邯运集团物流设计方案
邯运集团物流设计方案
经过60多年的发展，邯运集团已成为集汽车客货运输、物流经营、汽贸服务、房地产开发、汽车改装、石油设备制造、汽车技工培训、信息技术开发以及汽车出租、旅游、餐饮、住宿、广告服务等业务为一体的大型综合性物流企业。
公司注册资本1亿元，现有总资产11亿元，下辖50多个基层单位，各类营运车辆10000余部，为邯郸市重点支持的全市50强企业之一，企业综合实力在全省同行业位居前列，2002年进入全国交通企业100强，2005年位居中国道路运输企业100强（客运第14位、货运第9位），全国物流企业100强（第41位），2006年荣获全国企业文化建设先进单位、河北省文明单位称号。近日，邯运集团又被中国物流与采购联合会授予国家唯一5A级（运输型）物流企业。
集团现有在册职工6800人左右，其中有中高级职称的64人，高级物流师21人，物流师38人，其中81.6%的中高层人员具有大专以上学历。根据集团公司的规定，到2010年，所有的中高层管理人员都要具有大专以上的学历。其中，高层的管理人员应当具有硕士研究生以上的学历。当前，集团正在组织管理人员进行学历教育和各种培训。
以下是邯郸运输集团的结构组织图（图1-1，图1-2所示）
图1-1 邯运集团总部组织结构图
图1-2 邯运集团组织结构图
近几年来，邯运集团以…求卓越?为理念，发扬…真诚，执着，创新?的企业精神，按照…走出邯郸做邯运?的发展思路，使邯运逐步驶上了健康发展的快车道。近日邯运集团又被中国物流与采购联合会授予国家唯一5A级（运输型）物流企业。但是随着物流行业的竞争日益激烈，市场需求的瞬息万变，客户要求的不断提高，对集团各公司的业务资源整合，流程合理化，网络化，信息化以及国际化等多方面都提出了更高的要求，该公司的旧制度、旧模式已经跟不上发展的潮流。因此我们通过集团其中几个运业存在的问题从以下几个方面对该公司的物流进行改革。
一、成本优化规划（快运成本）
飞马快运是依托邯运集团邯郸汽车客运网络，发展起来的快递企业。目前客运网络日发班车1838次，营运线路126条，营运里程13107公里，沿途经过站点1270个，班车辐射16个省市、78个大中城市，联系晋冀鲁豫四省的经济文化中心。现在该公司已能承运包括手机、电脑、电器、铁件、模具、标准件、汽车牌照、证件、票据、合同等多类货物。目前的服务项目有同城快递、省内外货物快递、零担货物快递，包装服务、对方付费、代收货款，上门接货、送货上门、仓储分拣，货物到达、受理一条龙服务，异地货物中转、异地货物派送上门，代购亲情速递物品，箱式专线运输等。最突出的特点就是一个“快”，承诺市区2小时，省内12小时到达，跨省1000公里24小时到达，2000公里36小时到达。
飞马快运承运的货物主要放在客车底舱随车运输，邯郸客运网络能覆盖的地区，由该客运网络的班车运输。该客运网络不能覆盖的地区，与其他省市的运输公司合作，由合作的运输公司代为送达。目前，飞马快运与省内外50余家汽车站、企业以及个体配货点建立了业务合作关系。同时，公司现拥有130多部1.5吨以下厢式货车，其中邯郸客运总站内停17部，其余116部车平时分布在邯郸
市内各业务网点，包括商场、批发点等。这116部货车主要负责市内配送业务，
同时提供上门取货业务、送货业务，不提供长途运输业务。站内17部货车可以提供出省运输业务。除此以外，公司还在涉县、武安、大名、邱县、磁县、曲周、成安、峰峰8县，以及塘沽、青岛、晋城、候马、运城5个外省城市建立“飞马快运”网点，开通邯郸——武安——涉县、邯郸——磁县——峰峰两箱式物流配送专线。至今，飞马快运的服务范围包括：同城快递，市内所有区、街、巷及市郊各县（市），省内快递含河北省所有地、市、县，全国快运含北京、天津、上海、辽宁、河北、河南、山西、山东、陕西、江苏、江西、湖南、湖北、浙江等省市。由于受客车底舱容积的约束，飞马快运受理货物规格为不超过长2米、宽1米，单件不超过30千克，单件体积不得超过0.12立方米。对于飞马收到的慢件、大件以及要求低价运输的货物，将转交河北快运进行运输。
通过开会我们发现飞马快运出现的问题有“员工的工作量较大工作时间较长而且人工偏低导致了装卸的效率较低；因为快运行业所以收费较高和市场营销能力不强造成了公司业务开发难度大；随着业务的发现公司仓库显得太小。公司可战略发展方向有：农村的农民有可能通过互联网在异地购买自己所需的产品。同时随着国家‘千乡万村’市场工程的开展，农村超市、商店的补货量增加。公司是否应该利用邯郸客运总公司强大、方便的运输网络和我们自己的优势，开展相关业务。
下面将会从成本优化的角度来对飞马快运现时出现的内部问题进行优化。
物流成本的概念有广义和狭义之分。
狭义的物流成本是指产品空间位移(包括静止)过程中所耗费的各种劳动的货币表现。它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸搬运、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所支出的人力、财力、物力的总和.
广义的物流成本包括狭义的物流成本和客户服务成本。客户服务成本是指因为物流服务水平低，造成客户不满意，而失去现有客户和潜在客户的情况所带来的损失。可以说，物流成本就是完成诸种物流活动和物流服务所需的费用。物流成本管理，是以物流成本信息的产生和利用为基础，按照物流成本最优化的要求有组织地进行预测、决策、计划、控制、分析和考核等一系列的科学管理活动。它是一种价值管理，涉及到企业物流值活动的方方面面。
物流成本管理不但是一项具体的可操作的任务，不仅仅是管理物流成本，而是通过成本去管理物流，是以成本为手段的物流管理方法，通过对物流活动的管理，从而在既定的服务水平下达到降低物流成本的目的。
现代物流成本控制是企业全员控制、全过程控制、全环节控制和全方位控制。在现代企业管理中，物流成本控制占有十分重要的地位，它突破了传统物流成本管理，把物流成本局限为“唯成本而成本”的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域。
企业物流成本综合控制的模式设计
企业进行物流成本综合控制是非常必要的。本文将针对这一需求，分别从横向和纵向考虑，并充分运用计算机网络系统，设计了一套企业物流成本综合控
制的运作模式，以实现企业物流成本的综合控制。
(一)物流成本横向控制
物流成本横向控制，主要包括物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈、控制和决策等企业内部成本管理的步骤。是通过对物流成本的事前、事中、事后控制，从时间上对物流成本形成的全过程进行控制的成本管理方法。物流成本横向控制方法按控制的时间来划分具体可分为物流成本事前控制、物流成本事中控制和物流成本
事后控制三个环节。
1．事前控制
事前控制即物流成本预算，是指进行物流活动之前，对影响物流成本的各种因素和条件进行事前规划，即通过成本预测，选择最佳的降低成本的措施，确定计划期内的目标成本，作为成本控制的依据。
2．事中控制
事中控制，是对物流活动过程中成本的形成和偏离成本目标的差异及其原因及时进行揭示，并采取措施加以改进，保证物流成本目标的实现的控制过程。严格按照物流成本目标对一切生产经营耗费进行随时随地的检查审核，把可能产生损失浪费的苗头消灭在萌芽状态，并且把各种成本偏差的信息，及时地反馈给有关的责任单位，以利于及时采取纠正措施。这一阶段的成本控制活动，主要着眼于各个物流功能(作业)成本的监督和控制，使物流成本节俭到最低限度，以达到预期的物流成本目标。
3．事后控制
事后控制，即在实际物流成本形成之后，对实际物流成本的核算、分析和考核程序。物流成本事后控制通过实际物流成本控制和一定标准的比较，确定物流成本的节约或浪费，并进行深入地分析，查明物流成本节约或超支的主客观原因，确定其责任归属，对物流成本责任单位进行相应的考核和奖惩。
(二)物流成本纵向控制
物流成本纵向控制就是对采购、运输配送、装卸搬运、库存控制、订单处理、客户服务、返还品管理、废弃物处理等企业物流活动的全过程的优化管理。它是对整个供产销流程的优化，是系统地对供产销的各个物流环节逐一进行优化的控制方法。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，欲使其达到最大的市场价值，就必须保证物流各个环节的最佳配置。常见的控制方法和技术手段如下：
(1)运用线性规划、非线性规划，制订最优运输计划，实现物品运输优化。
(2)运用存贮论，确定经济合理的库存量，实现物资储存优化。
(3)运用系统分析技术，选择货物的最佳配比及配送线路，实现物资配送优化。配送线路是指各送货车辆向各个客户送货时所要经过的路线，它的合理与否，对配送速度、车辆的利用效率和配送费用都有直接影响。目前较成熟的优化配送线路的方法是节约法，也称节约里程法。
(4)运用计算机模拟技术，对整个物流系统进行研究，实现物流系统的优化。
◆企业物流成本综合控制应注意的问题
(1)考虑物流成本控制不能忽视对客户服务成本的控制。
(2)控制物流成本离不开供应链上合伙伙伴的协助。
(3)企业应吸收各个部门的人员组建物流成本委员会来控制物流成本。因为
物流发生在供产销的每一个环节，成本控制也就应该涉及到企业的全体员工和部门，应由全员参与
物流成本削减标准：
1、首先在计划上试图改变物流管理人数、引进合理化设备、改变不同作业的使
用面积、扩大仓库等。
2、为了提高各业务的效能，测算业务间的作业平衡，制定确保本企业必要的效
率前提下，物流成本最低的作业计划。
3、如果能够把握物流业务改善的现场对象和作业对象，自然就判明了成本削减
的方法。
4、在这种情况下，制定多方面的改善计划，通过对每个计划的比较，计算各计
划成本中哪些成本会增加、哪些成本会减少、在损益结果的基础上，决定物流成本削减计划。
如何计算物流成本：
一、简易性原则
在制作物流成本表、决定选取数字的过程中，不要考虑得过于复杂。例如，在计算本企业车辆的时候，两吨以下的车辆可以按照购买价格的2.5%这个简易原则计算。
当月物流成本表对于后面几个月在某种意义上是没有价值的。
二、记录计算依据、计算公式、计算方法
人员费、车辆费、仓库费、设备费等计算的依据、公式、计算方法等，在制作物流成本表时一定要做记录。
三、持续性原则
1、每月必须制作物流成本表
每月制作物流成本表，并不花费太多时间。
各个部门的数据需要事先进行准备。
能够了解负责人员、配送费等项目的变化。
将公司的方针与经营成果做对比，把握顾客物流服务要求变化与成本之间的相互作用，能够灵活地把握问题。
2、计算方法不要改变
虽然使用面积、作业人数、划分比率应该根据业务的状况每月进行改变。但是有关劳动时间中X*X人这样的计算方法，没有特别的理由不要改变。
四、必须确认物流成本表的妥当性
物流业务的改善应该与全公司的方针一致，据此计算依据、计算方法等必须为所有人理解。为了易于理解和接受，计算依据和计算方法必须做到妥当。
五、必须增强物流成本表有利于改善物流作业和提高效率的说服力
制作物流成本表的目的在于建立物流成本的框架，以此未基础，改善物流作业，提高物流效率。每月制定物流成本表，主要是让公司内外了解物流的动向，以此改善物流作业、提高物流效率。
六、物流成本表要在企业内公布
以上五条确实得到执行的话，物流成本表应该在公司内部公开。
仅仅将物流成本表作为物流部门内部的资料是不行的，需要在全公司公布，合全公司之力改善物流业务。
我们认为飞马快运应该由物流网点的优化、与物流合理化、效率化相适应的计算机系统的构筑、良好的库存管理3个方面去改进，因为这种改革能事先物流
的效率化、削减物流成本。
由于有邯郸客运总公司强大、方便的运输网络，企业的物流网点比较分散，但保管设施、物流作业现场较为狭窄，因此对仓库的设计管理进行有序规划，将是实现良好物流水准的关键。
要对物流进行整体的改革，推进物流作业的改善，物流的业务处理需要与计算机管理相匹配。在对企业规模和企业未来的发展进行预见的同时，必须构筑物流业务相吻合的计算机系统。
现在我们来理清一下物流效率化的优先顺序。提出较高的物流改善目标，所有改善方案一起实施是较为困难的。特别是在物流变革的推进体制尚不具备的情况下，尤为困难。
