山楂树的情感黑洞,脆弱者慎入!

山楂树的情感黑洞，脆弱者慎入！

提前看了张艺谋的《山楂树之恋》，我就后悔了。生存压力如此之大的今天，情感付出是一种奢侈，而我，却经历了一场“血拼”，在山楂树的情感黑洞中，越陷越深。

故事很简单，主线清晰明了，回到文艺片，张艺谋对一切驾轻就熟。评论说《山楂树之恋》是史上最纯净的爱情，而电影远比小说铺排得纯净、自然。静秋在西坪村遇到了老三，两个年轻人从相识到相爱。第一次因为误会差点分开，很快又陷入热恋，这时来自社会和家庭的压力构成了两人在一起的情感阻力，观众分享着静秋和老三爱情的喜悦，也时时体验着两人悲怆命运的哀愁……。整个电影张艺谋都非常控制，为了回避激烈的冲突和简单的剧情模式，他刻意选择直叙的方式，甚至在情节发展中多处使用文字一笔带过，绝不冗长赘述。因为他太知道这部电影的重点是什么了，那就是狠狠的揪住观众的情感神经，不是为了煽情，而是让人心痛。

对文革的背景虽然仅仅是点到，但却已经令人感到可怕，不敢想象，中国人是怎么过来的？！而在那个惨淡的年代，静秋和老三的爱情是最美的一抹亮色。即便如此，张艺谋还是尽量在影片中避免有阳光的场景，整个电影的色调是灰暗和压抑的。张艺谋素来以画面功力见长，但是这部电影，我丝毫没有注意到画面，只是一味跟随静秋和老三的脚步，经历一场情感的震荡。

这本来是一部让人痛哭流涕的电影，但我却首先留下了很多会心和幸福的微笑。在老三用树枝牵着静秋，进而拉住静秋的手的时候；在老三递给静秋一支新钢笔，却说是为革命节约墨水的时候；在老三买给静秋红色的泳衣，两人忙里偷闲在河边嬉戏的时候；在老三用自己的衬衣包住静秋，两人骑着自行车飞驰在大街上的时候；在老三为静秋买山楂树脸盆的时候；在两人为了“革命友谊”拍摄情侣照的时候；甚至在老三消失以后，静秋以为和老三同床导致自己怀孕，从而误会老三用心的时候……；一切，宛如初恋。正因为如此，这些几乎是原汁原味的点滴生活，构筑起了我对老三和静秋爱情的巨大期待。张艺谋的处理简练、沉静、精妙。

这本来是一部让人痛哭流涕的电影，但我却一头扎进情感的黑洞，失去挣扎

的勇气。我不禁埋怨静秋母亲对两个年轻人的绝情，怎么忍心拆散这对共处患难的情人？如果我是他们的家长，我会帮助他们扛起所有的风风雨雨，但我实在又不舍得责怪静秋母亲对静秋的爱护！我不禁埋怨静秋常常对老三的误解和任性，怎么忍心经常怀疑“宁肯死，也不对自己出尔反尔”的老三？如果我是静秋，该会如何坚定的选择相信爱情？但我实在又不舍得责怪静秋的娇憨！我最埋怨老三对静秋太残忍，怎么忍心让她背负着他，一个人活在世上？如果我是老三，我会想尽办法让静秋恨自己，从而彻底把自己忘记。要知道，爱一个人远比恨一个人难，但我实在又不舍得责怪他对静秋的好！老三与静秋离别时那个空空的怀抱，在我看来却是满的，这铺开来的爱情，跨越了远远的江水，跨越了冬日里冷冷的寒风，跨越了树林和岸边齐人高的野草，漫山遍野的涌向静秋的一生！正因为张艺谋在这部电影里面留下了很多空白，却使影片承载着满满的、浓浓的、化不开的情，这情中，有你的一生，也有我的。

在我们对《大地震》多少有些失望之后，《山楂树之恋》是真正能够满足我们情感期待的作品。冯小刚导演的自我判断还是比较准确的，为什么还要派《大地震》去角逐奥斯卡外语片，《山楂树之恋》才是张艺谋最近几年创作的高峰。如果你在看完《山楂树之恋》以后懵了，半天回不过神来，请你不要怪张艺谋，不要怪静秋，不要怪老三，谁让我们曾经爱过？！

复旦大学上海视觉艺术学院

吴春集

2010年9月10日

执行力,管理中最大的黑洞_

执行力：管理中最大的黑洞 在现实中，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰，当然更多的企业并未察觉。它们看上去是那么琐碎而复杂，让人焦头烂额，老板们常常如此感叹："是啊，可又怎么办呢？"其实他们都没从理论上认识到：执行，是企业管理中最大的黑洞。 毫无疑问，现实中存在着大量悄悄衰亡的企业，甚至它们有许多还来不及诞生，就在雄心勃勃的筹划之后不了了之；更有成千上万的企业，默默地按照市场需要努力寻求发展，最终却不知不觉地死亡。 人们通常会把责任归咎于战略决策失误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因，因为他们追随的是潮流；策略也没有错，因为他们谙熟并按照正确的利润模式在操作。那么，究竟是什么原因导致企业失败？ （一） 相信所有人对下面的说法都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于"口号管理"，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司

的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。 这样的企业，必然患上一种"组织末梢神经麻痹症"，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事；一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由："毕竟，公司于我何有哉！"一旦整顿来临，头一低，风头过了，"又是一条好汉"，依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。 这样的基层员工，在每个企业中都大量存在。 同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的"职责范围"视为"势力范围"；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己执行力欠缺，还影响他人的执行力的正常发挥。 甚至连中国最优秀的企业联想集团，也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。

