据信息系统安全相关的国家标准，信息中心发布的相关制度确定安全检查内容和安全检查方案。 5.2.1.2经AAA科室科长批准后将有关检查内容列入《安全检查清单》，明确检查要点、检查方式、检查工具、检查所涉及的信息系统范围和检查所需配合科室。 5.3.1安全检查的实施工作 5.3.1.1安全检查分为安全例行检查及安全专项抽查，安全例行检查每年进行一次，安全专项抽查则根据信息中心的安全运行状况所作的不定期的抽查。AAA科室应按照检查周期进行安全例行检查，根据需要 华为流程管理系统附关键流程图前言 任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！ 华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。 首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。 流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的机制。从本质上来说，流程是组织创造的机制。 华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。 1流程管理核心：流程要反映业务 华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。 流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。 流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。 顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流 合作新员工服务规试题（A卷） 一、填空题（每空1分共25分） 1、工程师接收到现场服务任务后，应该根据任务类型查询相关技术文件：版本升级：查阅《××版本升级指导书》《××版本说明书》《设备健康检查标准》巡检任务：查询各产品的《巡检标准》。 2、工程师现场服务前，查阅设备档案和历史遗留问题文档，以及根据查询的相关技术文件，制订《服务方案》。 3、工程师对任务单中要求进行升级的，需要根据升级指导书，《XX产品测试报告》和升级方案模板,《XX 版本说明书》制定《升级方案》。 4、工程师直接收到客户的重大故障类问题（如重大瘫机、一级问题等）申告后，必须在第一时间30分钟通报至华为技术支持部相应产品重大事故责任人和华为当地办事处技术支持经理，并立即响应客户，首先远程指导客户恢复紧急故障。 5、工程因客户因素一旦停工，须连续停工7天以上方可复工，与客户协商停工时，必须向华为办事处工程管理经理汇报。 6、工程督导是合作货物准确验收、工程实施、工程现场的组织协调者。负责初验、文档整理，对工程进度、工程质量负直接责任，是工程现场的第一责任人。 7、对需要现场勘测的合同，勘测工程师首先要及时与客户沟通，确定客户是否具备勘测条件。必要时要向客户发《现场服务申请表》。 8、服务规包括行为规、业务流程、技术规三个组成部分。是保证工作质量，提供效率，为客户提供规的服务、提升客户满意度的纲领性文件。 二、判断题：对的打错的打（每题1分共25分） 1、工程经理、项目经理根据工程情况确定工程督导是否需要制作《工程施工方案》。（√） 2、华为办事处备件管理员的任务是负责工程施工调测中的板件更换。( √ ) 3、初验通过后即进入设备试运行期，华为工程经理应注意对设备运行情况的跟踪，对出现的问题应及时解决。 （╳） 4、工程督导合同货物准确验收，工程实施、工程现场的组织协调者，负责初验、文档整理，对工程进度、工程质量负直接责任，是工程现场的第一责任人（√） 基本工作常识 2.2.1 华为公司考勤管理制度 第一章 工作制度 一、时间工作 实行五天工作制 ,每周工作五天 ,每天工作 8 小时。 根据市场发展的需要， 公司每两周周六进 行一次例行上班，每年多工作的 25 天，实行年休假 25 天予以调换。国外代表处等驻外机 构的工作时间可视具体情况安排， 在当地法律允许并保证工作顺利开展的前提下， 尽量与公 司一致。 科技园、深意、新时代： TTT T -h- / \ 丄匕 rn A T J T ^=^1 J I L FR 8 ： 00~12 ： 00 14 ： 00~18 ： 00 西乡、车公庙、坂田 A 班、青青世界： 8 ： 30~12 ：00 13 ： 30~18 ： 00 坂田 B 班： 9 ：00~12 ：30 14 ：00~18 ： 30 国内驻外办事处、研究所等： 8 ： 00~12 ：00 14 ： 00~18 ：00 二、刷卡制度 1 、公司执行上、下班卡制度。