本科毕业设计-信任对虚拟团队绩效的影响—以《英雄联盟》为例

2013届毕业生

毕业论文

题目:信任对虚拟团队绩效的影响

——以《英雄联盟》为例

院系名称：国际学院专业班级：市场营销0901班学生姓名：李雅楠学号： 200948950119 指导教师：夏冰教师职称：讲师

2013年5月10日

摘要

随着经济的发展，企业在竞争中面对的问题更加棘手。信任是从组织行为学方面来研究虚拟团队的重要课题。为了能够使组织更好地面对市场挑战，在信息技术的发展下，虚拟团队应运而生。这样新型的组织形式能够适应日趋激烈的市场竞争环境和快速变化的市场环境，同时这种新兴的组织形式也引起了国内外学者、专家的极大兴趣，虚拟团队作为临时团队中的一个特殊形式，凭借其时效性、高效性的特点，将组织内部和外部的资源进行系统的整合，以便提高了团队效率，这是管理者应对当下快速变化的经济环境的重要手段。为了更好地了解虚拟团队，提高虚拟团队的绩效，我们从信任这个角度出发，对影响虚拟团队绩效的因素进行研究。

关键词：信任：虚拟团队；绩效

Title:The impact of trust on the virtual team performance

——Taking the LEAGUE OF LEGENDS

Abstract

With economic development, the enterprises of problems in the competition more difficult. Trust is an important issue to study virtual teams from organizational behavior. In order to enable organizations to better face the challenges of the market, the development of information technology, virtual teams came into being. This new form of organization able to adapt to the increasingly fierce market competition environment and rapidly changing market environment, this emerging form of organization also caused great interest of domestic and foreign scholars, experts, virtual team as a special form of temporary team , by virtue of its timeliness, efficiency characteristics, will organize the integration of internal and external resources system, in order to improve team efficiency, which is an important means of managers cope with the current rapidly changing economic environment. To better understand the virtual team to improve the performance of virtual teams, we trust this point of departure, to study the factors that affect virtual team performance.

Keywords: trust; virtual teams; performance

目录

1引言 (5)

1.1 研究的背景和意义 (5)

1.1.1 研究背景 (5)

1.1.2 研究意义 (5)

1.2 研究内容 (5)

1.3研究方法、研究框架、研究思路 (6)

1.3.1 研究方法 (6)

1.3.2 研究框架 (6)

1.3.3 研究思路 (6)

1.4 研究的创新点 (7)

2 文献综述 (7)

2.1 虚拟团队相关理论和研究 (7)

2.1.1 虚拟团队的概念 (7)

2.1.2 虚拟团队的主要特点 (8)

2.1.3 虚拟团队的优势和面临的挑战 (8)

2.2 虚拟团队中信任的相关理论和研究 (9)

2.2.1 虚拟团队中的信任 (9)

2.2.2 虚拟团队中信任的作用 (10)

2.3 虚拟团队中信任的影响因素 (10)

2.4 虚拟团队绩效的影响因素 (11)

2.5 我们通过对文献的研究和总结，将信任因素和虚拟团队绩效因素归结为

以下四个方面： (12)

3理论模型与假设 (12)

4 研究设计 (13)

4.1 信任的变量设定 (13)

4.2 问卷设计 (14)

4.3 调查对象与范围 (15)

5 资料分析和实证研究 (15)

5.1 数据分析 (15)

5.1.1 样本人口统计变量分析 (15)

5.1.2 描述性统计分析 (16)

5.1.3 信度分析 (16)

5.1.4 相关性分析 (17)

5.2 假设检验 (18)

6 未来研究的展望 (18)

6.1 概念的整合 (18)

6.2 研究设计的角度 (19)

6.3 研究方法 (19)

6.4 研究内容 (19)

致谢 (21)

参考文献 (22)

附录：问卷调查表 (24)

1引言

随着信息通信技术的发展和全球化趋势的加强，虚拟团队渐渐引起了实践者和研究者的关注。如本文通过研究试图找出虚拟团队绩效中信任的一些相关要素，进而为虚拟团队的发展和绩效的最大化提供有利的参考。

1.1 研究的背景和意义

1.1.1 研究背景

随着经济的快速发展，许多组织工作的性质变得更加复杂化、动态化和全球化。在这种情况下，越来越多的企业采用虚拟团队这种组织形式提高公司和企业的利润。虚拟团队是继虚拟企业和虚拟组织概念后产生的一种“以项目为中心”的具有动态性的、柔性的、高效协作特征的人力资源组织新模式。虚拟团队凭借自身优势表现出强劲的竞争力。但是，企业不能盲目的去组建虚拟团队，虚拟团队并不是完全可以提高竞争力和利润，随随便便就容易成功的；相反，虚拟团队相比传统的面对面团队成功要更加困难。研究表示，虚拟团队的失败率大概为20％～50％，虚拟团队要想充分发挥自身的“虚拟”优势并赢得成功，有许多问题需要研究，本文从信任的角度对虚拟团队绩效方面进行分析和研究。

1.1.2 研究意义

本文通过研究信任对虚拟团队绩效的影响，可以引导企业在虚拟团队方面的发展方向，从而提升虚拟团队的绩效，进一步提高企业的利润。同时加强对信任各个因素的了解，有助于实现公司效益的最大化。本文通过调查研究，试图找出信任各个因素中对虚拟团队影响最为重要的因素，给管理者提供一个提高团队信任度和提高团队绩效的方法。

1.2 研究内容

通过对英雄联盟这一虚拟团队的实际调查，结合各个团队返回的问卷，分析在虚拟团队中信任程度高低对虚拟团队绩效的情况，提出提高信任度的假设模型

以及提高绩效的方向，运用SPSS17.0软件对收集的数据进行分析，验证假设模型的支持性。

1.3研究方法、研究框架、研究思路

1.3.1 研究方法

本文的研究将依托虚拟团队、信任和虚拟团队绩效的相关理论，在引用、借鉴、学习现有国内外学者、专家理论和观点的基础上，以虚拟团队的相关研究为基础，在前人所建立的信任模型的基础上提出合理假设。针对所提出的假设将采用实证研究的方法进行验证。以游戏玩家为实验对象，构建信任对虚拟团队绩效影响模型，对相关实验变量进行操控，最后通过问卷收集相关数据，以SPSS17.0对数据进行统计分析，验证变量间的关系，揭示虚拟团队成员信任对虚拟团队绩效的影响。

1.3.2 研究框架

在研究中，本文主要遵循“文献阅读——提出假设——制作问卷——调查数据——实证分析——形成结论"的研究思路，主要分为理论研究和实证研究两个步骤，具体如下：

（1）理论研究：在确定了研究的问题后，对国内外相关的研究文献进行系统的整理，并对这些文献进行深入地阅读，从而发现本次研究的最佳切入点和需要解决的主要问题；在阅读文献理解文献的基础上，建立研究所需要的框架，通过逻辑推理和一定的分析提出我们所要实证检验的研究假设；

（2）实证研究：通过总结文献中的实证方法，设计合适的调查问卷和调研方法，从而获取可靠的调查数据；学习前人的数据分析方法，从中发现最适合本次研究的分析方法，对本文的研究假设进行检验。

1.3.3 研究思路

为了能够解释清楚信任因素对虚拟团队绩效影响的关系，结合这次研究的研究框架，对本文的总体研究做出了规划，即本文的研究思路，如下图1.1所示

图1.1 本文的研究思路

1.4 研究的创新点

近年来，信任与虚拟团队的关系被很多学者和专家所研究，但对于信任因素对虚拟团队绩效的影响总体下来却较少。相比于以前的信任与虚拟团队的研究，本研究的创新之处有以下两点：

第一，重新构建信任影响因素的框架，并通过数据的调查分析，对它们之间的关系进行了检验。

第二，对信任影响因素进行筛选总结归纳出四个方面，方便与虚拟团队绩效之间的关系假设进行了检验，可以更清楚地发现信任对虚拟团队绩效的不同影响，从而有针对性的提出自己的建议。

