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成本费用控制精细化管理方案

第1章企业成本费用的构成 (4)

1．1 人力成本 (4)

1．1．1 人力成本构成分析 (4)

1．1．2 人力成本预算管理制度 (6)

1．2 研发费用支出 (10)

1．2．1 研发费用支出构成分析 (10)

1．3 生产成本 (11)

1．3．1 生产成本管理控制制度 (11)

1．3．2 生产成本核算管理办法 (15)

1．4 采购成本 (20)

1．4．1 采购成本构成分析 (20)

1．5 物流成本 (22)

1．5．1 物流成本管理控制方案 (22)

1．6 质量成本 (23)

1．6．1 质量成本构成分析 (23)

1．6．2 质量成本管理控制方案 (25)

1．7 销售费用 (33)

1．7．1 销售费用管理控制办法 (33)

1．7．2 销售费用使用报销方案 (38)

1．8 管理费用 (41)

1．8．1 管理费用支出审批规定 (41)

1．9 财务费用 (42)

1．9．1 财务费用构成分析 (42)

1．9．2 财务费用管理控制方案 (43)

第2章人力成本费用控制 (48)

2．1 取得成本 (48)

2．1．1 招聘成本控制方案 (48)

2．1．2 人才测评费用预算流程 (54)

2．2 开发成本 (55)

2．2．1 培训费用管理控制办法 (55)

2．2．2 员工教育经费使用规定 (60)

2．3 使用成本 (62)

2．3．1 员工加班费用管控办法 (62)

2．3．2 员工制服费控制方案 (65)

第3章研发费用支出控制 (67)

3．1 研发设计费 (67)

3．1．1 研发项目筛选方案 (67)

3．2 工艺技术费 (68)

3．2．1 技术改造费用控制方案 (68)

第4章生产成本费用控制 (71)

4．1 直接材料成本 (71)

4．1．1 材料消耗定额管理制度 (71)

4．1．2 呆滞料处置控制方案 (77)

4．2 直接人工成本 (80)

4．2．1 劳动定员定额管理办法 (80)

4．2．2 生产工人计件工资考核方案 (83)

4．2．3 生产人员体检费用控制方案 (85)

4．3 能源及动力费用 (86)

4．3．1 能源消耗定额管理制度 (86)

4．4 水电费与取暖费 (91)

4．4．1 生产用水节约管理办法 (91)

4．5 修理费 (93)

4．5．1 车间维修费用控制方案 (93)

4．6 劳动保护费 (95)

4．6．1 劳动保护用品管控制度 (95)

4．6．2 劳动保护费使用控制方案 (100)

第5章采购成本费用控制 (102)

5．1 订购成本 (102)

5．1．1 采购价格审议方案 (102)

5．1．2 采购付款控制方案 (107)

5．2 维持成本 (111)

5．2．1 存货持有成本控制方案 (111)

第6章物流成本费用控制 (114)

6．1 运输成本 (114)

6．1．1 物流企业运输成本控制方案 (114)

6．1．2 销售企业运输费用管理规范 (116)

第7章质量成本费用控制 (120)

7．1 预防成本 (120)

7．1．1 质量培训费控制方案 (120)

7．2 鉴定成本 (124)

7．2．1 检测设备校验费控制方案 (124)

7．3 内部损失成本 (126)

7．3．1 废品损失费控制方案 (126)

第8章销售费用控制 (128)

8．1 销售人员薪资报酬 (128)

8．1．1 销售人员薪资控制方案 (128)

8．2 业务费用 (129)

8．2．1 销售折扣费控制方案 (129)

8．2．2 销售人员差旅费控制制度 (130)

第9章管理费用控制 (135)

9．1 办公费 (135)

9．1．1 办公费支出控制方案 (135)

9．1．2 纸张消耗费用控制方案 (138)

9．2 交通费 (139)

9．2．1 交通费控制方案 (139)

9．3 绿化费 (141)

9．3．1 绿化费控制方案 (141)

第10章财务费用控制 (143)

10．1 利息支出 (143)

10．1．1 利息支出控制方案 (143)

10．2 其他财务费用 (145)

10．2．1 汇兑损失控制方案 (145)

成本费用控制精细化管理方案

成本费用控制精细化管理方案目录第1章企业成本费用的构成 (7) 1．1 人力成本 (7) 1．1．1 人力成本构成分析 (7) 1．1．2 人力成本预算管理制度 (10) 1．2 研发费用支出 (14) 1．2．1 研发费用支出构成分析 (14) 1．3 生产成本 (15) 1．3．1 生产成本管理控制制度 (15) 1．3．2 生产成本核算管理办法 (21) 1．4 采购成本 (28) 1．4．1 采购成本构成分析 (28) 1．5 物流成本 (30) 1．5．1 物流成本管理控制方案 (30) 1．6 质量成本 (32) 1．6．1 质量成本构成分析 (32) 1．6．2 质量成本管理控制方案 (34) 1．7 销售费用 (45)

