绩效管理手册-四川长虹电器股份有限公司

四川长虹电器股份有限公司

绩效管理手册

第一章总则

1.1 绩效管理意义

第一条绩效管理定义

●绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内

科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，

使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率

和效果进行评估的过程

●绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩

效考核只是绩效管理其中一个环节

●沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节

中

第二条绩效管理意义

●对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有

机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业

务目标的实现

●对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层

层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方

式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致

●对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通

过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展

1.2绩效管理理念

第三条绩效管理理念

●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任

●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效

的改进与提高

●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升

●员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异

●绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展

1.3 绩效管理原则

第四条绩效管理原则

●公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划

●公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。

●客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因素或武

断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为不能作为考评的依据。

●反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果

的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。

●时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能

以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

●责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被考核人有权知道

评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员会申辩与投诉。

1.4 绩效管理组织机构和职责

第五条公司成立薪酬与考核委员会（以下简称委员会），领导绩效管理工作

●组成：董事长、总经理、主管人力资源的副总经理

●职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略重点和关键成功

要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组会议或扩大会议,就绩效管理体系

运行中的重大问题进行讨论、确认；对年度考核结果及相应措施进行审批确认

第六条委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作

●组长：主管人力资源副总经理

组长职责：负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神；领导绩效管理工作组按期开展绩效考

核工作；对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员会汇报绩效考核结果

●成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、绩效管理专职人

员

●常务工作机构：人力资源部（人力资源部部长、绩效专职人员），各部门相应成立本部门绩效管

理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作

人力资源部职责：提供绩效管理方法和操作技术上的支持；组织开展绩效管理操作培训，保障

绩效管理制度和流程的实施，控制评估过程；负责对各部门负责人的绩效考核工作；负责收集

整理各部门考核结果并统一备案；负责接受考核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效管理

不断完善公司薪酬分配、员工职业发展和培训等相关制度

●公司绩效管理牵头部门：公司财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管理部门

绩效管理部门职责：按期对考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、准确性和衡量方

法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出建议

第七条各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理工作的牵头人，负责本部门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为:

●平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效管理工作

●其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根据公司绩效管理制度及总体要求

拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体实施办法及细则,并报人力资源部审核、

备案；负责根据公司绩效管理制度和相关规则要求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考

核，并将考核结果报人力资源部审核、备案；负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进

行分析，制订并实施相应的跟进措施，促进员工个人提升

第八条各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目标，与下属沟通绩效计划, 跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导和支持,反馈下属的绩效表现，并与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划

1.5 适用范围

第九条本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则，参照执行。

本制度适用于除以下人员外的所有员工：

●股份公司总经理、副总经理等公司高管人员

●兼职、特约人员

●试用期员工

●公司临时用工岗位

●实行计件工资岗位员工

第二章绩效管理内容、方法、周期

2.1 绩效管理分类

第十条公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核:

●部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核，由经营管理部组织制定《部门业绩合

同》及《部门业绩考核办法》

●个人绩效考核：指针对个人的业绩进行考核

2.2 个人绩效管理的内容、方式和周期

第十一条公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为，它影响到业绩的稳定性和可持续性，因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职业素养和能力，考核结果分别应用于不同方面。

第十二条根据不同的对象和不同的考核内容，公司采取不同的考核或评估方式：

第十三条根据不同的对象和不同的考核内容，公司采用不同的考核周期：

2.3 KPI考核

第十四条 KPI定义

●KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，代表岗位的关键绩效指标，是对公司战

略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参

数

第十五条 KPI确定步骤

●第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，绩效管理工作组根据公司发展战略重点，

形成或修正公司级BSC（KPI指标库）

●第二步，公司级BSC确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使用BSC（Blanced

Score card）和价值链分解方法，从财务、内部运营、客户和学习成长四个方面确定各单位战

略目标/业务重点，必须同时兼顾长期目标和短期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行

动因等各项因素

●第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关键成功因素，确

定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、数据来源和责任岗位（至少到二

级、三级岗位），形成本单位BSC（KPI指标库），作为部门的关键绩效指标库

●第四步，根据部门BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划，提取岗位KPI考核指标，并从中

选择最重要的5-8个指标作为岗位KPI指标

●第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重（原则上最高不高于30%，最低不

低于5%）

●第六步，对每个KPI根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素设立目标值及评

分标准

●第七步，明确每个KPI的计算公式、统计口径、数据来源

●第八步，最终形成《岗位KPI考核表》

注1：基于BSC的业务价值树分解方法可以分解形成二、三级干部的大部分KPI指标，但在制定KPI 考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责来补充完善KPI考核指标

注2：KPI指标制定过程是上下级的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设定、考核标准的设定各个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置，达成共识

