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系统集成项目工作流程

工作流程一、流程图

售后

二、工作流程说明

1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填

写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等信息。

2、技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门主管结合当前

的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。

3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及技术部门对方案设计数据的需求情况决定是

否需要对用户进行上门调研。

(1).需要项目上门调研。由技术部门主管指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了

解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。

(2).不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求

的表格。

4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，

根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，填写方案设计报告表。

5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部

门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。

6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，技术主管主持、技术人员以及相关销售人员参

加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门主管签字确认。

7、将设计出的方案提交给商务部门，由商务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自

己的投标报价。

8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解

答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。

9、签订合同。

10、部门主管组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人根据合

同工期要求编写施工组织计划与施工方案。

11、进入项目管理阶段，结合项目管理手册对项目进行管理。

12、进行项目准备会

参加部门：项目实施部、销售部门、商务部门、财务部门、行政人事部门，需明确的会议议题：

成立项目小组并且明确分工、职责与负责人

确立施工的起始时间

制订项目准备阶段的时间计划表

项目施工人力资源计划（项目实施部、行政人事部）

项目实施时间计划（销售部、项目实施部）

材料及设备采购与运输计划（商务部、财务部）

车辆及后勤支持计划（行政人事部）

资金使用计划（商务部、财务部、项目实施部）

工程外包计划（商务部、项目实施部）

内部到货验收、采购入账计划（项目实施、商务部、财务部）

出具XXX项目实施甘特图（汇总生成）

家装行业项目经理职责及流程

项目经理工作岗位职责及工作流程项目经理为公司面向业主进行工程服务的第一人，对接收的装饰工程项目施工全面负责，是龙发在该施工项目上的代表人和管理者，在现场管理中起到第一人的重要作用。职责之重，为他人所不能及。岗位职责及工作流程： 1、总责：代表公司负责具体某个施工工程项目管理工作。贯彻执行国家法律法规、方针政策和强制性标准、管理体系和其它管理制度，维护公司的合法权益。组织协调各职能面，协调解决工程施工中的各类问题，负责贯彻业主、设计、监理方的现场指令。 2、举行开工仪式：会同设计师、业主、监理，共同参与开工仪式（1）、开工仪式前，对电梯间、门、地面、窗户等地方进行区域贴膜保护和形象展示；（2）、开工仪式钱当天应带设计图纸，现场进行勘察，并针对业主需求和实际情况，提出疑问，做好记录，以便进行图纸审核会议时使用；（3）、组建微信服务群，并在群里及时公示和传递信息；监理进行房屋勘测，标注空鼓等应整改部分。 3、审核图纸预算：会同设计师、业主，参与设计图纸的认定及修改不合理部分，做好会议记录；审核图纸预算；及时处理图纸中遇到的疑难问题，如有方案更改或隐蔽变更，应立即知会设计师、业主及监理，并请设计师、业主签字确认；后期施工中，遇到疑难问题、或业主变更等其他，也应做好记录，并请业主签字确认，留存档案，以备使用。 4、制定施工进度：负责按照合同明确的施工周期，制定详细的工程施工计划，编制工程