1．7．1 销售费用管理控制办法 (45) 1．7．2 销售费用使用报销方案 (52) 1．8 管理费用 (56) 1．8．1 管理费用支出审批规定 (56) 1．9 财务费用 (58) 1．9．1 财务费用构成分析 (58) 1．9．2 财务费用管理控制方案 (59) 第2章人力成本费用控制 (65) 2．1 取得成本 (65) 2．1．1 招聘成本控制方案 (65) 2．1．2 人才测评费用预算流程 (73) 2．2 开发成本 (74) 2．2．1 培训费用管理控制办法 (74) 2．2．2 员工教育经费使用规定 (80) 2．3 使用成本 (84) 2．3．1 员工加班费用管控办法 (84) 2．3．2 员工制服费控制方案 (87) 第3章研发费用支出控制 (90) 3．1 研发设计费 (90) 3．1．1 研发项目筛选方案 (90) 3．2 工艺技术费 (92) 3．2．1 技术改造费用控制方案 (92)

企业成本管理控制方案

企业成本管理控制方案企业成本管理控制控制是每个企业的领导者必须重视的一件事，也是需要每天根据实际情况改进的事。若能有效控制企业成本，那么企业必将有更高的竞争力：提高竞争力来提升客户满意度。本文就来介绍一下企业成本管理控制方案。一、企业成本控制者的困惑一般来说，企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的，即为“绩效考核”。但对一个部门，特别是企业的职能部门，考核的方法和标准就难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有效实现目标，但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的，企业的管理者为控制成本想了许多办法，比较常见的有： (1)高度集权。大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高管理者的签字，一句话，没有最高管理者的签字，一分钱也休想从财务拿出来； (2)部分授权。中层经理们有一定限额的审批权，超过限额就必须请上一级主管签字，如是层层审批，直到最高管理者； (3)亲信授权。这是许多民营企业的“特色”，财务审批上全部是亲信(往往也是亲戚)把关，凡是财务开支全部由亲信确认，然后是自己签字，外人一概不用。以上种种方法的效果一般都不大好，高度集权的管理者日益发现自己被一大堆的琐碎小事所淹没，办公室老是有经理们秘书们进进出出，每天上班第一件事是签无数的字，具体哪些是该花的哪些是不该花的，根本没有时间细看。月底看财务报表才吓一跳，这个月又比上月多了几百万的开销，赶紧叫财务部门查帐，发现千头万绪全部是自己签了条子的，这边帐还没处理完，那边又一大堆的单子等着签字了。部分授权的领导自己以为管理得当，忽然有一天发现了问题，经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子都在经理们的审批权限内；部门的办公费用连续上涨，复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政部门根本没有办法控制，于是管理者认为行政部失职，走马换将一番，结果费用开支依然是“外甥打灯笼——照旧”。选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好，每月花的都还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当年一起意气风发的干劲全然不见了。

成本控制方案模板

成本控制实施方案 2018-5-13内部资料目录：第一条、成本管理现状第二条、本公司成本控制要素第三条、实施步骤第四条、措施第五条、组织结构第六条、成本控制规定第七条、成本控制组岗位职责第八条、操作流程第九条、具体操作方法第十条、管理工具第十一条、专用章模板呈报：编制：人力资源部容内第一条、成本管理现状目前我公司整体的成本工作存在很多缺陷，可以归纳如下几点：1、成本控制无体系，公司大部分员工都有一定的节约意识，但不系统。 2、成本统计、核算不够全面、细致、准确。 3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制，致使处于失控状态。物资统计由于多种原因上报公司数、仓库材料的管理与财务未进行有效监管，当月仓库材料、4据不全或滞后影响当期成本的真实性。5、各部门基础数据相对较差，并且相互的协作意识欠佳。、没有建立成本数据系统，信息的收集、反馈存在一定的障碍，不能及时、有效地进行成本分6析。、进出库各类材料、各种设备无正式编码，无法按要求调用某一品种的购销存的数据。7、管理层成本控制意识较强，但监控

力度欠佳。8如果在此基础上进行明细分列，9、成本控制组目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。基础数据有误，成本核算如同虚设。鉴于上述情况，建立适应我公司成本控制体系，势在必行。第二条、本公司成本控制要素65%-70%左右）。成本控制的重点：在物耗（因原材料占成本。成本控制的起点：应在设计形成阶段，即初始阶段（因先销售后制造）成本控制的对象：首先是供应商，其次是内部生产消耗。成本控制的方法：前馈控制和事中控制加以保障。即：在成本形成点（初始阶段）进行从根源上控制和降低成本，成本框架控制；在成本发生时进行成本目标控制，做到全过程控制。第三条、实施步骤：目标成本控制是一项系统工程，必须从管理模式、企业制度、员工行为和支持系统等方面综合考虑，寻求整套解决方案，才能做到事前计划、事中控制、事后分析。结合我公司目前的．人力、物力、办公条件、现有设施等，先做总体管控，捋顺后再将成本分解到各车间第一步：（约6个月时间） ①原材料的出入库、费用消耗等情况由成本组负责监督、审核。 ②暂由成本组负责各项目、工程成本的二级核算（粗略），月末与财务的实际成本核对，并分别出具报表、分析和说明。 ③由成本组部监督经济合同的执行情况。 ④逐步完善、修正成本控制体系文件及相关制度。第二步: ①待上述程序规范成功，再进行目标成本分解，建议各生产部（造船、海工）设置专职成本核算员，独自进行统计与详细的二级核算。 ②成本组负责监督、审核、分析并建立相应的考核、奖罚制度。第四条、措施 1、组织建设：首先要将成本控制工作提升到一定高度，建立完善的组织机构。既有高层领导的决策能力，又有具体的操控技能。因此特规定：以总经理为中心；以公司行政隶属划分为单位；以各部门经理为首要负责人，以经营部为主要管理机构，形成以点带面的框架组织。 2、制度建设：建立公司成本控制规定、表格建立成本控制组各岗位职责明确成本控制组职责分工 3、规范流程：凡涉及购入、费用的合同，材料、设备的出入、费用支付等各业务，在原流程的基础上增加成本审核、控制流程。 4、明确方法: 明确各部门职员、主管、经理各自应掌控的范围。 5、建立有效的网络支持系统：首先建立成本控制组与仓库的数据共享系统，开通材料信息收集、反馈的渠道。在此基础上再建立成本控制组与其他相关部门的共享信息。第五条、组织结构成本控制组织机构：总负责人：总经理负责人：待定(由公司高层指定) 成员：各部署主任以上管理者．