第十六条 KPI指标分类：硬性指标与软性指标

●制定岗位KPI指标时需结合硬性指标和软性指标，对被考评人进行全面考评

●硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通

过硬性指标信息的直接提取或硬性指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标

●软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标，需从2-3个主要评价要素去衡量的指标（如

及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素），软性指标的评价需要考核责任人平时做好被

考核者的行为观察和行为记录

第十七条 KPI设计原则：

●可控原则：被考评人可控或可以施加重大影响

●可操作性原则：KPI的数据要能够获取，并能保证数据的真实性和及时性，不易造假或歪曲

●价值相关性原则：指标是否鼓励了所期望的行为，指标的改善和绩效的提高是否确实有正相关

关系

第十八条目标设立原则

●具体的：目标是具体的

●可衡量的：目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、

成本

●基于时间的：有明确的时间要求

●兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性，又要具有挑战性，需要经过巨大努力才可以

达到

●下一级的目标要支撑上一级目标的实现

2.4 基于MBO的工作计划考核

第十九条工作计划考核

●工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出评估

●以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况（如时间、数量、质量、成效）进

行考核

●被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为考评信息依据：

①工作过程中的关键行为或事件

②被考评人定期工作总结及日常汇报材料

③同部门其他员工的评价意见或证明材料

④相关部门或个人的反馈意见或证明材料

⑤被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息

2.5 职业素养评估

第二十条职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化分别提炼出对干部、员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过职业素养评估来引导员工的行为和态度符合公司的期望

2.6 能力评估

第二十一条能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位根据被考核人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。公司根据不同层级、不同序列岗位的需要，分别设置能力评估指标，引导员工提升本岗位所需的相应能力，进而更好地改善业绩

2.7 关键事件考核

第二十二条关键事件考核是对KPI指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，包括以下内容：

●重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济损失或者社会负

面影响，包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等；重大工作失误处罚包括：扣绩

效分、经济罚款、工资降级、撤职、开除、追究法律责任等

●突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重大经济利益或者

积极社会影响，包括获得重大技术创新、重大成本节约等；突出成果工作奖励包括：加绩效分、

经济奖励、工资升级、职位晋升等

●其他有重大影响的情况如公司性的管理方式、方法推行、管理体系推进、部门费用控制

第二十三条实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备案，同时为推进某一专项工作而临时实施的对各部门干部的关键事件考核，考核实施部门也应将相关细则报人力资源部备案

第三章绩效管理实施

3.1二级干部考核

第二十四条二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施

第二十五条二级干部季度考核为纯业绩考核，考核流程如下：

第二十六条二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力评估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并将报告和评估结果报薪酬与考核委员会，同时将评估结果反馈给被评估人本人和其上级

第二十七条二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则作出：

3.2三级干部考核

第二十八条三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施

第二十九条三级干部季度绩效考核流程如下：

第三十条三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力评估由各部门按公司要求和安排组织实施。

第三十一条三级干部考核等级实行强制分布，各等级的比例根据部门业绩相关，具体如下：

●对于三级干部人数在5个及以上的部门，需按照下述表格规定的比例进行强制分布，并且考评

等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到4.5分及以上；

●对于三级干部人数为3或4个时，考核等级必须区分为两个等级及以上，考核结论出现“A”时

需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩；

●对于三级干部人数为1或2个时，考核结论出现“A”须由部门向人力资源部做出专项报告，说

明其突出业绩。

3.3员工考核

第三十二条员工月度绩效考核由各部门自行组织，并根据岗位的性质等因素决定采用KPI考核方式或者基于目标管理的工作计划考核方式

第三十三条员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确定评估指标，各部门在此基础上可以增加评估指标