施工进度表，并严格按计划实施，并及时将进度表告知业主，以便业主随时掌控工程进度，明确施工步骤；根据各作业面特点，合理安排各类工种、工序交叉立体作业的施工衔接。按照正常装修进场流程为：基装材料进场（水泥、沙等）、水电改造、防水处理、空调地暖、瓦木工程施工、油漆工程、门/地板安装、完工验收、办理售后服务。 5、装修材料进场：开工之前不要忘记去物业办理开工手续；各类基础装修材料进场时，及时通知业主到场进行签字验收。入场包括基建的水泥砖沙类、水电类、防水类、吊顶类、板材类、墙面类等，入场时应根据用量进行实时调控，尽量做到不堆积成山、也勿因用量调配不当缺失而影响工期。 6、施工阶段事项：（1）必须按照工艺规范负责对工人进行施工工艺、文明施工、安全施工等各方面的培训和协调工作；（2）必须对公司规定的工地VI形象规定要求负责，并严格执行；（3）随时注意清理组织定期的工地安全、质量大检查，发现和处理突发事件，及时消除隐患；定期对工人进行安全事项进行培训和强调；（4）每天清理工地建渣、垃圾，一日两次； 7、第一施工阶段：土建、铲墙-界面剂、地固-水电改造及开槽-室内防水-敷墙-水电验收- 与客户对接工程款项到位本环节，应提醒客户对家具、家电的尺寸在购买时应根据现有户型和设计方案进行。 8、第二施工阶段：协调主材安装。加强服务意识，全面负责督促和协调业主对要使用材料的及时购买、定制、配送和安装；与业主核定主材安装顺序、明确主材进场时间，及时联系和通知设计师及主材商家，确保工程进度的无缝对接；明确主材设计风格、样板、色彩等，设计方案修改后，及时与工人及业主沟通，确保正确执行方案；不得以任何借口推诿主材安装的各项事宜，务必确保工程进度和保障整体装修品质，保障公司品牌和口碑在客户群体中

系统集成项目工作流程及管理

系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程：一、流程图

售后

3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。 7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。 8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签定合同。 10、部门经理组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人，根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理方案对项目进行管理。 12、进行项目准备会参加部门：系统集成部销售部门物流部门财务部门行政人事部门需明确的会议议题： ◆成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 ◆确立施工的起始时间 ◆制订项目准备阶段的时间计划表 ◆项目施工人力资源计划（系统集成部、行政人事部） ◆项目实施时间计划（销售部、系统集成部） ◆材料及设备采购与运输计划（商务部、财务部）

软件开发过程管理

软件开发过程管理流程

修改记录

目录 1编写背景 (4) 2编写目的 (4) 3名词解释 (4) 4适用范围 (5) 5公司各部门职责及关系 (5) 5.1项目管理委员会 (5) 5.2项目管理部与总工办 (5) 5.3公司各部门主要职责 (5) 5.3.1公司董事会 (5) 5.3.2总经理办公室 (6) 5.3.3项目管理委员会（简称：PMO） (6) 5.3.4项目管理部 (6) 5.3.5总工办 (7) 5.3.6项目经理 (7) 5.3.7测试组 (7) 5.3.8其它相关部门 (7) 6项目总体工作流程 (8) 6.1工作流程 (8) 6.2流程说明 (9) 7项目过程说明 (11) 7.1启动过程 (12) 7.1.1可行性研究阶段 (12) 7.2计划过程 (12) 7.2.1项目立项阶段 (12) 7.3执行过程 (14) 7.3.1需求分析阶段 (14) 7.3.2概要设计阶段 (15) 7.3.3代码开发阶段 (15) 7.3.4软件测试阶段 (16) 7.4监控过程 (16) 7.5收尾过程 (17) 7.5.1产品交付阶段 (17) 7.5.2产品验收阶段 (18) 8项目记录文档汇总 (18)

1文档介绍 1.1编写背景根据公司业务特点及行业特点，公司主要以项目开发为主，那么实施全面的项目管理，将公司所有在建、新建的项目纳入项目管理的范畴之内就显得尤为重要。因此，公司重新组建了项目管理部，在公司范围内推进项目的规范化运作，同时检验公司项目管理机制的缺陷，提出项目管理过程的改进建议和意见，更好的为公司的业务目标服务。 1.2编写目的本文档将从项目管理的启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、收尾过程五个过程，全面阐述项目管理的工作职能，每个过程包含那些阶段，各阶段的工作内容，相关的参与部门，参与部门的工作职责以及相应的考核指标，力求规范化管理公司的所有项目，保障公司项目保质保量按期完成。 1.3名词解释项目基线：指项目生命周期内产生的文档，在经过公司评审通过后，该文档将作为基线文档，后续的所有变更都是基于该基线文档。干系人：指参与项目活动或受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、支持人员、客户、供应商，甚至是项目的反对者。项目发起人：指项目的发起者，任何有创新想法的人员均可成为项目发起人。项目组：指项目经理为具体项目而临时组建的团队，团队既可以是部门内部人员，也可以跨部门组建项目团队。过程文档：指辅助项目经理或公司对项目过程进行管控的文档。产品文档：指与项目开发紧密相关的文档，并作为项目的一部分交付给最终

网络系统集成项目管理流程..