公司成本管理与控制方案设计完整版

公司成本管理与控制方案设计 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

成本管理与控制方案设计某公司二00三年八月一、前言企业经营的核心就是满足客户的同时获得利益。满足客户取决于产品性能价格比，而价格决策取决于成本决策。成本管理是指管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间，获得竞争优势，实现利润最大化。成本核算中所指产品成本仅仅是指企业生产产品的原材料、人工、折旧等直接可归属于产品成本中的耗费，而未予反映的无形成本还包括如：物流管理成本、资金机会成本及管理成本、组织效率成本及组织设计成本等。成本与质量、价格、销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。管理会计界通过对世界数百家大公司的调查发现，大约85%—90%的整个生命周期的产品成本在设计阶段已被决定。因此这种追求极限的成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合，才能形成现代完整意义上的成本意识。同时，会计人员应被视为整个成本管理队伍中的一分子，数据的收集分析也应体现在整个价值链过程中，而非仅局限于生产阶段。因此，我们进行某公司公司的成本管理与控制的方案设计时在考虑成本控制的经济性、可控性、重要性等原则基础上，对成本管理和控制实施方案设计时主要对以下几个方

面进行了改进： 1、成本细化，将成本分解到各班组中。 2、改善成本核算方法，以适应班组成本考核。 3、完善成本考核体系，考核质量成本，将生产、采购、品质、销售等部门一起纳入考核范围，共同对质量成本负责。 4、将定价与生产、成本、销售量链接，改进定价方法。在充分考虑某公司现有成本信息收集、加工、核算、考核流程及计算方法基础上，我们的设计方案主要包括以下几个方面： 1、成本资料的收集、加工流程及成本的计算方法（数据的来源） 2、成本核算的方法（数据的确认和分类） 3、成本考核 4、成本导向型销售价格制订方法二、成本资料的收集和加工流程（一）材料费用资料归集、费用计算流程 1、生产工艺—总装流程

成本精细化管理制度

材机成本精细化管理制度工地名称：项目名称：

第一章成本精细化管理制度 1.成本精细化管理的目的成本精细化管理的目的在于进一步加强现场管理，降低工程成本，提高工程效益，实现现场标准化，成本控制化，消耗定额化，效益最大化。 2.成本精细化管理制度成本控制是项目管理的核心,成本在企业竞争中占据至关重要的地位。加强项目成本控制，对提高企业的竞争力和经济效益具有重大的现实意义。为了公司的利益最大化，特拟定以下成本精细化管理制度：实行成本考核制 ( 1)由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金)。（2）成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。（可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员）。

（3）具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。（4）施工前，做好项目成本预测和计划。（5）定期召成本分析会。主要分析内容为： ①现场已完工程量，监理已签字工程量。 ②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。 ③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。 ④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种类及数量。 ⑤对费用控制提出整改措施。强抓材料管理和使用（1）做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、施工员、材料负责人必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。（2）各分项工程都要控制住材料的使用。特别是钢材、木材、水泥、砂石、覆膜板等严格按定额供应，实行限额领料。

公司成本控制奖惩管理办法

成本控制奖惩管理办法第一条目的为提高全员成本意识，强化成本责任，鼓励节约，控制浪费，确保公司年度成本控制目标的实现。特制定本办法。第二条适用范围 1、本办法适用于公司各部门、全体员工。 2、与成本有关的各种项目。第三条职责 1、成本控制员：负责组织、督办所有成本项目工作的实施，并对其实施成效进行检查、验证和考核； 2、各部门负责人：负责成本工作的内部检查、整改、考核；按照公司整改要求制订、下达部门内部成本控制目标，并组织实施、验证、统计； 3、资金运营中心成本核算员负责成本项目中节约成效的核算，纳入产品成本核算。第四条管理办法一、年度成本节约项目 1、年底，公司根据本年度成本控制成效、下一年度公司经营目标，确定公司下一年度成本控制项目及目标值； 2、各部门根据公司下达的目标值制定保证措施、进度、责任人、统计人等后报成本控制员汇总； 3、成本控制员根据汇总情况对各目标值进行确认，经部门负责人会签后报总经理批准，下发执行；

