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邯运集团物流设计方案

邯运集团物流设计方案

经过60多年的发展,邯运集团已成为集汽车客货运输、物流经营、汽贸服务、房地产开发、汽车改装、石油设备制造、汽车技工培训、信息技术开发以及汽车出租、旅游、餐饮、住宿、广告服务等业务为一体的大型综合性物流企业。

公司注册资本1亿元,现有总资产11亿元,下辖50多个基层单位,各类营运车辆10000余部,为邯郸市重点支持的全市50强企业之一,企业综合实力在全省同行业位居前列,2002年进入全国交通企业100强,2005年位居中国道路运输企业100强(客运第14位、货运第9位),全国物流企业100强(第41位),2006年荣获全国企业文化建设先进单位、河北省文明单位称号。近日,邯运集团又被中国物流与采购联合会授予国家唯一5A级(运输型)物流企业。

集团现有在册职工6800人左右,其中有中高级职称的64人,高级物流师21人,物流师38人,其中81.6%的中高层人员具有大专以上学历。根据集团公司的规定,到2010年,所有的中高层管理人员都要具有大专以上的学历。其中,高层的管理人员应当具有硕士研究生以上的学历。当前,集团正在组织管理人员进行学历教育和各种培训。

以下是邯郸运输集团的结构组织图(图1-1,图1-2所示)

邯运集团物流设计方案

图1-1 邯运集团总部组织结构图

邯运集团物流设计方案

图1-2 邯运集团组织结构图

近几年来,邯运集团以…求卓越?为理念,发扬…真诚,执着,创新?的企业精神,按照…走出邯郸做邯运?的发展思路,使邯运逐步驶上了健康发展的快车道。近日邯运集团又被中国物流与采购联合会授予国家唯一5A级(运输型)物流企业。但是随着物流行业的竞争日益激烈,市场需求的瞬息万变,客户要求的不断提高,对集团各公司的业务资源整合,流程合理化,网络化,信息化以及国际化等多方面都提出了更高的要求,该公司的旧制度、旧模式已经跟不上发展的潮流。因此我们通过集团其中几个运业存在的问题从以下几个方面对该公司的物流进行改革。

一、成本优化规划(快运成本)

飞马快运是依托邯运集团邯郸汽车客运网络,发展起来的快递企业。目前客运网络日发班车1838次,营运线路126条,营运里程13107公里,沿途经过站点1270个,班车辐射16个省市、78个大中城市,联系晋冀鲁豫四省的经济文化中心。现在该公司已能承运包括手机、电脑、电器、铁件、模具、标准件、汽车牌照、证件、票据、合同等多类货物。目前的服务项目有同城快递、省内外货物快递、零担货物快递,包装服务、对方付费、代收货款,上门接货、送货上门、仓储分拣,货物到达、受理一条龙服务,异地货物中转、异地货物派送上门,代购亲情速递物品,箱式专线运输等。最突出的特点就是一个“快”,承诺市区2小时,省内12小时到达,跨省1000公里24小时到达,2000公里36小时到达。

飞马快运承运的货物主要放在客车底舱随车运输,邯郸客运网络能覆盖的地区,由该客运网络的班车运输。该客运网络不能覆盖的地区,与其他省市的运输公司合作,由合作的运输公司代为送达。目前,飞马快运与省内外50余家汽车站、企业以及个体配货点建立了业务合作关系。同时,公司现拥有130多部1.5吨以下厢式货车,其中邯郸客运总站内停17部,其余116部车平时分布在邯郸

市内各业务网点,包括商场、批发点等。这116部货车主要负责市内配送业务,

同时提供上门取货业务、送货业务,不提供长途运输业务。站内17部货车可以提供出省运输业务。除此以外,公司还在涉县、武安、大名、邱县、磁县、曲周、成安、峰峰8县,以及塘沽、青岛、晋城、候马、运城5个外省城市建立“飞马快运”网点,开通邯郸——武安——涉县、邯郸——磁县——峰峰两箱式物流配送专线。至今,飞马快运的服务范围包括:同城快递,市内所有区、街、巷及市郊各县(市),省内快递含河北省所有地、市、县,全国快运含北京、天津、上海、辽宁、河北、河南、山西、山东、陕西、江苏、江西、湖南、湖北、浙江等省市。由于受客车底舱容积的约束,飞马快运受理货物规格为不超过长2米、宽1米,单件不超过30千克,单件体积不得超过0.12立方米。对于飞马收到的慢件、大件以及要求低价运输的货物,将转交河北快运进行运输。

通过开会我们发现飞马快运出现的问题有“员工的工作量较大工作时间较长而且人工偏低导致了装卸的效率较低;因为快运行业所以收费较高和市场营销能力不强造成了公司业务开发难度大;随着业务的发现公司仓库显得太小。公司可战略发展方向有:农村的农民有可能通过互联网在异地购买自己所需的产品。同时随着国家‘千乡万村’市场工程的开展,农村超市、商店的补货量增加。公司是否应该利用邯郸客运总公司强大、方便的运输网络和我们自己的优势,开展相关业务。

下面将会从成本优化的角度来对飞马快运现时出现的内部问题进行优化。

物流成本的概念有广义和狭义之分。

狭义的物流成本是指产品空间位移(包括静止)过程中所耗费的各种劳动的货币表现。它是产品在实物运动过程中,如包装、装卸搬运、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所支出的人力、财力、物力的总和.

广义的物流成本包括狭义的物流成本和客户服务成本。客户服务成本是指因为物流服务水平低,造成客户不满意,而失去现有客户和潜在客户的情况所带来的损失。可以说,物流成本就是完成诸种物流活动和物流服务所需的费用。物流成本管理,是以物流成本信息的产生和利用为基础,按照物流成本最优化的要求有组织地进行预测、决策、计划、控制、分析和考核等一系列的科学管理活动。它是一种价值管理,涉及到企业物流值活动的方方面面。

物流成本管理不但是一项具体的可操作的任务,不仅仅是管理物流成本,而是通过成本去管理物流,是以成本为手段的物流管理方法,通过对物流活动的管理,从而在既定的服务水平下达到降低物流成本的目的。

现代物流成本控制是企业全员控制、全过程控制、全环节控制和全方位控制。在现代企业管理中,物流成本控制占有十分重要的地位,它突破了传统物流成本管理,把物流成本局限为“唯成本而成本”的研究领域,把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域。