将改善方案与改善活动有效组合是企业经营领导层最大的只能。并不是把所有的力量都放在改善活动上，而是在确立变革体制的同时，考虑到变革的难易度、即效性，分阶段逐步实施。改善活动的优先顺序应该按如下进行。
1、明确物流改革的目的，提出改善方案
如果不能了解每个改善方案在物流变革全体中所处的位置，要想确定优先顺序是不可能的。正是因为如此，需要按如下顺序提出物流管理部门的改善方案。经营领导层设立物流整体变革目标，当然，在设定具体数字目标的时候，必须分析事前的程度、物流活动的现状等。成立项目团队对物流活动的实际情况进行调查，根据数据分析提出课题。根据课题将改善方案按保管、运输配送等不同物流机能、部门划分。
2、确定改善方案的优先顺序
在分组改善方案方面，依如下基准可以预见物流成本削减的效果。
·实施改善方案，遇见可期待的效果，其要点在于与最终物流成本的削减相关的物流的“量”、“质”、“流”等会有多大程度的改善。
·尽管实施了改善方案，但要预测必要的成本，既要预测需要什么样的体制和人员，可能发生多大的投资。
在物流现场，工作改善和成本削减的关键是在原来的成本中对于一般性开销尽量省略。所以，一般经营者、管理者常常认为的“物流管理很困难”的观点是不存在的。可以分为四大要点：
一、仓库、流通中心的要点
作业基准成本法（Activity-Based Costing，简称ABC法）就是一种战略成本管理方法，作业基准成本法由R.Cooper与R.S.Kaplan在20世纪80年代末提出，所谓ABC法，是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用ABC法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业生命周期内进行战略成本管理。
作业基准成本法不但是一种较为先进的成本计算方法，通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，也为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。对库存商品实行ABC管理，根据出入货物的时间对货物进行ABC分类。将尽快流通的货物设定为A类，在取给方便的入口处放置，方便立即出货，提高装卸效率。转换时间不赶的货物设定为B类，保证也能尽快取给。对转换时间教长的货物设定为C类，可以放置在比较深入的地方。
二、拣选、出货的要点
做到6个不要：不要等待、不要滞留、不要步行、不要探索、不要书写。利用数码拣选防止拣选差错，所谓数码拣选就是替代原来的根据传票或拣选清单进行拣选作业，而是由商品保管的场所在数码显示器上显示出拣选的数量，依次进行拣选作业。信息在保管场所的数码显示器中显示，由计算机传递，拣选人员根据显示器表示，按下确认键，进行无纸化拣选作业。这样拣选清单的差错、场所的差错等各种谬误都得到大幅减免，拣选效率提升。
出货时实施POS验货，店面实行无验货作业。为了客户无差错地让渡货物，对应品项、数量进行确认检验作业。这一活动往往在拣选的最终端或分拣的最初进行。拣选后的商品用POS扫描器扫描商品上的JAN编码，与计算机中的货物信息进行对照检验这种POS验货。这样的无纸化验货使得验货的差错最小。
验货同拣选一样比较耗费时间，为了实现不验货就需要从最初实施正确的作业。如果能够削减拣选中的差错，就会得到来自顾客的信任，事先店面无检查作业。这样的话，配送的效率就会大大地提高。
在仓库内导入省力化的设备，尽量不要出现中心内的放置和持有。在保存和持有的状况下，尽量采用滚动式托盘、堆垛码机、传送带等省力化的设备。无动力传输机和动力传输机并用。在拣选过程中，拣选人员可以利用推车等无动力传输装置放置货物，拣选结束后，将拣选货物当道中央的动力传输装置向出货当传送，这种动力和非动力设备的运用能大大提高效能。可以根据飞马快运自身的情况对装置逐步地购买。
三、配送的要点
市区内的运送和上门取货都是要利用货车实施频繁配送。这需要考虑配送货车用多少时间进行配送作业。“从早上走到晚上”的决定是错误的，确定这一时间需要查阅运输日报，并听取驾驶员的一间。实际上1出库到归来一般的时间没有行走，因为货车装货等待、卸货等待等原因，几乎有一半的时间使货车处于停滞状态。由于多频度少批量配送造成“多停车少行走”的情况，火车的行驶必须在多个需求方之间进行。
在将货物装载进货车的时候，利用贴附有货物标签和出货口的货车。为了不使驾驶员长时间工作，出货负责人（加工者）通知驾驶员在出货前进入中心，驾驶员进入后立即实施配送。
提高装载效率和配送效率，企业自己的货车大多数情况下行驶中只使用了一半以下的装载率，如果能实现满载，运输车辆能够削减一般。应该努力掌握每辆车的装载数量，提高装载效率。此外，要采用与配送量和配送货物特性相适应的货车。如果能够根据货物信息算出配送路线别的配送量，就能建立在较早时间确立第二天的配车计划。
配送路线在较多情况下是根据驾驶员的经验来确立的，虽然驾驶员对道路情况非常了解，但是存在着依赖于固定观念的情况。配送管理者应该同时考虑时间和距离连个因素，协调、调配货车。
·什么道路、什么方向、何时比较空闲。
·需求方什么时候便于卸货和验货，此外，需要多少时间。
·能否实行凌晨、夜间配送（如果要凌晨或夜间配送，需要以店面的验货、陈列入架等作业的省略为前提）。
是用本企业的货车进行配送还是营业性货车进行配送，必须根据需求方的分布、距离、配送量、配送频度等要素来考虑。
本企业货车配送的优点是能紧急对应或将货车搬入店内、开包、陈列等客户
服务。但是另一方面，担心交通事故或由于配送业务的繁忙程度相差太大造成车辆闲置、人员确保等问题是本企业货车配送的缺点。
经营性的货车具有“精细化服务欠缺”、“融通性不够”等缺点，但是由于不存在需求方过剩服务，只要实施“账户过度”服务，所以，在多频度小单位配送过程中可以利用营业性货车。在利用整合配送的时候，在配送中心处或作业结束时让运输公司提取商品。如果实施经营性（特别是长期委托状况下），对运输公司的驾驶员进行本公司业务知识培训，是可以实现的。但是，当配送量增加、需要紧急配送时，依赖运输公司是有局限性的，时点的运费会很高。因此，在决策时应该注意如下几点。
·灵活运用营业性货车，实行高效的管理（远距离配送提高装载率，近距离配送施行时间管理，以此来提高配送效率）。
·多频度小单位配送需要考虑灵活运用货物整合配送。
·提供的服务内容（质量）与支付运费应当定期检查
·在需求方的抱怨的基础上，定期确定合适和质量改善等措施
运输日报是成本削减的宝贵资源，货车司机和营销人员一样，能实现配送但是难以进行管理。所以，需要核查运输日报，只能放弃管理。
运输日报是知晓火车运行状态的唯一手段。对经营性货车与企业用货车一样进行管理，其目的在于形成无差错的租车费资料。对委托作业内容和作业结果进行可查，如果能够按照不同运输公司的管理表进行整理，就能形成良好的支付明细。
运输日报就是对每日运行状态的作业时间、运行距离、燃料使用量、货物的状态等进行记录，也有必要对需求方的状况进行详细书写。每天向需求方实施配送的驾驶员是重要的信息来源，如果不能灵活运用这些资源，就无法实施管理。
根据运输日报，了解配送路线、配送量是否合适，需求方的作业状况等信息，提高装载效率和配送效率，是配送管理者的责任。但是仅仅依靠从驾驶员接受的记录来实施管理，来实现成本削减是不够的。
考虑驾驶员自身的情况，有时与司机通行，与驾驶员一起探讨配送路线是否合适是非常必要的，驾驶员不会主动改变他们习以为常的路线。依靠运输日报考虑装卸时间或持有时间是加强管理的一方面，但是如果不能世纪同乘，还是不能了解需求方的实际作业情况。如果能够了解需求方的作业问题，就可以提出经营改善的方案。
在配送中心内的装卸作业改善方面，即使非常关注，但是如果把货车装载的工作推给驾驶员的话，改善将会非常缓慢。在结构性劳动力不足的基础上，如果不能减轻驾驶员的劳动、缩短劳动时间，驾驶员就会出现短缺，配送的工作就难以实现。如果能够以滚动托盘的形式给需求方进行货物装卸，装卸时间会大幅下降。
为了实现运输的简易化和快速化，需要在货车中装备空调、自动化设备和动力方向盘。如果能对一天中大半时间耗费在车中的司机进行管理，不仅职业道德问题得到了关注，而且也能有效防止事故。“和蔼的驾驶员”能实现安全驾驶、良好的代课态度并确保作业。目前从事配送业务的人员中女性在不断增加，也出现了女性专用的配送车辆。
1.加强配送的计划性。在配送活动中，临时配送、紧急配送或无计划的随时配送都会大幅度增加配送成本，因为这些配送会使车辆不满载，浪费里程。为了加强配送的计划性，需要建立分店的配送申报制度，在实际工作中，应针对商
品的特性，制定不同的配送申请和配送制度。①对鲜活商品，应定时定量申请、定时定量配送。分店一般一天申请一次，商品的采购量应以控制在当天全部售完为宜。②对普通商品，应定期向配送中心订货，订货量为两次订货的预计需求量。实行定期申请，分店只要预测订货周期内的需求量，可以降低经营风险。
2.确定合理的配送路线。采用科学的方法确定合理的配送路线，是配送活动中的一项重要工作。确定配送路线的方法很多，既可采用方案评价法，拟定多种方案，以使用的车辆数、司机数、油量、行车的难易度、装卸车的难易度及送货的准时性等作为评价指标，对各个方案进行比较，从中选出最佳方案；又可以采用数学模型进行定量分析。无论采用何种方法，都必须考虑以下条件：①满足所有分店对商品品种、规格和数量的要求；②满足所有分店对货物发到时间范围的要求；③在交通管理部门允许通行的时间内送货；④各配送路线的商品量不得超过车辆容积及载重量；⑤在配送中心现有运力的范围之内配送。
3.进行合理的车辆配戴。各分店的销售情况不同，订货也就不大一致，一次配送的货物可能有多个品种。这些商品不仅包装形态、储运性质不一，而且密度差别较大。密度大的商品往往达到了车辆的载重量，但体积空余很大，密度小的商品虽达到车辆的最大体积，但达不到载重量。实行轻重配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，会大大降低运输费用。
4.量力而行建立计算机管理系统。在物流作业中，分拣、配货要占全部劳动的60％，而且容易发生差错。如果在拣货配货中运用计算机管理系统，应用条形码，就可使拣货快速、准确，配货简单、高效，从而提高生产效率，节省劳动力，降低物流成本。
参照日本的物流共同化
日本综合物流的基本思想
1、日本物流迎来了大的转折期
伴随世界经济全球化的发展，日本物流迎来了大的转折期。为了开拓日本经济新发展的可能性，在调整高成本结构、确保消费者利益的同时，日本急需要提高产业布局的竞争力。因此，物流发展已被国家视为提高地区产业布局竞争力的重要因素之一。
另外，随着信息通讯技术的改革和国际分工体制进一步发展的环境变化，需求者提高了对流通成本和流通系统的认识，其结果是日本国民对物流的要求日趋高水平化且多样化。例如，在库存管理技术方面，一种既能保证最小限度库存、又能适时开展全球化物流调配的管理技术正在逐步形成。在生产领域，从原来生产者立场的体系，开始向建立以消费者为起点，加强零售、中间流通以及生产者各自职能的流通体系转变。另外，通过因特网形成的方便快捷的邮购服务，也必须适应每个不同消费者的需要，实行多样、迅速、准确的物流。
日本政府认为，如果不切实把握这种社会经济情况的变化和技术革新，应对变化的需求，使有关进出口、生产、贮藏、买卖、消费、废弃等一系列物流服务实现全面的高效能、高价值的话，那么，包括用户在内的产业，要充分满足日本产业全面竞争力的提高和多样化的消费需求也是同样困难的。所以，物流领域必须在解决能源、环境、交通阻塞等社会问题的基础上，实现与信息化、国际化发展相适应的新型业态服务体系。
因此，日本政府要求有关部委要通过相互联合，共同解决有关物流方面的问题，实现共同的目标。首先，非常重要的问题是必须实现社会资本的相互共有，以解决日本国际港湾在亚洲的地位下降和货物运输中能源大量消耗、效率降低等各种物流瓶颈问题。
其次，日本政府认为加强有关物流方面的综合协调配合也是刻不容缓、亟待解决的问题。事实上，日本在近年经济改革中，物流改革始终被政府定位为最重要的课题之一，并组织政府相关部委共同制定物流发展基本方向及规划策略，以图全面推进物流改革。