项目管理流程1.售前部分 1.1.工作流程

1.2.工作内容 1)配合销售人员与用户进行现场技术交流。在技术交流完毕后，根据交流情况，填写《XX用户需求信息表》。 2)根据用户要求，结合与用户现场交流情况，根据用户实际环境状况，编写《XX项目技术建议方案》。 3)根据用户需求，结合与用户现场交流情况，代替用户编写或配合用户编写《XX项目招标文件》。 4)根据用户需求，如果用户需要公开招标，则根据招标文件编写《XX项目投标文件》，并根据用户约定日期参加投标。 5)投标结束后，不论中标与否，均需总结投标过程中的得与失，配合销售人员填写《投标总结表》。

2.售后部分2.1.工作流程

2.2.工作内容 1)在合同签订时，配合销售人员，多次拜访用户，最终与用户确认《XX项目设备清单》。 2)项目设备清单确认后，配合销售人员与甲方签订合同。 3)签订合同完毕后，销售人员开始备货，技术人员在设备备货阶段编写各种方案，主要是《XX项目详细设计方案》，《XX项目实施方案》，两个方案无特殊情况下，一般要求在设备到货之前提交用户，并通过用户评审。在编写实施方案时，对于大型项目，有可能按照各个分区编写《XX项目分区实施工艺》。 4)根据项目实施方案，制定《XX项目工程进度计划》 5)设备到货后，工程实施人员进场，根据用户要求进行实施，在实施过程中涉及到网络割接或应用割接时，要编写《XX项目XX应用割接方案》。在实施过程中多与用户及销售人员沟通，每天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 6)根据合同要求，项目阶段性实施完毕后，编写《XX项目初验方案》，并提交用户评审。进行项目初验。 7)项目初验完毕后，项目进入下一阶段实施，在实施过程中多与用户及销售人员沟通，第天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 8)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据用户要求，编写《XX项目日常维护方案》以及《XX项目应急方案》 9)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据合同要求，项目进行终验，编写《XX项目终验方案》，并提交用户评审。

软件开发流程管理制度

软件开发流程管理制度（讨论稿）为加强对定制软件开发工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定软件开发流程管理制度。第一章、总则为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量，按期交付。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。第二章、阶段成果根据软件工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，软件需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计

划。 5、软件实现：软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。软件过程成果表：

第三章、岗位设置根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，软件设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。

项目管理软件开发流程图

一般来说，制造PFD、P&ID，相关专业从事人员都是运用Visio或许AutoCAD、PIDCAD这些软件。软件都各有其长处和缺陷。AutoCAD、PIDCAD这样的纯专业软件，在软件的操作与使用上的一般都需求花费必定的学习时间，而Visio这样的操作简略便当、又支撑制造多种图表的工艺流程图制造软件，关于大部分人来说，是相对正确的挑选。但，Visio颇高的价格有时也会让人犹豫是否购买。那有没有类似于Visio这样操作简略、价格又适中的工艺流程图制造软件呢？答案是肯定的。无需绘图技巧使用这个功能丰富的流程图软件，您就不必在如何才能创建视觉上很有吸引力的流程图问题很专业了。您只需输入您的数据，剩下就交给亿图就行了，亿图会自动为您排列所有形状，为获得专业设计应用专业设计主题等。这个软件让任何层次的用户都能用更短的时间创建更好的流程图。此外，亿图为您节省更多资金，免费为您进行科技支持和升级。智能地创建视觉流程图

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项目管理工作流程

项目管理工作制度（讨论稿，供项目部项目管理参考）第一章总则第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。第二章定义第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。第三条适用范围公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。

汇总汇报指导协调第三章流程第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约第七条项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档第八条项目终止第九条项目文件归档第四章项目准备第十条适用范围：项目部第十一条业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员每日项目经理汇报项目经理每日项目总监汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员提出、反馈管理建议项目经理