企业物流成本综合控制的模式设计

企业进行物流成本综合控制是非常必要的。本文将针对这一需求,分别从横向和纵向考虑,并充分运用计算机网络系统,设计了一套企业物流成本综合控

制的运作模式,以实现企业物流成本的综合控制。

(一)物流成本横向控制

物流成本横向控制,主要包括物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈、控制和决策等企业内部成本管理的步骤。是通过对物流成本的事前、事中、事后控制,从时间上对物流成本形成的全过程进行控制的成本管理方法。物流成本横向控制方法按控制的时间来划分具体可分为物流成本事前控制、物流成本事中控制和物流成本

事后控制三个环节。

1.事前控制

事前控制即物流成本预算,是指进行物流活动之前,对影响物流成本的各种因素和条件进行事前规划,即通过成本预测,选择最佳的降低成本的措施,确定计划期内的目标成本,作为成本控制的依据。

2.事中控制

事中控制,是对物流活动过程中成本的形成和偏离成本目标的差异及其原因及时进行揭示,并采取措施加以改进,保证物流成本目标的实现的控制过程。严格按照物流成本目标对一切生产经营耗费进行随时随地的检查审核,把可能产生损失浪费的苗头消灭在萌芽状态,并且把各种成本偏差的信息,及时地反馈给有关的责任单位,以利于及时采取纠正措施。这一阶段的成本控制活动,主要着眼于各个物流功能(作业)成本的监督和控制,使物流成本节俭到最低限度,以达到预期的物流成本目标。

3.事后控制

事后控制,即在实际物流成本形成之后,对实际物流成本的核算、分析和考核程序。物流成本事后控制通过实际物流成本控制和一定标准的比较,确定物流成本的节约或浪费,并进行深入地分析,查明物流成本节约或超支的主客观原因,确定其责任归属,对物流成本责任单位进行相应的考核和奖惩。

(二)物流成本纵向控制

物流成本纵向控制就是对采购、运输配送、装卸搬运、库存控制、订单处理、客户服务、返还品管理、废弃物处理等企业物流活动的全过程的优化管理。它是对整个供产销流程的优化,是系统地对供产销的各个物流环节逐一进行优化的控制方法。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程,欲使其达到最大的市场价值,就必须保证物流各个环节的最佳配置。常见的控制方法和技术手段如下:

(1)运用线性规划、非线性规划,制订最优运输计划,实现物品运输优化。

(2)运用存贮论,确定经济合理的库存量,实现物资储存优化。

(3)运用系统分析技术,选择货物的最佳配比及配送线路,实现物资配送优化。配送线路是指各送货车辆向各个客户送货时所要经过的路线,它的合理与否,对配送速度、车辆的利用效率和配送费用都有直接影响。目前较成熟的优化配送线路的方法是节约法,也称节约里程法。

(4)运用计算机模拟技术,对整个物流系统进行研究,实现物流系统的优化。

◆企业物流成本综合控制应注意的问题

(1)考虑物流成本控制不能忽视对客户服务成本的控制。

(2)控制物流成本离不开供应链上合伙伙伴的协助。

(3)企业应吸收各个部门的人员组建物流成本委员会来控制物流成本。因为

物流发生在供产销的每一个环节,成本控制也就应该涉及到企业的全体员工和部门,应由全员参与

物流成本削减标准:

1、首先在计划上试图改变物流管理人数、引进合理化设备、改变不同作业的使

用面积、扩大仓库等。

2、为了提高各业务的效能,测算业务间的作业平衡,制定确保本企业必要的效

率前提下,物流成本最低的作业计划。

3、如果能够把握物流业务改善的现场对象和作业对象,自然就判明了成本削减

的方法。

4、在这种情况下,制定多方面的改善计划,通过对每个计划的比较,计算各计

划成本中哪些成本会增加、哪些成本会减少、在损益结果的基础上,决定物流成本削减计划。

如何计算物流成本:

一、简易性原则

在制作物流成本表、决定选取数字的过程中,不要考虑得过于复杂。例如,在计算本企业车辆的时候,两吨以下的车辆可以按照购买价格的2.5%这个简易原则计算。

当月物流成本表对于后面几个月在某种意义上是没有价值的。

二、记录计算依据、计算公式、计算方法

人员费、车辆费、仓库费、设备费等计算的依据、公式、计算方法等,在制作物流成本表时一定要做记录。

三、持续性原则

1、每月必须制作物流成本表

每月制作物流成本表,并不花费太多时间。

各个部门的数据需要事先进行准备。

能够了解负责人员、配送费等项目的变化。

将公司的方针与经营成果做对比,把握顾客物流服务要求变化与成本之间的相互作用,能够灵活地把握问题。

2、计算方法不要改变

虽然使用面积、作业人数、划分比率应该根据业务的状况每月进行改变。但是有关劳动时间中X*X人这样的计算方法,没有特别的理由不要改变。

四、必须确认物流成本表的妥当性

物流业务的改善应该与全公司的方针一致,据此计算依据、计算方法等必须为所有人理解。为了易于理解和接受,计算依据和计算方法必须做到妥当。

五、必须增强物流成本表有利于改善物流作业和提高效率的说服力

制作物流成本表的目的在于建立物流成本的框架,以此未基础,改善物流作业,提高物流效率。每月制定物流成本表,主要是让公司内外了解物流的动向,以此改善物流作业、提高物流效率。

六、物流成本表要在企业内公布

以上五条确实得到执行的话,物流成本表应该在公司内部公开。

仅仅将物流成本表作为物流部门内部的资料是不行的,需要在全公司公布,合全公司之力改善物流业务。

我们认为飞马快运应该由物流网点的优化、与物流合理化、效率化相适应的计算机系统的构筑、良好的库存管理3个方面去改进,因为这种改革能事先物流

的效率化、削减物流成本。

由于有邯郸客运总公司强大、方便的运输网络,企业的物流网点比较分散,但保管设施、物流作业现场较为狭窄,因此对仓库的设计管理进行有序规划,将是实现良好物流水准的关键。

要对物流进行整体的改革,推进物流作业的改善,物流的业务处理需要与计算机管理相匹配。在对企业规模和企业未来的发展进行预见的同时,必须构筑物流业务相吻合的计算机系统。

现在我们来理清一下物流效率化的优先顺序。提出较高的物流改善目标,所有改善方案一起实施是较为困难的。特别是在物流变革的推进体制尚不具备的情况下,尤为困难。

将改善方案与改善活动有效组合是企业经营领导层最大的只能。并不是把所有的力量都放在改善活动上,而是在确立变革体制的同时,考虑到变革的难易度、即效性,分阶段逐步实施。改善活动的优先顺序应该按如下进行。

1、明确物流改革的目的,提出改善方案

如果不能了解每个改善方案在物流变革全体中所处的位置,要想确定优先顺序是不可能的。正是因为如此,需要按如下顺序提出物流管理部门的改善方案。经营领导层设立物流整体变革目标,当然,在设定具体数字目标的时候,必须分析事前的程度、物流活动的现状等。成立项目团队对物流活动的实际情况进行调查,根据数据分析提出课题。根据课题将改善方案按保管、运输配送等不同物流机能、部门划分。