企业管理知识企业长城统帅黑洞方案

企业管理知识企业长城统 帅黑洞

知识企业长城PC统帅黑洞 文/赵智敏本刊记者李秀中 4月1日，愚人节。长城电脑事业部总经理吴庆生正式离职。而这个时间，距吴庆生去年5月1日上任签定壹年任职协议仍差壹个月。 有人说，任期仍不到壹年的吴庆生是因为权力被架空被迫辞职的，但长城方面否认了此说法。 6年时间，长城电脑高层五易其主，人事变动之频繁让人难以理解…… 吴庆生离开长城了，就像他当初进入长城时壹样突然。 尽管事情被传媒炒得沸沸扬扬，但对于近几年来频频换人的长城集团来说，这实于不能算是壹件什么大不了的事情。山东人吴庆生，只是六年时间里长城电脑事业部的五位负责人其壹罢了。 于尝试过用公司元老、新锐职业经理人、“海龟派”空降兵、甚至是以前的渠道合作伙伴各色人等担任总经理之后，长城电脑又会再选择谁呢？ 换将 1996年，香港某报发文登载杨元庆的观点：联想的成功源于木桶理论，长城的成功于于博士策划。因此，“博士策划”传遍业界内外，声名大震。这博士就是陈良华。 当时的中关村崇尚“壹着鲜，吃遍天”而不顾市场，陈良华率先引入PR策划的概念。

1995年，他开IT业营销之先设立第壹家专卖店，搞多媒体电脑义卖，捐助希望工程等等活动，同时于业界内率先推出“以旧换新”、“尊师重教大优惠”等系列促销活动。这个时期，陈良华制造概念的手法让IT界耳目壹新。他的《微机产业大景观》至今读来仍受启示；他提出的微机产业的“三个世界的划分”、“大禹治水论”、“品牌的含金量”、“适当的服务”等壹个个高论，于各种媒体上轮番轰炸；他“横眉冷对千夫指，俯首甘为记者牛”的“搏士”风格和对记者的亲和姿态深获记者的好感，再加上他贩卖的各种概念总有壹点可取的新闻噱头，壹个时期内记者圈里，甚至出现了壹个所谓的“长城圈”。 然而陈良华却有着壹股于北大十年熏陶出、的傲气，有人喜欢，有人反感。 坊间流传着这样壹个故事：有壹次长城公司某老总无意中见到某报上的金长城广告，觉得金长城的LOGO有点小，就把陈良华叫来说了壹下自己的意见，谁知陈良华说：“对不起，这事不归您管。”老总说：“不归我管归谁管？”陈良华说：“归我管”。这种性格，老总仍可壹笑置之，但其他部门的同事却未必接受。这或许成为他出走的壹个原因。 1998年春节前夕，长城集团机构调整，撤消PC策划部，成立PC事业部。壹周之内，策划部人员各奔东西。陈良华也没进事业部，他递上了辞呈。 而俩年之前他曾说：“如果长城需要我，我会永远干下去”。可是俩年之后，陈良华却选择了主动离开。

中层管理者完成目标的五步十九法试题标准答案

A 要事第一 B 正向、反向法 C 关键路径的计算与控制 D 不可能只是观点而非事实 正确 2.下列中不属于预算体系和目标管理能够解决的问题是：

A 人力资源问题 B 资源问题 C 改进措施 D 授权问题 正确 3.下列中认为人性本善理论的是： A A理论 B X理论 C Y理论 D C理论 正确 4.形成了公司的严格法制的人性管理学理论是： A A理论 B B理论 C C理论 D Y理论 错误 5.下列不属于项目目标的是： A 质量 B 利润 C 速度 D 客户满意度 正确 6.下列关于反向法的说法正确的是： A 经理人最常用的处理问题的方法 B 用一个更复杂的系统去代替一个简单的系统 C 最终得到正向的结果 D 最终得到反向的结果 正确 7.下列不属于忙于重要但不紧急的事务的后果的是： A 缺乏自制力 B 收拾残局 C 人际关系浮泛 D 短视近利 正确 8.下列会议中有专家一类适当的外部人员与会的是： A 决策层会议 B 技术会议 C 月会 D 客户服务会议 正确 9.PEST方法中的S指： A 技术环境 B 经济环境 C 政治环境 D 社会环境 正确 10. 员工几乎从不做的是： A 管理者检查的 B 管理者希望的

C 管理者激励的 D 员工自己需求的 正确 11.下列中不属于外在承诺的是： A 由别人界定的任务 B 由管理者确定绩效目标 C 由自己界定任务所必需的行为 D 由别人界定目标的重要性 正确 12.追问问题背后的问题是： A 一个职业经理人所必须锻炼的一种基本素质 B 一个员工所必须锻炼的一种基本素质 C 多做无用功 D 有意找麻烦 正确 13.客户投诉属于： A 不重要且不紧急的事 B 重要但不紧急的事 C 重要且紧急的事 D 紧急但不重要的事 正确 14.打破群体黑洞不能依靠： A 企业家的精神 B 内部创新机制 C 改良、改革或革命性的运动 D 个人觉悟 正确 15.下列中不属于评价会议效果的POC方法的是： A 体现出的领导风格 B 产出 C 过程 D 气氛 1.经理人职业生涯中荣辱的不同，主要差别就在于：回答：正确 A 对目标的追求和认可 B 个人的机遇 C 管理能力的不同 D 所率领团队的效能 2.群体黑洞主要源于：回答：正确 A 领导者的思维习惯和个体利益问题 B 团队习惯于对领导惟命是从 C 团队习惯于明哲保身式的懦弱 D 竞争者不强 3.PDCA中A指：回答：错误 A 计划 B 改变 C 检查 D 执行 4.下列中不属于预算体系和目标管理能够解决的问题是：回答：正确 A 人力资源问题