国外发达国家和地区钢铁物流的组织形式与我国有些不同，他们很少有使用自有设施承担物流作业，而是把物流业务外包给独立物流公司。一般专业做钢铁物流的企业，往往其前身是大型钢铁企业的物流部门。像在美国、日本、欧盟等国家和地区，一些钢铁物流企业是从钢铁公司剥离出来的，比如美国钢铁集团旗下的美国钢铁物流公司，日本最大的钢铁物流公司——日铁物流株式会社也是日本钢铁集团旗下的。另外，在物流行业发展相对比较成熟的地区，往往有较大的第三方物流企业和航运企业。这些企业运作规范、网络健全，并掌握了相当数量的运力，可以形成一定规模经济效应。
飞马快运可以尝试联合多家公司进行物流共同化，在价格方面可以得到削减来刺激营业额，获取更多的利益。
二、采购业务规划
天信运业公司是邯运集团下属从事物流业务的主要子公司之一。近年来，邯运集团在原有普通货物运输业务基础上，发展运贸一体化，开展了普通运输、特种运输、仓储、装卸、配送、原料经销、矿产开采、汽车检测等业务。天信公司的原料经销业务占到公司总业务量的50%，原料经销的品种绝大部分是煤炭和铁精粉，也有少量的焦炭，像天信一样从事原料经销业务的还有天昊，天诚，天恒等一些子公司和三级公司。原材料的采购业务是这些公司重要业务之一。目前以上这些公司有以下一些方面的问题需要改进：1、由于采购任务大多是按客户需求的按单采购，由于按单采购批量小，供应商往往不愿给比较优惠的价格，多频率的采购又使得采购活动本身成本不低，所以采购成本居高不下。2、销售部门的销售预测的准确性不高，使采购计划失真，造成过高的库存和不菲的存储费用，流动资金紧张。3、公司内部还未建立完善的信息系统，采购部门只是接收到销售部门的请购通知，无法直接了解销售部门的销售情况，极大的造成了采购工作的效率低下。4、采购人员的工作积极性不高，对采购工作缺乏绩效评价指标。5、各物流单位之间都是独立运作，各自有各自的供应商和客户网络，甚至在某种程度上存在竞争关系，同时集团总部也没有专门的采购部门来管理集中采购业务。
对此，我们提出了以下解决方案：
根据案例，如果按客户需求的按单采购，由于按单采购批量小，供应商往往不愿给比较优惠的价格，因此这样会造成采购成本居高不下，我们可以这样改进：对天信，天昊，天诚，天恒等一些子公司和三级公司联合进行集中采购。集中采购是很有效的降低成本的方法之一，它是管理是目前集团型企业所普遍采用的、体现专业化特色的、以集中集团采购资源进行统一管理的采购模式。将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可取得供应商标准品的优惠价格，库存量可以相对降低。如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少，采购部便可以有更多的时间将
资源用在开发新的供应商。参与集中采购的物流业务应相对稳定，这些公司应签订集中运输合作协议。在客户分布、商品特性、物流作业特性、经营系统等方面应具有相似性，这样便于组织管理和协调，也有利于利益分配，以发挥各单位的优势，提高合作的积极性。同时，集团总部应设专门的采购部门来管理集中采购业务，这样可以及时掌握各单位业务开展情况，促进各单位合作，每隔一段时间，由各物流单位将每次运营计划上报集团总部专门的采购部门，信息内容包括：在煤炭、铁精粉经营等方面的贸易量、采购地点及销售价格、质量指标、资金缺口等。在公司内部需要有专业人员来建立完善的信息系统，这样可以更加直接的与销售部门沟通，提高采购的工作效率。销售部门也要建立起相应的销售预测信息系统，因此销售部门的销售预测准确性高，采购的数量就不会失真，不会造成过高的库存和不菲的存储费用，流动资金紧张的情况。另外，邯运集团应建立对这些公司的绩效评价指标。由采购行为所产生的业绩和效果以及效率的综合程度就是采购绩效。在建立采购绩效考核与评估的指标时应着重考核以下5个指标：质量绩效指标、数量绩效指标、时间绩效指标、采购绩效指标、价格绩效指标。对采购人员进行工作绩效考核和评估的方式可以定期或不定期进行，定期绩效考核与评估，一般以目标管理的方式进行，即从各种绩效指标当中，选择年度重要性比较高的项目定为考核目标，年终按目标实际达成程度加以考核，则必能提升个人或部门的采购绩效。不定期绩效考核与评估，一般以测定特定项目进行。
我们可以从其他著名企业如何合理有效的利用集中采购的方法来达到降低成本的例子中寻求更好更适合的具体方案。
金蝶EAS集团采购管理解决方案是以供应商管理为核心，以业务实现过程为主线，集成仓库需求、生产计划、财务及资金控制的功能，并通过集中管理采购价格、采购历史数据，以达到控制采购过程、采购结算条件、采购质量和采购交期等内容，并以此为基础，对供应商实现全方位考核。集中采购管理解决方案帮助企业以信息化手段，来管理更加集约化、专业化的企业采购行为。
纵观很多著名企业集团，可以总结出其集团集中采购解决方案支持常见的三种集中采购应用模式：1，集中定价，分散采购：集团统一选择、认证供应商，并统一维护供应商关系，指定供应商的供应内容、价格和配额。但具体采购行为、采购时间由各使用机构具体确定和执行。这种应用场景，最大限度地协调了集团企业多组织的频繁采购与集中管理之间的矛盾； 2，集中采购，集中配送：集团内各组织、机构的采购需求，由集团统一进行采购，并要求供应商交货到指定的物流中心或仓库，根据采购条款，按照发票对供应商进行结算。收货后商品或物料，根据存货策略和需求，由集团进行统一的物流配送。集中采购，集中配送模式，侧重规模优势和先进的管理水平，达到最大的供应效率； 3，集中采购，分开收货：与集中采购、集中配送的区别在于，集团统一采购的商品或物料，由供应商直接送货到具体使用的机构或组织，由使用机构或组织进行收货、入库处理。采购结算可能由集团统一结算，也可能由各机构或组织，根据收货情况，分别单独与供应商进行结算。
至于集团要如何实现科学的集团采购内部控制，下面是具体做法：一、首先建立具有控制职能的组织体系。邯运集团是一个以运输为主业的大型集团公司，集团统一采购，是由集团设立的物流采购部来完成的。首先，设立招标委员会和价格审定委员会。1、价格审定委员会：一般由总经理、各副总、质量技术经理，财务、审计经理、价格信息经理、招标办主任共同组成。每月对贸易公司集中招标采购价格、分公司（项目部）零星采购购、定点采购材料价格进行审定，对由于市场变化材料价格调价物资进行审定。价格审定委员会设立价格信息管理部，负责日常工作。2、采购招标委员会：一般由总经理、采购副总、财务审计部长、价格信息部部长、招标办主任、质量技术部、办事处采购等人员共同组成。采购招标管理委员会的主要职责：对集团大宗材料进行招标，对各分公司（项目部）自主招标项目进行管控，对分公司（项目部）零用物资定点定价采购进行管
控。招标委员会下设办公室，负责日常工作。其他各部门的主要职责：（一）价格信息部：1、负责价格信息的搜集、整理、分类和处理；2、负责招标、谈判等材料价格方案的制定、调整；3、负责材料价格的比对监督；4、负责采购和供应价格的预警、报告；5、供应商价格因素的评审。（二）技术质量部1、负责材料样品的取得，质量标准的制定；2、负责质量信息的搜集整理和反馈；3、负责重、大、新、特材料的质量检验和鉴定；4、负责材料分类标准的制定和材料的分类；5、材料技术标准的制定、判断、评价；6、负责质量监督；7、负责质量问题的协调、谈判、报告和处置；8、供应商技术、质量项目的考察、评审。（三）计划调度部1、负责采购计划的收集；2、负责采购计划的下达；3、负责供应商供应配额的分配方案的制定；4、负责内部调拨计划的制定。（四）招标办招标委员会的常设机构，负责1、供应商信息的搜集、分类、整理、初步遴选；2、招标工作的准备、组织、安排、协调；
3、负责招投标文件的制作、准备、发放、管理；
4、负责合同的管理；
5、供应商考评的组织、综合考评结果的报告；（五）审计监督部门1、对采购人员廉政建设进行审计；2、对采购各项规定、流程的执行情况进行监督；3、对价格、质量、结算、供应商选择、供应配额分配的执行情况进行审计；4、受理各种举报、投诉，并负责查处；5、供应商经营管理资质的评审。（六）财务部1、合同和票据的审查；2、付款率的控制；3、财务结算，资金的支付。（七）客户服务部1、供应商服务资质的评审；2、客户信息的传递；
3、客户关系的维护；
4、采购计划的落实、订单的下达、传递等；
5、客户服务的动态评审
二、关于供应商选择的内部控制（一）、公开招投标的形式选择供应商。包括零星材料在内的所有的材料采购都要通过公开招投标的方式进行定点采购。（二）区别不同的材料，分别采取不同的方法和程序。主要区别是在资质的评审方面。在招投标采购中，资质的评审是十分重要的，是确定供应商最科学、合理的方法，也是防范采购腐败有力的控制措施。对零星采购的招标、定点要适当简化程序，对大宗的、长期使用的材料采购则要完全按程序来。关于资质的评审模式另有详细规定。（三）制定并公开招投标流程；（四）制定并公开供应商的评判标准；（五）评委及其各专业工作小组的组成要具有专业性和广泛的代表性。评委不仅有贸易公司的人员参与，还要有集团财务、审计、法律、技术、质量、以及总承包系统的预算、材料、仓储等人员组成。组成人员根据材料的不同、使用和采购单位的不同，遴选参评人员。评委的组成不是固定不变的。（六）对供应商的最终确定，根据各参评人员和专业评价小组的意见，按规定的程序集体决策。
三、各子公司不同材料采购的流程（一）零星材料的定点采购流程1、物资分类。由质量技术部门负责对所有零星采购的材料按品别进行分类，确定由几家供应商采购比较合理；2、供应商寻找。通过报刊、广播电视进行公告、对自有的供应商资源可以通过信函或电话的方式进行通知；3、符合性供应商调查、资格审核（集团采购中心进行抽查），填写“供应商调查表”4、招投标材料准备。5、进行招投标（集团采购中心组织或参与）见招标流程图。6、确定中标单位、签订定点定价合同；7、供应商按照计划定期、定点送货；8、委托采购。对超出供应商经营范围，但和供应商经营范围相近的财务的采购；9、
供应商根据合同和经批准的票据定期到财务结算；10、价格的调整。根据随行就市的原则，随着市场价格的变动，供应商应对供应价格及时进行调整，如果价格行为不合规，贸易公司要和供应商交涉，及时对采购价格进行调整。（二）特殊物资、非定点定价、紧急采购流程1、采购的依据是总承包各公司上报的采购计划和预算，紧急采购的申请；2、招标办公室进行供应商的公开寻找；
3、由价格管理部门和质量管理部门进行询价、质价对比；
4、确定合格供应商、填写“货比三家价格表”，根据采购物资资金额度大小逐级呈报上级主管领导审批；
5、签订一次性材料/批量材料采购合同；
6、供应商按照计划送货；
7、供应商根据合同和经批准的票据定期到财务结算。（三）大宗物资集中招标采购流程1、采购依据是各分子公司的年度和月度采购预算与计划；
2、贸易采购计划调度管理部门对计划进行信息汇总、分类；
3、招标办公室寻找符合性供应商；
4、符合性供应商调查、资格审核，填写“供应商调查表”；
5、招投标材料准备；
6、进行招投标。根据招投标流程；
7、确定中标单位、签订统购分供合同；
8、供应商按照计划定期、定点送货；
9、供应商根据合同和经批准的有效票据定期到财务结算；10、价格的调整。根据随行就市的原则，随着市场价格的变动，供应商应对供应价格及时进行调整，如果价格行为不合规，贸易公司要和供应商交涉，及时对采购价格进行调整。为保证各种采购流程科学性、统一性、可追溯性应对各种采购表格进行统一格式，规范填写、完整保存。一个闭环的采购流程档案包括：采购物资分类表、供应商调查表、供应商资质、询价单、货比三家价格表、评标记录、投标书、中标通知书、采购计划单、入库检验单。以上资料根据流程不同保存不同的档案资料。统一由招标办管理。