2、确定改善方案的优先顺序

在分组改善方案方面,依如下基准可以预见物流成本削减的效果。

·实施改善方案,遇见可期待的效果,其要点在于与最终物流成本的削减相关的物流的“量”、“质”、“流”等会有多大程度的改善。

·尽管实施了改善方案,但要预测必要的成本,既要预测需要什么样的体制和人员,可能发生多大的投资。

在物流现场,工作改善和成本削减的关键是在原来的成本中对于一般性开销尽量省略。所以,一般经营者、管理者常常认为的“物流管理很困难”的观点是不存在的。可以分为四大要点:

一、仓库、流通中心的要点

作业基准成本法(Activity-Based Costing,简称ABC法)就是一种战略成本管理方法,作业基准成本法由R.Cooper与R.S.Kaplan在20世纪80年代末提出,所谓ABC法,是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业,再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用ABC法可以改进优化作业链,减少作业消耗,提高作业质量,并在整个作业生命周期内进行战略成本管理。

作业基准成本法不但是一种较为先进的成本计算方法,通过作业成本管理对企业战略成本进行管理,为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息,也为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。对库存商品实行ABC管理,根据出入货物的时间对货物进行ABC分类。将尽快流通的货物设定为A类,在取给方便的入口处放置,方便立即出货,提高装卸效率。转换时间不赶的货物设定为B类,保证也能尽快取给。对转换时间教长的货物设定为C类,可以放置在比较深入的地方。

二、拣选、出货的要点

做到6个不要:不要等待、不要滞留、不要步行、不要探索、不要书写。利用数码拣选防止拣选差错,所谓数码拣选就是替代原来的根据传票或拣选清单进行拣选作业,而是由商品保管的场所在数码显示器上显示出拣选的数量,依次进行拣选作业。信息在保管场所的数码显示器中显示,由计算机传递,拣选人员根据显示器表示,按下确认键,进行无纸化拣选作业。这样拣选清单的差错、场所的差错等各种谬误都得到大幅减免,拣选效率提升。

出货时实施POS验货,店面实行无验货作业。为了客户无差错地让渡货物,对应品项、数量进行确认检验作业。这一活动往往在拣选的最终端或分拣的最初进行。拣选后的商品用POS扫描器扫描商品上的JAN编码,与计算机中的货物信息进行对照检验这种POS验货。这样的无纸化验货使得验货的差错最小。

验货同拣选一样比较耗费时间,为了实现不验货就需要从最初实施正确的作业。如果能够削减拣选中的差错,就会得到来自顾客的信任,事先店面无检查作业。这样的话,配送的效率就会大大地提高。

在仓库内导入省力化的设备,尽量不要出现中心内的放置和持有。在保存和持有的状况下,尽量采用滚动式托盘、堆垛码机、传送带等省力化的设备。无动力传输机和动力传输机并用。在拣选过程中,拣选人员可以利用推车等无动力传输装置放置货物,拣选结束后,将拣选货物当道中央的动力传输装置向出货当传送,这种动力和非动力设备的运用能大大提高效能。可以根据飞马快运自身的情况对装置逐步地购买。

三、配送的要点

市区内的运送和上门取货都是要利用货车实施频繁配送。这需要考虑配送货车用多少时间进行配送作业。“从早上走到晚上”的决定是错误的,确定这一时间需要查阅运输日报,并听取驾驶员的一间。实际上1出库到归来一般的时间没有行走,因为货车装货等待、卸货等待等原因,几乎有一半的时间使货车处于停滞状态。由于多频度少批量配送造成“多停车少行走”的情况,火车的行驶必须在多个需求方之间进行。

在将货物装载进货车的时候,利用贴附有货物标签和出货口的货车。为了不使驾驶员长时间工作,出货负责人(加工者)通知驾驶员在出货前进入中心,驾驶员进入后立即实施配送。

提高装载效率和配送效率,企业自己的货车大多数情况下行驶中只使用了一半以下的装载率,如果能实现满载,运输车辆能够削减一般。应该努力掌握每辆车的装载数量,提高装载效率。此外,要采用与配送量和配送货物特性相适应的货车。如果能够根据货物信息算出配送路线别的配送量,就能建立在较早时间确立第二天的配车计划。

配送路线在较多情况下是根据驾驶员的经验来确立的,虽然驾驶员对道路情况非常了解,但是存在着依赖于固定观念的情况。配送管理者应该同时考虑时间和距离连个因素,协调、调配货车。

·什么道路、什么方向、何时比较空闲。

·需求方什么时候便于卸货和验货,此外,需要多少时间。

·能否实行凌晨、夜间配送(如果要凌晨或夜间配送,需要以店面的验货、陈列入架等作业的省略为前提)。

是用本企业的货车进行配送还是营业性货车进行配送,必须根据需求方的分布、距离、配送量、配送频度等要素来考虑。

本企业货车配送的优点是能紧急对应或将货车搬入店内、开包、陈列等客户

服务。但是另一方面,担心交通事故或由于配送业务的繁忙程度相差太大造成车辆闲置、人员确保等问题是本企业货车配送的缺点。

经营性的货车具有“精细化服务欠缺”、“融通性不够”等缺点,但是由于不存在需求方过剩服务,只要实施“账户过度”服务,所以,在多频度小单位配送过程中可以利用营业性货车。在利用整合配送的时候,在配送中心处或作业结束时让运输公司提取商品。如果实施经营性(特别是长期委托状况下),对运输公司的驾驶员进行本公司业务知识培训,是可以实现的。但是,当配送量增加、需要紧急配送时,依赖运输公司是有局限性的,时点的运费会很高。因此,在决策时应该注意如下几点。

·灵活运用营业性货车,实行高效的管理(远距离配送提高装载率,近距离配送施行时间管理,以此来提高配送效率)。

·多频度小单位配送需要考虑灵活运用货物整合配送。

·提供的服务内容(质量)与支付运费应当定期检查

·在需求方的抱怨的基础上,定期确定合适和质量改善等措施

运输日报是成本削减的宝贵资源,货车司机和营销人员一样,能实现配送但是难以进行管理。所以,需要核查运输日报,只能放弃管理。

运输日报是知晓火车运行状态的唯一手段。对经营性货车与企业用货车一样进行管理,其目的在于形成无差错的租车费资料。对委托作业内容和作业结果进行可查,如果能够按照不同运输公司的管理表进行整理,就能形成良好的支付明细。