企业管理的三大核心问题及解决方法

企业管理的三大核心问题及解决方法 2019/9/27 一、品质管理 如今的市场最主要的竞争逃不开品质、价格和服务，若是能做到品质佳、价格低、服务好，并远远领先其他公司，主宰市场不是梦。 很多公司为了达成生产值，产量目标，不得不投入大批的人力物力，并消耗大把的时间，反而造成了新成员低品质、多工时，低效率的状态。这是什么原因呢，下面我们一起来分析一下。 从品质管理来看： 1. 大量新进员工缺乏品质管制意识。 2. 基层干部缺乏工作教导实务经验。 3. 整体忙于目标产值追求，问题盲点即不断发生。 4. 虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺(说话一流，文章二流，做事三流) 5. 人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。 内部品质管理 1. 内部品质管理包函三个层面：即产品的品质，过程的品质和人的品质(简称为现品，现场，现人)，高素质的人在最佳过程中进行研发生产，才能制造出品质优良的产品。 2. 品质决定于(人，机，料，法，环)：产品品质的好坏与生产过程中4MIE紧密相关，尤其人的品质是决定产品品质的关键。

3. 品质异常处理：要以手法分析不良因素(层别法，查检表，管制图，散布图，鱼骨图，直方图，柏拉图)，并落实矫正对策及预防措施方案。一般来说，企业里的不良因素主要是人为管理不足，物料异常等问题造成的，而人为管理失误往往是其中的最大要因。 4. 对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。 A：短期(立即执行) 用手法对问题进行深入的讨论和分析，并认真落实相关对策，根据原则全方位考量怎样改进。 B：中期(有效训练措施) 在中期，要实施班活动，通过关注每个岗位一周以来反应出来的品质状况，并让作业员对品质管理提出自己的问题与想法，集中他的参与感和责任心。品管圈活动中可运用脑力激荡，品质改善提案，竟赛等各类管理训练措施。 C：长期(积极教育训练) 1）不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。 2）公司举办年度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。 3）落实质量体系相关精神，教导全员质量体系是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，质量体系精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。 二、生产管理

物料管理精细化-时代光华满分试卷

物料管理精细化 一、物料管理的基本理念 1.超市物料管理 超市是世界上物料管理最科学的地方，要想学习物料管理，就要走进超市，了解其管理物料的方式。 丰田喜一郎去美国学习福特汽车制造技术时，偶然走进超市，对超市的市场模式感到震撼。他针对日本资源贫瘠的特点，试图采取拉动方式，把超市的运作模式融入企业管理里，最后大野耐一完成了JIT拉动生产的运作模式。 我们可以通过超市的三种模式学习科学的物料管理。 销售模式 顾客进入超市后，可以随便选取所需商品，没有售货员的打扰，所取商品的种类和数量完全由自己决定，这在极大程度上满足了顾客的各种需求。 配置模式 超市里的商品规划有序，配置合理，顾客可以根据自己的经济情况选购自己需要的商品。无须讨价还价，没有导购员的推销，顾客在超市里成为了主人。 储存模式 超市的储存模式是缓冲储存模式，是指在超市旁边设置一个小仓库，里面存储着满足超市一天补充需要的货物。供应商可以根据商品销量在短时间内定期送货，形成一个良性循环，这是安全存量。 2.保证合理库存 中国制造业很难实现零库存。零库存是指让供应商根据销量生产并供货，中国企业家认为的在供应商处积压大量货物不是零库存，而是供商连接。超市物料管理的借鉴意义是：物料管理要遵循“三不”政策，即不断料、不呆料、不囤料，这才是中国特色的物料管理。 要点提示 中国特色物料管理的特点： ①不断料； ②不呆料； ③不囤料。

企业管理者要清楚一点，零库存管理不是推行出来的，而是一种结果。实现零库存需要两个因素，即JIT（准时生产方式）和TPS（丰田生产模式），TPS之父丰田喜一郎和JIT 之父大野耐一就实现了丰田公司的运作模式。 3.仓管员做好工作 在存储活动中，仓管员的作用很重要。孔子曾经做过委吏，即现代意义上的仓管员。他在《论语》中说过，仓管员每天要做三个字——收、管、发。其中“收”和“发”可以通过票据实现结果，比较简单，而“管”则更加重要。仓管员需要做到以下三项工作： 记账 记账就是要做到卡物一致。仓管员将物料入库后，要记清数量，而且要五五堆放、六六定位，摆放整齐上架，然后挂上物料卡，标明物料的状态。这样，物料管理就尽在控制和把握之中。 盘点 仓管员每天下班前必须结存，清楚领出的物料数量及存留的物料数量。 处理呆料、废料、旧料、滞料 这是最重要的工作。仓管员的工作不是简单的记账，还要对呆废料进行有效管理。因为每一种物料都有储存周期，当物料超过储存周期时，就会变成呆废料，会占用现金，造成企业危机，即“仓库黑洞”现象。 对于该现象，仓管员向采购部“报警”就可以解决。一般而言，公司每年年底都会邀请供应商召开会议，制定物料储存周期，之后就会将其告知仓管员，使仓管员可以随时提醒采购部，防止物料超过储存周期。保持仓库存放的物料都是最新鲜、最有价值的，也就实现了不断料、不呆料、不囤料。 二、如何正确认识库存 1.库存的对象 在进行管理物料时，企业首先务必清楚仓库里存放了何种物品。在仓库中，库存对象一般包括商品、产品、半成品、原辅材料、在制品、储备品等。 2.物料管理的意义 物料管理的优劣，直接关系着生产系统运作顺畅与否，直接影响生产计划的达成、品质的绩效、生产成本的控制、企业资金的周转、场地空间的利用等情况。 在实际工作中，很多企业存在大仓库现象，导致大量资金被占用，影响企业资金的周转。所以，一定要合理管理物料。 3.库存是否必要

大型企业管理中存在的问题

大型企业管理中存在的问题和根源 大型企业有助于企业的成本的降低，成本的优势是大型企业最重要的优势之一。成本的优势运用得好，就会转化为效益。一般来说，大型企业的经济效益比小企业要好，但大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病”，而且往往会因“大企业病”而影响企业的效率。 什么是“大企业病”呢？“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的。1979年，卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现状时发现，表面上看，企业不存在什么问题，因为各种经营活动进行得比较顺利，而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势，但看一看企业内部的管理，就会发现的确存在着明显的问题。他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现。譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费二、三个月的时间才能给予满意的答复。再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲地生产，并源源不断地发往市场。站在医生的角度，立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”。 立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病”。他给大企业病下的定义是：大企业病是无痛性慢性病。立石一真把大企业病归纳成三种“疾病”：“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病。 1983年元旦，立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时，首次使用“大企业病”这个词。 现在，“大企业病”成为一个泛指的概念，是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决