2 文献综述

2.1 虚拟团队相关理论和研究

2.1.1 虚拟团队的概念

Townsend等认为，虚拟团队是由一部分跨地区、跨组织的成员，他们通过

通讯和信息技术的连接，为了完成组织的共同任务而组成；Powell等则认为虚拟团队是在时间、空间和组织上是分散的，但是凭借着信息技术而进行沟通相互协作的群体。Zigrus 总结了前人研究领域中关于虚拟团队的概念：虚拟团队是个体的集合，这些个体具有在不同维度上分散的特点，分散的维度主要分为：地域维度、文化纬度、时间维度、组织纬度；每个人与每个人之间通过信息沟通技术协同工作，然后达成一定的目标。Kirk man等认为现在几乎所有的团队都会借助于信息技术来进行沟通交流，认为没有纯粹意义上的面对面团队和虚拟团队之分，而是认为传统的面对面团队可以划分为虚拟性低的团队，而跨时空边界的工作团队则看作是虚拟性高的团队。总结下来可以了解到虚拟团队是指这样的一群人，他们使用网络信息技术，跨越时间、空间和组织界限来相互协调完成工作。

2.1.2 虚拟团队的主要特点

虚拟团队与一般的面对面传统团队相比具有不同的特点:

1.虚拟团队存在时间有限、流动性强的特点，完成任务的时间对他们来说很重要；面对面交流的传统团队则是期望长期合作，更加关注如何生存。

2.虚拟团队运行的基础是团队；传统的团队则是工作组织。

3.虚拟团队关注的是面前的短期的任务的完成，着眼于行动；传统团队则是

关注预期目标的实现，重点放在决策上。

4.虚拟团队在完成任务后，很大程度上自行解体；传统团队则是选择继续合作和发展。

虚拟团队具有自己独有的特点：

(1)团队成员通常是跨地域、跨时间和跨组织分布的；

(2)团队成员具有互相依赖的责任、目标、任务，并且共同对团队的结果负责;

(3)团队沟通方式主要依靠通信技术而并非面对面交流;

2.1.3 虚拟团队的优势和面临的挑战

虚拟团队的成员因为跨地区和跨时间的特点，能够充分获取不同行业不同地方甚至世界各地的先进技术、知识资源和新的产品信息资源，团队成员利用信息和通讯技术可以随时检查自己的信息、增加新的信息和共享自己所拥有的信息。

从虚拟团队的构成可以看出，团队融合了各地区及各专业的优秀人才，每个团队个体都具有相对丰富而且专业的知识，而且这种所具有的专业知识能在完成团队共同目标时形成互补。虚拟团队与传统的组织形式相比较，具有信息优势、人才优势、效率优势、竞争优势和成本优势。虚拟团队成员之间没有面对面的交流，成员更容易优先考虑自身的利益而非团队的利益。管理者面对团队运行中存在的团队成员之间的信任问题、信息共享问题、文化差异问题和激励等问题，相比传统团队而言，都是不小的挑战。

2.2 虚拟团队中信任的相关理论和研究

2.2.1 虚拟团队中的信任

Mayer等人提出：“信任被认为是对个人或者群体正直、可靠和公正的信仰或者说信心，无论是否具备监控他人个体行为的能力，从而使使自己保持不设防的状态：这种信仰和信心通常来自自己过去的交往经验。”Rotter（1971）把信任定义为：“个体或者群体对于其它个体或者群体语言，做出承诺以及口头的或者书面的陈述式的可靠的期望”。Baier（1986）认为信任就是对被人对自己可能施加伤害所产生的脆弱性。Gambetta(1988)认为信任与不确定性因素有关，信任可以说成是一个监控问题。信任一个人就是信任这个人不会做出伤害自己的事。在信任关系过程中，虽然对方会让自己失望，但是还会去选择的。Luhmann（1988）把信任和风险联系在一起，他则认为信任是在自己有可能损失的情况下，自己利益最大化时允许自己做出冒险决定的一种选择。Coleman（1990）将信任定义为通过对他人未来能力的预测冒险的做出参与行动的举动。Mayer、Davis和Schoorman（1995）则认为信任是一种有能力控制对方却放弃这种能力的态度，是对他人不会侵害自己的一种期望。有关研究表明，信任与许多组织变量：绩效、沟通质量、合作、公民行为、问题解决等都有显著关系。

从传统的信任研究来看，虚拟团队信任的形成和其自身的发展本身就存在着相互矛盾的地方。信任是随着时间建立和发展的，是基于个体对他人过去的行为的认知和评估产生的。共同的经历、共同的社会标准、充分的互动和沟通以及未来存在联系交流的可能性都能促进信任的进一步发展。再者，在传统面对面队中，

面对面交流是建立和修复信任非常关键的因素之一。但是虚拟团队的成员彼此没有接触的经历，只能借助网络通信技术作为沟通媒介，很大程度上会因为沟通不及时或者缺乏面对面沟通所产生的肢体语言等，增加风险，产生误解。同时虚拟团队信任存在周期往往很短。

2.2.2 虚拟团队中信任的作用

虚拟团队中，像传统的团队那样的实时面对面监督手段很难达到想象中的效果，团队管理人员也很难像传统面对面团队样对团队进行直接的管理。因此，虚拟团队成员进行自我管理就在此时显得尤为重要。研究表明，早期的信任对与虚拟团队的成功作用显著。信任可以降低团队运作中间因为人员协作而产生的成本，减少用来监督成员行为而耗费的额外精力，从而进步有利于提高团队任务的完成质量。如果缺乏早期的快速信任，团队成员在完成任务过程中就不太可能开放地分享自己所掌握的信息，这样反而进一步影响到成员和团队绩效的提高。

团队内冲突是团队内相互交流过程的重要环节。Simons等(2000)通过对传统的高管企业团队的研究发现，信任会随着冲突的转化而变化，而且在不同的冲突模型下起到不同的作用。这一结论也得到了Parayitam 和Dooley(2007)研究的证实。他们通过对高管人员的调查发现，基于情感的信任能促进认知冲突和情感冲突问的联系，基于认知的信任则加强了认知冲突对决策的影响作用。

2.3 虚拟团队中信任的影响因素

虚拟团队信任的个体特征(善意、能力、正直、信任倾向)、团队特征(领导有效性、任务依赖性、目标明确性、成员异质性)、组织特征(组织愿景、组织制度的保障性)

2.4 虚拟团队绩效的影响因素

一直以来，绩效都是团队研究关注的重点，在虚拟团从的研究中，国内外学者都尝试着找出虚拟团队成功的重要影响因素。Timothy(2008)通过现场准实验的方法找出虚拟团队的4个关键影响因素了：技术支持、团队沟通、团队文化和团队管理。

团队沟通需要加强沟通的持续性、制度化，以及可能允许的定期的面对面交流等；团队文化需要加强团队成员的参与意识，并且能够对他人不同观点允许存在和探讨等；技术支持就是需要加大对硬件设施的投入，同时增加团队成员在电子信息等技术运用方面的技能培训等；团队管理要强调团队必须有拥有清晰的团队目标和持续的对目标的反馈信息及团队领导的支持等。Iacono 与Weisband 研究了不同的信任影响因素与团队绩效之间的关系。他们的研究显示，总体信任与绩效存在显著的正相关（“发起”与绩效的相关系数0.59，p<0.05；“回应”与绩效的相关系数0.55，p<0.05）。其中，建立在工作内容基础上的信任与团队绩效呈正相关（“发起”与绩效的相关系数0.67, p<0.01;“回应”与绩效的相关系数0.61，p<0.05）。他们的研究发现，建立在自由交谈基础上的情感性的信任绝大多数发生在绩效高的团队中。

绩效不单单是一种结果，也是一种过程。不能仅仅因为虚拟团队的成功而认为团队的信任度高，绩效高。他们也可能是因为某个人的能力明显高于其他队员引起的个别现象。所以要加强团队互动过程的管理和监控，然后才能有效提高虚

拟团队的绩效。

2.5 我们通过对文献的研究和总结，将信任因素和虚拟团队绩效因素归结为以下四个方面：

沟通质量：即一个人与另一个人交流，因时因地制宜灵活地运用多种沟通方式，所达到高质量的沟通效果。

公民行为：是指公司或者企业不给员工发放工资或者奖励，员工自愿做出的一种个体行为，这种行为在某种程度上有助于提高组织功能的有效性。但是这些行为一般都超出了员工的本职工作，是完全出于个人的意愿的一种行为，既与正式奖励制度没有任何联系，也不是自己角色内所要求的行为。