四、关于采购配额在供应商间分配的控制。为了提高采购的规模效应，降低采购成本，我们尽量将有限的采购量集中在少数几个供应商家，但是选择2－3家供应商，有利于供应商间的竞争。因此采购量的分配必须做到合理、有效和公正。（一）每年要在第四季度，由总承包、安装、装潢等公司编制下一年度的采购预算，经审定后报总公司；（二）上述各子公司每月要根据全年意思，细化月度预算，报公司总部；（三）在招投标评定中，要集体决策，明确各供应商的供应范围和供应总量，以及供应的具体时间，并写入合同中去；（四）各子公司要设立计划调度部门，负责采购计划的收集、整理、归类、协调、安排和采购计划的下达。安排时必须严格按与供应商签订的合同执行。对擅自改变合同配额及其比例的，要对相关人员处罚；（五）对应各供应商的采购计划审批下达后，由客户关系部通知供应商供货；（六）对紧急采购，要根据各供应商提供的服务品种和供货配额比例安排和下达采购计划。尽量减少紧急采购
五、关于采购价格的内部控制（一）对于材料的初始价格，要在招投标程序中，由集体决策确定，并写入合同；（二）对材料价格实行动态控制。材料价格经常随市场波动，不是一成不变的，因此必须实行动态管理和控制。有关动态管理和控制的原则要在招投标程序中写入合同中去。（三）各子公司要建立材料价格信息部，各办事处要设立相应的价格信息员；（四）价格信息管理部，负责市场材料价格信息的搜集，整理，分析和比对，监督供应商价格的合理性。（五）建立价格信息库，建立供应商价格执行分析系统，及时监督预警供应商的价格走势和价格行为以及对我公司的影响，并建立及时报告制度；（六）各地财务机构的材料会计也要负责当地材料信息的搜集、比对和监督，并将相关异常信
息及时反馈给贸易公司总部价格信息部，形成与价格信息部的相互补充、印证；（七）各子公司审计部门和集团审计部门，要定期对材料价格的执行情况进行全面审计，要建立自己的价格信息系统，作为材料价格审计的依据。
六、关于材料结算的内部控制（一）关于材料的结算方式、结算周期、付款比例，均应在招投标过程中明确，并写入合同；（二）材料的结算一律由财务部门统一结算，其他人不得擅自进行结算（所有材料实行定点采购，使财务统一结算成为可能），特别是不允许与采购事项相关联的人员进行结算；（三）财务部门根据与供应商签订的合同、资金安排计划、供应商手中持有的经批准的发票、入库单、质量验收单，进行结算；（四）各子公司会同资金部、集团财务部根据各公司采购合同规定的付款周期确定各公司在不同时期的付款率，并做为财务经理的考核指标，财务要建立付款比率动态控制信息体系，对各地付款的情况进行适时动态的监督控制；（五）各子公司和集团审计部门每月要对付款的情况进行一次全面的审计。
七、关于采购质量的内部控制（一）总公司总部建立材料质量检测和监督部门，负责材料质量的检测、接受各分子公司材料质量问题的投诉，并就材料质量纠纷进行协调处理。（二）对大宗和新、特材料的采购要提供样品，此项工作在招投标程序中提出，并在合同中予以明确，同时明确质量的文字标准和质量事故的处理准则，程序等；（三）大宗和新、特材料，必须由总公司质量检测部门进行专业测试；（四）各地分子公司负责对材料质量的检验。所有材料无论总部是否验证过，各分子公司必须全面验测；（五）对出现的质量问题，各分子公司书面报告贸易公司质量检测部门；（六）质量检测部门对质量问题落实后，出具处理报告，经相关领导审批后由客户关系部负责通知供应商执行；（七）供应商存在异议的，由质检部门负责与供应商进行谈判、协调和处理。
八、供应商的动态管理和内部控制。为了提高供应商的竞争力和危机感，我们必须对供应商实行动态管理。（一）对战略合作伙伴我们可以签订三年期的基本战略协议，但必须每年签订一次具体的供应合同，并对供应商逐月进行考核；（二）与所有供应商签订廉政建设协议，要求供应商交纳廉政保证金，对供应商向我方供应管理人员受贿的，没收保证金，并处以造成公司受损金额10倍的罚款，在货款中扣除；（三）不随行就市，采取不当价格行为造成我方损失的，对供应商处以受损金额10倍以上的罚款；（四）对弄虚作假，质价不符给我方造成损失的，按损失金额10倍以上的罚款；（五）对服务不到位，交货不及时，给我方造成损失的，按损失金额10倍以上的罚款；（六）每月由各责任部门对供应商进行动态考核：考核的内容如下：①质量考评指标。质量是衡量供应商的最基本的指标。供应商质量指标主要包括来料批次合格率、来料抽捡缺陷率、来料在线报废率、来料免捡率等。由贸易公司质检部和各分子公司在货物验收中考核；②供应考评指标。供应商的供应指标是同供应商的交货表现以及供应商计划管理水平相关的考核因素。主要包括：准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。由各分子公司负责考核。③经济考评指标。经济指标主要考虑的是采购价格与成本。主要包括：价格水平、报价行为、降低成本的态度与行动、分享降价成果、付款方式等。有价格信息部和财务部、审计部负责考核；④服务考评指标。主要考核供应商在支持、合作与服务方面的表现。主要包括：投诉灵敏度、
沟通、合作态度、共同改进、售后服务、参与开发及其他支持。由各分子公司和客户关系部负责考核。
三、库存业务规划
河北快运原属交通厅组建和控股的国有企业，2006年3月1日正式改制更名为河北快运公司，现有20家分、子公司，其中河北省内11家，省外主要大中城市9家，分、子公司下设多个网点。
河北快运在册职工500人，包括临时工、司机等在内可达七八百人。现有仓储面积总共40000㎡，车辆650部，其中配送车200部，厢式大货车100多部。
河北快运主要的业务范围为医药、日用百货、卷烟、陶瓷、化工产品的物流配送，其中以医药为主。河北快运还为多家大型企业如卷烟厂、国美、联合利华、可口可乐、联想、国达医药等提供货运代理。
而公司一直与凯蒂服饰公司有着业务来往关系，凯蒂可以说是公司一个重的客户
凯蒂服饰公司是一间业务量很打的公司，该公司每天会向其合作的127家零售商（北京48家零售商，戴娜54家零售商，凯蒂19家零售商，经销商6家零售商）发货，为提高效率，其分拣、配送业务全部外包给了河北快运公司。因此，河北快运公司也专门为此在北京马驹桥的物流园区建立了一个配送中心，这是河北快运从未涉及的服装配送业务。配送中心用于凯蒂服饰公司的仓储分拣作业，并提供相应送货的服务。
但是现在公司正面临着一个很严峻的问题——仓库的存储能力和分拣能力不能满足凯蒂服饰公司对配送业务量的需求。
以现在的设施及人员配备，别说业务量增加，就目前的仓储业务应付起来都有些紧张，分拣速度也跟不上。关键是库房每天收到的退货也很多，这些退货往往是一些过季的服装，产品质量并没有问题，需要再次上架，等待次年销售。上上下下人员从早忙到晚勉强能保证每天的配送量，下面的仓库主管也一直在抱怨。
早在两年前，河北快运公司就与凯蒂服饰在公司建立了合作关系，最初是承担凯蒂服饰公司向部分零售商的配送业务，随着双方在合作上的一步步加强，凯蒂服饰公司于去年下半年将公司每天向所有127家零售商的配送业务全部交给河北快运公司处理，这样不仅每天出、入库的业务量大大提高，库存量也随之加大，对公司仓库现有的存储能力和分拣能力都提出了更高的要求。
目前，存箱区的货物摆放没有采用托盘。虽然每天到货近400箱，但是由于规格很多，有近200多种规格，所以无法采用托盘。现在采用2米多高的货架，直接将整箱货物直接码垛在货架上，不严格按货位摆放。当需要往货架最上层码放货物需要借助梯子。货物在拣货区货架摆放是以件为单位的，拣货区的货架高约2米。发货前装箱工作，需要两个人进行，一个人念发货单，一个人核对货物
号，这样效率低，而且出错率高。
目前每个月约有43900箱、共计522万件服装的仓库储存量，根据对业务量的预测，5年后仓库容量要达到84000箱、1000万件。目前每天发货127家，预计将来发货要达到300家。现在每月作业量约200万件（包括出、入库作业及退货返回），作业量虽然很大，但是将来作业量还要大幅度提高。
这样就要求河北快运公司改善其配送中心及仓库，以满足凯蒂的需要。公司必须大力改进其配送中心的配送能力。因为配送在整个物流链中占据非常重要的地位。
配送中心是供应链菅理(SCM)销售物流的重要组成，如图1所示。配送中心是根据用户的订单和销售预测，进行规模化采购、进货、保管；然后，按客户订单所需商品及其数量，在规定的时间准时送达客户的物流场所。这里的“客户”是广义的，可以是下位配送中心，也可以是零售店、连锁店、专卖店、超市等，也可以是最终用户。由此可见，由配送中心集中地向各客户进行多频次的配送业务，众多客户原则上可以不设或少设仓库，不设或少设运输部门，减少了流通设施的投资和日常流通运行费用。由配送中心集中地进行规模化的采购、进货、保管，必然会降低商品的采购价，降低运输和保菅费用。有的配送中心还进行一定的流通加工业务，以提高商品的附加值。配送中心的优点是明显的，是商业、流通企业大型化、规模化的必然产物。二十世纪七十年代在发达国家应运而生，发展迅速。在我国，随着商业和流通业的高速发展，在一些行业，一些区域、一些中心城市也开始崛起，如：海尔物流、华联超市、国美电器、上海一百配送、梅林配送等，神卅数码物流、三九药业物流、新华书店总店物流等，也在规划配送体制及其配送中心。
图1
1、配送中心的功能
配送中心的作业工艺流程，一般如图2所示。入库时：（1）随机、无序的入库商品首先要验收，倒装成集装单元货物。（2）并按保管区进行分类。（3）
在各保管区分类保管；出库时：（4）按提货单进行拣选、汇合，（5）验收、装
车、配送。
现代配送作业的特点是多品种、少量、多频次。为完成配，拣选作业是关键。拣选作业需要大量的劳动力，一方面造成物流费用上升，另一方面作业不流畅，直接影响多频次的出库配送作业，服务质量。因此，保管集装单元的确定，保管区的型式和布置等都要有利于拣选作业效率的提高，有利于拣选作业的机械化和自动化。配送中心的具体功能及其内容简单介绍如下：
保管功能保管功能是配送中心的主要内容之一，但它与一般的仓库不同，其仓库形式、平面布置、设备组成等，首先要有利于拣选作业、拣选顺序、拣选路线、拣选方法等。为了充分利用仓库的面积和空间，为了提高保管商品的入出库频率，随着科技和生产的进步，货架向高层化发展，作业向机械化、自动化发展。保管机械向小通道或无通道发展。库存帐目管理和货位管理向计算机化(WMS,MRP-2)发展，配送中心与相关企业的信息交换向网络化(ERP)发展。
倒装功能配送中心采购时为了降低运输成本，一般采用大包装或散装；此外，商品来自不同的制造厂或流通企业，运输包装的形式也各不相同。但为了有利于配送中心的机械化和自动化作业，必须进行商品的集装单元化，即进行倒装作业。倒装作业一般在入库区和出库区的商品整理、检验作业时进行。
拣选功能商品在配送中心保管时，一般是按保管单元的形式来分区域存放。但出库时，首先是按客户订单商品目录来进行拣选的，同一张订单的商品可能只有一种，但通常是若干种；同一订单的商品可能在一个区域内存放，但通常是在不同的区域内存放。所需商品的数量可能是一个整保管单元，但有时不是一个整保管单元，如表1，应根据具体情况，采用一张订单，顺序到有关保管区去一一拣选；还是先分解若干张订单，指令有关保管区分别拣选有关商品及其数量，然后再按订单一一汇总。这些都增加了配送中心设计的复杂性。
流通加工功能经济高效的运输、装卸、保管一般需要大的包装形式。但在配送中心下位的零售商、最终客户，一般需要小的包装。为解决这一矛盾，有的配送中心设有流通加工功能。流通加工与制造加工不同，它对商品不作性能和功能的改变，仅仅是商品尺寸、数量和包装形式的改变。例如：粮油配送中心是将大筒包装加工成瓶状小包装；饲料配送中心，则是将多种饲料的大包装，加工成混合包装的小包装。
其中，在配送中心几个内部作业功能中，储存能力和分拣配送能力不足是河北快运面临的最主要的问题。所以要要重点投入以改进仓库的存储能力。
从某种意义上讲，仓储管理在物流管理中占据着核心的地位。从物流的发展史可以看出，物流的研究最初是从解决“牛鞭效应”开始的，即在多环节的流通过程中，由于每个环节对于需求的预测存在误差，因此随着流通环节增加，误差被放大，库存也就越来越偏离实际的最终需求，从而带来保管成本和市场风险的提高。解决这个问题的思路，从研究合理的安全库存开始，到改变流程，建立集中的配送中心，以致到改变生产方式，实行订单生产，将静态的库存管理转变为动态的JIT配送，实现降低库存数量和周期的目的。在这个过程中，尽管仓库越来越集中，每个仓库覆盖的服务范围越来越大，仓库吞吐的物品越来越多，操作越来越复杂，但是仓储的周期越来越短，成本不断递减的趋势一直没有改变。从发达国家的统计数据来看，现代物流的发展历史就是库存成本在总物流成本中所占比重逐步降低的历史。