策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等，使企业响应市场的能力降低，生存质量不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。 “大企业病”是当今世界各国大型企业普遍存在的现象。企业一旦患上“大企业病”，往往会失去创业的激情与冲动，丧失应有的生机和活力，显得步履艰难、老态龙钟。“大企业病”的病症往往表现为： 1．身躯肥胖。表现出：企业机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；企业内部壁垒严重，部门间协同松散，信息传递较慢，或信息传递失真失效；企业制度繁琐，职责不明，扯皮增多，办事程序复杂，官僚习气十足。 2．心动无力。表现出：重大决策不能得到有效执行，或实施不力，达不到预期效果；领导者陷于具体的日常业务中，企业缺乏有效的中长期计划。 3．步履艰难。表现出：员工不计成本，不讲实效导致成本居高不下，效益下滑；企业生产与市场严重脱节，畅销的供不上，滞销的大积压，技术创新不足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机。 4．缺乏激情。表现出：企业从上到下看不到危机，沉浸在泡沫式的繁荣之中。以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们，仍然在公司内部拥有巨大的势力，阻挡了持不同意见者的生存发展；不重视培养人才，企业各个层面出现后备人才“短缺”现象，人才流失现象严重。 为什么中小企业不会患上“大企业病”，而大企业在不同程度上会或多或少地有“大企业病”呢？我们知道，决定管理行为好坏的要素就是组织要素。从组织的构成要素来看，企业是组织的一种类型，在构成组织的四个要素中，组织环境和组织目的对于某个行业的企业大体是相同的。因为同行业的企业基本处于同一个环境中进行竞争，所追求的共同的目的都是获得最大的利润，不

连锁业的六大黑洞渠道、产品、规模、管理

连锁业的六大黑洞渠道、产品、规模、管理 虽然发展中也曾经历过曲折甚至危机，但由于选择了先进的业态，我国的连锁业取得了长足的发展。 然而真正的危机即将来自于企业内部，来自于经营者心态的矛盾、彷徨与变化，来自于缺乏智力型优势的经营体系。连锁经营业者，必须谨防来自于渠道、产品、规模、配送和库存、管理、价格等方面的黑洞。 黑洞一：渠道 狭义上讲，连锁经营是营销渠道中一种终端性质的销售模式，所以作为经营者在连锁经营上，我们首先考虑的是营销渠道问题。如果企业将连锁作为自己众多渠道形式中的一种补充，那在营销中就很可能要出现黑洞。 连锁渠道具有很强的排他性，如果一个企业在拥有传统商业零售渠道的同时发展连锁渠道，结果可能导致两种渠道互相冲突，最终可能导致渠道体系的混乱甚至崩溃。渠道冲突的根本原因是企业很难，平衡控制传统渠道销售价格与连锁渠道中的销售价格。所以一个企业要实施连锁营销战略，首先应分析自己是否能放弃传统零售渠道，如果根本就不可能，那就要谨慎看待连锁经营了。 连锁的渠道和传统商业的渠道，我们可以理解为一个是营销的渠道管理，一个是零售终端，渠道是指中间商怎么面对终端的一个问题。代理商、中间商或生产商在进入零售的过程中，就会跟零售商产生一种排他性。比如，供应商是直接进入零售渠道，还是通过代理商进入零售终端。直接进入零售终端，就等于供应链上连走两步，就不可避免地会产生一些排他性等问题。 但也有专家认为这种情况不是绝对的，行业里某些层面可能不会有排他性的存在，中间代理商、批发商和零售终端之间的关系，有时候反映出来不是很明显的排他性。业内也不乏有一些良性发展的案例。如生产火腿等食品的双汇集团原来是生产企业，现在进入零售业并发展势头良好。前段时间双汇的连锁企业已经超过196家，估计现在已经超过了200家。这种做法的好处是，双汇的产品仍然在其它超市上卖，他自己的零售终端也在运作。还有XX一家专门经营农产品批发市场的上市公司XX农产品，其产品在各大批发市场销售，但同时它也在经营零售终端，它新开的全家乐超市和另一家超市都在运作，而且发展势头都不错。它的上游的一些生产基地的蔬菜，仍然在其它超市上卖。 有人直言，随着连锁的发展，代理批发业将告消失。即使这话是对的，那么在代理批发环节没有消失的市场环境中，它和零售环节的冲突就不可避免。近年来，很多美容产品厂家发展连锁的成功，其一个很重要的原因就是他们可以完全放弃传统零售渠道。海尔、康佳、长虹等很多知名家电企业在1998、1999年发展连锁专卖店失败的案例从根本上分析，就是连锁经营渠道的排他性所致。按此分析联想1+1专卖连锁店是否真如有些报道所言“良好”，这只有经营者和时间来验证了。 黑洞二：产品