团队特征（合作）：团队是由员工和领导者组成的组织，该组织通过合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，共同解决问题，达到团队的目标。团队特征主要包含的则是团队的领导行为，文化与地域的差异，团队文化，成员之间的相互信任程度，较良好的内外部支持环境。

问题解决：对存在的问题进行研究，找出合适的方法，达到与自己想法目标一致的过程。是一个人对自己遇到的问题情境的一种反应过程。心理学的解释是：由一定的情景引起的，按照一定的目标，应用各种认知活动、技能等，经过一系列的思维操作，使问题得以解决的过程。

3理论模型与假设

根据文献综述我们找到了信任对虚拟团队绩效相关性较大的四个方面做出模型：

关于信任与虚拟团队的关系的研究发现信任的重要作用。但是信任对虚拟团队绩效的影响，虽然存在不同的观点，但是沟通质量则是大家公认的影响信任的先行变量。本文通过对以往文献的研究进行如下假设：

H1：沟通质量对虚拟团队绩效有显著的正影响关系。

H2: 团队的特征（合作）对虚拟团队绩效有显著的正影响关系。

H3：公民行为对虚拟团队绩效有显著的正影响关系。

H4：问题的解决对虚拟团队绩效有显著的正影响关系。

4 研究设计

4.1 信任的变量设定

本文根据实际情况和对虚拟团队绩效文献的研究，结合实际情况，对影响因素加以整合和调整为以下四个方面：

表4.1 信任的四个方面和变量设定

4.2 问卷设计

本文的问卷设计参考了文献资料中的调查问卷，在指导讲师的帮助下完成了问卷的整体设计。在小范围的与调查之后，对发现的问题进行了修改，这些问题包括问题的陈述不清楚，措辞不易被理解等，最终确定了正式的调查问卷。

问卷主要分为两个部分，第一部分是人口统计变量，主要是被调查者的个人基本信息，用以了解被调查者的背景资料；第二部分是问卷的主体，根据上文4.1中的变量设定来完成设计，此部分包括20个问题，选项采用李克特5点尺度记分形式，根据具体选择问题的角度分别记1至5分。详细的调查问卷见附录。

团队抵触对团队绩效的影响

团队冲突对团队绩效的影响综述 摘要：在组织领域中，团队是组织中重要的工作模式，由于团队的成员之间存在的较大的差异，以及团队成员对于团队任务以及目标的认知差异，团队沟通机制等因素容易导致团队冲突的出现，从而对团队绩效产生举足轻重的影响。团队冲突研究一直是国外心理学、社会学和管理学等领域学者重要的研究主题。然而，关于团队冲突与绩效的关系存在很多争议，且以往的研究很少同时考虑团队冲突和冲突管理行为，这就忽视了冲突管理对团队冲突的潜在引导作用。本文侧重于研究冲突管理对团队绩效的影响显著，对于企业管理人员发挥任务冲突的正面效用、降低关系冲突的负面影响有一定的启示。 关键字：团队冲突；团队冲突管理；团队绩效 Title: The Effects of Team Conflict on Team Performance Abstract: In the Organization field, team is an important organization work mode, because there is a large difference between the team members, and the different cognitive of team members for team tasks and goals, team communication mechanisms and other factors that lead to team conflicts , which has a significant impact on team performance. The study of team conflict is an important research topic in so many fields, such as psychology, sociology and management. However, there exists so many controversies about the relationship between conflict and performance team, and previous studies have rarely taking account of the team conflict and conflict management behavior, which ignores the potential guiding role of team conflict management. This article focuses on the significant effects of team conflict management on team performance, which makes great sense to managers to play a positive effect of team conflict, and reduce the negative impact of the team conflicts. Key words: Team Conflict;Team Conflict management; Team performance

企业战略高层管理团队是组织绩效提升的关键

★★★文档资源★★★经济全球化，更突出了人才的价值。一切竞争归根结底都是人才的竞争，也就是知识的竞争。知识经济的核心是创新，创新就需要创新型人才。企业管理中的创新型人才，对经济的发展起着越来越重要的作用，成为推动经济发展的首要动力。事实上，创新型的市场人才的代表主要集中于企业家与经理人阶层。他们独到的眼光，敏锐的市场嗅觉，对经济的繁荣发展起到了积极的作用。 就我国而言，国有企业的亏损原因很多，其中重要的因素是企业经理行为造成的。一些调查显示，一些地方亏损破产企业竟有60％～70％是由于领导人决策失误或贪污腐化等人为因素造成。据国家计委曾对北京等8个省市2586家企业调查发现，影响企业亏损的宏观经济因素和政策性因素分别只占9.2％和9.09％，而81.71%是因厂长经理管理经营不善造成的。也就是说，企业亏损一方面与管理人员的素质存在直接的关系，另一方面缺乏管理团队的共同决策。 全球经济一体化与日新月异的信息****，多元化趋势的组织业务以及密切协作的部门工作都对企业的高层领导提出新的挑战。高层领导的工作方式发生了改变,以前那种领导人单打独斗的方式已经很难适应激烈的市场竞争，他们更多地需要以团队方式进行高效运作。通用电气前首席执行官韦尔奇认为，他最大的成功之处不仅是在短短20年间把利润提高了6倍，更是培养了一支优秀的高层管理队伍。 一、企业高层管理团队的界定 界定高层管理团队的构成有多个角度：如：高层管理团队是由公司的创

建者组成的。高层管理团队至少掌握了公司10％的普通股权。高层管理团队是由CEO、总经理和职能部门经理组成的。高层管理团队就是积极参与问题讨论并做出决策的管理人员。 本文所指的高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。高层管理团队的成员来自企业最高层，属于企业的战略制定与执行层，负责整个企业的组织与协调,对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权。当然，不是所有高层管理者组成的集合都是团队，高层领导团队主要是指那些良性互动、认同共同目标、资源整合优化、高效能的领导班子。 二、企业高层管理团队的特征 企业高层领导团队具有团队概括性的特征，也有其独特的区别于一般工作团队的特征，高层领导团队的决策功能更强。竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作，能做出更快的反应，更灵活、更好地解决问题，有更大的成效。企业高层管理团队的特征主要有如下几方面： 1.长期性 不同于其他团队如项目团队、工作团队等，一旦某个项目、某项任务完成，团队就解散，企业高层管理团队是为了企业战略发展、为企业长期生存而组建的，是一个长期存在的团队。 2.成员较稳定，且大多是专任管理者 成员任期较长，高层管理团队相对稳定，内部冲突减少和沟通加强。越稳定的领导班子越具有凝聚力和共同的认知结构。 3.权威核心带动性