第三十四条员工工作计划目标设立和执行程序

●第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接主管KPI、本岗位

岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解，提交本岗位《月度工作计划》，并与直接

主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计划和目标，同时直接主管也可就工作目标向下属提出

明确期望

●第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的问题、所需要支

持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共同将被考评人工作计划和目标进

行调整并确定下来，双方签字认可

●第三步，日常绩效辅导：被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注，定期检查进展

情况，进行阶段性考查；根据业务或环境变化适时修订或调整目标，提供指导支持，进行监督，

及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目标在考核周期内有较大变动的，应进行修订；

●第四步，进行工作计划和目标考核：在月度考核周期末，直接主管正式对被考评人计划目标完

成情况进行评估，并商讨绩效改进计划

第三十五条员工月度绩效考核流程

表6：员工月度绩效考核流程

注：1.以上考核流程和时间安排产品公司可根据实际情况进行调整

第三十六条员工年度绩效考核分数汇总

●员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，并由员工本人提交年度工作总结

●根据员工12个月度的考核分数汇总，部门进行员工年度绩效等级总排名

第三十七条员工考核等级

●员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布：A、B、C、D、E，得到个人

具体绩效系数，具体比例为：

注：1、考核分采用5分制，单项指标和综合评分均只保留一位小数，四舍五入

2、单位人数不满20人的，按20人计算A等

3、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级

4、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数

5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营状况、当年考核的整体

优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整

●员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布，各考核等级的比例

如下表：

3.4考核责任人培训

第三十八条绩效考核责任人培训目的

●通过培训，使考核责任人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，

分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。

第三十九条绩效考核体系对考核责任人的要求

●要求绩效考核责任人对被考核人的业务有充分的了解

●要求绩效考核责任人熟练掌握考核的基本原理及操作实务

●要求绩效考核责任人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流

●要求考核责任人在考核周期内对考核人进行绩效观察与辅导

第四十条绩效考核责任人培训内容

人力资源部和各部门绩效考核专职人员根据考核责任人对绩效考核制度的掌握情况，组织对其进行培训，内容包括：

●绩效考核内容

●绩效考核流程

●绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题

3.5绩效面谈

第四十一条绩效面谈

●考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人和被考核人就本

次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟通，并填写《绩效沟通和改进计划

表》。

第四十二条进行绩效面谈前，考核责任人应准备的材料：

●《岗位说明书》及各类考核量表

●检查每项的完成情况和打分情况

●从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况

●对高分和低分的方面要收集翔实的资料

●整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信

●为下一阶段的工作设定目标

●提前一星期通知员工作好准备

●考核人认为必要的其他材料

第四十三条进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料：

●阅读前面设定的各类考核量表

●检查每项目标完成的情况和完成的程度

●审视自己在能力态度方面的行为表现

●给自己的各类考核量表打分

●哪些方面表现好，为什么

●哪些方面需要改进，行动计划是什么

●为下一阶段设定工作目标

●需要的支持和资源是什么

第四十四条绩效面谈流程及要点

表8：绩效面谈流程及要点

第四十五条绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认。考核评分以直接上级的评分为准，存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。

第四十六条每期考核结束，三级及以下级员工应填写《绩效沟通和改进计划表》。三级干部的《绩效沟通和改进计划表》应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档；三级以下员工的《绩效沟通和改进计划表》由所在部门存档。

第四章绩效结果运用

4．1绩效工资

第四十七条公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基本工资、绩效工资和绩效奖金构成，基本工

资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩效系数发放

第四十八条二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定，每季度根据季度预考核结果预发。绩效系数如下：

●产品公司等部门的二级干部绩效系数=绩效分数/4

●其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系数：

第四十九条三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象选择二级干部中的一种绩效系数确定方法

第五十条二、三级干部绩效工资发放方式如下：

●季度实发绩效工资（前三季度）= 年度绩效工资总额/4×个人季度绩效系数

●年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×个人年度绩效系数－前三季度预发绩效工资

第五十一条员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下：

●月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数

4．2员工岗位工资调整

第五十二条员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果及能力评估结果而定。考核优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调

4．3员工岗位调整

第五十三条岗位晋升

●全年考核结果（包括业绩、能力、职业素养评估结果）是公司决定员工是否晋升的主要依据，

对全年绩效考核成绩在B级（含B级）以上的员工，人力资源部根据公司的用人需求情况和员

工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司决策

第五十四条工作调动

●对于全年考核等级为E级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗；如果被考核者认为在别的岗位

更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工

作调动申请。

●由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理。

第五十五条辞退

在年度考核周期内连续3次考核结果为D级或连续2次考核结果为E级的员工，公司可以选择解除劳动合同。

4．4员工培训

第五十六条员工培训

●各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果，结合员工绩效改进计划表中员工的培

训计划需求，在绩效考核结束后20日内，制定下期员工培训计划报人力资源部，并自行组织部

门级培训

●人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工绩效沟通和改进

计划表信息反馈情况，对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖

掘员工能力的目的

第五章绩效管理制度修订

5.1绩效管理体系修订

第五十七条绩效管理体系修订

绩效管理体系随公司的发展而发展，当出现如下情况时,绩效管理工作组组织对绩效管理体系进行修订:

●目前绩效管理体系不能适应公司的发展

●公司发生重大变更，必须改变绩效管理体系

●公司发展战略和组织机构发生重大调整需要改变绩效管理体系

第五十八条 KPI指标修订

●根据公司发展和组织变化的实际需要，人力资源部将定期牵头组织（约1年或根据实际情况）

对二级干部的KPI指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬与考核委员会工作组审批通过后即

作为下一年度的绩效指标来源依据；

●二级干部根据实际情况的变化也可向人力资源部或公司主管领导提出修订KPI指标的申请，经

人力资源部或公司主管领导审核后组织修订；三级干部和员工可向本部门相应的机构或人员申

请修订KPI或工作计划

第六章绩效管理申诉和投诉

6.1申诉、投诉条件

第五十九条申诉、投诉条件

●在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在绩效面谈后48

小时内直接向部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管申诉，逾期视为默认考核结果

●部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管在48小时内未予受理，或员工对处理结果仍不

满意，可以向人力资源部提起投诉

●二、三级干部对考核结果不满意，直接向人力资源部申诉，对处理结果不满意的，向人力资源

副总经理投诉

6.2投诉形式

第六十条申诉、投诉形式

●员工向人力资源部申诉、投诉时需要以书面形式（见《绩效考核申（投）诉表》）提交申诉（投

诉）报告

6.3申诉处理

第六十一条申诉、投诉处理

●人力资源部在接到申诉、投诉后24小时内必须对申诉（投诉）人确认并对其申诉（投诉）报告

进行审核，对情况进行调查了解，提出处理意见，并决定是否需要召开由申诉（投诉）人、绩

效考核责任人、跨级领导、人力资源部部长组成的申诉（投诉）评审会进行裁决；由人力资源

部将处理结果反馈给申诉（投诉）人

第七章绩效管理资料使用与保存

7.1 绩效考核资料保存和员工业绩档案建立

第六十二条绩效考核资料保存方法

●绩效考核资料包括月度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核量表原件

●由公司人力资源部保管绩效考核资料为：二、三级干部季度、年度工作总结、原始考核量表及

各部门员工年度考核分数、等级汇总表，以书面文档和电子文档形式存档，保存资料在5年后

或员工离开公司1年后销毁；人力资源部负责建立公司主管层级以上员工业绩的电子档案（含

业绩、能力、职业素养）

●由各部门专职管理人员保管的绩效考核资料为：三级以下员工各类原始考核量表和部门月度、

年度考核分数和等级汇总表复印件，以书面文档或电子文档形式存档，保存资料在5年后或员

工离开公司1年后销毁；各部门负责建立本部门除干部以外员工业绩的电子档案（含业绩、能

力、职业素养）

●在年度绩效考核完成后10个工作日内，人力资源部和各部门专职绩效管理人员必须将所有岗位

员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作

●人力资源部和各部门需要妥善保存员工各年绩效考核资料以便相关部门查阅

●绩效考核专职人员专人负责公司绩效考核资料，负有整理归档及保密职责

7.2 绩效考核资料查阅权限

第六十三条绩效考核资料查阅权限

●为了达到妥善保管绩效考核资料的目的，绩效考核资料设定查阅权限，以便于保密与管理。查

阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字。

●各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅：

为了解下属员工历年绩效考核情况。

在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。

●主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核资料。

●董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权查阅公司全体员工绩效考核资料。

●董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权打印、复印全体员工绩效考核资料。公

司决策层管理人员在总经理授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核资料，其他人员无

华为公司绩效管理制度

绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序

第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的 关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） （参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：

集团有限公司绩效管理制度方案

集团有限公司绩效管理制度方案

第一章总则 1.1目的和原则 1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩 指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。 1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节： 1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效 指标和标准； 2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控； 3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在 肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从 自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下 一期的目标和计划之中； 4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。 1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。 1.2 绩效管理体制 1.2.1**集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制， 以集团目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循 环。 1.2.2管理组织与职责

1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方 案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩 效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负 责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结 果。 2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、 审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营 管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并 开展绩效管理的事务性工作。 3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心， 经集团领导批准后实施。 4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施 办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。 5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF） 及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。 6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的 重大问题独立提出意见和建议。 7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。 1.3适用范围 本制度适用于**集团各级组织和所有员工。 第二章绩效管理环境 2.1战略规划与CSF

公司员工绩效管理手

公司员工绩效管理手册1 绩效管理手册某公司(中国) 有限公司 关于本管理手册 此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分: ?绩效管理概览 ?绩效管理操作指南 ?绩效管理工具表格 理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保某公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 目录 关于本管理手册(i) 目录(ii) 绩效管理体系概览(1) 绩效管理体系内容(2)

绩效管理体系的流程(5) 绩效管理体系操作指南(7) 流程一：绩效目标计划的制定(8) 流程二：业绩跟踪与反馈辅导(18) 流程三：绩效评估(24) 流程四：绩效结果运用(30) 绩效管理体系实施的关键(32) 绩效管理体系工具表格(33) 绩效管理体系概览 绩效管理体系的内容 一、 绩效管理的理念 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流

程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。如图所示： 二、 绩效管理的目的 ?确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现?公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感?奖励员工为某公司作出贡献，激励和留住优秀员工? 建立健全内部监督机制，促进管理制度化 三、 绩效管理体系的适用范围 某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括： ?拓展及南海油脂高层管理人员?拓展及南海油脂中层管理人员

机电公司绩效管理手册

机电公司绩效管理手册 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

2005年7月22日 编号：HR-09 版本：A 湖北汉丹机电有限公司 绩效管理手册

目录 1总则 (003) 2绩效管理组织 (003) 3战略地图 (004) 4战略主题分解与绩效指标建立 (004) 5绩效计划 (004) 6绩效考核 (004) 7考核成绩计算 (005) 8绩效沟通 (006) 9绩效成绩应用 (006) 10其他事项 (006) 11附加说明 (007) 12名词解释 (007) 13流程 流程1：部门绩效考核流程 (008) 流程2：员工绩效考核流程 (009) 14表单 表单1：战略主题强相关识别表 (010) 表单2：KPI定义表 (011) 表单3：KPI识别表 (012) 表单4：部门CPI辞典 (013) 表单5：部门KPI考核表 (014) 表单6：部门KPI考核结果反馈表 (015) 表单7：部门KPI绩效计划表 (016) 表单8：部门CPI考核表 (017) 表单9：部门CPI考核结果反馈表 (018) 表单10：员工绩效季度考核表 (019) 表单11：员工年度综合考核表 (020) 表单12：员工工作计划与绩效考核结果确认表 (021) 表单13：绩效指标变更表 (022) 表单14：内部投诉表 (023)