系统集成项目的工作流程

工作流程一、流程图

售后

二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等信息。

2、技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 (1).需要项目上门调研。由技术部门主管指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 (2).不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，填写方案设计报告表。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，技术主管主持、技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门主管签字确认。 7、将设计出的方案提交给商务部门，由商务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签订合同。 10、部门主管组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理手册对项目进行管理。 12、进行项目准备会参加部门：项目实施部、销售部门、商务部门、财务部门、行政人事部门，需明确的会议议题：成立项目小组并且明确分工、职责与负责人

项目经理工作流程以及应具备的能力

一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人。虽然这看起来有点夸大，但项目经理的角色确实非常重要，项目经理工作流程有哪些关键点？项目经理需要具备哪些能力？一、项目经理工作流程23个关键点 1、接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工图设计工作。 2、设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，上报主管经理审批后转到综合办给于办理。 3、接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算（填报成本核算表），并上报财务备案，以备公司的资金调配。 4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等)，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工。 5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通（交换联系电话）。 6、项目经理从进入工程现场（安全、技术质量交底）起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场核实，对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查，认真记?，填写《现场材料检查记?单》对不符合规定的，须当场令其整改。对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换。按照相应内容填写《现场材料检查记?单》。 7、现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》。 8、在工程进行中，项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记?在《工程施工日志》上。进场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、ú气表、电表等原有物品用保护。并填写《现场财物确认单》。 9、项目经理在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记?在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其整改。 10、项目经理应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长。 11、项目经理应提前3日约专项施工队（水·施工队、电气施工队等），待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时，进行专项工序验收，填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象。 12、项目经理须及时将工程的进展情况进行汇报，回答有关工程质量方面的问题，将意见在《工程施工日志》上如实登记,并以书面的形式进行证实确认。 13、项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一，及时修改设计方案的不统一项。 14、项目经理应在相关工序前7天提醒购买材料进场（并填写材料申报表），备施工人员施工，若客户通过公司购买的材料，项目经理应直接通知公司材料相关人员按时将材料运到施工现场，并做好材料检查工作，填写《材料验收单》。

系统集成项目实施规范标准

南京同庆科技有限公司南京宁煜致科信息技术有限公司系统集成工程实施规范 TQW22-2012-A/0 编制：倪春华日期：2012.1.12 审核：闵益明日期：2012.1.20 批准：汤慧萍日期：2012.1.21 受控状态：受控 2012-1-25发布 2012-1-25实施南京同庆科技有限公司/南京宁煜致科信息技术有限公司

总则第1条为规范本公司系统集成的经管，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的质量，特制定本规范。第2条鉴于本公司的实际工作分工，本规范所指的系统集成并不包括工程的前期方案设计和应用软件的开发和维护。第3条本规范的主要内容包括：工程组织结构、工程工作流程、工程经管与考核、工程准备经管、工程实施经管、工程验收经管、工程维护经管、出差经管、培训体系共九大部分。第一章工程组织结构第1条工程的系统集成工作采用工程负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名工程经理。第2条工程经理接受任命后，必须与用户工程组协调，确定用户现场负责人，制订出可行的工作进度表。根据工程的情况，划分子系统，并针对不同的子任务，由工程经理提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组，任务小组可以由一名或多名人员组成。工程经理也可以作为工程参与人员。第3条针对不同的子任务，由工程经理指定一个工程参与人员为任务小组负责人。第4条工程经理的主要职责： 1）与用户和原厂商进行工程总协调。 2）协助本公司商务部写成国内产品的采购。 3）计划工程进度，划分工程的子任务。 4）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等。 5）根据实际需要向部门领导请示宴请客户及其规范。 6）对用户所提出要求的响应。 7）制作和经管工程文档。 8）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。