虚拟团队

浅谈虚拟团队的信任与信任的构建 汪琳 （中南财经政法大学公共管理学院，湖北武汉 430074） 摘要：团队在组织中出现，从根本上说是组织为了适应竞争日趋激烈和环境快速变化要求的结果。随着全球化时代的到来，许多组织为了提高自身的竞争力，开始采用“内外资源整合”的竞争战略，突破组织边界走向合作，从而出现了跨组织的虚拟团队。 阐述了虚拟团队中信任的特点以及影响虚拟团队信任的因素，采用了相关理论研究与实证研究相结合的方法、比较分析法等，探讨了虚拟团队中信任的沟通机制，并在此基础上提出虚拟团队中信任的构建和维护。 关键词：虚拟团队，信任机制，沟通，构建 虚拟团队是由跨越空间界限、时间界限以及组织界限的成员所组成的，利用现代信息技术密切协作以完成工作任务的一种新型团队，是人力资源虚拟化管理的代表性模式。团队中的信任是决定虚拟团队成败的关键因素之一。所以，信任机制的建立在虚拟团队的成功之路上显得尤为重要。 一、信任——虚拟团队之核心 对于虚拟团队，信任的重要性是无可质疑的。信任横越团队的整个生命循环过程，新团队需要信任才能起步，信任是团队克服艰难工作的全效润滑剂，当团队解散时，来自组织环境的信任(或缺乏信任)将会继续流传。团队成员间信任度的提高，有助于相互间信息共享程度的进一步提高，在缺乏非语言信息的条件下，仍然可以相当准确的接收对方发来的信息。团队信任不仅有助于提高个体成员工作满意度，从而有助于提高个体对团队、组织的忠诚度，而且还有助于团队绩效的提高和团队项目的顺利进展及成功。总之，虚拟团队信任的建立，有利于促进组织、团队、个人三方的共赢。 (一) 国内外对虚拟团队的信任研究 1.国外对虚拟团队中信任问题的研究始于20世纪90年代后期，随着对虚拟团队研究的进一步深入，研究者们自然不会忽略虚拟团队的核心要素——虚拟团队中的信任问题。 主要研究观点有： Lipnack 和Stamps于1997年出版的《虚拟团队：以技术跨越空间、时间和组织》，Haywood于1998年出版的《虚拟团队管理：高科技项目经理的实用技术》，Henry 和Hartzler 在同年出版的《虚拟团队的工具》等，在这些著作中，作者都无一例外地强调了信任在虚拟团队中的重要作用，如他们发现在高信任的虚拟团队“融合得更容易、组织自己的工作更迅速、自我管理更有效”，并由此得出结论信任是虚拟团队完成今后复杂任务的全效润滑剂。 2.国内对虚拟团队中信任问题的研究起步较晚。进入21世纪以来，国内学者才在一些有关虚拟团队的论文中对团队中的信任问题有少量涉及，主要涉及信任对于虚拟团队的重要意义以及建立信任的若干途径。 主要研究观点有：

虚拟团队的管理

虚拟团队的管理 虚拟团队是虚拟组织中一种新型的工作组织形式，是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队。从狭义上说，虚拟团队仅仅存在于虚拟的网络世界中；广义来说，虚拟团队早已应用在真实的团队建设世界里。虚拟团队只要通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟定好的工作。 一、虚拟团队与实体团队的区别 由于虚拟团队跨越了时间、空间、组织的界限，成员不再依赖于一个有形的办公场所运作，而是主要依靠现代的信息通信技术实现远程的沟通与协作，因此缺乏传统实体团队成员间相互接触所具备的特点。综合研究，认为虚拟团队与实体团队的区别在于以下几方面： 1 成员高度分散。实体团队的运作需要面对面的交流互动，一般由相距较近的成员组成。而虚拟团队成员可以来自不同部门、不同地区、不同企业甚至不同国家，空间距离往往会很大，面对面交往的机会较少。 2 成员间异质性高。实体团队成员往往来自同一组织，并且通过了相同的招聘和遴选程序，所以他们一般具有极为相似的或是相互补充的文化及教育背景，因此容易协调与工作有关的活动。而虚拟团队，其成员往往在教育、文化、语言、时间方位及其专业上存在较大差异，所以在个体与个体间，个体目标与组织目标间容易发生冲突。 3 主要依赖电子媒介沟通协调。实体团队成员在同一工作场所或者临近场所工作，因此彼此能够及时、充分地进行交流沟通，有利于及时解决工作中出现的问题，实体团队成员还有机会分享与工作无关的信息，增强彼此之间的感情。而虚拟团队，由于分散在各地，主要通过电子媒介，包括互联网、手机等来完成沟通协调，因此沟通效果可能比不上实体团队，而且交流的大多数是与工作有关的正式信息，成员间很少有工作之外的联系，不利于感情的培养。 4 自我管理为主。实体团队中，成员与管理者在地理上相邻，管理者得以持续地控制成员行为和与工作相关的活动，这种持续控制有利于对团队目标要求及时做出回应。而虚拟团队由于成员的分散性，使其控制力度和及时程度有所减弱，容易造成工作不能及时完成，或不符合相应要求。因此，虚拟团队特别强调成员个体对项目或任务协调者所负的责任，以使项目或任务得以及时并按标准完成。 5 资源的动态调配。实体团队成员一般来自于同一组织，其资源配置范围只限于同一组织内部。虚拟团队成员具有空间和时间上的相对独立性，团队能够迅速整合不同地域的每个团队成员的核心竞争力以实现团队目标。也就是说，团队拥有很大的运作自由度，资源选择的余地比较大、优化程度比较高。可见，虚拟团队具有不同于传统的实体团队的特征和运行机制，相应地，其运作和管理也将面临新的问题和挑战。 与实体团队相比，虚拟团队成员不再依赖于一个有形的办公场所运作，而主要依靠现代的信息通信技术实现远程的沟通与协作。相应地，虚拟团队的人力资源管理面临着成员间信任水平低、文化差异大、孤立感强、绩效评估和激励难等新的挑战。因此，加强虚拟团队的人力资源管理可采取以下措施：选拔有能力的领导和高素质的成员队伍、建立以信任为基础的团队文化、帮助成员克服孤立感、提高沟通效率以及采取相应的激励措施。 二、实现虚拟团队人力资源管理的主要措施

虚拟团队必学的六大经验

在博客中我们曾经多次提到创建一个虚拟的团队并帮助运营需要与创建真正的团队同样的动力。一本新书指出一个领导如何创造这些动力将会起到决定性作用。下边是虚拟团队需要学习的六条经验，越快学习越好。 虚拟团队的成功——一个工作实用指南和远程领导的作者之一达琳?德罗萨（Darleen DeRosa）在最近的中阶管理人员采访秀中谈到他最近的调查以及她从调查中所学到的东西。下边就是她所学到的六大经验。它们不是什么巨大的惊喜，但是她确实提供了一些将经验运用到实践上的一些实用的技巧： 1.关注人的问题：虚拟团队的提升和下降主要取决于互动：沟通流程、信任和生产力。 领导需要创造一些能够让任务团队互动混合的方式，发现每个人身上的闪光点，并且作为一个团队来庆祝整个团队的胜利。 2.没有相信就没有团队：这是高绩效的团队与其他团队的关键区别。 确保你的团队有权做出决定并让他们对这些行动采取行动。在矛盾成为永久性裂痕前帮助解决掉矛盾。 3.“软技能”是必不可少的：德罗萨和她的合伙人Rick Lepsinger发现人际关系技巧在虚拟团队的表现上有很大的作用。 经历过团队建设和人际关系技能学习 活动的团队比没有进行过类似训练的团队做的更好。将员工作为一个团队来训练很重要，个人技能发展并不能帮助整个团队。 4.注意绩效高峰。 通常在一起工作时间超过三年的团队比那些在一起工作时间短的团队更成功。然而，很多团队在配合一年后就达到峰值，而后停滞不前甚至下降。明确团队成员的角色和责任。定期从各个股东处获得他们对团队表现的反馈而后与团队分享这些反馈。 5. 创造亲密接触的环境：高科技使虚拟团队变为可能，但并不能完全替代人类的互动。 如果你可以将团队集合在一起哪怕是一年一次一定要这样做。同时，用不同的工具和如视频会议和网络会议等富媒体工具在合适的时候提醒团队成员，其他成员是活生生的人，而不止是屏幕上的名称。 6.虚拟领导很重要：他们的研究表明事实上领导对整个团队的绩效有很大关系。 有效的虚拟团队领导可以通过细心观察人际交流和文化因素等细节克服距离的限制。真正的对话确实有好处。 随机读管理故事：《人生如赛场》 上半场按学历、权力、职位、业绩、薪金，比上升；下半场按血压、血脂、血糖、尿酸、胆固醇，比下降。上半场顺势而为，听命；下半场事在人为，认命。记住：没病也要体检，不渴也要喝水，再烦也要微笑，有累也要坚持。祝朋友们上下兼顾，两场都嬴。