从许多微观案例来看，仓储管理已成为供应链管理的核心环节。这是因为仓储总是出现在物流各环节的接合部，例如采购与生产之间，生产的初加工与精加工之间，生产与销售之间，批发与零售之间，不同运输方式转换之间等等。仓储是物流各环节之间存在不均衡性的表现，仓储也正是解决这种不均衡性的手段。仓储环节集中了上下游流程整合的所有矛盾，仓储管理就是在实现物流流程的整合。如果借用运筹学的语言来描述仓储管理在物流中的地位，可以说就是在运输条件为约束力的情况下，寻求最优库存（包括布局）方案作为控制手段，使得物流达到总成本最低的目标。在许多具体的案例中，物流的整合、优化实际上归结为仓储的方案设计与运行控制。
这里必须说明一点，传统物流与现代物流差别最大的也是体现在库存环节上。传统的仓储业是以收保管费为商业模式的，希望自己的仓库总是满满的，这种模式与物流的宗旨背道而驰。现代物流以整合流程、协调上下游为己任，静态库存越少越好，其商业模式也建立在物流总成本的考核之上。由于这两类仓储管
理在商业模式上有着本质区别，但是在具体操作上如入库、出库、分拣、理货又很难区别，所以在分析研究必须注意它们的异同之处，这些异同也会体现在信息系统的结构上。
二、仓储管理的主要内容
仓储管理的内容应该包括三个部分：仓储系统的布局设计、库存最优控制、仓储作业操作。这是三个层面的问题，彼此又有联系。
仓储系统布局是顶层设计，也是供应链设计的核心。就是要把一个复杂纷乱的物流系统通过枢纽的布局设计改造成为“干线运输+区域配送”的模式，枢纽就是以仓库为基地的配送中心。在相应的信息系统设计中，表现为“联库管理”的模式，分为集中式、分布式和混合式三类，其中配送中心的选择和设计是整个系统布局的关键。这部分内容通常并不包含在仓储信息系统WMS之中，但是对于布局设计变化的适应性、通用性也会成为客户选择WMS的一个重要依据。
库存的最优控制部分是确定仓库的商业模式的，即要（根据上一层设计的要求）确定本仓库的管理目标和管理模式，如果是供应链上的一个执行环节，是成本中心，多以服务质量、运营成本为控制目标，追求合理库存甚至零库存；如果是独立核算的利润中心，则是完全不同的目标和管理模式，除了服务质量、运行成本外，更关心利润的核算，因此计费系统和客户关系管理成为其中极其重要的组成部分，因为在计费系统中固化了市场营销的战略和策略。
仓储作业的操作是最基础的部分，也是所有WMS最具有共性的部分，正因为如此，仓储作业的操作信息化部分成为WMS与其他管理软件如进销存、ERP 等相区别的标志。这部分内容不仅要根据上一层确定的控制目标和管理模式落实为操作流程，还要与众多的专用仓储设备自动控制系统相衔接，所以是技术上最复杂的部分。国产WMS与国外先进的仓储软件相比，最大的差距可能也就在这里，市场价格会相差数十倍、上百倍，也是这个原因。
因此，要改进仓库的储存容量，必须优化仓库内部的空间结构，使其有效储存空间达到最大化，仓库使用率尽量达到100%，这样才能在保持仓库原来面积不变的前提下，使仓库的存储量成倍增加
我建议将现在的仓库内部布局改为传统的U字形仓库布局。一个传统型的U 字形包含以下活动的区域：收货平台、收货暂存、收货检验、将货物入库存放在存储位、储备货物、托盘拣选、从托盘货位往货箱拣选线补充货物、货箱拣选、零担货物的拣选、包装、收集、
装货前暂存、装货平台。
之所以需要那么多不同的存储与拣选区域，之所以需要独立的区域来从事货箱及零担货物的拣选工作，是因为直接从大型的托盘货位拣选出零担货物及整箱产品的效率非常低，以至于让人无法接受，而这些专门的区域小而紧凑，是专门为拣选任务而设计的，并且可能配有专业化的设备。所以这些区域的拣选效率通常是大型存储区——在这些大型的存储区内存有某种商品的全部库存——拣选效率的10-20倍。拣选效率提高得如此之多（相比起直接从存储货位拣选），以
某县物流中心建设方案
某县物流中心建设方案 物流中心规划的主要内容是组织规划、业务及发展规划、网络规划和信息规划。 一、物流中心组织架构规划 １、组织架构规划的目的和作用 物流中心由其特有的组织架构来决定其组织形态，通过该架构描述组织的框架体系。组织架构规划最直接的工作就是进行各部门的设置和职责的规定。 组织架构对企业战略的顺利实施也有着重大影响。它不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何实现的，而且还决定了企业的资源配置。 ２、物流中心组织架构规划 组织架构的设计有不同的形式：功能性、事业部制、区域管理、产品线、矩阵式、资产小组式等不同的形式，这些不同的管理模式，根据其自身的特点，有其特定的适用领域。 二、物流中心业务及发展规划 １、物流配送中心规划 １）物流配送中心功能规划 集通关、保税监管、集货、储存、选拣、分拣、配送、流通加工于一体的物流配送中心，以低成本来实现既定的客户服务水平，体现从供应商到客户的时空综合效果。 ２）盈利模式规划 物流中心的主要盈利模式是通过提供卷烟、酒类、食品、日化产品、小百货为主体的，以整托盘、整箱选取为主的第三方物流配送以及储存和流通加工服务。 ３）作业规划
配送中心内部的物流运作是实务性很强的。整个作业过程包括进货、储存、盘点、订单处理、拣货、补货、出货、配送作业等程序。 ２、货运市场规划 １）目标规划 建设符合国际国内发展趋势的现代化货运交易管理体系；使城市及周边地区的货运交易更秩序化（由无序的自由组合状态成为有序的管理状态）；建立覆盖区域乃至全国的长途货运调配中心；有效调控各区内货运车的货物配载率，减少货车的空载，争取实现“零”空载目标。 ２）功能规划 ａ）满足大型物流运输公司第一需求（迫切需求）的功能 对自有车辆和签约车辆的准确、可靠定位；对车辆的可靠调度，至少包括通过无线通信手段下达调度指令，并保证指令的有效执行。 ｂ）满足大型物流运输公司第二需求（基本需求）的功能 通过迅速配货与路线选择等手段，缩短承运周期，移动终端单元具备如条形码扫描输入等附加功能。需要高度的信息自动化管理，如（车辆、货运）信息的自动收集、记录、分析、汇报等。 ｃ）满足大型物流运输企业第三需求的功能 货物、车辆信息繁杂，需要根据实时车货信息进行智能化匹配，并及时做出一定反应（如自动提示、自动下派车单等）；自动计算最优化路线，支撑中途非固定路线运输服务；智能选择车辆／司机实施运输；为客户（货主）提供灵活与个性化的服务，以形成特色。 ｄ）满足中小物流运输企业第一需求（基本需求）的功能
物流配送中心规划与设计》课程设计
课程设计 题目 物流中心规划与配送业务方案设计 院系经济与管理系 专业物流管理 班级 姓名 指导教师 2011 年01 月19 日 课程设计任务书 学生姓名：专业班级： 指导教师：工作单位：武汉理工大学华夏学院 题目: 物流中心规划与配送业务方案设计 一、课程所属类型及所服务专业 本课程所属类型为专业课；所服务专业为物流管理专业。 二、课程设计性质、目的与任务 课程设计是物流管理（本科）专业培养计划的一个重要的实践性教学环节，也是使学生进一步认识本专业特点的重要手段。这次课程设计主要是针对武汉长飞光纤光缆有限公司的物料出库数据进行EIQ数据分析，通过应用相关理论方法解决实际问题。使学生能通过一周的数据整理、数据分析、方法应用等步骤，初步了解物流中心规划的理论与方法，为后续专业课程学习打好基础。 武汉理工大学华夏学院
三、要求完成的主要任务: 1. 熟悉物流中心的相关知识。 2. 收集、整理物流中心的背景资料。 3. 运用所学知识，撰写一篇2000字以上的课程设计论文。 四、时间安排： 系主任（或责任教师）签名：年月日
课程设计指导书 一、课程设计内容 完成武汉长飞光纤光缆有限公司一个月发货清单数据的相关分析；详细说明及数据附录见《物流中心规划与设计课程设计大纲》。课程设计具体内容如下： 根据武汉长飞光纤光缆有限公司作业的发货数据，运用EIQ的分析步骤对这些数据进行分析，得出分析结果，将分析结果结合物流中心管理的一些理论提出改进措施。 二、具体要求 根据课程设计结构框架安排课程设计的各章节内容，但至少包含以下内容： 1．EIQ分析方法概述 简要描述EIQ分析的内容和目的、EIQ分析的功能等 2．武汉长飞光纤光缆有限公司作业的现状与数据收集 描述该公司简介、该公司物流中心作业的现状、该公司物流中心作业数据的收集和汇总等内容。 3．武汉长飞光纤光缆有限公司作业EIQ分析的过程及结果 （1）EQ分析与EN分析 （2）IQ分析与IK分析 （3）存货ABC分析和顾客ABC分析 （4）作业的改进措施 三、设计工作要求 1. 设计成果要求全部手写，书写工整，图表清晰，格式规范； 2. 分析评价要有理有据，论证充分； 3. 按时提交课程设计成果。 案例 长飞光纤光缆有限公司是1988年由原中国邮电部、武汉市政府和荷兰飞利浦公司共同投资兴建，现由中国电信集团公司、武汉长江通信产业集团股份有限公司与荷兰德拉克控股公司共同经营，是当今中国产品规格最齐备、生产技术最先进、生产规模最大的光纤光缆专业制造和研究开发企业。公司位于武汉市关山二路四号，地处风景秀丽的东湖高新技术开发区，占地面积达十四万平方米。 长飞公司拥有现代化的厂房和生产设备，采用世界先进的光纤光缆生产技术和现代化的管理方法，于1993年率先在通信制造行业中获得了国际标准ISO 9002系列的国际质量体系认证证书。2002年，长飞公司将质量管理体系转换为ISO 9001：2000版国际标准。2004
物流配送中心建设方案
物流建设中心建设方案 (一)·项目名称：无公害蔬菜配送中心 项目单位：大连及时雨有限责任公司 （二）、项目建设内容 建立无公害蔬菜检测中心，并以此为依托，建立无公害蔬菜配送中心。 1、建35.7吨位气调式恒温库一座； 2、建蔬菜包装车间14.3平方米； 3、购无公害蔬菜检测仪器1套； 4、建无公害蔬菜化验室4.3平方米； 5、购保鲜物流车辆2台。 （三）、建设无公害蔬菜配送中心的必要性 随着社会经济的高速发展，我国城乡人民生活水平有了很大提高，膳食结构也有了 很大改变，国际、国内两个市场都呈现出乐优质化、安全化的消费需求，北京、上 海、深圳等许多城市已经需先实行了市场准入制度，将农残超标的蔬菜市场拒市场 之外，对蔬菜质量和安全性的要求更为严格，国际贸易中的关税壁垒已经转向了绿 色壁垒，对提高蔬菜质量提出了新的挑战，传统的蔬菜生产模式已远不能满足市场 的需求，人民对新兴的特种高档蔬菜、水果、食用菌、鲜花的需求剧增，拉动了各 地高科技的推广。为积极应对市场需求，我公司正全面推行无公害蔬菜的生产，蔬 菜产品正在不断优化升级，但还没有建立起无公害蔬菜检测与监控中心，致使没有 科学准确的数据来指导蔬菜生产，对外销蔬菜不能进行无公害检测，特别是对我们 按照标准化生产的无公害蔬菜，因没有检测报告和准确的数据，无法确定是否达到 国家规定的无公害标准，在长期的蔬菜外销过程中，我们的无公害蔬菜产品一旦被 检测出农药残留超标，不但是外销产品被销毁，而且直接关系到我们蔬菜生产的可 持续发展。尽快组建无公害蔬菜检测中心建设是构筑我们蔬菜新优势的关键，是指 导菜农发展无公害蔬菜的基础，是保证蔬菜质量的根本。 （四）、项目建设的有利条件 1、优越的自然条件。及时雨无公害蔬菜公司坐落于华家国家农业科技园区位于大连市东北部，东经121°、北纬39°，多山地丘陵，海岸线130公里，海域宽阔，地理位置重要，距大连市中心27公里，距机场25公里，距火车站27公里，距沈阳398公里，交通十分方便，为产业转移和市场连动的必经地带，具有承载中心城市要素传输的功能，有利于商品集散、物资交流和技术扩散。其独特的地理区位具有较强辐射，拉动广大农村腹地经济的优势，能更好地发挥示范、辐射的作用。 2、理想的生态环境。该地属温带大陆性季风气候，具有海洋性特点，平均温度10℃、平均降雨量687毫米、平均相对湿度64-72%、平均风速3-6m/s、日照时数2600小时、全年无霜期190日，冬无严寒，夏无酷暑，且种植地块的土壤应土层深厚肥沃，结构性好，有机质含量达2-5%，符合无公害蔬菜的种植要求。
安吉物流中心布局规划
安吉物流中心布局规划Prepared on 21 November 2021