运输日报就是对每日运行状态的作业时间、运行距离、燃料使用量、货物的状态等进行记录,也有必要对需求方的状况进行详细书写。每天向需求方实施配送的驾驶员是重要的信息来源,如果不能灵活运用这些资源,就无法实施管理。

根据运输日报,了解配送路线、配送量是否合适,需求方的作业状况等信息,提高装载效率和配送效率,是配送管理者的责任。但是仅仅依靠从驾驶员接受的记录来实施管理,来实现成本削减是不够的。

考虑驾驶员自身的情况,有时与司机通行,与驾驶员一起探讨配送路线是否合适是非常必要的,驾驶员不会主动改变他们习以为常的路线。依靠运输日报考虑装卸时间或持有时间是加强管理的一方面,但是如果不能世纪同乘,还是不能了解需求方的实际作业情况。如果能够了解需求方的作业问题,就可以提出经营改善的方案。

在配送中心内的装卸作业改善方面,即使非常关注,但是如果把货车装载的工作推给驾驶员的话,改善将会非常缓慢。在结构性劳动力不足的基础上,如果不能减轻驾驶员的劳动、缩短劳动时间,驾驶员就会出现短缺,配送的工作就难以实现。如果能够以滚动托盘的形式给需求方进行货物装卸,装卸时间会大幅下降。

为了实现运输的简易化和快速化,需要在货车中装备空调、自动化设备和动力方向盘。如果能对一天中大半时间耗费在车中的司机进行管理,不仅职业道德问题得到了关注,而且也能有效防止事故。“和蔼的驾驶员”能实现安全驾驶、良好的代课态度并确保作业。目前从事配送业务的人员中女性在不断增加,也出现了女性专用的配送车辆。

1.加强配送的计划性。在配送活动中,临时配送、紧急配送或无计划的随时配送都会大幅度增加配送成本,因为这些配送会使车辆不满载,浪费里程。为了加强配送的计划性,需要建立分店的配送申报制度,在实际工作中,应针对商

品的特性,制定不同的配送申请和配送制度。①对鲜活商品,应定时定量申请、定时定量配送。分店一般一天申请一次,商品的采购量应以控制在当天全部售完为宜。②对普通商品,应定期向配送中心订货,订货量为两次订货的预计需求量。实行定期申请,分店只要预测订货周期内的需求量,可以降低经营风险。

2.确定合理的配送路线。采用科学的方法确定合理的配送路线,是配送活动中的一项重要工作。确定配送路线的方法很多,既可采用方案评价法,拟定多种方案,以使用的车辆数、司机数、油量、行车的难易度、装卸车的难易度及送货的准时性等作为评价指标,对各个方案进行比较,从中选出最佳方案;又可以采用数学模型进行定量分析。无论采用何种方法,都必须考虑以下条件:①满足所有分店对商品品种、规格和数量的要求;②满足所有分店对货物发到时间范围的要求;③在交通管理部门允许通行的时间内送货;④各配送路线的商品量不得超过车辆容积及载重量;⑤在配送中心现有运力的范围之内配送。

3.进行合理的车辆配戴。各分店的销售情况不同,订货也就不大一致,一次配送的货物可能有多个品种。这些商品不仅包装形态、储运性质不一,而且密度差别较大。密度大的商品往往达到了车辆的载重量,但体积空余很大,密度小的商品虽达到车辆的最大体积,但达不到载重量。实行轻重配装,既能使车辆满载,又能充分利用车辆的有效体积,会大大降低运输费用。

4.量力而行建立计算机管理系统。在物流作业中,分拣、配货要占全部劳动的60%,而且容易发生差错。如果在拣货配货中运用计算机管理系统,应用条形码,就可使拣货快速、准确,配货简单、高效,从而提高生产效率,节省劳动力,降低物流成本。

参照日本的物流共同化

日本综合物流的基本思想

1、日本物流迎来了大的转折期

伴随世界经济全球化的发展,日本物流迎来了大的转折期。为了开拓日本经济新发展的可能性,在调整高成本结构、确保消费者利益的同时,日本急需要提高产业布局的竞争力。因此,物流发展已被国家视为提高地区产业布局竞争力的重要因素之一。

另外,随着信息通讯技术的改革和国际分工体制进一步发展的环境变化,需求者提高了对流通成本和流通系统的认识,其结果是日本国民对物流的要求日趋高水平化且多样化。例如,在库存管理技术方面,一种既能保证最小限度库存、又能适时开展全球化物流调配的管理技术正在逐步形成。在生产领域,从原来生产者立场的体系,开始向建立以消费者为起点,加强零售、中间流通以及生产者各自职能的流通体系转变。另外,通过因特网形成的方便快捷的邮购服务,也必须适应每个不同消费者的需要,实行多样、迅速、准确的物流。

日本政府认为,如果不切实把握这种社会经济情况的变化和技术革新,应对变化的需求,使有关进出口、生产、贮藏、买卖、消费、废弃等一系列物流服务实现全面的高效能、高价值的话,那么,包括用户在内的产业,要充分满足日本产业全面竞争力的提高和多样化的消费需求也是同样困难的。所以,物流领域必须在解决能源、环境、交通阻塞等社会问题的基础上,实现与信息化、国际化发展相适应的新型业态服务体系。

因此,日本政府要求有关部委要通过相互联合,共同解决有关物流方面的问题,实现共同的目标。首先,非常重要的问题是必须实现社会资本的相互共有,以解决日本国际港湾在亚洲的地位下降和货物运输中能源大量消耗、效率降低等各种物流瓶颈问题。

其次,日本政府认为加强有关物流方面的综合协调配合也是刻不容缓、亟待解决的问题。事实上,日本在近年经济改革中,物流改革始终被政府定位为最重要的课题之一,并组织政府相关部委共同制定物流发展基本方向及规划策略,以图全面推进物流改革。

国外发达国家和地区钢铁物流的组织形式与我国有些不同,他们很少有使用自有设施承担物流作业,而是把物流业务外包给独立物流公司。一般专业做钢铁物流的企业,往往其前身是大型钢铁企业的物流部门。像在美国、日本、欧盟等国家和地区,一些钢铁物流企业是从钢铁公司剥离出来的,比如美国钢铁集团旗下的美国钢铁物流公司,日本最大的钢铁物流公司——日铁物流株式会社也是日本钢铁集团旗下的。另外,在物流行业发展相对比较成熟的地区,往往有较大的第三方物流企业和航运企业。这些企业运作规范、网络健全,并掌握了相当数量的运力,可以形成一定规模经济效应。