如何提高团队绩效

如何提高团队绩效 团队绩效的高低与企业的业绩息息相关，因此提高团队绩效对企业有重要的意义，下面我们简单的分析一下如何打造一个高效的团队首先我们要了解影响团队绩效的因素有以下几点：1、团队凝聚力：与绩效存在着很大的相关性，尤其是在高新技术企业，高层管理团队的凝聚力指标与公司财务绩效指标之间呈正相关关系； 2、团队成员的熟悉程度：团队决策效率的提高，取决于成员之间的熟悉程度； 3、团队的领导：团队氛围对团队绩效有很大影响，而领导力风格又对团队氛围有直接影响； 4、团队的目标：团队的绩效目标可以有许多形式，数量、速度、质量、成本、客户满意度等等； 5、团队的激励：不仅包括对集体层面的激励，也包括对团队成员个体层面的激励； 6、团队成员的多样化：成员在性格、性别、态度以及知识背景或经验方面的差异影响着团队的绩效； 7、团队成员的素质：团队应从知识，技能和态度几个方面对团队的核心素质进行界定。 针对影响团队绩效的因素，我们提出提高团队绩效的策略：1、明确使命，确定目标：团队使命是团队成立的根本所在，阐述了团队存在的意义，也决定了团队未来目标的制定所以，团队成立之初一定要结合整个组织的战略目标确立自己的使命，再根据使命制定目

标，而团队目标的制定应根据ＳＭＡＲＴ原则，即明确性（Specific）衡量性（Measurable）可接受性（Acceptable），可实现性（Realistic）时限性（Timed），以实现最终目标，实现效益2、促进沟通，增加信任：同级之间，上下级之间以及在执行命令过程中都要保持积极有效的沟通。同级之间的沟通可以增加对彼此的了解，有效避免一些误解和摩擦。而上下级之间的沟通利于领导及时发现决策的有效性，不断改进，也可以及时解决下级成员的矛盾。通过不断地沟通交流，增加对彼此的信任，提高绩效。 ３、选择成员，互补技能：组建团队，或执行任务时，要注重对员工的选择，充分了解员工的各自能力与不足，使员工之间可以优势互补，扬长避短实现群体能力最大化，充分发挥集群优势。 ４、定期考核，赏罚分明：要保证群体高效有序的运行，就必须有一套完善科学的奖惩制度，而奖惩的根据就是定期的考核，包括个人和群体。这样可以起到激励作用，形成竞争，促使成员们努力完成任务，进而获得相应的荣誉，实现自我价值。不过，过度的强调奖惩竞争，可能会导致内部的一些矛盾甚至分裂，所以要把握好度 5、重视学习，提高自我：这要求每个团队成员，尤其是团队的领导者，要有与时俱进的思想，科技社会不断发展，要想是自己和团队跟上潮流，拥有竞争优势，就要不断汲取外在的“营养”，提升自己和团队的综和能力。而作为领导者——团队命令的发出者，是一个团队的核心，更要不断地学习，提升自我，以保证指令的科学性，可实施性，以最有效的途径实现目标。

虚拟团队组织与管理的典型问题分析(一)

虚拟团队组织与管理的典型问题分析(一) 一、引言 虚拟团队是继虚拟企业、虚拟组织概念后产生的一种“以项目为中心”的动态、柔性、高效协作的人力资源组织模式，被誉为21世纪的人力资源组织模式。虚拟团队由任务驱动的成员组成，团队成员在时间和空间上具有各自的独立性；团队内部通常采用面对面交流和基于信息通讯技术（ICT）的交流相结合的模式进行沟通；团队成员是具有极高专业知识水平的专家，利用自身知识相互协作，解决项目中的问题。然而，组建了虚拟团队并不就意味着获得竞争优势和成功；相反，虚拟团队的成功比传统面对面团队的成功更加困难。Michael指出，虚拟团队的失败率大概为20%～50%，虚拟团队要想充分发挥自身的“虚拟”优势并赢得成功，需要关注更多的问题。 由于实际环境的千差万别，虚拟团队在运行中面临诸多的潜在危机，如沟通媒体技术问题、团队信任问题、文化差异和冲突问题等。因此，有必要对虚拟团队的本质特征和运行机制进行深入研究，探索虚拟团队组织与管理所面临的典型问题，以便根据项目的实际情况和外部环境寻找相应的组织管理模式，扬长避短，充分发挥虚拟团队的优势。 二、虚拟团队的基本概念 迄今为止，学术界对虚拟团队还没有一个统一的定义，例如：Grenier&Metes认为，虚拟团队常常是面向具体项目的团队，其成员分布在不同地点，而且可能来自不同的组织；Kristofetal．指出，虚拟团队是自我管理的知识型团队，由分散在各地的专家组成，团队的形成和解散都是为了完成具体的组织目标；Townsendetal．认为，虚拟团队是地域和（或）组织分散的群体，他们利用远程通信技术和信息技术结合的方式来共同工作，以完成任务或目标。尽管学术界对虚拟团队的定义不尽相同，但对其典型特征的描述是一致的，可以归纳为以下几个方面：（1）以项目为中心；（2）成员具有互相依赖的任务、为共享的目标分担责任、共同对团队结果负责；（3）成员通常是跨地域和（或）跨组织分布的；（4）成员更多地是分散工作而不是同处一地；（5）团队沟通主要依靠技术而不是面对面交流；（6）团队共同解决问题和作决策；（7）团队成员通常少于20人。 本文认为，虚拟团队是一种“以项目为中心”的临时性团队，其团队成员为了实现共同目标而进行跨边界（时间、地点、组织）的互动；虚拟团队实质上是虚拟项目团队。虚拟团队区别于传统团队的本质特征体现在“内”、“外”两个方面：（1）“内隐”本质特征，指虚拟团队是一种“以项目为中心”的人力资源组织方式，虚拟团队依托项目进行人员组合和资源配置，是一种项目型组织；（2）“外显”本质特征，指虚拟团队区别于传统团队的典型特征是团队成员跨边界（时间、地点、组织）的互动。 三、虚拟团队与传统团队的行为差异分析 1．虚拟团队与传统团队的差异维度。与传统团队相比，虚拟团队能够在多个维度上产生差异，如成员稳定性、团队边界明确性、运作过程的时间量级、行为的规律性、决策权、组织复杂性和文化差异性等，这些具体的差异如表1所示。 表1虚拟团队与传统团队的差异维度 除以上所概括的差异维度之外，在实际运作中，虚拟团队与传统团队还存在一些其它方面的差异，主要体现在：（1）团队构建方式上，传统团队的组建是基于组织内部所拥有的人力资源，而虚拟团队采取雇用（不受地域限制的）专长和能力的方式；（2）管理方式上，传统团队采用基于科层组织的职能管理，而虚拟团队多采用自我管理的方式；（3）薪酬体系方面，传统团队采用的是基于技术、知识的薪酬体系，而虚拟团队成员的薪酬将依据团队在组织中的胜任程度和个人在团队中的胜任程度来确定。 2．虚拟团队的优势。与传统团队相比较，虚拟团队具有明显的优势，主要体现在：高生产效率、快速响应客户需求、高度灵活性、成本优势、人力资本优势、社会资本优势以及智力

浅谈如何打造一个信任的团队

浅谈如何打造一个信任的团队 --《拥抱你的员工》读后感 南京宝日钢丝制品公司史强军 信任是一种复杂的社会与心理现象。信任是合作的开始，也是企业管理的基石。一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力的团队，是一支没有战斗力的团队，也是注定要失败的团队； 某种意义上讲，在一个团队或者企业，制度诚可贵，信任价更高。因为一个管理者怎么对待员工，员工就有可能怎么对待客户。如果管理层认为可以不用信守承诺的话，那么你的员工也不会对客户信守承诺。 因此，打造一个信任的团队不仅对其发展起着极其重要的作用，而且对其的每个人的成长发展具有重要意义。如何打造一个信任的团队，不仅是摆在每一个管理者面前的现实问题，也是困扰我们的一个困惑。通过阅读《拥抱你的员工》一书，对如何打造信任团队的基本技巧和方法有了一些了解和掌握： 一、有效地沟通、不设障碍 信息是联系人们的纽带，是一个集体实现良性增长和打造集体感的重要组成部分。阻塞信息渠道将不利于集体的健康发展。因此确保信息渠道的畅通是建立信任团队必不可少的前提条件： 1.1要想办法使所有的人都能获得信息。尽量要确保部门里的其他员工也能参加相关会议。要鼓励他们在会上分享自己所掌握的信息，畅谈自己的想法。会后应建立“跟进报告”，继续讨论会上的议题。 1.2采用多种方式进行交流沟通，一些信息并非都是通过白纸黑字写出来的资料而得来的，也可能来自不经意的交谈、在电梯里或是午餐时的闲聊等等。 1.3实行变革和创新时，要与员工沟通这样做的原因和手段。“原因”中包含了目的和意义。一旦员工了解了“原因”，“手段”也不难理解。要敞开各种沟通渠道，允许员工畅所欲言。 二、带领和帮组员工成长