1 总则 为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本制度。 本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立、绩效计划的制定、基于绩效沟通的绩效考核、绩效结果的应用等五个环节。 公司进行绩效管理的时候，坚持以公平、公正、公开，始终追求绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向性，具体如下： 1.3.1稳定原则：公司在确定了KPI和CPI指标辞典后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分 配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 1.3.2自主原则：公司只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并作为绩效薪酬 在部门一级分配的主要依据。由部门经理牵头与公司人力资源部一起制定部门二级分配制度，并由人力 资源部组织审批、备案。二级分配制度由部门自主实施，人力资源部监督执行。 1.3.3公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与 其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。 1.3.4客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核 要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来 的误差。 1.3.5参与原则：被考核者有参与制定本部门（单位或岗位）考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程 中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 1.3.6反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努 力改进的方向。 1.3.7申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考 核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在 考核期末前15天向企业管理部提起申诉。 1.3.8激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。 1.3.9过程原则：企业管理部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息 是最终考核评价的重要依据。 2绩效管理组织 人力资源部及企业管理部是公司绩效管理体系的设计和管理部门，其它各部门负责绩效管理的在本部门内的具体实施。 企业管理部负责组织公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立和组织绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进；人力资源部负责绩效结果的统计与运用，以及各部门内部对员工的考核。 为了保证公司绩效管理体系的正常运作，公司专门成立了两个组织，即：薪酬与绩效委员会和CPI专查组。 2.3.1薪酬与绩效委员会的构成如下：公司董事会成员、总经理、副总、总助、外聘专家、企业管理部经理、 人力资源部经理、工会主席组成。薪酬与绩效委员会的主要职责如下。 （1）根据公司发展战略，制定和修正公司绩效与薪酬管理政策。 （2）对公司绩效管理工作定期进行评估。 （3）对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。 2.3.2 CPI专查组成员由各相关部门主要骨干组成，名单企业管理部提出，总经理批准。其主要职责如下：

论海尔的绩效管理

乔小山工商1110 110310299 论海尔的绩效管理 前言本文介绍了海尔的发展现状和海尔在管理过程中绩效管理的运用。从海尔的文化、员工的培养、海尔绩效的分析出发，分析了海尔绩效管理的相关问题和解决办法。 论点海尔的绩效管理的应用 王刚在《战略绩效管理最佳实践》中指出:我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大。反之亦然。这段说明绩效管理在企业管理当中非常重要，一个企业管理水平越高，企业目标实现就越大。 论点一从海尔的企业文化看海尔的绩效管理 孙德良在《张瑞敏海尔的管理日记》一书中指出：价值观是海尔企业文化最核心的内容，企业文化在海尔分为三个层次，最外面一层是物质文化，里面一层是制度行为文化；精神文化即价值观是最核心的一层。这段说明海尔如此重视价值观，所以才建设处了海尔的相关制度。使海尔的物质文化在不断的增长。 刘振亚在《建设统一的优秀企业文化》一书中指出：企业文化是企业核心竞争力的源泉，是公司软实力的集中反映。这段说明企业文化是企业源远流长的根本。 石磊在《企业文化案例》一书中指出：企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的看法，是有企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的观念。这段说明企业文化必须让员工认同。 论点二从员工的凝聚力看海尔的绩效管理 艾理生在《赢在激励》一书中指出：不要让你的员工只是局限于用同样的方法、做同样的工作。要使他们的工作更具挑战性，帮助他们认清企业的概括及他们所处的位置，海尔的员工就很好的认清了自己的工作。这段说明只有让员工清楚自己干什么，才能去激励他们。 徐翔在《管理员工有手段》一书中指出：核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理。这段说明绩效管理必须上升到战略位置。 王予和在《激励员工鼓舞士气之道》一书中指出：员工为了追求兴趣的目标而专心致志地工作，进而体验舒畅，是对工作本身最大的激励。这段说明让员工尊重自己的工作，是最大的激励。 论点三海尔绩效的运用及绩效分析 周坤在《凭绩效说话》一书中指出：传统企业管理者工作侧重点中既没有对整体发展的规划，也没有目标和绩效管理。这段说明传统的已经不适合现代的企业管理了。 徐斌在《绩效管理流程与实务》一书中指出：绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其它环节实现了良好的衔接。这段说明绩效管理是人力资源的核心。 结论无论从品牌价值还是企业总营业收入看，海尔都无疑是“中国家电第一品牌”，从企业规模以及品牌影响力来看，海尔也是距离世界名牌企业最近的中国企业之一。但是从海尔在2005年的表现来看，它在战略和管理上仍然有所不足，有需要改善的地方。海尔是我民族的著名品牌，我衷心的希望它更加的成功。而我认

海尔绩效考核指标手册

通威集团有限公司绩效考核手册 新华信管理咨询制作 2002年8月6日

目录 第一章总则 (1) 1.1绩效考核意义 (1) 1.2绩效考核原则 (1) 1.3绩效考核周期 (2) 1.4 绩效考核适用对象 (2) 1.5 绩效考核关系 (3) 第二章绩效考核内容 (4) 2.1季度绩效考核内容 (4) 2.2年度绩效考核内容 (6) 第三章绩效考核评分 (7) 3.1考核评分标准 (7) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (9) 第三章绩效考核实施流程 (11) 4.1绩效考核实施的各阶段 (11) 4.2考核结果使用 (11) 第五章绩效考核申诉 (13) 5.1申诉条件 (13) 5.2申诉形式 (13) 5.3申诉处理 (13) 5.4 申诉反馈 (13) 第六章绩效考核文件使用与保存 (14) 6.1绩效考核文件保存 (14) 6.2绩效考核文件查阅权限 (14) 第七章附录 (15) 7.1考核手册修订 (15) 7.2考核指标调整 (15) 7.3考核手册解释 (15) 附件： (16) 附件一、季度考核表 (16) 附件二、年度考核表 (18) 附件三、绩效考核汇总表 (20) 附件四、部门满意度调查表 (21) 附件五、部门满意度调查汇总表 (23) 附件六、子公司满意度调查表 (24) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (26) 附件八、考核申诉表 (27) 附件九、KPI考核评分标准表 (28) 附件十、能力考核评分说明表 (29)