目录
第一章背景分析 安吉物流企业背景 安吉物流主要从事汽车、零部件物流以及相关物流策划、物流技术咨询、规划、管理、培训等服务,是一家专业的第三方物流服务供应商,也是国内最大的第三方汽车物流企业,所服务的主要客户包括:上海大众、通用集团、华晨金杯、神龙汽车等,已经形成了集运输、仓储分拨、物流策划、管理、执行为一体的一体化物流系统。 安吉目前形成了以整车物流业务为核心、零配件物流业务为重点发展方向的经营格局安吉目前拥有船务、铁路、公路等专业化轿车运输公司6家,服务网络覆盖国内23个省市,在全国拥有20多家轿车仓储配送中心,仓储总面积超过81万平方米,年运输能力超过50万辆,是国内运输手段最齐全、运输网络最完善的专业储运公司。从2000年开始，上海大众就开始物色物流公司，通过多方考察，上海大众在众多的物流公司中选中了有多年物流经验的安吉零部件，并于2003年7月份签订了零部件物流合同，安吉为了做好上海大众的售后零部件的供应工作。 在2003年底，公司高层的领导一致同意成立专门为上海大众服务的SVW项目部。在该项目中，安吉零部件主要负责管理SVW的售后零部件订单及向上海大众分布在全国的4S店或分中心配送零部件等业务。上海大众近几年的不断发展壮大，安吉零部件售后仓库的数量也在逐渐增加，现已从去年的4个零部件售后仓库增加至9个，这9个仓库中一个是上海大众配件中央总库CPD，另外8个为外库，其中2个外库为非发货仓库，其余6个外库均为发货仓库。8个外库与CPD仓库间距离因建库的地址不同而远近不等，近的约2KM左右，远的则35KM。在SVW项目中，上海大众负责零部件的采购，将采购的能满足一段时间销售数量的零部件存放在7个发货仓库中，由于发货仓库面积不足和库存数量过大等原因会将采购的其他的零部件存放在2个非发货仓库中，当发货仓库的库存不足时，非发货仓库要向发货仓库及时补充零部件，每个发货仓库储存一定种类和数量的零部件，同时7个发货仓库储存的零部件的种类各不相同。安
某物流园区物流信息平台建设方案
某物流园区物流信息平台建设方案 阅读摘要：（三）建立综合运输服务系统 •；依托物流信息平台，建立各种运输方式能协调运作的运输调度中心；•；加快对现有城市配送资源和政策的整合，建立集中配送组织系统； •；在园
一、B物流园区信息化建设的要求 物流园区建设的目的在于构建现代物流系统，因此，从发展战略的角度，园区的建设应将具体项目的规划和相关企业的引进及实施与物流功能的合理布局及开发相配合，促进和带动C市现代物流系统的发展。 （一）建立完善且功能齐全的服务系统 •；建设功能配置、整体布局和规模合理的各类物流中心，以及与其相配套的服务系统； •；建设功能配置、整体布局和规模合理的各类配送中心，并能有效支持物流中心的运作和建立城市高效的商品、企业生产零配件等的配送系统： •；通过引进物流企业和工业及商业企业进驻园区，建立门类齐全的物流经营和物流管理系统。 （二）建设现代化的物流信息服务与监控系统 •；建设物流信息平台，提供高质量的物流信息服务中心（包括EDI系统、城域网、INTERNET网等）； •；积极利用信息系统进行市场调查与预测，建立科学的物流服务统计与市场分析机制； •；建立物流服务信息交易中心，为社会车辆进入园区进行运输服务提供信息和交易服务； •；建立物流信息平台为基础的物流监控中心（GPS、GIS），为在园区内利用信息平台内进行经营和管理的企业提供货物运输、配送动态和仓库信息管理支持。 （三）建立综合运输服务系统 •；依托物流信息平台，建立各种运输方式能协调运作的运输调度中心；•；加快对现有城市配送资源和政策的整合，建立集中配送组织系统； •；在园区引入网络化运输企业，建立以C物流园区为区域去六节点的城间物流集散运输系统； •；发挥物流园区在地理布局上位于交通运输枢纽的优势，建立能提高各种运输方式效率的多式联运系统。 （四）建立园区仓储服务系统 •；利用物流园区物流设施相对集中的优势，合理布局仓库设施，建立储存、中转系统，以及企业产品与原材料库存管理系统： •；建立依托各类仓储设施的产品包装、流通加工系统。⑤完善园区物流及社区生活配套服务系统 •；利用信息管理平台，建立电子支付与清算服务系统； •；引进保险与公证机构，建立完善和方便的经营管理配套支持系统； •；引进和组建园区物流相关设备生产与维修企业，提供运输、仓储和流通加工所需的设施设备生产保障服务； •；在园区建设过程中，要充分合理考虑园区的社区服务设施的完善和配套工作，设立适应各个层次需要的布局合理的餐饮、住宿、娱乐设施系统 （五）物流信息平台是C市现代物流发展的重要支持系统，也是实施《C市现代物流发展规划》的重要手段。物流信息平台的功能主要有： 1、物流公共信息服务功能 ①政府信息服务功能 信息平台是政府与企业间的联系桥梁，从政府组织和支持信息平台建设的角度，从国家及地方正在启动政府上网工程的角度，物流信息平台应具有发布政府有关政策信息和宏观经
物流配送中心区域规划设计方案
物流配送中心区域规划设计方案物流一班范秋静200908320124 一、规划目的 二、规划原则 三、规划要求 四、配送中心内部规划 五、配送中心的作业区域 六、规划平面图
一、规划目的 （1）有效地利用空间、设备、人员和能源； （2）最大限度地减少物料搬运； （3）简化作业流程； （4）缩短配送周期； （5）力求投资最低； （6）为职工提供方便、舒适、安全和卫生的工作环境。 二、规划原则 （1）根据系统的概念、运用系统分析的方法求得整体优化。同时也要把定性分析、定量分析和个人经验结合起来； （2）以流动的观点作为设施规划的出发点，并贯穿在设施规划的始终，因为企业的有效运行依赖于人流、物流、信息流的合理化； （3）从宏观（总体方案）到微观（每个仓库、进货区、存货区、发货区），又从微观到宏观的过程。例如布置设计、要先进行总体布
置，再进行详细布置。而详细布置方案又要反馈到总体布置方案中去评价，再加以修正甚至从头做起； （4）减少或消除不必要的作业流程，这是提高企业配送效率和减少消耗最有效的方法之一。只有在时间上缩短作业周期，空间上少占有面积，物料上减少停留、搬运和库存，才能保证投人的资金最少、生产成本最低； （5）重视人的因素。作业地点的设计，实际是人一机一环境的综合设计。要考虑创造一个良好、舒适的工作环境。 物流配送中心的主要活动是物资的集散和进出，在进行设施规划设计时，环境条件非常重要。相邻的道路交通、站点设置、港口和机场的位置等因素，如何与中心内的道路、物流路线相衔接，形成内外一体、圆滑通畅的物流通道，这一点至关重要。 三、规划要求 根据企业的经营目标和生产纲领，在已确定的空间场所内，按照从原材料的接收、零件和产品的制造，到成品的包装、发运的全过程，将人员、设备、物料所需要的空间做最适当的分配和最有效的组合，以便获得最大的生产经济效益。
物流中心配送系统设计
物流中心配送系统设计 （苗选交通工程学院运输109 1091501114） 摘要：现代化的物流已经进入了信息化的阶段，信息化物流中心配送系统对现代物流有着重要的影响。而现代化物流就是运用现代信息系统与电子化手段加强对企业物流的管理，形成企业物流的支撑体系，进而实现物流配送的高效率与高效益。通过嵌入式系统模块与GPS定位技术的融合，加上计算机控制中心，形成一个比较完善的物流中心配送系统，通过这个系统对整个物流中心配送过程进行监控与管理。 关键词：物流中心；配送；系统设计； Abstract:The modern logistics has entered a phase of information technology，information logistics and distribution system of modern logistics has a significant impact. And modern logistics is the use of modern information systems and electronic means to strengthen the management of logistics, the formation of enterprise logistics support system, thus achieving high efficiency of logistics and high efficiency. Through the embedded system modules and the integration of GPS positioning technology, coupled with computer control center, to form a more perfect logistics and distribution system, through the distribution system for the entire logistics process monitoring and management. Keywords:logistics center ； distribution ； system design 近十年来，我国的物流业发展迅速，随着高速发展的时代，进而形成了现代化的物流，然而现代物流的是这个时代甚至是每个大型企业发展的趋势。大型化企业为了更好的发展并且尽量节省成本的消耗，那么对于物流中心配送系统这一块就是需要改进和提高，适应现代化快速发展的物流，物流中心的配送系统的发展更是一个非常重要的问题。不管是自营物流中心，共营物流中心还是第三方物流中心都需要对物流中心的配送系统 1
2018年智慧物流园区信息平台建设规划方案
智慧物流园区信息平台建设规划方案WORD版本下载后可编辑
第1章平台建设背景 1.1现代物流园区的发展趋势 1、物流园区发展的重要理念是集群 集群是由相互密切联系的企业、材料供应商、服务提供商、相关产业公司，以及其他有关机构在特定领域组成的有机整体。集群在地理上高度集中，相互之间既合作又竞争。物流园区集群理念的发展在德国催生了像DGG这样的物流园区联盟。DGG现有23个成员，是作为独立的公司成立的。DGG作为物流园区的代表，与政府进行沟通协商，联合园区企业，解决企业共同面临的问题和困难，并且集合多方面的力量，协调物流园区的建设和规划。 2、产业物流与物流园区发展关系密切、相辅相成 物流园区是产业物流发展到一定阶段的必然产物，物流园区的发展也是可以促进产业物流发展。不论是工业、商业还是农业，只有在其产业物流达到一定规模，在同一区域内，物流企业到达一定数量时，物流园区作为多种物流设施和不同类型的物流企业和相关企业在空间上集中分布的集中场所才会应运而生。 3、基于物流信息化平台运营的物流园区创新赢利模式
以物流信息化平台为核心运营纽带和依托，基于物流信息化平台的支撑构建物流园区新的运营服务体系，通过整合有形资源和无形资源、提供增值服务、创新业务模式而挖掘多项赢利点，如会员服务、管理输出、承接大企业物流项目分包给园区入驻企业服务等赢利点，从而形成园区自身的核心竞争力。 4、具有核心竞争力的物流服务体系建设 核心竞争力，就是在本行业内能够掌握、配置核心资源的能力。主要体现在以下三个方面：一是优质高效的服务；二是综合联动的信息系统；三是在关键的物流节点有竞争力。建设有核心竞争力的现代物流服务体系，关键要处理好以下八大关系：一是政府指导与企业运作的关系；二是传统物流与现代物流的关系；三是产业发展与物流服务的关系；四是本土化与国际化的关系；五是物流节点、网络间的关系；六是物流人才开发和物流振兴的关系；七是信息化建设与物流转型的关系；八是处理好低碳经济、循环经济与物流发展的关系。 为了适应互联网和物联网的发展趋势，目前各地都非常重视物流信息化建设，鼓励发展综合性和专业性的物流信息服务和物流的交易平台，有效地促进了传统物流园区服务模式的变革。 1.2智慧型物流园区的建设思路
新世纪超市物流配送中心设计方案