虚拟组织框架

虚拟组织 （加粗部分是我认为可说的其余部分辅助理解） 一定义 虚拟式组织（Virtual Organization）指的是没有真实地理位置的总部中心，而是借由各类电信科技而存在的公司、非营利组织、教育机构或是其他有生产价值的社会组织。 虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人 机一体化组织。其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智 能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没 有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和 高度的价值取向共同实现在团队共同目标。 通俗地讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提 供产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。 二产生（其发展过程还未找到详细资料） 1991年，美国艾科卡(Iacocca)研究所为国会提交了一份题为(21世纪制造企业战略)的研究报告，在报告中富有创造性地提出了虚拟企业的构想，即在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的制造资源，在激烈的竞争中取胜。 三特点（此处可举例分析） 特点的第一种说法 1．合作型竞争。虚拟企业运建立在共同目标上的合作型竞争，在数字化信息时代，合作比竞争更加重要。虚拟企业-般由一个核心企业和几个成员企业组成，在推出新产品时能以信息网络为依托，选用不同企业的资源，把具有不同优势的企业组合成单一的靠信息技术联系起来的动态联盟，共同对付市场的挑战，联合参与国际竞争。虚拟企业以网络技术为依托，跨越空间的界限，在全球范围内的许多备选组织中精选出合作伙伴，可以保证合作各方实现资源共享、优势互补和有效合作。虚拟企业是建立在共同目标上的联盟，它随着市场和产品的变化而进行调整，一般情况下在项目完成后联盟便可以解散。

虚拟团队四大管理技巧

金融危机迫使许多公司从世界各地挑选项目团队的成员，然后让他们通过虚拟方式联系——如电话、电子邮件和视频会议——以省时省钱。 目前，全球虚拟团队的数量是有史以来最多的，他们的成员也在迅速增加。我就职的INSEAD 国际商学院收到了大量请求，人们希望我们能开设新课程，向企业高管传授应对这种新的管理挑战所需的技巧。最新的研究显示，这些技巧不仅与管理同处一地的团队所需的技巧迥异，还常常截然相反。下面列出的是它们之间的四个主要不同点： 1.领导方式不同 对于同处一地的团队而言，如果领导者扮演的角色是协助者，团队成员的获益是最大的，而虚拟团队需要一名能提供清晰界定的方向的管理者，以消除工作中的任何模棱两可之处。我在INSEAD商学院的同事JoséSantos教授论证说，对成员分布全球的团队来说，高度集中化的协调效果最佳。在同一间办公室工作的团队，在工作职责方面可以松散一些，甚至可以两个人担当同一种角色。在虚拟团队中，这种做法行不通。团队负责人必须明确规定各自的角色和职责，并且以身作则。 2.决策方式不同 世界各地的团队运作方式并不相同。在美国，管理者主要负责促进团队工作、迅速选择方向并在项目进展中作出调整。这种方法颇为有效，但其他方法也行得通。在瑞典团队通过长时间开会来树立共识并作出决定，这可能会要求举行多次会议，但成员对决策的接受度高，执行决定迅速。法国笛卡尔式的教育体制则认为，辩论和当面争执是任何决策过程取得进展所需的必要步骤。而在日本，决策往往是正式小组会议前，在非正式的一对一讨论中作出的。 根据我本人的研究，我发现对全球性团队领袖最困难的挑战之一是：要认识到他们作出决策的风格或许根植于他们所在国家的文化。因此全球性团队需要非常明确地说明决策方式，而最好的全球性团队负责人必须愿意在项目的不同阶段尝试不同的决策流程。 3.建立互信方式不同 在虚拟团队中，信任被赋予了全新的含义。当你每日 在饮水机或复印机旁碰见自己的同事时，你自然会知道谁可以或不可以信任。在一个所处地理位置上分散的团队里，是否值得信任几乎只能通过可靠性进行衡量。 克里斯蒂娜。伊斯科伦（Cristina Escallon）是我们新推出的“管理全球虚拟团队”项目的另一位学习 师，他指出，虚拟团队的领导者需要专注于创造一个高度明确的流程，使队员能按照该流程多次、连续提供特定的结果。这样可靠性，也即值得信任的程度，就能在两三轮循环后确定。做到这点后，面对面的会见可以减少到一年一次左右。 4.沟通方式不同 毫无疑问，在全球虚拟团队的领导中最关键的技巧是沟通。但当我们进行虚拟沟通时，我们的影响力常常会降低。INSEAD教授Ian Woodward已经通过实验证明，在讲话时移动你的身体能增强你讲话的效果。全球虚拟团队的常常会端坐在办公桌前，全神贯注的盯着Skype或视频会议的画面，从而失去了人际交往效用，说服力大减。走动或仅仅挥动手臂就属于简单而有效的沟通技巧，管理者们可以应用这些技巧来提高所传达的信息的说服力。 所有这一切的要点是，管理地理位置分散的团队所需的技巧，要比管理传统、同地工作的团队广泛得多。不仅如此，管理者还需要根据团队成员的不同组成和他们之间的距离选择不同的技巧。欢迎来到新的虚拟商务世界。 随机读管理故事：《渔夫和小鱼》 有条小鲤鱼还只是个鱼苗,被渔民在河边捉住了。权当充数吧，渔民看着这抓到手的小鲤说，这也许是今晚盛餐的一个好兆头，就把你放在鱼篓里吧。这条可怜的小鲤鱼对渔民说：我能做成什么菜呢？还不够您塞牙缝，把我放了吧。我是罕见的红色鲤鱼的后裔，就让我在水里再长长吧，好让我领略到作为一条鱼的快乐，等我长成大鱼，只要您在水边一个口哨，我就自己跳到您的鱼篓里，那时，还可卖个好价钱。不然的话，您得捉上百十条我这样的鱼，才能够勉强让您上不饿，那太费神了。听我的，这真没多大意思。没什么意思？算了吧！渔民说，鱼

虚拟团队管理术

虚拟团队管理术 有效的是持续沟通，重要的是建立信任。 编者按：由于穿越了时间和空间的限制，虚拟团队使合作具备更多可能性，但同时也给管理带来了更多的挑战：沟通不畅，工作程序不同，信息难以共享，文化差异…… 本文告诉你应对这些挑战的方法，包括虚拟团队成员间进行有效交流的技巧，如何跨越语言及文化障碍，增加相互理解和信任及虚拟团队中的冲突类型和解决方法等。 来看看这道管理难题：在差旅费空前紧张的时期，如何领导一支来自16个国家的多语言团队，使其能为本国的产品设计者正确阐释数以千计的晦涩乃至自相矛盾的政府法规？ 这就是惠普在1999年赋予门罗（John Monroe）的重任。门罗时任企业外部标准部（CES）负责人，拥有电气工程博士头衔，在惠普任职已24年。他深知，此时团队成员应彼此信任，迅速应对常见问题，向成本意识日增的公司高层显示可观的投资回报率。"团队成员不能经常出差，我当然也不乐意，不过我提醒自己要克服。"门罗说。

他也的确克服了。在阿根廷，他的团队在消费品的纳税成本上，每年为公司节约80万美金，而在韩国，则在可控成本及周期缩短方面每年给公司省下20万美金。 诚然，类似惠普的CES这种级别的挑战，并非每家企业都会遭遇。然而随着业务的扩张和多样化，以及供应链铺向全球，组建和领导不在一地共事的团队成为管理者面临的新考验，无论他们有没有这种准备。 "这很可怕。那么多机构建立了虚拟团队，却对这一决策背后的独特涵义所知寥寥。"斯坦福大学商学院"组织与争议解决研究"教授尼尔（Margaret A.Neale）说道。要让这些团队发挥作用绝非易事。当这位同事的工作日才刚开始，另一位那边却已坐下来用晚餐甚至已然熟睡，这时候，诸如安排会议时间这类相对例行的工作，都开始变得复杂，且充斥着人际摩擦。文化上的误解让原本简单的电邮往来变得大为伤神，信息共享机制的缺乏导致此处急需的资料躺在彼处的桌上睡大觉。 "我们让员工置身于复杂的虚拟环境，却没有给予相应的培训，因为我们也不知道要培训些什么。"尼尔说。 尼尔及其同行，来自圣塔克拉拉大学利维商学院的格里菲思（Terri L.Griffith）和来自康奈尔大学强生管理学院的曼尼克思