第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极 性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的

XX集团有限公司绩效管理手册

https://www.wendangku.net/doc/de4112246.html,） ××集团有限公司 绩效管理手册 会计上网——从天财会计导航（h t t p://w w w.k j968.c n）开始！

目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14

第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目 标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一 起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使 考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任 组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、

员工绩效管理手册范本

职员绩效治理方法 一、总则 （一）目的 1．通过绩效治理将部门和职员个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。 2．在绩效治理过程中促进治理者与职员之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3．通过绩效治理提高公司的治理水平、提升职员的工作绩效，促进公司快速进展。 4．通过对职职员作绩效、工作能力等进行客观评价，为职员薪资调整、职位变动、培训与进展等人力资源治理工作提供有效的依据。 （二）适用范围 公司在岗人员（公司领导除外）。 二、绩效治理流程 绩效治理要紧包括制订绩效打算、绩效实施与治理、绩效考核、绩效反馈4项工作，它是一个循环的工作流程，各自的要紧工作事项见下图。

绩效治理实施循环图 三、绩效考核 （一）考核人员分类 依照职员所担任的职务不同，将职员分为中层治理人员、部门一般工作人员2类。 （二）考核实施主体 考核由公司考核小组负责组织，督促和指导各级主管对其下属职员进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。 职员考核由人力资源部组织实施。 （三）考核期及考核时刻 考核分为季度考核和年度考核2种，具体考核时刻如下表所示。 考核期及考核时刻安排一览表

（四）考核内容 考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的职员，其考核权重也不同，各部门应依照各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1．工作业绩 （1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对职员本职工作完成情况的体现，要紧考核其任务绩效指标的完成情况。 （2）治理绩效，要紧是针对行政治理类人员，考核其对部门或下属人员治理的情况。 （3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2．工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。

公司绩效考核手册

某集团有限公司 绩效考核手册 目录 第一章总则 (1) 1.1绩效考核意义 (1) 1.2绩效考核原则 (1) 1.3绩效考核周期 (2) 1.4 绩效考核适用对象 (2) 1.5 绩效考核关系 (3) 第二章绩效考核内容 (4) 2.1季度绩效考核内容 (4) 2.2年度绩效考核内容 (6) 第三章绩效考核评分 (7) 3.1考核评分标准 (7) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (9) 第三章绩效考核实施流程 (11) 4.1绩效考核实施的各阶段 (11) 4.2考核结果使用 (11) 第五章绩效考核申诉 (13) 5.1申诉条件 (13)

5.2申诉形式 (13) 5.3申诉处理 (13) 5.4 申诉反馈 (13) 第六章绩效考核文件使用与保存 (14) 6.1绩效考核文件保存 (14) 6.2绩效考核文件查阅权限 (14) 第七章附录 (15) 7.1考核手册修订 (15) 7.2考核指标调整 (15) 7.3考核手册解释 (15) 附件： (16) 附件一、季度考核表 (16) 附件二、年度考核表 (18) 附件三、绩效考核汇总表 (20) 附件四、部门满意度调查表 (21) 附件五、部门满意度调查汇总表 (23) 附件六、子公司满意度调查表 (24) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (26) 附件八、考核申诉表 (27) 附件九、KPI考核评分标准表 (28) 附件十、能力考核评分说明表 (29) 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的

?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极 性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩

_海尔集团绩效管理手册_(内部自学资料)

1
海尔与我

2
绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面： 战略目的： 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。 管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、 员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质， 提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团 绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点： 战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力！

某集团公司绩效管理手册范本

亿利集团公司绩效管理手册

亿利集团公司人力资源部

目录 第一章总则 0 1．1绩效考核意义 0 1．2绩效考核原则 0 1．3.绩效考核相关组织机构 (1) 1．4绩效考核考核周期 (2) 1．5绩效考核人与被考核人 (2) 1．6被考核人 (2) 第二章绩效考核体系容 (3) 2．1绩效考核体系定义 (3) 2．2绩效考核综述 (3) 2．3绩效考核指标 (4) 2．4绩效指标量化办法 (5) 第三章绩效考核实施 (6) 3．1考核者培训 (6) 3．2绩效考核实施过程 (7) 3．3绩效考核偏差的避免 (8) 第四章绩效考核结果运用 (9) 4．1绩效工资的发放 (9) 4．2效益奖金发放 (10) 4．3岗位工资的调整 (10) 4．4员工岗位调整 (11) 4．5员工培训 (11) 4．6 考核结果应用过程中的特例 (11) 第五章绩效考核制度修订 (12) 5．1绩效考核容修订 (12) 第六章绩效考核申诉 (13) 6．1申诉条件 (13) 6．2申诉形式 (13) 6．3申诉处理 (13) 6．4申诉反馈 (14) 第七章绩效考核文件使用与保存 (14) 7．1绩效考核文件保存格式 (14) 7．2绩效考核文件分类编号 (14) 7．3绩效考核文件保存方法 (14) 7．4绩效考核文件查阅权限 (15)