新世纪超市物流配送中心设计方案 一，实训调查的目的 1，通过实训使得理论知识与案例分析实践相结合。 2，通过实训使学生学会如何用现代化地物流管理理论来分析，解决物流企业中的实际问题。 3，通过实训使学生掌握配送中心设计规划的重要策略 二，实训调查要求 1，物流配送中心的业务定位 2，物流配送中心的功能分区 3，物流配送设施设备的设计与选择 4，物流配送中心信息系统设计 5，物流配送中心的经营管理策略 三，实训内容 （一）按配送中心的经济功能分类，一般可以分为以下四类 供应型配送中心：以客户供应商品，提供后勤保障为主要功能的物流中心，一般 适合超市的配送管理模式，能建立相对稳定的供需关系。 特点：大批量、多品种、占地面积大、建设周期长。 销售型配送中心：以销售为目的，借助配送服务手段来扩展经营活动的配送中心，是 面向消费者的，一般建设在城市周围采用多品种混装。 特点：用户的数量大、库存结构也比较复杂、对人员要求高。 存储型配送中心：指充分强化商品的储备和存储的功能，再充分发挥储存作用的基础 上开展配送活动的配送中心。 特点：在资源短缺的情况下、能充分发挥其优势。 加工型物流配送中心：对商品进行清洗、下料、分解、集装等加工活动以流通加工为 核心，开展配送活动。 特点：按照用户要求进行单品种，大批量的加工作业，分类作业量小， 一般不设分拣配货环节。 （二）新世纪超市物流配送中心的特点 1,，新世纪超市物流配送中心的业务定位 新世纪超市的物流配送中心是以销售商品为目的，借助配送这一服务手段来拓展经营活动的配送中心。 该配送中心的服务对象是以超市卖场和仓库为主，并以生鲜货物为配送的主要需求。 2，新世纪超市配送中心的功能分区 为保证卖场和仓库的需求，该配送中心是以装卸区、收集区、仓储区、拣选区、发货区、物流加工区、行政办公区、停车场、堆场为各个功能分区。 3，新世纪超市的配送中心的运作流程 该配送中心运作流程可分为：进货、分拆、检验、编码、入库、拣选、配货、补
物流配送中心建设项目建议书
目录 一、总论 (1) 1、概论 (1) 1.1 项目名称及承办单位 (1) 1.2企业概况 (1) 1.3 项目可行性研究报告编制单位 (4) 1.4 项目可行性研究的依据和范围 (4) 1.5 建设规模及项目方案 (5) 1.6 项目实施的条件 (5) 1.7 研究结论 (6) 二、项目建设的背景及目的 (7) 1、项目建设的背景 (7) 1.1项目提出的宏观背景 (7) 1.2项目建设的微观背景 (9) 2、项目建设的目标 (10) 三、项目需求与预测 (11) 四、项目方案及拟建规模 (15) 1、项目方案 (15) 2、总体布局 (16)
3、道路系统规划 (17) 4、建筑工程设计方案 (17) 4.1土建工程设计依据 (17) 4.2 建筑结构 (18) 5、工艺技术与设备选择 (18) 5.1总体工艺流程 (18) 5.2货物上站流程 (19) 5.3货物下站流程 (19) 5.4储存流程 (20) 6、公用动力 (20) 6.1给水 (20) 6.2排水 (21) 6.3供电 (21) 6.4通讯 (22) 6.5网络 (22) 6.6消防 (22) 6.7采暖、通风、空调 (22) 7、拟建规模 (23) 五、项目布置及运输方案 (24) 1、项目总体布置方案 (24) 2、运输方案 (24)
2.1年运输量： (24) 2.2运输方案： (24) 六、企业组织与劳动定员 (26) 1、企业体制及组织机构 (26) 七、环境保护、节能和安全 (27) 1、环境保护 (27) 2、本项目能源消耗的设计依据： (27) 2.1能耗状况和能耗指标分析 (27) 2、安全管理 (28) 2.1 消防安全 (28) 2.2 药品安全 (28) 八、项目投资估算和资金筹措 (30) 1、项目内容 (30) 2、投资估算和资金筹措 (30) 2.1投资估算 (30) 九、项目实施进度安排 (32) 十、财务经济效益分析 (33) 十一、结论 (34)
电商物流配送中心功能区规划布局优化
电商物流配送中心功能区规划布局优化 在互联网信息技术不断向前发展的大环境下，电子商务在提供便捷性与高水平服务方面给人们的平凡生活带来了积极的影响。因为信息技术的迅速发展，互联网社会触及人们生活的各个领域。网络化这一大优点使政府和企业对物流行业的发展越来越感兴趣。即使中国物流行业起步较晚，但得益于电子商务的快速推广，物流行业也获得了良好的发展机会。物流与电子商务是相互促进的关系。物流是电子商务的基石，同时也是电子商务的促进者。目前中国的基本情况是电子商务发展很快，物流发展相对落后。物流行业和电子商务应该同时发展的问题是流通问题，流通问题的核心是配送中心。是否需要把重点放在建设配送中心上对于电子商务和物流配送中心的进一步发展是非常值得探讨的事。 电商物流配送中心内部功能区域的低水平规划设计，影响了供应链整体的运营效率和服务水平，阻碍了公司的发展进程。在这种情况下，需要优化A公司配送中心内部功能区域的布局，从而达到提高工作效率和积极性的目的，同时也提高了对顾客的服务水平。 二、研究的目的和意义 对电商物流配送中心功能区进行合理的布局规划是为了减少公司的物流运营成本，进行服务升级，从而最大化提高客户的满意度。进一步加强了公司的核心竞争力，也提高电商物流配送中心的效率和服务。因此本文从低配送成本，高效率的角度出发，来探讨电商物流配送中心各功能区内布局规划的现状，并提出其存在的问题，在此基础上通过设施布局优化的方法得到合理的布局方案。这对于电商物流企业的配送中心来说，一方面有助于创立新的工作机制和建立良好的管理秩序，另一方面确保了电商物流的配送中心能够高效运作，提高配送作业效率。由于影响电商物流配送中心的作业效率的因素繁多，也相对复杂。所以对电商物流配送中心功能区的布局所存在的问题进行优化研究从而使配送作业效率更加快捷的方法至关重要。 电商物流配送中心内部功能区的合理布局在物流系统规划中有着重要实践意义。以提高其配送效率为出发点，不断优化电商物流配送中心的各个功能区布局，从而提高电商物流企业的竞争力。本文通过分析优化电商物流配送中心功能区的布局，并以
物流配送中心设计方案
物流配送中心设计方案本次物流配送中心设计方案主要包括：物流配送中心的功能定位、主要物流配送设备设施、物流信息系统、经营及管理策略等分别进行设计。 第一节物流配送中心的功能定位 一、物流配送中心的种类 二、本设计方案的业务定位 三、本设计方案配送规模的确定 四、本设计方案配送流程的确定 第二节物流配送设施设备的设计与选择 一、物流配送设备总体构成 1、配送中心物流设施 2、搬运装卸设备 3、条码和电子标签设备 二、普通仓储配送区设计与设备选择 设备选择原则为管理信息系统现代化和库内设备机械化。该区设备主要有运输车辆、高架库货架、夹包机、监控系统、高度调节板等。 三、自动化立体仓库区设计与设备选择 自动化立体仓库主要由货架、巷道堆垛起重机、周边出入库配套机械设施和仓储管理控制系统等几部分组成。
第三节 配送中心信息系统 一、信息系统总体设计 1、信息流 配送中心信息流简图 2、信息系统的实现目标 3、信息系统的配置要求 二、信息系统总体结构 在充分考虑系统的开放性、集成性、实用性、先进性、可靠性和经济性的基础上，按照系统总目标的建设要求，形成本配送中心信息系统的总体系结构， 信息系统总体结构示意图 基于上述总体结构，确定以下信息系统功能模型图与系统功能树（略）： 要 货订货 订货 进货 到货 到 货 发货要 货 订货 超市配送策分析采购管理生成订单 订货计划到货管理 库存管理 配货配载管理 作业计划编制 供货商 验货编码
三、信息系统的功能模块简介 本设计拟建的物流配送信息管理系统包括仓储管理子系统、库存管理子系统、运输管理子系统、配送加工子系统、客户管理子系统、网上物流子系统、报表子系统、集装箱优化装箱子系统等。 ★仓储管理系统（Warehouse Management System） 包括：进货作业系统（Inward Operation） 出货作业系统（Outward Operation） ★库存管理系统（Inventory Control） 包括：点仓作业系统（Cycle Counting） 物流计费系统（Logistics Billing System） 物流计费（Logistics Billing） 应收帐管理（Accounts Receivables） 借项通知单/发票（Debit Notes） ★运输管理系统（Transportation Management System） 包括：运输作业（Transportation Operation） 运输计费（Transportation Billing） 托运作业（Drayage） ★配送加工系统（Distribution Processing System） 包括：再包装系统（Repackaging Operation） 组装作业（Assembly Operation） 拆包装作业（Break Pack Operation） 转仓作业（Location Transfer） 补货作业（Replenishment Operation） ★客户管理系统（Customer Relationship Management） 包括：潜力客户跟踪（Potential Client Tracing） 客户合同管理（Client Contract Generator） ★网上物流系统(E-Logistics) 包括：网上库存查询系统（Internet Inventory Inquiry） 网上下单作业系统（Internet Placing Instructions System） 网上车辆跟踪/查询系统（Internet Vehicle Tracing） 数据/报表中心（Data/Reporting Center） ★报表系统（Reporting） 包括：数据转换中心（Data2 Excel） 可视化物流（Visual Logistics） ★集装箱优化装箱系统（Optimize Container Loading System） 无约束优化装箱（Non-Constraint Container Loading） 有约束优化装箱（Constraint Container Loading） 四、与外界通信 物流配送中心通过DDN专线与各相关电子商务网站进行通信。DDN专线优点是传输速度快，堵塞现象少，对突发性数据传输处理较好，可以进行自动错误检测，网络可靠性较好。 第四节物流配送中心的经营管理策略 一、经营策略 二、管理策略 三、储存策略
物流综合运营平台解决方案
. 目录 1 引言 (2) 1.1编写目的 (2) 1.2背景 (2) 2 项目概述 (2) 2.1建设目标 (2) 2.2用户范围 (3) 2.3应用模式 (3) 3 办公自动化 (4) 3.1系统功能概述 (4) 3.2通知公告 (4) 3.3短信平台管理模块 (5) 3.4订餐管理 (5) 3.5文档管理 (5) 3.6财务报表 (5) 3.7公文管理 (6) 3.8系统管理 (6) 3.9用户管理 (7) 4 仓库管理系统 (7) 4.1系统功能概述管理 (7) 4.2智能货物定位 (7) 4.3物料出入库管理 (8) 4.4临时出入库管理 (9) 4.5临时出入库管理 (9) 4.6库龄分析管理 (10) 4.7工作督办功能 (10) 5 运输管理系统 (10) 5.1系统功能概述 (10) 5.2客户信息管理模块 (11) 5.3车辆信息管理模块 (11)
5.4人员信息管理模块 (11) 5.5货物信息管理模块 (12) 5.6调度配载模块 (12) 5.7运输跟踪模块 (12) 5.8管理设置 (12) 5.9统计报表管理模块 (13) 6硬件设备 (13) 1 引言 1.1编写目的 本文档描述物流综合运营平台的技术方案。预期读者为本公司运输部人、财务部人员、公司领导以及信息化管理人员。物流综合运营平台是办公自动化、运输管理系统、仓库管理系统的统称。该文档是日后系统设计及开发的指南。 1.2背景 随着物流近年来业务的迅猛拓展，运输的**不断增加 2 项目概述 2.1建设目标 办公自动化的建设使我们可以充分的利用企业的信息资源，促进企业内部的沟通与合作，加速信息交流与转换，推进知识管理体系建设，实现敏捷管理的目标，有利于提高工作效率和质量，辅助决策，求取更好的经济效益。 库存管理系统是一个企事业单位不可缺少的一部分,它的内容对于企业的决策者和管理者来说都是至关重要的，因此，库存管理系统应该能够为用户提供充足的信息和快捷的查询手段，但一直以来人们使用传统的人工方式管理库存，这种管理方式存在着许多缺点，诸如效率低，保密性差等，而且时间一长，将产生大量的文件和数据，这对于查找、更新和维护都带来了不少的困难。