飞马快运可以尝试联合多家公司进行物流共同化,在价格方面可以得到削减来刺激营业额,获取更多的利益。

二、采购业务规划

天信运业公司是邯运集团下属从事物流业务的主要子公司之一。近年来,邯运集团在原有普通货物运输业务基础上,发展运贸一体化,开展了普通运输、特种运输、仓储、装卸、配送、原料经销、矿产开采、汽车检测等业务。天信公司的原料经销业务占到公司总业务量的50%,原料经销的品种绝大部分是煤炭和铁精粉,也有少量的焦炭,像天信一样从事原料经销业务的还有天昊,天诚,天恒等一些子公司和三级公司。原材料的采购业务是这些公司重要业务之一。目前以上这些公司有以下一些方面的问题需要改进:1、由于采购任务大多是按客户需求的按单采购,由于按单采购批量小,供应商往往不愿给比较优惠的价格,多频率的采购又使得采购活动本身成本不低,所以采购成本居高不下。2、销售部门的销售预测的准确性不高,使采购计划失真,造成过高的库存和不菲的存储费用,流动资金紧张。3、公司内部还未建立完善的信息系统,采购部门只是接收到销售部门的请购通知,无法直接了解销售部门的销售情况,极大的造成了采购工作的效率低下。4、采购人员的工作积极性不高,对采购工作缺乏绩效评价指标。5、各物流单位之间都是独立运作,各自有各自的供应商和客户网络,甚至在某种程度上存在竞争关系,同时集团总部也没有专门的采购部门来管理集中采购业务。

对此,我们提出了以下解决方案:

根据案例,如果按客户需求的按单采购,由于按单采购批量小,供应商往往不愿给比较优惠的价格,因此这样会造成采购成本居高不下,我们可以这样改进:对天信,天昊,天诚,天恒等一些子公司和三级公司联合进行集中采购。集中采购是很有效的降低成本的方法之一,它是管理是目前集团型企业所普遍采用的、体现专业化特色的、以集中集团采购资源进行统一管理的采购模式。将各部门的需求集中起来,采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后,可取得供应商标准品的优惠价格,库存量可以相对降低。如此,行政费用的支出也会因采购统一作业而减少,采购部便可以有更多的时间将

资源用在开发新的供应商。参与集中采购的物流业务应相对稳定,这些公司应签订集中运输合作协议。在客户分布、商品特性、物流作业特性、经营系统等方面应具有相似性,这样便于组织管理和协调,也有利于利益分配,以发挥各单位的优势,提高合作的积极性。同时,集团总部应设专门的采购部门来管理集中采购业务,这样可以及时掌握各单位业务开展情况,促进各单位合作,每隔一段时间,由各物流单位将每次运营计划上报集团总部专门的采购部门,信息内容包括:在煤炭、铁精粉经营等方面的贸易量、采购地点及销售价格、质量指标、资金缺口等。在公司内部需要有专业人员来建立完善的信息系统,这样可以更加直接的与销售部门沟通,提高采购的工作效率。销售部门也要建立起相应的销售预测信息系统,因此销售部门的销售预测准确性高,采购的数量就不会失真,不会造成过高的库存和不菲的存储费用,流动资金紧张的情况。另外,邯运集团应建立对这些公司的绩效评价指标。由采购行为所产生的业绩和效果以及效率的综合程度就是采购绩效。在建立采购绩效考核与评估的指标时应着重考核以下5个指标:质量绩效指标、数量绩效指标、时间绩效指标、采购绩效指标、价格绩效指标。对采购人员进行工作绩效考核和评估的方式可以定期或不定期进行,定期绩效考核与评估,一般以目标管理的方式进行,即从各种绩效指标当中,选择年度重要性比较高的项目定为考核目标,年终按目标实际达成程度加以考核,则必能提升个人或部门的采购绩效。不定期绩效考核与评估,一般以测定特定项目进行。

我们可以从其他著名企业如何合理有效的利用集中采购的方法来达到降低成本的例子中寻求更好更适合的具体方案。

金蝶EAS集团采购管理解决方案是以供应商管理为核心,以业务实现过程为主线,集成仓库需求、生产计划、财务及资金控制的功能,并通过集中管理采购价格、采购历史数据,以达到控制采购过程、采购结算条件、采购质量和采购交期等内容,并以此为基础,对供应商实现全方位考核。集中采购管理解决方案帮助企业以信息化手段,来管理更加集约化、专业化的企业采购行为。

邯运集团物流设计方案

纵观很多著名企业集团,可以总结出其集团集中采购解决方案支持常见的三种集中采购应用模式:1,集中定价,分散采购:集团统一选择、认证供应商,并统一维护供应商关系,指定供应商的供应内容、价格和配额。但具体采购行为、采购时间由各使用机构具体确定和执行。这种应用场景,最大限度地协调了集团企业多组织的频繁采购与集中管理之间的矛盾; 2,集中采购,集中配送:集团内各组织、机构的采购需求,由集团统一进行采购,并要求供应商交货到指定的物流中心或仓库,根据采购条款,按照发票对供应商进行结算。收货后商品或物料,根据存货策略和需求,由集团进行统一的物流配送。集中采购,集中配送模式,侧重规模优势和先进的管理水平,达到最大的供应效率; 3,集中采购,分开收货:与集中采购、集中配送的区别在于,集团统一采购的商品或物料,由供应商直接送货到具体使用的机构或组织,由使用机构或组织进行收货、入库处理。采购结算可能由集团统一结算,也可能由各机构或组织,根据收货情况,分别单独与供应商进行结算。

至于集团要如何实现科学的集团采购内部控制,下面是具体做法:一、首先建立具有控制职能的组织体系。邯运集团是一个以运输为主业的大型集团公司,集团统一采购,是由集团设立的物流采购部来完成的。首先,设立招标委员会和价格审定委员会。1、价格审定委员会:一般由总经理、各副总、质量技术经理,财务、审计经理、价格信息经理、招标办主任共同组成。每月对贸易公司集中招标采购价格、分公司(项目部)零星采购购、定点采购材料价格进行审定,对由于市场变化材料价格调价物资进行审定。价格审定委员会设立价格信息管理部,负责日常工作。2、采购招标委员会:一般由总经理、采购副总、财务审计部长、价格信息部部长、招标办主任、质量技术部、办事处采购等人员共同组成。采购招标管理委员会的主要职责:对集团大宗材料进行招标,对各分公司(项目部)自主招标项目进行管控,对分公司(项目部)零用物资定点定价采购进行管