如何提高团队绩效

如何提高团队绩效 目录 一、团队及其特征 二、团队绩效的概念 三、团队绩效的影响因素 四、提高团队绩效的措施 五、绩效管理的三个阶段 一、团队及其特征 1、团队的定义 团队（Team）是由基层和管理层人员组成，利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标的共同体。 2、团队的构成要素(5P)： 人People、目标Purpose、定位Place、权限Power、计划Plan 3、团队的特征 团队以目标为导向。 团队以协作为基础。 团队需要共同的规范和方法。 团队成员在技术或技能上形成互补。 4、团队和群体的不同 工作群体（work group） 成员们通过相互作用，来共享信息，做出决策，每个成员需要承担起自己的责任。 工作团队（work team） 成员们的共同努力产生积极协同作用，团队成员努力的结果是团队的绩效水平远大于

个人成员绩效的总和。 二、团队绩效概念 团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果。 团队绩效主要包括三个方面： 1、团队对组织既定目标的达成情况； 2、团队成员的满意感； 3、团队成员继续协作的能力。 第1方面是团队过去业绩的体现，第2、3方面是团队未来绩效持续发展的保障。 三、团队绩效的影响因素 人的因素：成员选择、人际关系、成员技能、团队文化 管理因素：团队目标、职责分工、工程管理、团队激励

1、团队目标 团队是否有明确的目标直接影响团队的绩效结果，有明确的目标团队员工就有共同方向，否则所有成员的工作无法聚焦，团队绩效就没法实现。 2、成员选择 所有的事情都需要人去完成，团队成员能力、品质的情况直接影响团队的结果，优秀员工组成优秀的团队，产生良好的业绩。 3、职责分工 团队职责的分工是否明确也直接影响团队的绩效结果，职责分工确保办事的明确性和效率。 4、过程管理 好的结果需要对过程的每个阶段进行分段跟进，确保阶段性工作目标达成，否则结果无法保障。 5、人际关系 团队内部、外部的人际关系间接的影响着团队绩效的结果。 6、成员技能 团队绩效的结果是所有成员共同努力的结果，成员的技能高低影响团队绩效的好坏。 7、团队激励 团队需要激励才能产生更好的业绩结果，欠缺激励时团队缺乏斗志，团队的绩效结果很难达成。 8、团队文化 团队文化影响团队的氛围，影响团队成员的能力发挥，对绩效结果产生不良影响。 四、提高团队绩效的措施 1.明确团队使命，制定清晰目标 公司目标 团队目标 个人目标

基于网络虚拟团队的成人项目学习模式的绩效研究

基于网络虚拟团队的成人项目学习模式的绩效研究[摘要]文章首先就虚拟团队和项目学习的定义与特点进行了简要综述,随后 就如何构建基于网络虚拟团队的成人项目学习模式提出了建议和看法。文章的重点是应用SPSS的T检验和逐步回归方法对基于网络虚拟团队的成人项目学习模式的学习绩效进行实证研究。研究结果表明,网络教学已经成为继传统课堂教学之后的另一重要教学媒介,网络虚拟团队的运行效率随时间延续而不断提高,网校学习、社区讨论、知识共享等六大因素是影响基于网络虚拟团队的成人项目学习模式的学习绩效的主要因素。 [关键词]虚拟团队项目学习网络虚拟团队成人项目学习学习绩效 一、研究背景 自20世纪80年代以来,计算机网络技术得到了迅速的发展,信息技术革命不仅改变了整个世界的运行方式,如生产经营、商品交易、组织架构等,有力地推动了经济全球化的进程,而且也深刻地改变着人们的学习理念和教学模式。网络通讯技术的成熟使基于网络虚拟团队的成人项目学习这一新兴的学习模式成为现实,与传统的学校教学模式相比,它突破了空间、时间、组织的界限,使学员学习的自主性、互动性、参与性和灵活性空前提高。在过去的研究中,中外学者更多的是把虚拟团队、成人项目学习作为独立的领域进行研究,或者是对二者的交叉进行定性研究,本文是对基于网路虚拟团队的成人项目学习的学习绩效进行定量实证研究的一次探索性尝试。 二、理论综述 1.虚拟团队的定义及其特点。虚拟团队的雏形是“二战”期间出现在法国军队的团队,它的目的是使全球范围内的远程军事单位实现统一的战略规划、相互协调和智力共享。“二战”以后,尤其是20世纪末,网络通信技术的发展,使虚拟团队大量应用于企业经营、项目开发、教学研究之中。对于虚拟团队的含义比较统一的观点是指利用网络信息通信技术将不同地域、组织的人组织起来完成一项指定任务的新型组织结构。一般认为,虚拟团队必须具备共同的目标、网络通讯技术和分散的成员三大要素。与传统团队相比,虚拟团队具有自身的特点和优势:(1)目标的共同性。虚拟团队的共同目标可以使各团队成员摈弃文化背景差异、经济利

增进团队内部的相互信任

增进团队内部的相互信任 这是个新成立的销售团队，团队成员之间缺乏相互了解，团队领导对团队也是刚接触，了解不深。而销售任务在前，怎么促进团队内部的相互信任？ 成员之间相互信任是团队有效的显著特征。信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养又很容易被破坏，破坏之后恢复又很困难。而且，只有信任他人才能换来被他人信任，不信任只能导致不信任。团队文化和团队领导的行为对形成相互信任的团队内氛围很有影响。如果团队崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励成员的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。 销售团队是一个公司与其客户的桥梁，他们掌握着企业持续发展与盈利的金钥匙。所以，对于一个新成立的销售团队，如何让团队内部相互信任就显得格外重要。具体来说，以下几个方面能够帮助新的销售团队的领导构建团队内部的相互信任： （1）表明你既是在为自己的利益而工作，也是在为别人的利益而工作。每个人都关心自己的利益，但如果别人认为你在利用他们，利用你的工作或你所在的组织为你个人的目标服务，而不是为你的团队利益服务，你的信誉就会受到损害。 （2）成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队。当团队和团队成员受到外来者攻击时，维护他们的利益，这样做会说明你对你的工作群体是忠诚的。 （3）开诚布公。人们所不知道的和人们所知道的都可能导致不信任。如果你开诚布公，就可能带来信心和信任。因此，应该让团队成员充分了解信息，解释你做出某项决策的原因，对于现存问题则坦诚相告，并充分地展示与之相关的信息。 （4）公平。在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性和公平性会有什么看法。该奖励的就奖励，在进行绩效评估时，应该客观公平、不偏不倚。在分配奖励时，应该注意分配的公平性。 （5）说出你的感觉。那些只是向团队成员传达冷冰冰的事实的团队领导，容易遭到团队成员的冷漠与疏远。说出你的感觉，员对成员会认为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并更加尊敬你。 （6）表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。不信任来源于不知道自己面对的将是什么。花一定的时间来思考你的价值观和信念，让它们在你的决策过程中一贯地起到指引作用。一旦你了解你的主要目的，你的行动相应地就会与目的一致，而你的一贯性就能够赢得信任。 （7）保密。你信任那些你可以相信和依赖的人，因此，如果别人告诉你一些秘密，他们必须确信你不会同别人谈论这些秘密，或者说不泄露这些秘密。如果人们认为，你会把私人秘密透露给不可靠的人，他们就不会信任你。