4、成本控制员负责对日常执行情况进行跟踪、督办、检查，协助部门解决在实施过程中存在的问题，确保阶段性目标值按期实现。二、费用控制 1、费用计划按费用控制办法实施，由资金运营中心负责统计、分析、考核，成本控制员对费用计划的总体执行情况进行检查、考核。 2、成本控制员负责组织制定、检查相关费用标准、费用制度的执行情况，查漏补缺，减少浪费。三、日常浪费控制 1、组织相关人员定期进行日常检查，减少浪费现象的发生。 2、检查范围：水、电、办公用品、原辅材料、设备等。 3、检查次数：1次/周 4、检查方式：制订统一的检查记录表格，每次检查前将表格发给检查成员，检查成员登记检查记录。检查结果由成本控制员统一汇总，针对问题下发整改意见； 5、依照规定对节约行为进行通报表扬或物质奖励，对浪费行为进行通报批评或处罚。四、成本控制专项项目 1、年底，根据本年度成本工作实施情况，拟定下一年度成本控制专项项目，报总经理批准后实施。 2、随时将存在的管理不善问题纳入成本专项工作实施控制。 3、总经办负责组织、督办、检查成本控制专项工作的落实情况，经实施、验证后，按专项统计其节约成效。第五条奖励办法

成本管控方案 (2)

成本管理方案：成本管控强化方案在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本

扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。引入战略成本管理思想在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，也出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求；现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化；竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空

成本费用控制方法

成本费用控制方法 “如何控制成本，实现利润最大化”是企业财务管理的重要目标，搞市场经济，就要讲究市场运作，讲究经济效益，讲究降本求利，讲究公平交易，平等竞争，而这一切都是和企业的目标成本管理工作分不开的。通俗地说就是要花最少的钱，办最多的事，赚最多的钱。每个行业企业的情况不同，但要达到这个目标，无非从人工成本，采购成本，库存成本，质量成本这几个大的方面着手。（一）人工成本控制国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，采用粗放式的管理，对人力成本的控制比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升，他们把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。企业老板迫切想看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少？达到公司最高业绩目标时能发多少？达到公司最低目标时，我又能发多少？”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。给您介绍一下薪酬预算的一些做法：第一步：确定薪酬类型： A、年薪类； B、提成类； C、其他类（与效益不直接挂钩）第二步：各薪酬类型的具体人员划分 A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员（营销中心、技术中心、商务中心、工程中心）正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位（营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理）也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。 B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。考虑到B类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是M公司薪酬策略的一个重要方面。B类人员没有年终奖。 C、其他类（与效益不直接挂钩）人员划分：如：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3 工程中心管理人员。比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配，C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。第三步：A/B/C类人员薪酬结构薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。 A类：年薪。 B类：标准工资（岗位工资+绩效工资）、津贴、提成、其他。

成本费用控制精细化管理

成本费用控制精细化管理目录第1章企业成本费用的构成4 1．1 人力资源成本4 1．1．1 人力资源成本构成分析方案4 1．1．2 人力资源成本预算管理制度6 1．2 生产成本9 1．2．1 生产成本管理控制制度9 1．2．2 生产成本核算管理办法13 1．3 采购成本构成分析方案18 1．4 物流成本构成分析方案20 1．5 质量成本构成分析方案22 1．6 销售费用24 1．6．1 销售费用构成分析方案24 1．6．2 销售费用管理控制办法26 1．7 管理费用31

1．7．1 管理费用构成分析方案31 1．7．2 管理费用支出审批规定32 1．8 财务费用构成分析方案34 第2章人力资源成本费用控制35 2．1 取得成本35 2．1．1 招聘成本控制方案35 2．1．2 人才测评费用预算流程42 2．2 开发成本42 2．2．1 培训费用管理控制办法42 2．2．2 员工教育经费使用规定48 2．3 使用成本50 2．3．1 员工加班费用管控办法50 2．3．2 员工福利费用控制办法53 第3章生产成本费用控制56 3．1 直接材料成本56 3．1．1 材料消耗定额管理流程56 3．1．2 原材料消耗控制方案57 3．2 劳动定员定额管理办法59 3．3

生产用水节约管理办法61 3．4 保护用品管控制度63 第4章采购成本费用控制68 4．1 订购成本68 4．1．1 采购询价控制流程68 4．1．2 订购成本控制方案69 4．2 存货持有成本控制方案75 第5章物流成本费用控制78 5．1 运输成本78 5．1．1 物流行业运输成本控制方案78 5．1．2 销售企业运输费用管理规范80 5．2 装卸工作控制流程83 第6章质量成本费用控制84 6．1 质量培训费控制方案84 6．2 废品损失费控制方案88 6．3 修费控制方案90 第7章销售费用控制92 7．1 销售人员薪资控制方案92