零售物流配送中心的规划建设方案
一、前言 零售行业的赢利模式是以零售企业对消费者需求的准确把握，将质优、价廉的商品批量采购并通过企业的物流系统、销售终端提供给消费者，供其选择，消费者为这种服务支付相应费用。因此，零售行业的本质是以其广泛、专业的商品知识，庞大的采购、物流、销售、服务体系，帮助消费者从成百上千种同类商品中选择能够满足特定消费需求的商品。零售企业需要建立一个高效的物流管理体系，从整个供应链的角度来分析整个服务过程，提高整个链的效率，降低提供服务的成本。供应链体系太过庞大，仅以零售企业供应链中的一个点―――物流配送中心的建设作为主题。 随着连锁零售企业门店数量的增加、异地跨区域开店数量的增加，物流配送中心日益成为连锁零售企业供应链中的关键环节(详见图1)。 图1：物流配送中心是连锁零售企业供应链中的关键环节 二、连锁零售业物流配送中心的分类 连锁零售物流配送中心按形态、定位大体可分为常温物流配送中心及生鲜加工配送中心；
以功能可细分为以下三种： 图2：物流配送中心的分类 三、物流配送中心的作用 物流配送中心对于整个连锁经营体系的作用表现在： 1、统一进货，有利于严把质量关； 2、加速商品周转、减少商品损耗、降低流通费用； 3、扩大配送中心的拆零、分拣能力，改善了门店的存货水平，有利于实现零星商品无库存、少库存经营； 4、保证门店管理逐步向“只管销售”方向发展。“企业经营决策权向总部集中，物流活动向配送中心转移”这是连锁超市成功的关键之一。例如，流通加工可减轻门店的工作量；拆零作业有利于商场多出样，以增加销售商品的品种数。 四、中国连锁零售业物流配送中心的现状 物流配送中心的建设在中国起步较晚，但也正因此具备了后发优势。目前在国内零售企业主要有以下四种物流运作模式：
物流配送中心规划与设计
一、配送中心概述 （一）配送中心概念 物流配送中心是现代物流网络的中的物流节点。这一节点不仅执行一般的物流职能，而且越来越多地执行指挥调度、信息处理、作业优化等神经中枢的职能，是整个物流网络的灵魂所在。物流配送中心概念有广义与狭义之分：广义的物流配送中心包括港口、机场、铁路货运站、运输仓库、流通商品集散中心以及生产者自身拥有的物流设施等。狭义的物流配送中心概念即流通商品集散中心与生产企业拥有的物流设施等。 （二）配送中心分类 配送中心作为执行实物配送主要职能的流通型结点，可以按承担职能、区域范围、内部特性、中心归属等不同标准进行分类，如图13-1所示。 图13-1 配送中心的分类 （三）配送中心的功能和作用（14-17页） 1、物流中心的功能 基础功能 集货发货功能 存储功能 装卸搬运功能 包装功能 流通加工功能
配送功能 物流信息处理功能 增值服务功能 2、物流中心的作用 使供货适应市场需求变化，提高物流调节水平整合资源，实现物流资源的优化配置 促进社会专业化分工，提高企业经济效益 提高物流集约化程度、创造规模效益 提高流通组织化程度和现代化水平 有利于城市的可持续发展 促进地区经济的快速增长，完善城市功能布局实现有效衔接，扩展联合运输 有利于物流信息的收集、处理、反馈 （四）配送中心的作业流程与结构 物流中心基本作业流程（26-28页） 物流中心作业区域划分 管理区 进发货区 理货区 加工区 存储区 分拣区 退货处理区 设备存放区
（五）配送中心规划设计的目标和原则 1、配送中心规划设计的目标 提高物流系统的吞吐能力，以适应经营业务增大的要求 建立一个柔性物流中心，以适应产品经常变化的状态 对运营过程中可能出现的各种意外和随机变化能做出及时响应，保持正常运转 改善劳动条件，减轻工人的劳动强度 对物流系统中的物品进行实时跟踪 对客户供货迅速及时，保证不缺货，为客户的随后物品处理提供方便条件，并为客户提供必要的信息服务。 总之，物流中心的目标任务是降低物流成本、提高服务水平、缩短物流周期、增加物流效益，使供货商与客户之间物畅其流、信息快捷，增强物流服务竞争力。 2．物流配送中心规划与设计的原则 动态原则：在物流配送中心规划时，应详细分析现状及对未来变化做出预测的基础上进行，在一定范围内能适应数量、用户、成本等多方面的变化。 竞争原则：物流配送中心的布局应体现多家竞争。对于政府部门进行建设规划尤其重要。 低运费原则：物流配送中心必需组织运输与配送活动，因而运费原则具有特殊性。由于运费和运距、运量有关，所以低运费原则常简化成最短运距和运量的问题，通过数学方法求解以作为物流配送中心布局的参考。
某某物流信息平台建设方案
****公司物流信息平台建设方案方案 二○一一年八月
目录 第一章........................................................................................................... 建设目标1 1.1....................................................................................................................... 总体目标 1 1.2........................................................................................................ 物流信息平台作用 1 1.3.............................................................................................. 平台建设需要考虑的问题 1 第二章.............................................................................................. 平台总体构架及应2 2.1................................................................................................................ 基础应用构架 2 2.2................................................................................................................ 网络基础设施 4 2.3........................................................................................................ 物流信息撮合平台 5 2.3.1物流电子商务 (5) 2.3.2物流诚信体系 (7) 2.3.3通信应用中心 (7) 2.4........................................................................................................ 企业内部管理平台 8 2.4.1软件即服务SaaS (9) 2.4.2TMS运输管理系统 (9) 2.4.3WMS仓储管理系统 (10) 2.4.4物流园区管理系统 (12) 第三章........................................................................................... 费用估算及建设计划14
物流配送中心设计方案-大纲
物流配送中心设计方案 本次物流配送中心设计方案主要包括：物流配送中心的功能定位、主要物流配送设备设施、物流信息系统、经营及管理策略等分别进行设计。 第一节物流配送中心的功能定位 一、物流配送中心的种类 二、本设计方案的业务定位 三、本设计方案配送规模的确定 四、本设计方案配送流程的确定 第二节物流配送设施设备的设计与选择 一、物流配送设备总体构成 1、配送中心物流设施 2、搬运装卸设备 3、条码和电子标签设备 二、普通仓储配送区设计与设备选择 设备选择原则为管理信息系统现代化和库内设备机械化。该区设备主要有运输车辆、高架库货架、夹包机、监控系统、高度调节板等。 三、自动化立体仓库区设计与设备选择 自动化立体仓库主要由货架、巷道堆垛起重机、周边出入库配套机械设施和仓储管理控制系统等几部分组成。
第三节配送中心信息系统 一、信息系统总体设计 1、信息流 配送中心信息流简图 2、信息系统的实现目标 3、信息系统的配置要求 二、信息系统总体结构 在充分考虑系统的开放性、集成性、实用性、先进性、可靠性和经济性的基础上，按照系统总目标的建设要求，形成本配送中心信息系统的总体系结构， 信息系统总体结构示意图 基于上述总体结构，确定以下信息系统功能模型图与系统功能树（略）： 物流配送中心信息系统功能模型图
三、信息系统的功能模块简介 本设计拟建的物流配送信息管理系统包括仓储管理子系统、库存管理子系统、运输管理子系统、配送加工子系统、客户管理子系统、网上物流子系统、报表子系统、集装箱优化装箱子系统等。 ★仓储管理系统（Warehouse Management System） 包括：进货作业系统（Inward Operation） 出货作业系统（Outward Operation） ★库存管理系统（Inventory Control） 包括：点仓作业系统（Cycle Counting） 物流计费系统（Logistics Billing System） 物流计费（Logistics Billing） 应收帐管理（Accounts Receivables） 借项通知单/发票（Debit Notes） ★运输管理系统（Transportation Management System） 包括：运输作业（Transportation Operation） 运输计费（Transportation Billing） 托运作业（Drayage） ★配送加工系统（Distribution Processing System） 包括：再包装系统（Repackaging Operation） 组装作业（Assembly Operation） 拆包装作业（Break Pack Operation） 转仓作业（Location Transfer） 补货作业（Replenishment Operation） ★客户管理系统（Customer Relationship Management） 包括：潜力客户跟踪（Potential Client Tracing） 客户合同管理（Client Contract Generator） ★网上物流系统(E-Logistics) 包括：网上库存查询系统（Internet Inventory Inquiry） 网上下单作业系统（Internet Placing Instructions System） 网上车辆跟踪/查询系统（Internet Vehicle Tracing） 数据/报表中心（Data/Reporting Center） ★报表系统（Reporting） 包括：数据转换中心（Data2 Excel） 可视化物流（Visual Logistics） ★集装箱优化装箱系统（Optimize Container Loading System） 无约束优化装箱（Non-Constraint Container Loading） 有约束优化装箱（Constraint Container Loading） 四、与外界通信 物流配送中心通过DDN专线与各相关电子商务网站进行通信。DDN专线优点是传输速度快，堵塞现象少，对突发性数据传输处理较好，可以进行自动错误检测，网络可靠性较好。 第四节物流配送中心的经营管理策略 一、经营策略 二、管理策略 三、储存策略