全体员工都必须自觉遵守工作时间 。 2、刷卡次数：一日两次，既早上上班刷卡一次，下午下班刷卡一次。在工作时间如有外出 公干或请假，离岗和到岗时也应刷卡。 3、刷卡时间： 刷卡时间为上班到岗和下岗离岗时间： 凌晨 5 ：00 之前为前一天的考勤记录， 凌晨 5： 00 之为当天的考勤记录。 4、忘刷卡：一个月内，忘刷卡在4 次之内，属个人责任的（不包括系统故障），填写《异常刷卡反馈单》后，不扣工资；从第5 次起，每次扣半天工资。 5、忘带卡等：当出现忘带卡、工卡丢失、刷卡无效或工卡在办理中等情况时，上下班必须在安全岗登记上下班时间。新时代、科技大厦上班的员工在各部门秘书处登记。应以上情况而补刷卡记录的每月不应超过8 次，超过8 次的仍按忘刷卡处理。工卡丢失应在4 个工作日内到卡证科补办新工卡。 6、代刷卡：不允许员工之间代刷卡。凡有代刷卡行为，一经发现，双方按旷工1 天处理。 三、弹性工作制 1.公司实行弹性工作制主要是考虑到研发性质的员工的工作习惯，确保应加班而延长工作时 间的员工得到充分休息，保证随后工作正常展开。弹性工作制员工可享受的弹性时间长短应视前一天的加 班情况而定，具体由部门制定操作细则。 2.弹性工作制申请：应工作性质需要，部分员工无须严格按上下班时间打卡，由部门提出弹性工作制人员名单，经干部处主管批准后，报人力资源管理部总裁（或指定授权人）审批。 3.刷卡和有效工时：实行弹性工作制的员工亦应刷卡两次，一个月平均有效工作时间不少于 44 小时，平均每周刷卡累计时间不少于55 小时（包括中午、晚上就餐及午休时间，弹性B 班为52 小时）。 4 ．欠工时：若平均每周累计时间少于5 5 小时（弹性B 班为52 小时），则按每天应工作8 小时对应刷卡两次来折算忘刷卡次数，并按每次忘刷卡扣半天工资处理。 5.技术管理干部原则上必须按正常工作时间上班，特殊情况需事先经部门主管同意并备案考勤科，方可适时延时到岗。 6?—般开发人员要求在9:00?18:00必须在岗（弹性B班为10:00?18:30 ）。在正常上班 非受控受控受控号： □ 一级（绝密）□ 二级（机密）三级（秘密）□ 四级（一般） 1目的 规范终端结构件产品在正式签样之前（含正式签样）FAI尺寸操作规则，包括：抽样方法、FAI尺寸报告的产生，以及FAI尺寸异常时的处理方法和管理要求,推动FAI在生产过程的合理应用，有效监控结构件的品质状况，在满足产品功能前提下，有良好的可制造性。 2适用范围 华为终端手机结构件的冲压、注塑成型、压铸及部分机加工物料 3参考文件 3.1终端手机结构件FAI尺寸管理规范 4定义 FAI ：First Article Inspection（首次样品检测） 正式签样：正式签样是对技术领域已经成熟，生产领域达到初步量产状态的产品或物料的一种承认方式，包括签样样品和签样承认书两部分，是技术标准的有效补充，对研发、制造、供应商和EMS厂具有广泛的约束力。 FAI尺寸：FAI尺寸报告基于华为MD提供的2D图纸规格制作，包含但不限于CPK尺寸（跑道框标识）、重点尺寸（“*”号标识）、一般尺寸、参考尺寸（矩形框标识，作为测量及位置参考）、形位尺寸、注释、公差等信息。未标注公差的FAI尺寸请参考标题栏中重点尺寸、一般尺寸公差带要求。 5职责 5.1NPI ： 5.1.1负责对工程图上FAI尺寸合理性评估, 并明确测量方式，与MD达成一致意见 5.1.2根据2D工程图纸提供时间（临时归档前，由MD邮件发出），输出评审建议 5.1.3负责FAI测量样品收集、编号并与客户签FAI测量样品 5.1.4负责FAI尺寸报告中异常处理方案的评估落实，修改方案与交期与MD达成一致意见并执行修改 5.2品质： 5.2.1负责试制段样品送测 5.2.2按要求向客户输出FAI尺寸报告 5.2.3负责保留送测FAI尺寸报告及测量样品 5.3检测中心 5.3.1负责向NPI提供重点尺寸测量方案 5.3.2负责对送测FAI尺寸进行测量 5.3.3测量结果按华为FAI尺寸报告格式输出 5.4PSE： 5.4.1确保试制段外购件外发件FAI尺寸报告提供 5.5SQE： 5.5.1确保量产后外购件外发件FAI尺寸报告提供 5.5.2负责对供应商外协件FAI尺寸管理过程监控和报告的审核，对要求的FAI尺寸管理过程协助进行改 善（包括但不限于供应商模具的改善，及反馈研发要求其对产品的结构变更、尺寸规格的变更等） 5.5.3对供应商FAI尺寸管理实施监控与改善 6程序 6.1FAI尺寸报告操作说明 华为流程建设的前提与步骤(精) 华为流程建设的前提与方法 华为之所以从小农式作坊全部转变成规模化的运作，流程优化居功至伟。