虚拟团队中的领导能力及其内涵定位的分析

虚拟团队中的领导能力及其内涵定位的分析 虚拟团队中的领导能力及其内涵定位的分析 文章标题：虚拟团队中的领导能力及其内涵定位的分析 摘要：对于分散的虚拟团队来说，可以发现在团队生命期内领导者的角色会在不同的时期有不同的团队成员扮演。研究虚拟团队一个好的出发点是研究团队成员不同的任务、领导者、技术在虚拟团队中所发挥的作用。虚拟团队为领导能力的重新定义提供了特殊的机遇。 关键词：虚拟团队；领导能力；领导者 1．虚拟团队领导者面临的问题 虚拟团队已经成了工作团队未来发展的方向[1]。迫于向全球市场提供先进的产品与服务的压力，许多公司都选择最优秀的项目人才并且不关心其出身如何。与任何团队一样，虚拟团队也是为了一个共同的目标而将人们组织起来去完成互相关联的任务，与传统的团队不同，基于全球战略目标虚拟团队工作跨越时区、空间和组织边界，甚至常常是国界。通过使用先进的沟通技术，全球团队正在培养“合作分离式工作（worktogetherapart）的能力以及在很少见面甚至从未见面的情况下完成指定任务的能力。然而，随着越来越多的组织为完成不同的目的和任务而使用虚拟团队，他们通常也会面临一些问题，如团队的工作效率以及团队领导的职责。虚拟团队可以将关键人物组织起来，共同开展工作，这些人也许由于时间或交通费用的限制而不能见面。而且虚拟团队通过吸收组织外部人员（如顾问、供应商、合作成员等）来扩大组织资源。虚拟团队还可以雇佣或保留那些不能或不愿搬家的最有能力的人。虚拟团队还可以根据项目要求的变更而动态的改变队员关系，并避免员工的流失。虚拟团队还可以促进跨国公司开展广泛的合作关系，尤其在地方文化背景下则更有价值。 虽然虚拟团队所面临的一些挑战与传统团队的相似，但是由于必须考虑时间维度和地点维度，所以这些挑战的难度很大[2]。团队领导者通常会发现获得全队上下对目标的一致认可非常困难，尤其是在团队成立而队员又无法见面的情况下，这个问题则更加严重。而且由于缺乏面对面的交流和日常交往，虚拟团队成员之间缺乏足够的了解，这会频繁的引起潜在的误解与冲突的发生。为了克服这种困难，虚拟团队通常要过分的依赖于使用沟通与信息技术。例如公司局域网、团队会议电话、电子邮件、视频会议及各种应用组件来增加团队成员的相互了解。尽管广泛的应用电子通讯技术促进了电子团队 （e-teaam）的迅速发展。但大多数组织仍然要靠出差和面对面交往来建立团队凝聚力。例如尤其是在团队组建过程中，作为信任建立的主要因素的队员之间的联系以及与团队成员间的社会化都是组织所关心的问题。

信任成就团队

信任成就团队 团队，是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式，其普遍性在世界各地都是相似的。在市场激烈竞争的今天，一个高绩效的团队是当今发展日新月异的社会所必需的，只有靠团队的协调默契形成强大的团队合力才能在未来的竞争中立于不败之地。这就不难理解，团队信任与合作成为许多企业极为提倡的一项员工优良素质。 对于信任对团队的影响和作用，在参加完青年职工黑糜峰野外拓展训练后，我有了比较深刻的认识——信任成就团队。 信任，可以说是团队成功的重要因素，它的重要性也是丝毫不受怀疑的。信任对于团队的重要性主要体现在以下几个方面：促使团队成员之间愿意进行合作；团队成员间信任度的提高，有助于相互间信息共享程度的进一步提高；团队信任有助于组织对团队更多的支持和更大的自主权；团队信任有助于提高个体成员工作满意度，从而有助于提高个体对团队、组织的忠诚度；团队信任有助于团队绩效的提高和团队工作的顺利进展及成功。 在信任的整个过程中，倾听是首要的。团队中的每个成员要对其他成员所说的东西感兴趣，团队中的领导更要能够真诚地对团队成员所说的东西感兴趣，这样会表现出对团队成员意见的重视，同时这也是测试团队领导对成员意见是否重视的关键时刻。因此，努力地去倾听，是有效沟通和对话的前提。在沟通中，要敢于真诚地暴露自己真实的想法，只有沟通双方都彼此暴露自己真实的想法，才能使双方获取有价值的信息。 团队的领导者也就是团队的核心，如果其他成员连核心都不能去信任，那么这个团队也就不存在信任了。团队核心怎么赢得成员的的信任呢？在威尔逊和乔治的《团队领导生存手册》中指出，要建立团队内的信任，团队领导应该做好以下9点：必须知道自己所做的事是否对建立团队内部的信任有意义；能识别同伴间的不信任以及不信任对团队的不良影响；要知道如何避免信任陷阱，如随便猜疑别人、掩饰自己、不守承诺、打击报信人、混淆信息、糖衣炮弹等；在陷入信任陷阱时，有自己信任和尊重的人来提醒自己；坦率表达自己的看法；善于倾听别人的谈话；适当的时候，承认自己不全知道所有的解决办法；让别人提供反馈意见，同时要对他们的意见作出合理的、恰当的反馈；要告诉别人，你是非常信任他们的。 成员个体又如何赢得团队领导的信任呢？首先，获得工作的成效是关键，它将直接影响到团队领导对其办事能力的信任，这就要求员工做好职责范围内的岗位工作，保质保量按时地完成工作，并协助其他成员完成团队工作。其次，要求个体成员必须忠诚、

虚拟团队创新绩效的形成机制：基于中国文化情景的研究

虚拟团队创新绩效的形成机制：基于中国文 化情景的研究 摘要：虚拟团队已成为当今企业经营中广为接受的组织形式，虚拟团队研究引人关注。虚拟团队的本质特点与中国儒家关系文化下社会网络关系的形成是直接矛盾，因此，合作型信息技术和中国文化情境将改变虚拟团队创新绩效的形成机制。通过剖析合作型信息技术和中国文化情境下虚拟团队、知识整合对创新绩效的影响因素和作用机制，提出虚拟团队创新绩效的形成机制的理论构思，并对未来研究如何进一步加强合作型信息技术和中国文化情境下虚拟团队社会资本、知识贡献和创新绩效的作用机制提出建议。 关键词：虚拟团队；创新绩效；社会资本；儒家文化；知识整合 一、引言 虚拟团队（Virtual Team，VT）是指借助合作型计算机媒介技术将跨组织、跨区域的成员整合起来，以完成特定工作任务的团队Griffith & Sawyer，2003）。随着组织支持系统（Group Support System，GSS）、知识管理系统（Knowledge Management System）等合作型的计算机媒介（Computer-mediated）技术的迅速发展，虚拟团队已成为一种广为接受的组织形式（Powell & Piccoli，2004）。虚拟团队改变了组织结构和运作方式，最大限度的整合组织内外资

源，逐渐成为网络经济条件下企业发展的趋势和主要的组织运行模式，传统团队开始向虚拟团队转变。 与此同时，随着中国在世界经济中的扮演着越来越重要的角色，虚拟团队这样一个新型组织形式不可避免的已渗透到中国企业组织运作中。因此，基于中国文化情境和合作型信息技术条件，研究虚拟团队社会资本、知识整合和创新绩效问题引人关注。与西方文化自我和独立意识不同，中国是典型的儒家关系文化，具有关系取向、和谐导向以及高语境沟通等文化特点，增加了其组织团队的复杂性。部分学者针对中国文化情景下的的传统团队绩效问题进行了研究，而对中国文化情境和合作型信息技术条件下虚拟团队的研究还非常少，因而难以构建出虚拟团队创新绩效形成机制的基本理论框架。因此，通过虚拟团队创新绩效的相关文献分析，对虚拟团队创新绩效的基本属性与结构、影响因素和作用机制等方面的研究现状做一番梳理，并初步构建中国文化情景下虚拟团队创新绩效研究的基本理论框架，具有积极的理论与现实意义。 二、虚拟团队创新绩效的基本概念 1. 虚拟团队。Lipnack（1997）最早提出了虚拟团队的概念。George（1997）认为，虚拟团队是为了完成共同任务与目标，不同时空的、不同知识和专长的人聚集在一起的工作团队（Lipnack，2002）。与传统的团队相比，虚拟团队虽然不可能时时刻刻面对面地沟通交流，但是能把自己的专长相聚合并发挥最大效益。罗双平（1999）认为，虚拟团队包含人、连结、目标三大构成要素，其中“人”是最基