【企业管理】知识企业长城pc统帅黑洞

【企业管理】知识企业长城pc统帅黑洞 文/赵智敏本刊记者李秀中 4月1日，愚人节。长城电脑事业部总经理吴庆生正式离职。而那个时刻，距吴庆生去年5月1日上任签定一年任职协议还差一个月。 有人说，任期还不到一年的吴庆生是因为权力被架空被迫辞职的，但长城方面否认了此说法。 6年时刻，长城电脑高层五易其主，人事变动之频繁让人难以明白得…… 吴庆生离开长城了，就像他起初进入长城时一样突然。 尽管情况被传媒炒得沸沸扬扬，但关于近几年来频频换人的长城集团来说，这实在不能确实是一件什么大不了的情况。山东人吴庆生，只是六年时刻里长城电脑事业部的五位负责人其一罢了。 在尝试过用公司元老、新锐职业经理人、“海龟派”空降兵、甚至是往常的渠道合作伙伴各色人等担任总经理之后，长城电脑又会再选择谁呢？ 换将 1996年，香港某报发文登载杨元庆的观点：联想的成功源于木桶理论，长城的成功在于博士策划。因此，“博士策划”传遍业界内外，声名大震。这博士确实是陈良华。 当时的中关村崇尚“一着鲜，吃遍天”而不顾市场，陈良华领先引入PR策划的概念。 1995年，他开IT业营销之先设立第一家专卖店，搞多媒体电脑义卖，捐助期望工程等等活动，同时在业界内领先推出“以旧换新”、“尊师重教大优待”等系列促销活动。 那个时期，陈良华制造概念的手法让IT界耳目一新。他的《微机产业大景观》至今读来仍受启发；他提出的微机产业的“三个世界的划分”、“大禹治水论”、“品牌的含金量”、“适当的服务”等一个个高论，在各种媒体上轮番轰炸；他“横眉冷对千夫指，俯首甘为记者牛”的“搏士”风格和对记者的亲和姿势深获记者的好感，再加上他贩卖的各种概念总有一点可取的新闻噱头，一个时期内记者圈里，甚至显现了一个所谓的“长城圈”。 然而陈良华却有着一股在北大十年熏陶出、的傲气，有人喜爱，有人反感。

宇宙十大黑洞

1.宇宙中质量最大的黑洞 腾讯科学讯（Everett/编译）据国外媒体报道，黑洞是宇宙中的“怪物”天体，其周围的引力环境非常恶劣，强大的引力使得光都无法逃脱黑洞的控制，黑洞存在各种各样的大小，有恒星际黑洞，也有位于星系中央的超大质量黑洞。几乎所有的星系中央都拥有质量至少达到太阳质量百万倍的黑洞，科学家发现的最大质量黑洞位于NGC 3842星系中，距离我们大约3.2亿光年，质量达到97亿倍太阳质量，另外一个位于NGC 4889中的黑洞质量可能更大。 2.宇宙中质量最小的黑洞 科学家发现的质量最小黑洞小于三倍太阳质量，其编号为IGR J17091-3624，是理论上黑洞形成的质量下限，这个黑洞可能非常小。

3.喜欢吞噬“黑洞”的超大质量黑洞 任何一个不断靠近黑洞的天体都会被黑洞吞没，即便是黑洞也不例外，科学家目睹了一个质量较小的黑洞被更大质量黑洞吞噬的现象，这个宇宙惨剧发生在NGC 3393星系中，一个3000万倍太阳质量的黑洞吞噬了100万倍太阳质量的黑洞。 4.神奇的“子弹发射”黑洞 当物质被吸入黑洞时，就会释放出辐射来，科学家发现H1743-322黑洞释放的“子弹”速度达到四分之一光

5.宇宙中最老的黑洞 宇宙中最老的黑洞是ULAS J11200641，其诞生于宇宙大爆炸后大约7.7亿年，也就是说它的年龄达到130亿年左右，那么它的质量会是多大呢，科学家估计为20亿倍太阳质量，其成长过程是个未解之谜。 6.宇宙中最“亮”的黑洞 黑洞虽然具有强大的引力场，但是其也会发出“亮”光，它们在吸积物质时会释放出辐射，尤其是类星体，科学家发现类星体3C273甚至可发出可见光波段内的光

企业管理中需具备的三大权利

企业管理中需具备的三大权利 企业管理中，老板如何分派权力，达到权力制衡是个大学问。分派 得好，可以形成良性竞争局面，大家纷纷做业绩，靠业绩说话，推 动了公司的发展。但如果分派得不好，就可能形成老板被架空，某 下属大权独揽，于是老板不放心，或职业经理人叛变的局面。权力 分派得不好，还可能在职业经理人中，造成恶性竞争，影响团队合作。 老板在分派权力时，要考虑三种权力，那就是建议权，决策权和否决权。摩天之星建议，一般来说权力分派的原则很多，但无外乎 考虑信息是否充分，是不是为企业负责等要素。 一、建议权 建议权要给最了解事情的人，也就是一线员工。一线员工最知道客户需要什么，他们知道如何让公司来配合客户需求。公司要出一 个规定，经理级别的人，不允许写项目报告，只能由基层人员完成。用这样的制度，把建议权给到基层。创新大多是来自基层的，而不 是老板，老板要鼓励基层员工尽量多地给建议，把想法通过管理的 渠道汇集上来。老板千万不要压制来自基层的建议，只有从中受益，基本上没有损失，最少能知道基层在想什么，在做什么，这也是老

板选拔后备干部的一个途径。而如果由经理来报告，事情的准确性 往往不太好，经理也会顾及很多老板的想法，而扼杀自己的一些创新。对于基层员工来说，可以直接给公司建议，不管接受不接受， 老板总知道了自己的名字，也会保持工作的热情。 二、决策权 经理作为员工的上级，了解的信息可能没有基层员工直接，但信息量比较多，而且更全面。他身为经理也比员工更专业，经理要站 在专业性上看问题，如果基层的建议报告不合适，不具备可行性， 他有权要求基层员工重新来过，直到在专业性上取得了他的认可。 职业经理人是靠专业吃饭的人，他基本上不用评价员工建议的好坏，而只在专业上对员工的建议把关，然后签署“同意”。如果经理也 要否定员工的建议的话，那经理就要揣摩老板的想法，做出自己的 判断，这样的判断可能出现偏差，从而遏制了员工的创新。老板在 上面，更少地了解了基层的信息，员工在下面也更少地知道老板在 做什么，从而会产生误解。经理在专业性上把关，还有一个作用， 就是让员工自己意识到建议是有问题的，从而自己回去反思，回去 修改，直到最后自己否定自己，对经理和员工都有好处。 三、否决权

中层管理者完成目标的五步十九法(满分试题答案)