控。招标委员会下设办公室,负责日常工作。其他各部门的主要职责:(一)价格信息部:1、负责价格信息的搜集、整理、分类和处理;2、负责招标、谈判等材料价格方案的制定、调整;3、负责材料价格的比对监督;4、负责采购和供应价格的预警、报告;5、供应商价格因素的评审。(二)技术质量部1、负责材料样品的取得,质量标准的制定;2、负责质量信息的搜集整理和反馈;3、负责重、大、新、特材料的质量检验和鉴定;4、负责材料分类标准的制定和材料的分类;5、材料技术标准的制定、判断、评价;6、负责质量监督;7、负责质量问题的协调、谈判、报告和处置;8、供应商技术、质量项目的考察、评审。(三)计划调度部1、负责采购计划的收集;2、负责采购计划的下达;3、负责供应商供应配额的分配方案的制定;4、负责内部调拨计划的制定。(四)招标办招标委员会的常设机构,负责1、供应商信息的搜集、分类、整理、初步遴选;2、招标工作的准备、组织、安排、协调;

3、负责招投标文件的制作、准备、发放、管理;

4、负责合同的管理;

5、供应商考评的组织、综合考评结果的报告;(五)审计监督部门1、对采购人员廉政建设进行审计;2、对采购各项规定、流程的执行情况进行监督;3、对价格、质量、结算、供应商选择、供应配额分配的执行情况进行审计;4、受理各种举报、投诉,并负责查处;5、供应商经营管理资质的评审。(六)财务部1、合同和票据的审查;2、付款率的控制;3、财务结算,资金的支付。(七)客户服务部1、供应商服务资质的评审;2、客户信息的传递;

3、客户关系的维护;

4、采购计划的落实、订单的下达、传递等;

5、客户服务的动态评审

二、关于供应商选择的内部控制(一)、公开招投标的形式选择供应商。包括零星材料在内的所有的材料采购都要通过公开招投标的方式进行定点采购。(二)区别不同的材料,分别采取不同的方法和程序。主要区别是在资质的评审方面。在招投标采购中,资质的评审是十分重要的,是确定供应商最科学、合理的方法,也是防范采购腐败有力的控制措施。对零星采购的招标、定点要适当简化程序,对大宗的、长期使用的材料采购则要完全按程序来。关于资质的评审模式另有详细规定。(三)制定并公开招投标流程;(四)制定并公开供应商的评判标准;(五)评委及其各专业工作小组的组成要具有专业性和广泛的代表性。评委不仅有贸易公司的人员参与,还要有集团财务、审计、法律、技术、质量、以及总承包系统的预算、材料、仓储等人员组成。组成人员根据材料的不同、使用和采购单位的不同,遴选参评人员。评委的组成不是固定不变的。(六)对供应商的最终确定,根据各参评人员和专业评价小组的意见,按规定的程序集体决策。

三、各子公司不同材料采购的流程(一)零星材料的定点采购流程1、物资分类。由质量技术部门负责对所有零星采购的材料按品别进行分类,确定由几家供应商采购比较合理;2、供应商寻找。通过报刊、广播电视进行公告、对自有的供应商资源可以通过信函或电话的方式进行通知;3、符合性供应商调查、资格审核(集团采购中心进行抽查),填写“供应商调查表”4、招投标材料准备。5、进行招投标(集团采购中心组织或参与)见招标流程图。6、确定中标单位、签订定点定价合同;7、供应商按照计划定期、定点送货;8、委托采购。对超出供应商经营范围,但和供应商经营范围相近的财务的采购;9、

供应商根据合同和经批准的票据定期到财务结算;10、价格的调整。根据随行就市的原则,随着市场价格的变动,供应商应对供应价格及时进行调整,如果价格行为不合规,贸易公司要和供应商交涉,及时对采购价格进行调整。(二)特殊物资、非定点定价、紧急采购流程1、采购的依据是总承包各公司上报的采购计划和预算,紧急采购的申请;2、招标办公室进行供应商的公开寻找;

3、由价格管理部门和质量管理部门进行询价、质价对比;

4、确定合格供应商、填写“货比三家价格表”,根据采购物资资金额度大小逐级呈报上级主管领导审批;

5、签订一次性材料/批量材料采购合同;

6、供应商按照计划送货;

7、供应商根据合同和经批准的票据定期到财务结算。(三)大宗物资集中招标采购流程1、采购依据是各分子公司的年度和月度采购预算与计划;

2、贸易采购计划调度管理部门对计划进行信息汇总、分类;

3、招标办公室寻找符合性供应商;

4、符合性供应商调查、资格审核,填写“供应商调查表”;

5、招投标材料准备;

6、进行招投标。根据招投标流程;

7、确定中标单位、签订统购分供合同;

8、供应商按照计划定期、定点送货;

9、供应商根据合同和经批准的有效票据定期到财务结算;10、价格的调整。根据随行就市的原则,随着市场价格的变动,供应商应对供应价格及时进行调整,如果价格行为不合规,贸易公司要和供应商交涉,及时对采购价格进行调整。为保证各种采购流程科学性、统一性、可追溯性应对各种采购表格进行统一格式,规范填写、完整保存。一个闭环的采购流程档案包括:采购物资分类表、供应商调查表、供应商资质、询价单、货比三家价格表、评标记录、投标书、中标通知书、采购计划单、入库检验单。以上资料根据流程不同保存不同的档案资料。统一由招标办管理。

四、关于采购配额在供应商间分配的控制。为了提高采购的规模效应,降低采购成本,我们尽量将有限的采购量集中在少数几个供应商家,但是选择2-3家供应商,有利于供应商间的竞争。因此采购量的分配必须做到合理、有效和公正。(一)每年要在第四季度,由总承包、安装、装潢等公司编制下一年度的采购预算,经审定后报总公司;(二)上述各子公司每月要根据全年意思,细化月度预算,报公司总部;(三)在招投标评定中,要集体决策,明确各供应商的供应范围和供应总量,以及供应的具体时间,并写入合同中去;(四)各子公司要设立计划调度部门,负责采购计划的收集、整理、归类、协调、安排和采购计划的下达。安排时必须严格按与供应商签订的合同执行。对擅自改变合同配额及其比例的,要对相关人员处罚;(五)对应各供应商的采购计划审批下达后,由客户关系部通知供应商供货;(六)对紧急采购,要根据各供应商提供的服务品种和供货配额比例安排和下达采购计划。尽量减少紧急采购

五、关于采购价格的内部控制(一)对于材料的初始价格,要在招投标程序中,由集体决策确定,并写入合同;(二)对材料价格实行动态控制。材料价格经常随市场波动,不是一成不变的,因此必须实行动态管理和控制。有关动态管理和控制的原则要在招投标程序中写入合同中去。(三)各子公司要建立材料价格信息部,各办事处要设立相应的价格信息员;(四)价格信息管理部,负责市场材料价格信息的搜集,整理,分析和比对,监督供应商价格的合理性。(五)建立价格信息库,建立供应商价格执行分析系统,及时监督预警供应商的价格走势和价格行为以及对我公司的影响,并建立及时报告制度;(六)各地财务机构的材料会计也要负责当地材料信息的搜集、比对和监督,并将相关异常信