软件项目变更管理流程

变更管理流程 1概述 .......................................................................................... 错误!未定义书签。2变更流程 .. (2) 2.1摘要 (2) 2.2提交变更申请 (4) 2.3审核变更申请 (4) 2.4识别变更可行性 (4) 2.5批准变更申请 (4) 2.6实施变更申请 (5) 3变更任务 (5) 3.1变更申请人 (5) 3.2变更经理 (5) 3.3变更可研小组 (5) 3.4变更审批小组 (5) 3.5变更实施小组 (6) 4变更登记 (6) 5变更模板 (6)

1 概述描述变更管理的目的。就项目中变更管理的总体流程提供一份概述，如：变更管理流程是成功交付项目的基础。变更管理流程确保对在项目环境中的每个变更在实施以前都得以恰当的定义、评估和审批。对项目的变更管理是通过对以下五个关键步骤的实施引入的。，: ?提交和接收变更申请 ?审核和记录变更申请 ?确定变更申请的可行性 ?批准变更申请 ?实施和结束变更申请 2 变更流程对将要执行的流程和程序做一个图表概述，以启动、实施项目中的变更并审核其效果。例如：Provide a diagrammatic representation of the processes and procedures to be undertaken in order to initiate, implement and review the effects of changes within the project. An example follows: 2.1 概要下图对将要执行的变更流程和程序做了一个概述，以有效地管理与项目相关的变更。同时也明确的变更管理中的职责分工。

系统集成项目工作流程及管理46242

系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程：一、流程图售前是否

售中

售后

二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。 7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。 8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。

系统集成施工规范(试行)

新疆亿诺信息技术有限公司系统集成工作施工规范（试行）结合公司实际，在弱电集成施工一般步骤为：调研、方案设计、土建施工、技术安装、信息点测试、文档整理、维护，为了提高每个步骤工作效率，保证工程的质量，特制定系统集成的施工规范。总则第1条为规范本公司系统集成工作的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的质量，特制定本规范。第2条鉴于本公司的实际工作分工，本规范所指的系统集成并不包括项目的前期方案设计和应用软件的开发和维护，以及实际工作中涉及到强电内容的工作。第3条本规范的主要内容包括：工程组织结构、工程工作流程、工程管理与考核、工程准备管理、工程实施管理、工程验收管理、工程维护管理、出差管理、培训体系共九大部分。第一章工程组织结构第1条工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。第2 条项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场负责人，制订出可行的工作进度表。根据工程的情况，划分子系统，并针对不同的子任务，由项目经理提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组，任务小组可以由一名或多名人员组成。项目经理也可以作为工程参与人员。第3条针对不同的子任务，由项目经理指定一个工程参与人员为任务小组负责人。第4条项目经理的主要职责： 1）计划工程进度，划分工程的子任务。 2）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等。 3）与用户和原厂商进行工程总协调。 4）协助公司相关部门制定产品的采购计划并报上级审批。 6）对用户所提出要求的及时的响应。 7）制作和管理工程文档。 8）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 9）向部门和公司领导汇报工作进度。 10）负责监督和考核工程参与人员的工作。 11）保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。 12）承担用户满意度责任。第5条工程参与人员的主要职责：

软件项目开发管理流程

研发中心项目开发管理流程 1，新项目开发管理流程按照项目管理规范，项目管理分为：项目启动—》项目计划—》项目执行—》项目控制—》项目结尾。5个阶段。根据该管理流程和我公司实际情况，将新项目开发的管理流程制定如下图：

1.1 项目立项项目立项阶段，首先由的项目经理编写《项目立项报告》。研发项目立项报告模板.doc 1.2 立项评审《项目立项报告》编写完成后，交由项目管理委员会进行立项评审，评审通过后由副总经理签字确认立项。确定需求分析和项目设计阶段的时间和人员安排。 1.3 需求分析需求分析阶段，需要与用户交流，双方对软件需求取得共同理解基础上达成的协议。编写并完成软件需求说明书：也称软件规格说明书。软件需求说明书模板 .doc 1.4 系统设计阶段常规的系统设计需要依次完成《概要设计说明书》，《详细设计说明书》。以下是文档的简要说明：概要设计说明书：该说明书是概要设计阶段的工作成果，它应说明功能分配、模块划分、程序的总体结构、输入输出以及接口设计、运行设计、数据结构设计和出错处理设计等，为详细设计奠定基础。概要设计说明书.do c 详细设计说明书：着重描述每一模块是怎样实现的，包括实现算法、逻辑流程等。详细设计说明书.do c 详细设计说明书编写完成后，项目经理应该依次编写安排项目开发工作计划。工