(完整版)成本管控方案

成本控制实施草案成本管理现状就目前对公司各部门成本控制的了解，只能有限的大致归纳如下几点: 1、成本控制无体系,公司大部分员工都有一定的节约意识,但缺乏系统的控制体系。 2、成本统计、核算不够科学、全面、细致、准确、缺乏具体的费用分析和建议。 3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制,致使处于失控状态。 4、各部门基础数据相对较差,并且相互的协作意识欠佳。 5、没有建立成本数据系统,信息的收集、反馈存在一定的障碍,不能及时、有效地进行成本分析。 6、管理层成本控制及监控力度欠佳。 7、成本控制目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细分列,如果基础数据有误,成本核算如同虚设。鉴于上述情况,我认为建立适应我公司成本控制体系,势在必行。二、实施涉骤及措施 1、组织建设:首先要将成本控制工作提升到一定高度,建立完善的组织机构。既有高层领导的决策能力,又有具体的操控技能。因此特规定:以总经理为中心;公司行政隶属划分为单位; 各部门总监、部长为首要负责人,以财务部为主要管理机构,形成以点带面的框架组织。 2、制度建设:建立公司成本控制规定建立成本控制组各岗位职责明确成本控制组职责分工 3、广泛征求意见,发挥团队智慧:要求每个部门负责人针对自己部门成本控制方面提出书面意见,统一收集到总经理办公室,然后针对每个部门所提出的控制要点召开专题分析会,并进行布置任务,开展工作。 4、规范流程:凡涉及购入、费用的合同,材料、设备的出入、费用支付等各业务,在原流程的基础上增加审核流程。 5、明确方法:明确各部门职员、主管、经理、部长、总监各自应掌控的范围。 6、建立有效的网络支持系统:首先建立ERP数据共享系统,开通材料信息收集反馈渠道。 7、建立财务经济分析会议例会制度:每月一次,由财务组织各部门对上个月生产经营活动进行经济分析,拿出具体的数字结合预算标准进行分析,找出问题,提出改进改进意见,使各部门随时掌握有关成本控制情况,以作改善。

制造企业成本控制方案

成本控制实施草案一、成本管理现状我看了四月份的实际费用以后深有感触可以看出我公司整体的成本工作存在很多缺陷由于我对实际各部门成本控制上了解有限只能可以大致归纳如下几点 1、成本控制无体系公司大部分员工都有一定的节约意识但缺乏系统的控制体系。 2、成本统计、核算不够科学、全面、细致、准确、缺乏具体的费用分析和建议。 3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制致使处于失控状态。 4、各部门基础数据相对较差并且相互的协作意识欠佳。 5、没有建立成本数据系统信息的收集、反馈存在一定的障碍不能及时、有效地进行成本分析。 6、管理层成本控制及监控力度欠佳。 7、成本控制目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细分列如果基础数据有误成本核算如同虚设。鉴于上述情况我认为建立适应我公司成本控制体系势在必行。二、实施步骤及措施 1、组织建设首先要将成本控制工作提升到一定高度建立完善的组织机构。

既有高层领导的决策能力又有具体的操控技能。因此特规定以总经理为中心以公司行政隶属划分为单位各部门总监、部长为首要负责人以财务部为主要管理机构形成以点带面的框架组织。 2、制度建设建立公司成本控制规定建立成本控制组各岗位职责明确成本控制组职责分工 3、广泛征求意见发挥团队智慧要求每个部门负责人针对自己部门成本控制方面提出书面意见统一收集到总经理办公室然后针对每个部门所提出的控制要点召开专题分析会并进行布置任务开展工作。分列如果基础数据有误成本核算如同虚设。鉴于上述情况我认为建立适应我公司成本控制体系势在必行。二、实施步骤及措施 1、组织建设首先要将成本控制工作提升到一定高度建立完善的组织机构。既有高层领导的决策能力又有具体的操控技能。因此特规定以总经理为中心以公司行政隶属划分为单位各部门总监、部长为首要负责人以财务部为主要管理机构形成以点带面的框架组织。 2、制度建设建立公司成本控制规定建立成本控制组各岗位职责明确成本控制组职责分工 3、广泛征求意见发挥团队智慧要求每个部门负责人针对自己部门成本控制方面提出书面意见统一收集到总经理办公室然后针对每个部门所提出的控制要点召开专题分析会并进行布置任务开展工作。如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。在采用上述方法确定成本控制标准时一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系如和质量、生产效率等关系从完成企业的总体目标出发经过综合平衡防止片面性。必要时。还