息及时反馈给贸易公司总部价格信息部,形成与价格信息部的相互补充、印证;(七)各子公司审计部门和集团审计部门,要定期对材料价格的执行情况进行全面审计,要建立自己的价格信息系统,作为材料价格审计的依据。

六、关于材料结算的内部控制(一)关于材料的结算方式、结算周期、付款比例,均应在招投标过程中明确,并写入合同;(二)材料的结算一律由财务部门统一结算,其他人不得擅自进行结算(所有材料实行定点采购,使财务统一结算成为可能),特别是不允许与采购事项相关联的人员进行结算;(三)财务部门根据与供应商签订的合同、资金安排计划、供应商手中持有的经批准的发票、入库单、质量验收单,进行结算;(四)各子公司会同资金部、集团财务部根据各公司采购合同规定的付款周期确定各公司在不同时期的付款率,并做为财务经理的考核指标,财务要建立付款比率动态控制信息体系,对各地付款的情况进行适时动态的监督控制;(五)各子公司和集团审计部门每月要对付款的情况进行一次全面的审计。

七、关于采购质量的内部控制(一)总公司总部建立材料质量检测和监督部门,负责材料质量的检测、接受各分子公司材料质量问题的投诉,并就材料质量纠纷进行协调处理。(二)对大宗和新、特材料的采购要提供样品,此项工作在招投标程序中提出,并在合同中予以明确,同时明确质量的文字标准和质量事故的处理准则,程序等;(三)大宗和新、特材料,必须由总公司质量检测部门进行专业测试;(四)各地分子公司负责对材料质量的检验。所有材料无论总部是否验证过,各分子公司必须全面验测;(五)对出现的质量问题,各分子公司书面报告贸易公司质量检测部门;(六)质量检测部门对质量问题落实后,出具处理报告,经相关领导审批后由客户关系部负责通知供应商执行;(七)供应商存在异议的,由质检部门负责与供应商进行谈判、协调和处理。

八、供应商的动态管理和内部控制。为了提高供应商的竞争力和危机感,我们必须对供应商实行动态管理。(一)对战略合作伙伴我们可以签订三年期的基本战略协议,但必须每年签订一次具体的供应合同,并对供应商逐月进行考核;(二)与所有供应商签订廉政建设协议,要求供应商交纳廉政保证金,对供应商向我方供应管理人员受贿的,没收保证金,并处以造成公司受损金额10倍的罚款,在货款中扣除;(三)不随行就市,采取不当价格行为造成我方损失的,对供应商处以受损金额10倍以上的罚款;(四)对弄虚作假,质价不符给我方造成损失的,按损失金额10倍以上的罚款;(五)对服务不到位,交货不及时,给我方造成损失的,按损失金额10倍以上的罚款;(六)每月由各责任部门对供应商进行动态考核:考核的内容如下:①质量考评指标。质量是衡量供应商的最基本的指标。供应商质量指标主要包括来料批次合格率、来料抽捡缺陷率、来料在线报废率、来料免捡率等。由贸易公司质检部和各分子公司在货物验收中考核;②供应考评指标。供应商的供应指标是同供应商的交货表现以及供应商计划管理水平相关的考核因素。主要包括:准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。由各分子公司负责考核。③经济考评指标。经济指标主要考虑的是采购价格与成本。主要包括:价格水平、报价行为、降低成本的态度与行动、分享降价成果、付款方式等。有价格信息部和财务部、审计部负责考核;④服务考评指标。主要考核供应商在支持、合作与服务方面的表现。主要包括:投诉灵敏度、

沟通、合作态度、共同改进、售后服务、参与开发及其他支持。由各分子公司和客户关系部负责考核。

三、库存业务规划

河北快运原属交通厅组建和控股的国有企业,2006年3月1日正式改制更名为河北快运公司,现有20家分、子公司,其中河北省内11家,省外主要大中城市9家,分、子公司下设多个网点。

河北快运在册职工500人,包括临时工、司机等在内可达七八百人。现有仓储面积总共40000㎡,车辆650部,其中配送车200部,厢式大货车100多部。

河北快运主要的业务范围为医药、日用百货、卷烟、陶瓷、化工产品的物流配送,其中以医药为主。河北快运还为多家大型企业如卷烟厂、国美、联合利华、可口可乐、联想、国达医药等提供货运代理。

而公司一直与凯蒂服饰公司有着业务来往关系,凯蒂可以说是公司一个重的客户

凯蒂服饰公司是一间业务量很打的公司,该公司每天会向其合作的127家零售商(北京48家零售商,戴娜54家零售商,凯蒂19家零售商,经销商6家零售商)发货,为提高效率,其分拣、配送业务全部外包给了河北快运公司。因此,河北快运公司也专门为此在北京马驹桥的物流园区建立了一个配送中心,这是河北快运从未涉及的服装配送业务。配送中心用于凯蒂服饰公司的仓储分拣作业,并提供相应送货的服务。

但是现在公司正面临着一个很严峻的问题——仓库的存储能力和分拣能力不能满足凯蒂服饰公司对配送业务量的需求。

以现在的设施及人员配备,别说业务量增加,就目前的仓储业务应付起来都有些紧张,分拣速度也跟不上。关键是库房每天收到的退货也很多,这些退货往往是一些过季的服装,产品质量并没有问题,需要再次上架,等待次年销售。上上下下人员从早忙到晚勉强能保证每天的配送量,下面的仓库主管也一直在抱怨。

早在两年前,河北快运公司就与凯蒂服饰在公司建立了合作关系,最初是承担凯蒂服饰公司向部分零售商的配送业务,随着双方在合作上的一步步加强,凯蒂服饰公司于去年下半年将公司每天向所有127家零售商的配送业务全部交给河北快运公司处理,这样不仅每天出、入库的业务量大大提高,库存量也随之加大,对公司仓库现有的存储能力和分拣能力都提出了更高的要求。

目前,存箱区的货物摆放没有采用托盘。虽然每天到货近400箱,但是由于规格很多,有近200多种规格,所以无法采用托盘。现在采用2米多高的货架,直接将整箱货物直接码垛在货架上,不严格按货位摆放。当需要往货架最上层码放货物需要借助梯子。货物在拣货区货架摆放是以件为单位的,拣货区的货架高约2米。发货前装箱工作,需要两个人进行,一个人念发货单,一个人核对货物