中层管理者完成目标的五步十九法 课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：100分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 日清工作法用于：√ A分解目标 B制度目标 C落实目标 D监测目标 正确答案：C 2. 管理者的能力和职业价值就在于发现：√ A深层原因的能力 B根本原因的能力 C可见原因的能力 D中层原因的能力 正确答案：B 3. 群体黑洞主要源于：√ A领导者的思维习惯和个体利益问题 B团队习惯于对领导惟命是从 C团队习惯于明哲保身式的懦弱 D竞争者不强 正确答案：A 4. 下列中不属于完成目标的第二个步骤的方法的是：√ A要事第一

B正向、反向法 C关键路径的计算与控制 D不可能只是观点而非事实 正确答案：C 5. 下列中大多数管理者最可能会存在问题的方面是：√ A信 B智 C勇 D仁 正确答案：C 6. 很多经理人在出现管理问题时就简单地把现象归纳为：√ A自己领导的问题 B体制类问题 C角色问题 D员工的态度问题 正确答案：D 7. 下列在安排工作中可以采用的用语或态度的是：√ A这项工作必须在……日前完成 B好好做，公司会考虑的 C我将尽快完成 D我们一定要把这件事情做好 正确答案：A 8. 下列中不属于会议意义的是：√ A制定项目执行计划

B在保持组织中各部门间的协调统一过程中保护 C反馈信息：闭环控制的关键一环 D保持组织中各部门间的协调统一 正确答案：B 9. PEST方法中的S指：√ A技术环境 B经济环境 C政治环境 D社会环境 正确答案：D 10. 下列中不属于外在承诺的是：√ A由别人界定的任务 B由管理者确定绩效目标 C由自己界定任务所必需的行为 D由别人界定目标的重要性 正确答案：C 11. 下列关于平衡计分卡的说法不正确的是：√ A根据这一原理可以将绩效目标分为四个角度 B其观念是由韦尔奇所提出的 C是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度 D是以平衡观念来驱动组织绩效的量度 正确答案：B 12. 追问问题背后的问题是：√ A一个职业经理人所必须锻炼的一种基本素质

企业管理中的十大经典理论

企业管理中的十大经典理论 1、彼得原理 每个组织都就是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成,每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理就是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后,得出一个结论:在各种组织中,雇员总就是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后,却无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,而无所作为。对一个组织而言,一旦相当部分人员被推到其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。因此,这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制,不能因某人在某个岗位上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不就是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,也给企业带来损失。 2、酒与污水定律 酒与污水定律就是指把一匙酒倒进一桶污水,得到的就是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒,得到的还就是一桶污水。在任何组织里,几乎都存在几个难弄的人物,她们存在的目的似乎就就是为了把事情搞糟。最糟糕的就是,她们像果箱里的烂苹果,如果不及时处理,它会迅速传染,把果箱里其她苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处,在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没,而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往就是脆弱的,就是建立在相互理解、妥协与容忍的基础上的,很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于,破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子,即使拥有再多的能工巧匠,也不会有多少像样的工作成果。如果您的组织里有这样的一头驴子,您应该马上把它清除掉,如果您无力这样做,就应该把它拴起来。 3、木桶定律 水桶定律就是讲一只水桶能装多少水,这完全取决于它最短的那块木板。这就就是说任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往就是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不

中层管理者完成目标的五步十九法试题答案

中层管理者完成目标的五步十九法试题答案 中层管理者完成目标的五步十九法试题答案 单选题
1.日清工作法用于： 日清工作法用于： 日清工作法用于 A B C D 分解目标 制度目标 落实目标 监测目标 回答： 回答：正确 回答： 回答：正确 C
2.管理者的能力和职业价值就在于发现： 管理者的能力和职业价值就在于发现： 管理者的能力和职业价值就在于发现 A B C D 深层原因的能力 根本原因的能力 可见原因的能力 中层原因的能力 回答： 回答：错误
3.群体黑洞主要源于： 群体黑洞主要源于： 群体黑洞主要源于 A B C D
领导者的思维习惯和个体利益问题 团队习惯于对领导惟命是从 团队习惯于明哲保身式的懦弱 竞争者不强 回答： 回答：正确
4.下列不属于安排工作的要素的是： 下列不属于安排工作的要素的是： 下列不属于安排工作的要素的是 A B C D 结果的考核评估 项目完成的标准 项目完成的最后期限 领导者
5.下列中认为人性本善理论的是： 下列中认为人性本善理论的是： 下列中认为人性本善理论的是 A B C D A 理论 X 理论 Y 理论 C 理论
回答： 回答：正确
6.经理人个人愿意去实现目标的难度，决定了： 经理人个人愿意去实现目标的难度，决定了： 经理人个人愿意去实现目标的难度 A B C D 经理人的发展潜力 部门的绩效 经理人的发展前途 以上都包括 回答： 回答：正确
回答： 回答：错误
7.下列不属于项目目标的是： 下列不属于项目目标的是： 下列不属于项目目标的是 A B C D 质量 利润 速度 客户满意度
8.下列关于反向法的说法正确的是： 下列关于反向法的说法正确的是： 下列关于反向法的说法正确的是 A B C D
回答： 回答：正确
经理人最常用的处理问题的方法 用一个更复杂的系统去代替一个简单的系统 最终得到正向的结果 最终得到反向的结果