作计划安排可以根据项目经理的习惯进行工作计划编写。建议采用project 。附件为综合考务平台的工作计划安排，可以供参考：考试考务综合管理平台工作计划.mpp 。并且确定里程碑，以便在后期项目执行过程中，对其进行确认。对于大项目，建议按照项目设计流程，先进行概要设计，再到详细设计。但是对于特殊项目（项目周期较短，小项目），可以讲概要设计和详细设计阶段合二为一，编写功能，接口方案。但是值得注意的是，该方案中，仍然需要涵盖项目模块功能，用户权限和各模块实现逻辑，接口等。项目设计开发方案. docx 。 1.5 项目设计评审设计阶段完成后，项目经理填写《项目设计评审表》，将相关文档交由项目管理委员会进行项目设计评审。通过评审后，方可进行编码工作。项目设计评审表.do cx 1.6 编码和测试用例编写阶段项目编码阶段，项目经理需要对项目执行情况进行控制和监督，其中包括（项目输入，项目输出，里程碑）。如果由于特殊情况，如：需求变化，人员临时调配，或者其他原因导致的项目范围和时间，计划等变更，项目经理应该及时填写变更申请。并提交给项目管理委员会。作为之后项目输出验证的重要依据项目变更申请书.do c 。在此阶段，测试人员应该根据《需求说明书》，《概要设计》和《详细设计说明书》的内容，编写相应的《测试用例》。

系统集成项目工作流程及管理特点和原则

系统集成项目管理发展方向一种方向是当一个系统集成公司处于成长的初期时，或面临激烈的市场竞争，或行业内技术变化日新月异的情况下，采用“求变”的项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围加速发展，因为在今天的系统集成领域，产品从设计到投入使用之间并没有充分的时间让你按部就班地稳步成长，在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件极度压缩，因此，只能采取灵活多变的措施，在计划进度内完成项目，取得效益。“求变”是一种创新，它对管理者和项目执行者的素质均提出了很高的要求，只有建立在全面了解新技术的特点和自身的优势劣势的基础之上才可能取得成功。另一种发展方向则是项目管理的标准化趋势，例如将ISO9000或CMM软件能力成熟度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中，通过这些标准化的流程使得项目的实施过程更加有序化、可控化。使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想的，标准化本身就是节约成本，创造效益的过程，因此它是一个系统集成公司走向规模化的必由之路。然而并非所有的系统集成公司都有具备了实现标准化的条件，尤其对中小型公司而言，如果过分追求标准化的形式，可能反而导致效率低下。因此，系统集成必须以实事求是的态度，根据公司自身以及项目的实际情况，制定合适的项目管理方式方法，使公司先生存再发展。系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程：一、流程图

售中

售后

二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由网络技术部门主观指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。

项目经理工作操作规范

项目经理工作操作规范 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

项目经理工作流程一；项目经理职责代表公司全面组织落实项目的实施，对项目实行科学管理，协调好与各方的关系负责监督项目的每一个细节，为公司实现利润最大化。二；项目前期的工作流程 1、接手项目后，项目经理首先要学习与本工程有关的文件、规定、法规； 2、组织组建项目人员机构，制定项目人员岗位分工责任，报分公司备案； 3、组织项目有关管理人员熟悉建设工程施工合同，了解合同中的内容，应履行的义务责任，确定本工程的质量标准，创优标准； 4、组织项目部技术人员和施工员熟悉图纸，发现问题组好记录，并进行图纸会审（公司甲方监理）； 5、熟悉本工程预算，了解本工程分部分项工程量：掌握本工程材料用量及材料预算价格并与市场价格作比较，为施工成本分析做准备； 6、根据合同要求组织编写施工现场进度计划，及工程工期计划表，列出施工现场机械和材料计划表报工程处材料部门，并制定施工现场平面布置图； 7、配合工程处选定施工队伍和参与制定施工劳务合同、施工现场管理制度、安全管理协议书； 8、组织有关管理人员现场考察，了解周边关系、地埋、地貌概括，解决施工用电用水等问题，并与甲方进行沟通； 9、组织编制施工组织设计，各种施工方案、技术交底、安全防护计划，做到方案与实际相对应并制定纠偏措施；