我们不禁要问，它的流程优化是怎样实现的? 它在流程管理中又是如何删繁除冗的? 天地有大美，于简单处得; 人生有大疲惫，在复杂处藏。流程管理复杂了，企业不仅容易疲惫，更容易遭殃。但越复杂的事情，越可以用简单的方法去化解。若将化繁为简的工作方法应用于流程管理，让各个环节轻解罗裳，变得简单朴实，那么就会起到庖丁解牛的效果，任务完成时间大大减少，失误率也会空前降低。 华为深谙此道。借用华为新闻发言人傅军的话说，华为之所以从小农式作坊全部转变成规模化的运作，流程优化居功至伟。现在，华为专注于全球运营商企业，在全球化的路上小步快跑。我们不禁要问，它的流程优化是怎样实现的? 它在流程管理中又是如何删繁除冗的? 瞄准关键点——掌握时间优势 在建立IT 系统前，华为发出货物就宣告万事大吉，并不会把货物的详细信息提供给客户，这导致客户在接到货物后必须重新填制收货单据。这种服务模式的影响是，入账重审、内部资产等后续环节停滞不前，时间耗费掉了不说，流程作业如泥牛入海连个浪花都没有产生，典型的白费工夫办瞎事。为解决这个问题，去除作业流程中的劣势，华为构建了电子化的客服流程服务，一方面让客户省时省心，另一方面己方也减少了等待时间，一举扭转乾坤，化劣势为优势。 因此，华为要求员工：一旦开始操作，就必须对各个关键环节的执行情况进行监控，以确保工作任务按照计划进度开展，并在此基础上提升效率。那么，如何掌控作业流程中的关键点呢? 持久保持时间优势 时间优势保持得越长，其价值越大。俗话说，“知己知彼百战不殆”。为获得更高 培训认证体系介绍 华为认证是华为凭借多年信息通信技术人才培养经验及对行业发展的深刻理解，基于ICT 产业链人才个人职业发展生命周期，以层次化的职业技术认证为指引，搭载华为“云－管－端” 融合技术，推出的覆盖IP、IT、CT 以及ICT 融合技术领域的认证体系；是业界唯一的ICT 全技术领域认证体系。 华为认证架构： 针对ICT 从业者，基于IP、IT、CT 以及ICT 融合技术领域，提供了工程师级别、资深工程师级别和专家级别三类技术认证等级，为ICT 从业人员提供层次化的培训认证，同时依托华为对行业的深刻理解推出针对运营商、电力、政府及公共事业、金融、能源、交通、企业等体现行业特点的能力提升解决方案。 针对华为渠道合作伙伴，以职业认证为基础，以专业认证为牵引，提供销售专家、解决方案专家、售后专家三类岗位认证，为华为渠道合作伙伴提供完整的能力提 升解决方案 华为认证项目： 华为认证覆盖路由交换、无线局域网、无线、传送网、安全、统一通信、视讯、 云计算、服务器、存储以及 ICT 融合设计等 11 个技术领域。 名词介绍 : 1、路由交换领域认证项目 1) HCNA(HCDA) 认证 ICT ： Information Communication Technology HCDA ： Huawei Certified Datacom Associate HCDP ： Huawei Certified Datacom Professional HCAr ： Huawei Certified Architect HCNA ： Huawei Certified Network Associate HCNP ： Huawei Certified Network Professional HCIE ： Huawei Certified Internetwork Expert流程管理看华为
华为员工培训体系介绍
华为公司系统的技术管理体系
华为FAI尺寸管理流程大纲纲要.doc
华为公司研发体系流程构成
华为项目管理规范1
华为的项目管理体系-WPS Office
华为“零缺陷”质量管理体系的历程
华为流程管理模式.docx
华为市场管理流程指南-2002
落地案例：华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程
华为决策体系组织结构
安全检查安全审计管理规范华为
华为流程管理系统附关键流程图【最新版】
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华为公司考勤管理制度(整理版)
华为FAI尺寸管理流程
华为流程建设的前提与步骤(精)
华为培训认证体系介绍