第一章总则 1．1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ?本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规地推行员工绩效考核规程，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。 ?建立绩效考核体系，针对各岗位特点设计的绩效考核指标能够充分反映员工日常业绩表现，通过将绩效考核结果与岗位绩效工资以及奖金挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价值贡献；通 过绩效考核，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训方案，进而促进人力资源管理工 作的科学化、公正化，逐步促使公司整体业绩水平的提高。 ?本制度针对集团公司总部各岗位,对于总部如何管理亿利集团下属事业部各岗位的考核权限及管理方式, 详见《亿利集团薪酬考核管理办法》。 ?本制度不适用于集团公司总裁、副总裁等高层管理岗位，该类岗位按年薪制考核标准考核，详见《亿利集团高管薪酬考核制度》。本制度适用于集团公司总部副总裁以下所有正式员工和试 用期员工。本制度中所指的员工包括集团公司总监、部门负责人、部门员工。 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 1．2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ?公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 ?客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 ?反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同

长虹集团绩效管理手册

长虹集团绩效管理手册https://www.wendangku.net/doc/de4112246.html,work Information Technology Company.2020YEAR

四川长虹电器股份有限公司 绩效管理手册

第一章总则 1.1 绩效管理意义 第一条绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一 个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管 理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确 了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工 作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效 反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯 穿于绩效管理的各个环节中 第二条绩效管理意义 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业 绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业 绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压 力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己 的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力 来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一 致 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助 员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮 助员工实现个人职业生涯发展

1.2绩效管理理念 第三条绩效管理理念 ●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 ●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同 致力于公司绩效 的改进与提高 ●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 ●员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 ●绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切 忌带入个人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作 有关，工作者的非职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时 听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解 释或及时修正。

绩效管理手册

绩效管理手册 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

《绩效管理手册》 第一部分手册总则 一、目的 为了更好地把绩效管理与公司战略和总体运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理与薪酬挂钩的绩效考核机制，推动公司业务发展和效益提高，实现公司的超常规、跨越式发展，在引进国际先进理念的基础上，结合公司实际，特制订本手册。 二、本手册自正式颁布之日起实施 三、本手册由人力资源部负责解释 第二部分绩效管理指南 一、绩效管理基本原则 1、采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则； 2,采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则； 3、采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则； 4、坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。 二、绩效管理的实施流程 绩效管理的实施流程由以下四个主要过程组成： 1,从上到下逐层分解公司经营目标，制订个人绩效考核指标并签订绩效合同／绩效考核 表； 2、绩效指导和绩效合同l绩效考核表调整； 3、绩效考核； 4、绩效沟通。 三、绩效管理的组织 1、公司成立绩效管理工作领导小组，负责公司绩效管理工作的领导、组织、协调、监督； 2、人力资源部下属绩效岗负责落实绩效管理的具体工作； 3、各部门分别指派一人为绩效考核协调员，为人力资源部的绩效考核工作提供支持。 主要负责按时收集绩效合同、绩效考核表，并提供、收集绩效考核所需的数据和参考

意见。 四、绩效考核 1,考核目的： 1)鼓励员工工作情绪，有效改进员工工作绩效； 2)发掘员工潜力，帮助员工成功与发展； 3)促进员工人事升迁、调派、奖励公平合理，作为薪酬调整的依据； 4)增进主管与员工之间的相互沟通和了解。 2,绩效考核对象：公司全体正式职员 3.绩效考核方式：绩效合同：考核部门总经理（绩效合同见附录1) 绩效考核表：考核部门经理及以下级职员 4、绩效考核周期：每半年进行一次 5.季度考察： 1）目的：在短期内发现员工工作中存在的问题，及时解决并鞭策员工进步； 为年中考核提供依据。 2)方式：每季度末对员工进行一次考察，将考核结果在人力资源部备案。 6、考核关系： 依据由上一级考核下一级的原则： 1)董事长、总裁、副总裁考核其分管部门的总经理； 2)各部门总经理考核该部门经理级人员； 3)各部门经理级人员考核其管辖的下设岗位人员，如该下设岗位同时与该部门总经理 发生联系，则由该部门总经理与经理同时对此岗位进行考核。 7、复核 1)由部门总经理对该部门经理以下级职员的绩效考核表进行复核； 2)由绩效管理工作领导小组对部门总经理的绩效合同进行复核。 8、公司经营目标的分解 公司经营目标的分解和绩效合同、绩效考核表的签定是绩效管理的基础工作，是上下级双向沟通，并由上级领导进行确认的过程．以达到对公司战略目标进行逐层分解的目的。9,公司经营目标分解流程 1)公司每年在各部门报送的工作目标和综合计划的基础上，编制并下达公司年度综合 经营计划，作为公司本考核期内的公司经营目标。 2)公司分管领导与部门总经理根据公司下达给部门的经营目标以及部门的年度工作目 标和综合计划，提出并确认部门总经理的工作重点，确定考核期内部门总经理的关键