成本费用控制管理方案

成本费用控制/管理方案

目录第1章企业成本费用的构成 (4) 1．1 人力资源成本 (4) 1．1．1 人力资源成本构成分析方案 (4) 1．1．2 人力资源成本预算管理制度 (6) 1．2 生产成本 (10) 1．2．1 生产成本管理控制制度 (10) 1．2．2 生产成本核算管理办法 (15) 1．3 采购成本构成分析方案 (20) 1．4 物流成本构成分析方案 (22) 1．5 质量成本构成分析方案 (24) 1．6 销售费用 (27) 1．6．1 销售费用构成分析方案 (27) 1．6．2 销售费用管理控制办法 (29) 1．7 管理费用 (35) 1．7．1 管理费用构成分析方案 (35) 1．7．2 管理费用支出审批规定 (37) 1．8 财务费用构成分析方案 (39) 第2章人力资源成本费用控制 (41) 2．1 取得成本 (41) 2．1．1 招聘成本控制方案 (41) 2．1．2 人才测评费用预算流程 (48) 2．2 开发成本 (48) 2．2．1 培训费用管理控制办法 (48) 2．2．2 员工教育经费使用规定 (55) 2．3 使用成本 (58) 2．3．1 员工加班费用管控办法 (58) 2．3．2 员工福利费用控制办法 (60) 第3章生产成本费用控制 (64) 3．1 直接材料成本 (64) 3．1．1 材料消耗定额管理流程 (64) 3．1．2 原材料消耗控制方案 (64) 3．2劳动定员定额管理办法67 3．3 生产用水节约管理办法 (70) 3．4 保护用品管控制度 (72) 第4章采购成本费用控制 (78) 4．1 订购成本 (78) 4．1．1 采购询价控制流程 (78) 4．1．2 订购成本控制方案 (78) 4．2 存货持有成本控制方案 (86) 第5章物流成本费用控制 (90)

精细化成本费用管控方案1.doc

成本费用控制精细化管理全案王德敏编著北京目录

1． 1 人力资源成本 (4) 1．1．1 人力资源成本构成分析方案 (4) 1．1．2 人力资源成本预算管理制度 (6) 1． 2 生产成本 (10) 1．2．1 生产成本管理控制制度 (10) 1．2． 2 生产成本核算管理办法 (14) 1． 3 采购成本构成分析方案 (19) 1． 4 物流成本构成分析方案 (21) 1． 5 质量成本构成分析方案 (23) 1． 6 销售费用 (25) 1．6．1 销售费用构成分析方案 (25) 1．6．2 销售费用管理控制办法 (27) 1．7 管理费用 (33) 1．7．1 管理费用构成分析方案 (33) 1．7．2 管理费用支出审批规定 (35) 1．8 财务费用构成分析方案 (36) 第 2 章人力资源成本费用控制 (38) 2． 1 取得成本 (38) 2．1．1 招聘成本控制方案 (38) 2．1．2 人才测评费用预算流程 (45) 2． 2 开发成本 (46) 2．2．1 培训费用管理控制办法 (46) 2．2．2 员工教育经费使用规定 (51) 2． 3 使用成本 (54) 2．3．1 员工加班费用管控办法 (54) 2．3．2 员工福利费用控制办法 (56) 第 3 章生产成本费用控制 (59) 3． 1 直接材料成本 (59) 3．1．1 材料消耗定额管理流程 (59) 3．1．2 原材料消耗控制方案 (60) 3． 2 劳动定员定额管理办法 (62) 3． 3 生产用水节约管理办法 (65) 3． 4 保护用品管控制度 (67) 第 4 章采购成本费用控制 (72) 4． 1 订购成本 (72) 4．1．1 采购询价控制流程 (72) 4．1．2 订购成本控制方案 (73) 4． 2 存货持有成本控制方案 (79) 第 5 章物流成本费用控制 (83) 5． 1 运输成本 (83) 5．1．1 物流行业运输成本控制方案 (83) 5．1．2 销售企业运输费用管理规范 (85) 5． 2 装卸工作控制流程 (89)

EPC项目成本费用控制方法

EPC项目成本费用控制方法一、什么是EPC项目 EPC工程总承包即设计采购施工总承包，通常也称交钥匙工程总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是国际上建设工程领域尤其是发达国家广泛运用的主流总承包方式。二、业主的EPC项目成本费用控制流程 1.通过市场调查和临近项目类比初步确定项目预期收益。 2.根据项目预期收益目标，确定项目建设目标。 3.根据项目建设目标，开展项目预算工作，测算项目建设成本，包括土地成本、工程成本、各种费税、营销费用、管理费用等，编制项目预算，提出项目初步利润目标。编制项目预算时，预留预备费作为风险费用，一般为总成本的10%左右。 4.根据项目建设目标和工程成本，编制项目建设技术规格书，明确工程范围和建设标准。 5.根据项目建设技术规格书，进行项目工程成本的分解，初步确定各分部分项工程费用，并以此作为项目工程成本控制目标。 6.根据项目工程成本控制目标，确定EPC招标最高限价。一

般最高限价必须低于控制目标，留有余地，以防止实际费用突破控制目标。 7.根据最高限价和项目建设技术规格书，编制招标文件，开展招标工作，选择合格承包商。其中，以最高限价控制价格，以技术规格书控制工程范围和建设标准，投标文件必须满足最高限价和技术规格书的要求才是合格投标书，否则就是废标。 8.在EPC招标文件中，一般采用总价包干的方式报价，总价不得突破最高限价。同时，通过商务条款，明确计量计价方式、支付方式、风险范围、责任义务等。 9.招标工作完成后，与中标人以书面形式将招标、投标文件中的约定形成正式工程承包合同，合同格式一般采用国家建设部颁布的工程总承包合同示范文本。 10.项目实施过程中，方案设计、初步设计需报有关政府部门审批，业主方委托的施工图审查单位对承包方提供的施工图进行审查，审查合格后在建委备案，以保证设计质量;业主方委托的工程监理单位对施工过程进行监督，以保证承包商按图施工和施工质量。 11.项目完工验收后，对各项成本费用进行分类汇总，同项目的最初的成本目标进行对照，以确定成本费用是否处于可控范围。三、承包商的EPC工程总承包费用控制