号,这样效率低,而且出错率高。

目前每个月约有43900箱、共计522万件服装的仓库储存量,根据对业务量的预测,5年后仓库容量要达到84000箱、1000万件。目前每天发货127家,预计将来发货要达到300家。现在每月作业量约200万件(包括出、入库作业及退货返回),作业量虽然很大,但是将来作业量还要大幅度提高。

这样就要求河北快运公司改善其配送中心及仓库,以满足凯蒂的需要。公司必须大力改进其配送中心的配送能力。因为配送在整个物流链中占据非常重要的地位。

配送中心是供应链菅理(SCM)销售物流的重要组成,如图1所示。配送中心是根据用户的订单和销售预测,进行规模化采购、进货、保管;然后,按客户订单所需商品及其数量,在规定的时间准时送达客户的物流场所。这里的“客户”是广义的,可以是下位配送中心,也可以是零售店、连锁店、专卖店、超市等,也可以是最终用户。由此可见,由配送中心集中地向各客户进行多频次的配送业务,众多客户原则上可以不设或少设仓库,不设或少设运输部门,减少了流通设施的投资和日常流通运行费用。由配送中心集中地进行规模化的采购、进货、保管,必然会降低商品的采购价,降低运输和保菅费用。有的配送中心还进行一定的流通加工业务,以提高商品的附加值。配送中心的优点是明显的,是商业、流通企业大型化、规模化的必然产物。二十世纪七十年代在发达国家应运而生,发展迅速。在我国,随着商业和流通业的高速发展,在一些行业,一些区域、一些中心城市也开始崛起,如:海尔物流、华联超市、国美电器、上海一百配送、梅林配送等,神卅数码物流、三九药业物流、新华书店总店物流等,也在规划配送体制及其配送中心。

图1

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1、配送中心的功能

配送中心的作业工艺流程,一般如图2所示。入库时:(1)随机、无序的入库商品首先要验收,倒装成集装单元货物。(2)并按保管区进行分类。(3)

在各保管区分类保管;出库时:(4)按提货单进行拣选、汇合,(5)验收、装

车、配送。

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现代配送作业的特点是多品种、少量、多频次。为完成配,拣选作业是关键。拣选作业需要大量的劳动力,一方面造成物流费用上升,另一方面作业不流畅,直接影响多频次的出库配送作业,服务质量。因此,保管集装单元的确定,保管区的型式和布置等都要有利于拣选作业效率的提高,有利于拣选作业的机械化和自动化。配送中心的具体功能及其内容简单介绍如下:

保管功能保管功能是配送中心的主要内容之一,但它与一般的仓库不同,其仓库形式、平面布置、设备组成等,首先要有利于拣选作业、拣选顺序、拣选路线、拣选方法等。为了充分利用仓库的面积和空间,为了提高保管商品的入出库频率,随着科技和生产的进步,货架向高层化发展,作业向机械化、自动化发展。保管机械向小通道或无通道发展。库存帐目管理和货位管理向计算机化(WMS,MRP-2)发展,配送中心与相关企业的信息交换向网络化(ERP)发展。

倒装功能配送中心采购时为了降低运输成本,一般采用大包装或散装;此外,商品来自不同的制造厂或流通企业,运输包装的形式也各不相同。但为了有利于配送中心的机械化和自动化作业,必须进行商品的集装单元化,即进行倒装作业。倒装作业一般在入库区和出库区的商品整理、检验作业时进行。

拣选功能商品在配送中心保管时,一般是按保管单元的形式来分区域存放。但出库时,首先是按客户订单商品目录来进行拣选的,同一张订单的商品可能只有一种,但通常是若干种;同一订单的商品可能在一个区域内存放,但通常是在不同的区域内存放。所需商品的数量可能是一个整保管单元,但有时不是一个整保管单元,如表1,应根据具体情况,采用一张订单,顺序到有关保管区去一一拣选;还是先分解若干张订单,指令有关保管区分别拣选有关商品及其数量,然后再按订单一一汇总。这些都增加了配送中心设计的复杂性。

邯运集团物流设计方案

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流通加工功能经济高效的运输、装卸、保管一般需要大的包装形式。但在配送中心下位的零售商、最终客户,一般需要小的包装。为解决这一矛盾,有的配送中心设有流通加工功能。流通加工与制造加工不同,它对商品不作性能和功能的改变,仅仅是商品尺寸、数量和包装形式的改变。例如:粮油配送中心是将大筒包装加工成瓶状小包装;饲料配送中心,则是将多种饲料的大包装,加工成混合包装的小包装。

其中,在配送中心几个内部作业功能中,储存能力和分拣配送能力不足是河北快运面临的最主要的问题。所以要要重点投入以改进仓库的存储能力。

从某种意义上讲,仓储管理在物流管理中占据着核心的地位。从物流的发展史可以看出,物流的研究最初是从解决“牛鞭效应”开始的,即在多环节的流通过程中,由于每个环节对于需求的预测存在误差,因此随着流通环节增加,误差被放大,库存也就越来越偏离实际的最终需求,从而带来保管成本和市场风险的提高。解决这个问题的思路,从研究合理的安全库存开始,到改变流程,建立集中的配送中心,以致到改变生产方式,实行订单生产,将静态的库存管理转变为动态的JIT配送,实现降低库存数量和周期的目的。在这个过程中,尽管仓库越来越集中,每个仓库覆盖的服务范围越来越大,仓库吞吐的物品越来越多,操作越来越复杂,但是仓储的周期越来越短,成本不断递减的趋势一直没有改变。从发达国家的统计数据来看,现代物流的发展历史就是库存成本在总物流成本中所占比重逐步降低的历史。

从许多微观案例来看,仓储管理已成为供应链管理的核心环节。这是因为仓储总是出现在物流各环节的接合部,例如采购与生产之间,生产的初加工与精加工之间,生产与销售之间,批发与零售之间,不同运输方式转换之间等等。仓储是物流各环节之间存在不均衡性的表现,仓储也正是解决这种不均衡性的手段。仓储环节集中了上下游流程整合的所有矛盾,仓储管理就是在实现物流流程的整合。如果借用运筹学的语言来描述仓储管理在物流中的地位,可以说就是在运输条件为约束力的情况下,寻求最优库存(包括布局)方案作为控制手段,使得物流达到总成本最低的目标。在许多具体的案例中,物流的整合、优化实际上归结为仓储的方案设计与运行控制。

这里必须说明一点,传统物流与现代物流差别最大的也是体现在库存环节上。传统的仓储业是以收保管费为商业模式的,希望自己的仓库总是满满的,这种模式与物流的宗旨背道而驰。现代物流以整合流程、协调上下游为己任,静态库存越少越好,其商业模式也建立在物流总成本的考核之上。由于这两类仓储管