企业管理中的四大问题 如何解决

企业管理中的四大问题，如何解决？ 1、问题一、为何同一个问题和危机总是重复出现？ 我们认为，问题根本原因在于，管理者的疏忽和懒散。现在很多企业的管理做法是以忙为荣，每天工作十几个小时，很晚才下班，好像这才是好的管理者。我们的观点是：优秀的管理者不以这个为标准，要以有效的管理为标准，你不能天天处理重复的问题和重复的错误。 2、问题二：只有老板一竿子插到底，才能真正起作用吗？ 我们认为，管理优秀的企业总是相对“会战、誓师大会”等要单调乏味，基本按管理流程运作，基本上没有“激动人心”的事情发生。但有些企业，却天天在想办法做一些激动人心的事情，比如说搞什么会战、誓师大会之类。企业里的大多数事情都应该当作例行事务去管理。可是，中国的企业大部分都是碰到什么事就去解决什么事，没有章法和预算。 3、问题三：经营企业的目标到底是什么？ 我们认为，企业的唯一正确的目标是：为客户创造价值。顾客才是企业的灵魂。很多企业做着做着就找不到方向了，哪里有利润就去哪里。但是我们认为,收益率不是组织和商业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。在实际的运行当中作为企业的领导很容易为了利润而利润。但我们的企业老板应该认识到，利润不是企业的目的，仅仅关注当前的高额利润不能保证我们明天的生存。例如，当产品供不应求时，很多企业忽视产品质量，只重视规模，但是，当供求关系发生变化以后，许多企业一夜之间都倒闭了，而重视质量，强化内功的企业在市场上站稳了脚跟。 4、问题四：如何才能做到基业长青，企业永远兴旺？ 对于中国企业来说，企业一下子做得很大，然后迅速衰败下去,这种现象在中国市场特别常见。各领风骚三五年。《道德经》里有一句话叫做“物壮则老”，万事万物到了

连锁业的六大黑洞渠道、产品、规模、管理

连锁业的六大黑洞渠道、产品、规模、治理 尽管进展中也曾经历过曲折甚至危机，但由于选择了先进的业态，我国的连锁业取得了长足的进展。 然而真正的危机即今后自于企业内部，来自于经营者心态的矛盾、彷徨与变化，来自于缺乏智力型优势的经营体系。连锁经营业者，必须防备来自于渠道、产品、规模、配送和库存、治理、价格等方面的黑洞。 黑洞一：渠道

狭义上讲，连锁经营是营销渠道中一种终端性质的销售模式，因此作为经营者在连锁经营上，我们首先考虑的是营销渠道问题。假如企业将连锁作为自己众多渠道形式中的一种补充，那在营销中就专门可能要出现黑洞。 连锁渠道具有专门强的排他性，假如一个企业在拥有传统商业零售渠道的同时进展连锁渠道，结果可能导致两种渠道互相冲突，最终可能导致渠道体系的混乱甚至崩溃。渠道冲突的全然缘故是企业专门难，平衡操纵传统渠道销售价格与连锁渠道中的销售价格。因此一个企业要实施连锁营销战略，首先应分析自己是否能放弃传统零售渠道，假如全然就不可能，那就要慎重看待连锁经营了。 连锁的渠道和传统商业的渠道，我们能够理解为一个是营销的渠道治理，一个是零售终端，渠道是指中间商如何面对终端的一个问题。代理商、中间商或生产商在进入零售的过程中，就会跟零售商产生一种排他性。比如，供应商是直接进入零售渠道，依旧通过代理商进入零售终端。直接进入零售终端，就等于供应链上连走两步，就不可幸免地会产生一些排他性等问题。

但也有专家认为这种情况不是绝对的，行业里某些层面可能可不能有排他性的存在，中间代理商、批发商和零售终端之间的关系，有时候反映出来不是专门明显的排他性。业内也不乏有一些良性进展的案例。如生产火腿等食品的双汇合团原来是生产企业，现在进入零售业并进展势头良好。前段时刻双汇的连锁企业差不多超过196家，可能现在差不多超过了200家。这种做法的好处是，双汇的产品仍然在其它超市上卖，他自己的零售终端也在运作。还有深圳一家专门经营农产品批发市场的上市公司深圳农产品，其产品在各大批发市场销售，但同时它也在经营零售终端，它新开的全家乐超市和另一家超市都在运作，而且进展势头都不错。它的上游的一些生产基地的蔬菜，仍然在其它超市上卖。 有人直言，随着连锁的进展，代理批发业将告消逝。即使这话是对的，那么在代理批发环节没有消逝的市场环境中，它和零售环节的冲突就不可幸免。近年来，专门多美容产品厂家进展连锁的成功，其一个专门重要的缘故确实是他们能够完全放弃传统零售渠道。海尔、康佳、长虹等专门多知名家电企业在1998、1999年进展连锁专卖店失败的案例从全然上分析，确实是连锁经营渠

警惕：中国企业管理十大最要命的通病!

警惕：中国企业管理十大最要命的通病！ WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。导致中国企业的管理落后最要命的弊病有哪些呢？1.人性化致命一直以来我们宣扬的人性化，其实在某种程度上害了中国企业。每个人意识的真空，成为中国企业的致命伤。曾经有个日本人说过，一个中国人可以打败一个日本人，甚至是三个日本人，但是三个中国人一定打不过一个日本人，因为我们的职业道德不够。在日本的新干线里，作者躺在一节车厢角落里，发现了一个有趣的现象：每个服务员进来，毕躬毕敬敬个礼，然后说：“欢迎你顾客”。当时她看不到车厢里有任何人，而且每一个进来的服务员都是一样的，完全没有顾及到车厢里有没有人。这是他们的程序，每个人的头脑里有这个意识，一定要这样做。中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。

管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。2.聪明导致缺陷《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明。而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英名的人基本上没有。中国企业的员工，往往是聪明的员工，把精力放在分析规则上，去寻找规则的漏洞，去违反规则。这样的员工一多起来，企业往往管不下去了。3.挥刀自宫的神功很多的中国企业认为管理主要靠经验 和实践，管理是“无师自通”或“存乎一心”的事，轻视先进管理工具和方法对实践的指导作用。因此，在实际管理过程中既不注重学习新知，也不注意及时将经验升华为理论，造成管理粗放、经营短视，多凭主观决策、靠运气行事。往往导致企业管理效率不高、绩效不佳。中国的企业非常缺少管理的工具和方法，我们企业的制度建设、管理规则，非常抽象笼统。很多企业员工手册的第一条是“热爱××公司”，剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。而企业中这样的薄弱环节不胜枚举。4.领导三拍有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：