企业成本控制的六大方法

财务总监看了都连连叫好：企业成本控制的六大方法,会计必看！在如今这个信息透明的时代,各行各业都在高速发展,企业的盈利模式也发生了重大改变,再也不是20世纪躺着赚钱的时代,在这高速发展的今天,企业的同业竞争越来越大,利润越来越薄,而员工薪资又越来越高,如何让企业能够盈利是当下各位企业主时常讨论的焦点,比较统一的看法就是控制成本,降低成本. 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益,以取得持续性的竞争优势,那么就是要努力提升自己的竞争优势,必须精打细算,加强成本管理控制,努力寻求各种降低成本的有效途径和方法. 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额,降低成本.企业要发展,离不开销售,按理说,销售越好,营业额越高,企业的发展就越大,事实上,销售好,营业额高,还需重视一个重要的因素,就是成本的控制. 3、一般情况下,成本降低的幅度,要比利润增加的幅度要大,即成本降低10%,利润可能增加20%甚至更多.所以说进行成本管理是势在必行的关键工作.它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段.

4、良好的成本控制管理可以降低产品成本,提高企业生产能力和资源利用率,提高市场竞争能力,促进企业改善经营管理,有利于企业的持续发展和改进,最终提高企业盈利能力. 成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程.降低产品成本,企业应从以下几个方面途径着手进行. 1、财务领域控制（1）提高资金运作水平,首先要开源节流,增收节支；其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用；第三要降低存货比例,加强存货管理.通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本. （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作,事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作.应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力. （3）严格控制、节约费用开支,可以控制的费用应尽量少开支,节约开支,如材料费、差旅费等.企业应遵守财务管理制度,坚持勤俭办厂,反对铺张浪费,尽量降低制造费用,节约生产费用,严格控制期间费用,压缩非生产费用.

年度成本管控的实施方案

公司20xx年成本管控方案 1、全面介入原则一、成本管控的基本原则全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对生产经营的全部费用要加以控制，不仅对变动成本要控制，对不变成本也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、服务人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的严重意义，才能付诸行动。全过程控制，是指对前端预测、过程管理及后馈分析，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。 2、例外管理原则成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。 3、经济效益原则提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更严重的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。此外,在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品服务的不断创新,特别是要保证和提高产品服务的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视品质,更不能为了片面追求眼前利益而丧失公司信誉。二、成本控制主体决策主体：公司领导班子。负责对公司涉及成本控制的方案进行审阅决断。组织主体：预算办公室。负责根据成本决策结果组织、协调整个企业成本控制，落实详尽实施步骤、职责分工和控制要求，处理成本控制信息、考核成本控制结果等的控制主体。

执行主体：各部门、各单位领导层面的控制主体。详尽构成如下：1、人工成本管控小组，由行政人事部负责； 2、采购成本管控小组，由XX中心XX负责； 3、酒店原材料消耗成本管控小组，由XX中心XX负责； 4、酒店物料费用管控小组，由XX中心XX负责； 5、能耗费用管控小组，由XX中心XX负责； 6、维修费用管控小组，由XX中心XX负责； 7、园林绿化管控小组，由XX中心XX负责。三、成本控制的内容 1、人工成本管控：人工费（包含劳务费）在总成本费用中占比%，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品服务中工资的比重，对于降低成本有严重意义。全年管控目标:XX万元。 2、采购成本管控：采购成本指为管理和生产经营所发生的各项费用，开支项目非常多，在总成本费用中占比%，是成本控制中不可忽视的内容。全年管控目标：XX万元。 3、原料消耗成本管控：主要包含食品、酒水、香烟及其他商品消耗，在总成本费用中占比%，影响原材料成本的因素有采购、库存管理、经营消耗等，所以控制活动可从这三个环节着手。全年管控目标成本率%。 4、客房物料费用管控：主要指客房中的一次性消耗品，每个房间都具有不变的物资标准，不可多领，应杜绝一切私人行为而产生的成本损失。全年管控目标：XX。