10、组织材料部门、设备部门了解市场价格，制定现价格信息，提供资金使用计划，报财务部门备案，以备公司资金调配； 11、组织编制本工程风险规避计划，针对各节点各部位容易发生的风险做评估，制定应对计划； 12、组织施工现场临建搭设及安全防护围挡工作； 13、制定严格科学的考勤、考评制度、零散借资制度； 14、组织有关人员根据建设施工合同、预算书、市场价格信息、周边因素评估做出计划利润，与工程处签订指标计划。三；施工期间的工作 1、合理安排各工种的进场时间，做到不窝工、不盲目；每天早定时召开项目部人员碰头会，主要解决前一天的遗留问题，部署当天工作。 2、组织好对施工队的图纸技术交底和图纸移交工作；每周定期组织所有分包单位召开现场协调工作会一次，主要解决各分包单位之间存在的问题，总结工作，同时安排部署下周工作。 3、组织各施工队进行施工技术交底和安全技术交底，并做好工人的三级安全教育，并有教育记录； 4、负责对施工现场的全面管理。施工过程分布、分向以及工程每一个细节均需制定出详细的汇报、抽查制度。对施工现场的一草一木，一人一事均需了如指掌，全面监控项目落实的全过程。 5、根据施工合同、施工图纸、国家法律法规、规范标准进行施工，不野蛮施工，做到规范化施工，精细化管理，要求每道工序都要经过三检后方可上报监理验收，经验收合格后方可进行下道工序的施工； 6、负责规范项目的场容场貌，文明作业，安全有序，整洁卫生，不扰民，不损

项目经理工作流程DOC

项目经理工作流程工程项目管理 1、工程前期开工准备（1）、图纸下发以后，项目经理必须仔细审图，结合图纸现场勘察施工场地是否与图纸有差异，发现问题后及时与甲方、勘察设计单位进行联络。（2）图纸会审前负责与甲方沟通，协调与落实图纸会审任务，联络甲方、勘察设计、监理单位参加图纸会审，组织公司内部施工员、技术员、预算员、资料员参加会议（3）项目经理负责监察图纸会审所形成的实质性文件，解决图纸与现场发生不符合等因素问题。 2、项目负责人负责编制施工组织设计，对该工作做一个战略部署宏观的体现、体现指导性和原则性的，是一个将建筑物的蓝图转化为实物的指导组织各种活动性的总文件，内容包含了施工全的过程的部署、选定技术方案、进度计划及相关资源计划安排、各种组织保障措施，是对项目施工过程的管理性文件。各类建筑工程项目管理的施工，均应编制施工组织设计，并按照批准的施工组织设计进行施工。 3.掌握建筑工程施工进度控制（1.）掌握建筑工程施工进度计划的编制划分施工过程——计算工程我量——确定劳动量和机械台班数量——确定各施工过程的持续时间——编制施工进度初始方案——检查和调整施工进度初始方案。

（2）.了解建筑工程施工进度的检查与调整，结合实际工程，检查施工进度；对实际施工中出现的具体问题，能够分析出对工期的影响，并提出施工进度计划调整方案。 4.施工质量控制、施工安全控制、工程造价控制、合同管理控制、施工现场控制、工程竣工验收、工程保修。