海尔绩效管理管理办法

欢迎阅读 绩效管理制度 1.总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2.绩效管理核心思想 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导

5.3员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 6. 6.1 6.2 6.32 6.4 6.5”，影 6.6 7. 7.1 工程项 时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组 7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初 3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部

7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部 门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》 7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影 响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理 7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划 的参考 8. 8.1 8.2 交人 8.3 8.4额 即本9. 卡》 10. 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分 每项绩优关键事件加分20分 每项不良关键事件减分20分 说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件，关键要看工作标准的制定。 10.1.2 针对额外工作——额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分

海尔,绩效考核

海尔,绩效考核 篇一：海尔绩效 中北大学经济与管理学院 绩效考核课程设计报告 题目：海尔集团绩效考核 组长姓名：10090143X28丁娟 组员姓名：10090143X20付敏 10090143X38毛峥 系别：管理学系 专业：工商管理 指导教师：陈红 20XX-20XX年度第一学期 参考目录 一、海尔集团背景 (1) 二、公司的组织结构 (1) 三、公司整体的绩效考核制度 (2)

四、生产部门经理的绩效考核 (3) （一）高层绩效考核主体 (3) （二）高层绩效考核流程 (3) （三）高层绩效考核原则和周期 (3) （四）高层绩效考核指标体系 (3) 五、生产组长的绩效考核 (4) （一）绩效考核的流程 (4) （二）绩效考核的原则 (5) （三）绩效考核的周期 (5) （四）绩效考核的主体和指标体系 (6) 六、生产线人员的绩效考核 (7)

（一）考核流程.................................................................................................................. .. (7) （二）考核原则.................................................................................................................. .. (7) （三）考核周期.................................................................................................................. .. (7) （四）考核主体.................................................................................................................. .. (7) （五）考核指标体系（以生产线员工为例） (8) 七、绩效课程设计的总结 (9) 海尔集团绩效绩效考核 一、海尔集团背景 海尔集团于1984年创立于青岛。自创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。20XX年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，

某公司员工绩效考核管理手册

管理岗位员工绩效考核手册 （年度） 单位： 姓名： 部门： 岗位： XXXXXXXXX公司

填表说明 1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结，填表抽查记录组成； 1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。 1.2岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初月日填写完成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初月日前填写完成． 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写． 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写． 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写． 1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写． 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月3日前，以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准： A、超越工作标准，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。 A等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的20%

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亿利集团绩效管理手册final

亿利集团公司 绩效管理手册 亿利集团公司人力资源部

目录 第一章总则 0 1．1绩效考核意义 0 1．2绩效考核原则 (1) 1．3.绩效考核相关组织机构 (1) 1．4绩效考核考核周期 (2) 1．5绩效考核人与被考核人 (3) 1．6被考核人 (3) 第二章绩效考核体系内容 (3) 2．1绩效考核体系定义 (3) 2．2绩效考核综述 (4) 2．3绩效考核指标 (5) 2．4绩效指标量化办法 (6) 第三章绩效考核实施 (8) 3．1考核者培训 (8) 3．2绩效考核实施过程 (9) 3．3绩效考核偏差的避免 (10) 第四章绩效考核结果运用 (11) 4．1绩效工资的发放 (11) 4．2效益奖金发放 (12) 4．3岗位工资的调整 (13) 4．4员工岗位调整 (14) 4．5员工培训 (14) 4．6 考核结果应用过程中的特例 (14) 第五章绩效考核制度修订 (16)

5．1绩效考核内容修订 (16) 第六章绩效考核申诉 (16) 6．1申诉条件 (16) 6．2申诉形式 (16) 6．3申诉处理 (17) 6．4申诉反馈 (17) 第七章绩效考核文件使用与保存 (17) 7．1绩效考核文件保存格式 (17) 7．2绩效考核文件分类编号 (18) 7．3绩效考核文件保存方法 (18) 7．4绩效考核文件查阅权限 (18)

第一章总则 1．1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ?本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理, 统一和规范地推行员工绩效考核规程, 保证和促进公司各部门绩效考 核工作的顺利进行。 ?建立绩效考核体系, 针对各岗位特点设计的绩效考核指标能够充分反映员工日常业绩表现, 经过将绩效考核结果与岗位绩效工资以及奖金 挂钩, 能够最大程度反映岗位员工的价值贡献; 经过绩效考核, 并根据 各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训方案, 进而促进人力资源 管理工作的科学化、公正化, 逐步促使公司整体业绩水平的提高。 ?本制度针对集团公司总部各岗位,对于总部如何管理亿利集团下属事业部各岗位的考核权限及管理方式, 详见《亿利集团薪酬考核管理办 法》。 ?本制度不适用于集团公司总裁、副总裁等高层管理岗位, 该类岗位按年薪制考核标准考核, 详见《亿利集团高管薪酬考核制度》。本制 度适用于集团公司总部副总裁以下所有正式员工和试用期员工。本 制度中所指的员工包括集团公司总监、部门负责人、部门员工。 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据