浅析房地产企业成本精细化管理

浅析房地产企业成本精细化管理随着房地产行业进入微利时代，粗放式的成本管理已经成为过去式，精细化成本管理的时代已经到来。而精细化管理不是靠“偷工减料”和“粗制滥造”，而是靠事前的成本规划、事中的动态管控以及事后的成本后评估；不是简单的招投标低价中标，而是包括土地增值税筹划、精装修成本策划在内的全价值链的成本管控。本文从房地产成本精细化管理的必要性、内容和对策等方面进行分析，探讨房地产企业的成本精细化管理。标签房地产；开发项目；精细化成本管理当前房地产形势严峻，在国家宏观调控政策下，将会使一些缺乏核心竞争力的房地产企业被淘汰出局，因此促进房地产企业成本精细化管理，已成为公司获得经济效益，赢得竞争的有效法宝之一。本文针对房地产项目的成本精细化管理，就此问题进行初步探索。一、精细化成本管理的的涵义与作用随着我国金融、土地和审批等各种政策的完善，房地产项目开发成本增加，开发资金监管力度加大，房地产业的门槛在不断的抬高；同时消费者日益成熟，客户对产品和服务的要求逐渐提高，市场主导权已从开发商手中转移到消费者手中，导致竞争越来越激烈。这些变化使房地产企业从项目管理中要效益、求利润是必需的，这也说明精细化成本管理势在必行，是房地产企业面临的重要战略选择。精细化成本管理是房地产企业形成核心竞争力的重要手段之一。随着房地产行业面对拓宽融资渠道、降低成本、提高质量、开拓市场的多重压力。这种随着宏观调控有增无减、不断升级的压力等，充分反映了精细化成本管理的重要性。新的宏观环境下，项目成本精细化管理的水平将直接决定整个项目的最终收益率，项目成本精细化管理能力将成为房地产企业最终的核心竞争力之一。二、精细化成本管理的的实施对策注重成本规划，关注成本的合理分配，将成本管理重心前移，加强前期成本管理，严格招投标、工程预结算管理，做好后评估及成本数据分析。（一）注重成本规划针对各开发项目的特征，在项目的规划阶段进行目标成本管理，对项目的成本预先规划。具体来说，就是要从开发项目定位阶段起，也就是做方案之前，在研究目标客户及其需求特征的同时，就要研究项目所需要的成本，或者是在特定的目标销售价格下，研究可以实现的性价比最高的项目。

加强成本控制--提升成本精细化管理水平概要

加强成本控制提升成本精细化管理水平【摘要】在当前市场经济下，企业的竞争尤为激烈。一个企业要想生存，除加强产品研发、生产和抢占市场外，更主要的是要加强成本控制，靠压降成本来提升企业竞争能力。而精细化管理正是降低企业成本，实现效益最大化的主要手段和措施。多年来，A公司在国网公司和省公司的领导下，以生产设备和组织结构为单元，以工作任务和各项定额为预算标准，不断地探索精细化的成本管理模式和全员全过程的成本控制方式，并不断地加以改进，为公司的经营管理和降本增效工作做出了卓越的贡献。一、A公司成本管理模式简介 A公司是吉林省电力有限公司的供电分公司，是国家大型供电企业，承担着延边朝鲜族自治州的八个县市的供电任务。公司现有全民职工1879人，集体职工987人，农电职工2321人。资产总额15亿元，固定资产原值25亿元，净值14亿元。2008年实现售电量26亿千瓦时，现有220变电站6座，66变电站24座，所辖供电区域居营业户数57万户。 A公司的成本管理模式是在成本定管理、预算控制的基础上实行精细化管理，通过细化成本指标分解，建立责、权、利相统一的激励约束机制，确保费用到岗、责任到位、奖惩到人。在纵向上，按照三级班组管理，把指标的完成情况与各级、各层次、各岗位的经济收入挂钩；在横向上，将专项成本资金与各专业部门挂钩考核。同时实行“谁负责，谁控制；谁节约，谁受奖；谁超支，谁受罚”的激励政策，使每个职工有压力感，形成人人关心成本，全员控制成本的局面。目前，公司基本实现了以定额预算

管理为龙头，以成本核算为基础，以资金控制为重点，以精细化管理为手段的较为完整的成本管理体系，并建立了监督考核机制。通过加强成本管理，积极实施成本约束，努力改变长期以来计划经济体制下形成的不良习惯，在全公司范围内培树以经济效益为中心的经营理念，使广大员工的思想观念发生了深刻变化，成本意识、效益观念明显增强。 1.实行成本预算管理。凡事“预则立，不预则废”。成本管理更是如此。公司在成管理上坚持以预算为主，并建立了完善的成本预算管理体系，成立了预算管理机构，制定了预算管理办法和监督考核办法，形成了自预算编制、预算执行、预算分析反馈和预算考核监督的循环体系。公司在成本预算上坚持细化管理，对能单独下达指标和定量考核的费用一律单独下达指标，如对办公费中的电话费、印刷费根据定额标准和实际工作任务全部单独下达预算指标，而不是笼统地下达成本指标。将财务预算和业务预算有效地衔接。公司每年初编制成本预算时，都要求各单位根据全年的工作任务上报预算需求。在各单位预算需求的基础上结合公司的成本定额标准和省公司下达的费用指标安排各单位、各部门的成本预算。对于特殊的业务预算，单独下达指标作为专项预算掌握。 2．实行科学的成本定额管理。科学标准的定额管理是预算控制和成本管理的基础。公司一直都高度重视成本定额管理工作，并结合成本管理工作中的实际经验不断对其进行修订和完善，建立了比较全面的居处数据和信息，时时更新。公司在成本定额管理上，采取定额标准和实际情况相结合的方法，不是简单地套用标准死板地下达预算指标，而是结合历史数据合实际情况灵活应用和修改定额标准。如公司规定每台车辆定额标准为

成本费用控制精细化管理方案

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