工程资料工作流程工程资料的组成： A类、工程管理资料；B类、工程技术资料；C类、工程安全资料 D类、工程施工资料；E类、工程试验资料；F类、工程试验资料 G类、工程质量验收资料。 A类、工程管理资料 1、概况表：工程的一般情况、构造特征、给排水、电气安装、消防智能、建筑简要描述。 2、工程开工报告：项目经理签字、公司盖章、监理公司总监签字。 3、工程停工报告：非施工单位原因或天灾等特殊情况要办理停工手续，以此为依据向甲方索赔工期，造成较长时间停工时很多项目忽视 4、工程复工报告 5、项目大事记 6、施工管理检查记录 7、设工程特殊工种上岗证审查表 8、工程安全报监理 9、工程质量安全报监理 10、公司承接资质、法人、营业执照、银行开户证明、质量安全体系证明、经济质量证明。 11、项目经理、技术负责人、安全员、质量员、施工员、预算员、资料员、测量员等重要岗位的执业资格证书的收集和报告。 12.合同签发、合同管理

系统集成工作流程

系统集成项目工作流程一、服务维修类 1、客户经理提出服务维修，与管理处说明，用户信息，安装年限，是否是咱给客户施工的，用户具体需要的服务等。 2、管理处填写好派工单，安排相应的技术人员受理服务维修。 3、被安排的工程师先与给客户电话沟通，进一步了解维修事项，准备工具及维修材料。 4、工程师到达维修地点，观看具体维修事项，并根据客户提出的要求，简单做出大体预算。 5、维修预算核算出，先与客户经理沟通，是否收取费用。若收取费用，等待客户经理与客户沟通后，客户经理同意维修后，再进行维修。 6、维修完毕后，让客户试用是否合格，待客户满意，请客户填写客户意见。 7、客户填写完毕，电话与客户经理沟通维修完毕。 8、回到公司将派工单交予管理处处。二、施工类 1、客户经理提出服务请求，与管理处说明：用户详细信息、服务请求、服务内容、服务请求时间等信息。 2、管理处根据项目情况，结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据客户经理对整个项目的了解情况，决定是否需要对用户进行上门调研。 1）需要项目上门调研。由管理处指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，现场勘察。 2）不需要项目上门调研。客户经理已经充分了解了用户的需求，由客户经理与项目负责人沟通。 4、将项目调研后，项目负责人进行方案的设计。 5、项目负责人在设计方案过程中充分与客户经理沟通，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系客户，进行项目补充。

6、方案设计完成后，交予采购部，由采购部门核出所需设备价格。然后客户经理根据采购部的价格制定自己的报价。 7、客户经理准备去给客户送方案时，需要工程师跟随讲解方案的提前与管理处沟通。 8、落单后由管理处安排项目实施小组，指派负责人，确定施工开始日期。 9、施工负责人与客户经理组织会议，沟通具体施工方案： 1）设备到达情况，客户经理负责与采购部沟通。 2）施工所需材料，项目负责人列出明细，客户经理同意后，项目负责人准备材料。 3）施工中所需工具，项目负责人配齐。 4）沟通去工地时间，具体人员分工。 10、客户经理根据施工开始日期与采购部沟通订货，确保设备在开工前到达 11、项目负责人，列出整个施工所需材料清单及预算，通知采购部订货。避免施工过程中进行二次采购施工材料。（如线槽，螺丝，绝缘胶布，线卡，电线等） 12、设备到达仓库后，客户经理负责与物流沟通将设备送到施工地点。 13、施工前，项目负责人与采购部沟通施工材料，备足整个工程所需。并让采购部沟通供货商将所需材料送到工地。 14、到达施工现场首先应同与甲方项目负责人接洽，向甲方申请施工库房，进行施工材料与设备的存放。了解甲方的具体情况，明确工程具体的联系人，各项工作的配合人 15、施工过程中项目负责人及时向管理处报告施工进行情况，当在现场遇到无法解决和决定的问题时，应向客户方作出说明，表明可以向公司转达意见，但不要随便给客户做出承诺；同时，应及时向公司相关负责人汇报，以免延误工程；施工人员在项目进行过程中必须注意事项，出现问题项目负责人上报管理处处：1）没有按照施工的各项标准、工艺要求进行施工的 2）施工中违反施工组织纪律的。