中层管理的三个黑洞

中层管理的三个黑洞.txt -你脚踏俩只船,你划得真漂亮。- 每个说不想恋爱的人心里都装着一个不可能的人。我心疼每一个不快乐却依然在笑的孩子。(有没有那么一个人，看透我在隐身，知道我在等人。中层管理的三个黑洞 2010-10-29 来源：中国总裁培训网作者：张见明 中层队伍是企业的中坚力量，而一个中层干部队伍涣散的企业，总经理一定是企业中最忙、最辛苦、工作时间最长、而且也是最操心的人。 我们常常听到管理人员对下属员工的抱怨和批评，认为员工责任性不强、积极性不高、执行力缺乏、素质太低等等，似乎所有问题的根源在员工、根源在下属。管理大师戴明认为，员工的问题80%的原因在于其上级。确实我们在做咨询项目和调研中发现，员工往往认为他们的总经理或老板很有能力和远见，而他们的直接上级，即企业的中层管理人员，管理水平太低，跟不上企业发展的需要，同时还缺乏人格魅力。 这是一个需要正视的现象，现在的员工对上级的要求也却来越高，尤其是80，90后的新生代员工，对上级的人格魅力提出了要求。而目前中国企业的中层管理干部中，存在三个恐怖的黑洞：“推责任、拖工作、拉功劳”。这三个黑洞吞噬着中国企业的执行力、吞噬着中国企业员工工作热情、吞噬着中国企业的文化中的正气、吞噬着中国企业的持续竞争力。 我们来看两个案例。 首先是陶经理的故事。陶经理担任某企业市场部的高级经理，其部门有20多个下属。陶经理所在公司的企业文化倡导勤奋。当然勤奋是中华名族的传统美德。那么，在中国人的眼里勤奋主要体现在哪里？也许你一定会想到——加班！因此陶经理就加班，而陶经理的加班很有特色。 特色一：总经理在公司办公陶经理就加班，如果总经理不在公司那陶经理就按时下班。而且当晚上8-9点钟总经理还在办公室时，陶经理就去总经理那里汇报工作，给总经理暗示我还在公司呢，还没有下班。 特色二：拉整个部门的员工加班。员工做完工作了，陶经理不让下班，而让其返工。陶经理要求，任何事情必须做三遍以上，就是第一遍做对了，也必须再做三遍以上。这有点类似让小学生抄写100遍文章，以惩罚学生。现代管理强调“一次就把事情作对”，而陶经理为了拉员工加班，反复让下属无效的工作。 主动加班是一件好事，尤其是需要突击任务的时候，但加班成了“加班秀”，变成管理者作秀的工具就变了味、发臭了。 陶经理的下属之中也不乏有才能之士。每当下属有成就是，陶经理就马上把工作业绩拉在自己头上，而一旦发生问题责任统统推在下属头上。在陶经理的这番“加班秀”，而没有一丝成就感回报的折腾下，下属对他痛恨至极，给取了一个外号“GarbageTao”。

大型企业管理中存在的问题和根源

大型企业有助于企业的成本的降低，成本的优势是大型企业最重要的优势之一。成本的优势运用得好，就会转化为效益。一般来说，大型企业的经济效益比小企业要好，但大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病”，而且往往会因“大企业病”而影响企业的效率。 什么是“大企业病”呢？“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的。1979年，卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现状时发现，表面上看，企业不存在什么问题，因为各种经营活动进行得比较顺利，而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势，但看一看企业内部的管理，就会发现的确存在着明显的问题。他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现。譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费二、三个月的时间才能给予满意的答复。再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲地生产，并源源不断地发往市场。站在医生的角度，立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”。 立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病”。他给大企业病下的定义是：大企业病是无痛性慢性病。立石一真把大企业病归纳成三种“疾病”：“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病。 1983年元旦，立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时，首次使用“大企业病”这个词。 现在，“大企业病”成为一个泛指的概念，是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等，使企业响应市场的能力降低，生存质量不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。 “大企业病”是当今世界各国大型企业普遍存在的现象。企业一旦患上“大企业病”，往往会失去创业的激情与冲动，丧失应有的生机和活力，显得步履艰难、老态龙钟。“大企业病”的病症往往表现为： 1．身躯肥胖。表现出：企业机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；企业内部壁垒严重，部门间协同松散，信息传递较慢，或信息传递失真失效；企业制度繁琐，职责不明，扯皮增多，办事程序复杂，官僚习气十足。 2．心动无力。表现出：重大决策不能得到有效执行，或实施不力，达不到预期效果；领导者陷于具体的日常业务中，企业缺乏有效的中长期计划。 3．步履艰难。表现出：员工不计成本，不讲实效导致成本居高不下，效益下滑；企业生产与市场严重脱节，畅销的供不上，滞销的大积压，技术创新不足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机。 4．缺乏激情。表现出：企业从上到下看不到危机，沉浸在泡沫式的繁荣之中。以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们，仍然在公司内部拥有巨大的势力，阻挡了持不同意见者的生存发展；不重视培养人才，企业各个层面出现后备人才“短缺”现象，人才流失现象严重。 为什么中小企业不会患上“大企业病”，而大企业在不同程度上会或多或少地有“大企业病”呢？我们知道，决定管理行为好坏的要素就是组织要素。从组织的构成要素来看，企业是组织的一种类型，在构成组织的四个要素中，组织环境和组织目的对于某个行业的企业大体是相同的。因为同行业的企业基本处于同一个环境中进行竞争，所追求的共同的目的都是获得最大的利润，不相同的仅仅是管理主体和管理客体。大型企业和中小企业二者的不同主要是管理主体和管理客体的不同，显然，大型企业存在的管理问题是由于管理主体和管理客体引起的。因此，“大企业病”尽管涉及企业管理的许多重要方面，如组织结构管理、制度建设、成本控制、决策执行等方面，但从根本上说，“大企业病”产生于管理主体和管理客体之间的矛盾，而这种矛盾是因为管理主体的体制、结构和制度无法适应无论是数量还是内容均