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策略管理讲义

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策略管理講義

授課課本：張逸民老師著，華泰書局出版第二版

第一章策略的基本概念

本章的學習目標

?介紹策略對企業的重要性

?介紹策略的定義

?介紹一個較完整的策略結構。

?將所有與策略定義和策略元素(例如使命、綜效)相關的概

念，納在一個系統裡，以便於了解不同的策略觀念或元

素之間的關係。

?補充策略定義的新見解

Key points to learn

?策略是關於企業的生存與長期發展

?策略是個集合名詞，策略可包括企業的主要目標與手段，或僅

指某一手段

?策略呈現階層(策略階層)

?策略引導企業各大大小小決策間的一致

?策略包括現在進行的與未來打算進行的策略

?策略管理＝策略擬定＋策略執行

策略定義

?是有關企業基本的、長期的目標與經營方向

?是有關達成這些目標的主要手段。

?在內容上定義企業的事業、市場、產品範圍

?有規則性(引導各種決策)才能產生優勢。

策略的決策與內容

?規劃(planning) vs. 計畫(plan)

?策略規劃vs. 策略

?策略規劃、策略決策、策略制定、策略擬定、策略形成→都是

指決定策略的過程

?策略(內容)→策略決策後的結果，被企業執行或落實

可伸可縮的「策略」

?策略可包括企業的主要目標與手段，或僅指手段

?策略包含策略階層(hierarchy of strategy)

?指企業的不同階層，都可以有策略，企業有整體、事業

部、功能三個階層，因此就有企業整體策略、事業策略、

功能策略(或稱企業層級策略、事業層級策略、功能層級

策略)

?策略可以指一整套策略階層，也可指每一策略階層的各

個部份；策略呈現一個集合名詞，也可描述其中的一部

份。

?策略在本質上，是個集合名詞，它是許多決策內容的集合；

策略的結構

?E: 策略是有關企業的基本的、長期的目標，也就是經營「方向」

(ends)

?M: 策略是有關達成目標的主要行動手段(means)

?B: 策略在內容上是定義企業的事業(businesses)、事業範圍、市

場(markets)、產品範圍(products range)、產品格局(product

scope)。

?A: 策略本身要有「規則性」(或範型、規律)，才能產生優勢

(advantages)

策略的主要構成要素

1. 方向(Ends)

?發展方向(direction)：往那些事業市場擴張？

?目的(purpose)：提供怎樣的服務？

?願景(vision) &盼願的未來(envisioned future)：希望成為怎樣的

企業？

?使命(mission) ：以服務社會為已任，並全力以赴

?長期目標(long term goals)

?核心理念(core ideology)

2. 主要手段(Means)

?企業的經營大綱或經營主軸

?行動綱要：資源的取得與調配、事業增加、市場擴充方式

?計畫＝目標與手段的組合

3. 事業(Businesses)

?事業定義：水泥vs. 材料

?定義事業可從三個構面著手：顧客(滿足誰？)、顧客需要

(滿足什麼？)、和科技(用什麼方法滿足顧客需要？)

?格局(scope) ：市場、產品範圍、產品組合、地理區域

?深度：垂直整合的程度

?廣度：產品(線)的多樣程度

?規模(scale)

?市場區隔、產品線

?定位(positioning)

?價值活動配置

4. 優勢(Advantage)

?所有策略決策都需考量競爭優勢，所有策略也反應出競爭優勢

?策略遵守一些能發揮競爭優勢的規則

策略的多元觀點：新的策略觀念

?策略即計畫(目標手段體系藍圖)

?策略調和靜態的效率與動態的效果

?策略中的策略：策略是長期承諾密集(long term

commitment-intensive)的決策

?產能擴張決策(capacity expansion decisions) ：石化業、

IC晶圓加工

?策略衝刺(strategic thrust) ：prioritizing strategy

策略的多元觀點：新的策略觀念

?策略是觀點

?策略讓企業可以有效看清所處的環境

?「策略不是被觀察的對象，而是觀察本身」

?「策略是透鏡(放大鏡、顯微鏡)」

?Provide meanings to what the firm has done, is doing,

and plans to do.

?Help make sense of the past, current, and future

environment

?Link together what was done in the past, what is being

done now, and what may be done in the future. (Path

dependent)

第二章策略的釐訂

本章的學習目標

?企業策略應如何制定？

?兩大類策略制定程序

?理性策略制定程序：策略制定是理性、邏輯分析的決策過程

?描述性的策略制定程序：策略是決策者與決策環境互動而逐漸

形成的

Key points to learn

?策略是個複雜的觀念，而如何制定策略也是個複雜的過程，它

需考慮很多影響決策因素

?策略制定可以看作是一套理性的邏輯分析過程

?策略釐定也可看作是一套決策者與環境互動的過程

理性策略制定程序

?反映：

?對環境趨勢變化的反應

?企業有限資源的充分利用

?經營者價值與理念的融入

?過去的成功與失敗

軌跡或歷史依賴(path or history dependent)

?策略制定不但要「瞻望未來」，同時也要「檢討過去」

環境分析

?目的

?在瞭解企業在環境中運作之道，從中悟出企業應如何與

環境建立一個適當之互動但均衡的關係；

?審查出環境變化趨勢，以未雨綢繆地調整企業對環境的

聯繫，或捕捉環境變動所產生的經營機會。

?認知環境

?客觀的環境vs.知覺的環境

?複雜、動盪、含糊的環境

?總體環境與任務環境(產業)

?社會文化、經濟、科技、政治法律環境

?攸關的環境

?環境分析就要認出那些環境力量或因素對企業的運作與

追求目標有「攸關」或影響。

?定義攸關的環境：由定義「事業」、「顧客」、「產品」、

「市場」等格局去判斷「攸關的環境」

?策略(作為視框)提供環境掃瞄的功用與限制

辨識機會與威脅

?解讀為有利的環境變化趨勢，就是機會；解讀為有害的環境變

化趨勢，就是威脅。

?判斷機會與威脅需要企業先瞭解環境變化趨勢與企業獲利間的

因果關係

?企業要謹慎「管理機會與威脅」

資源分析

?目的

?瞭解資源的特性、範圍、優缺點

?發揮資源的運用(集中善用)與資源的優點(以己之長攻敵

之短)

?困難處：資源的概念化、分類、客觀評估

?資源需常長期管理：增強與補弱

競爭優勢與核心能力

?判定優缺點、競爭優勢：

?與幾家重要的競爭者比較

?藉企業過去成功與失敗的經驗，以瞭解那些資源在影響

企業績效，扮演較關鍵的角色

?競爭優勢這概念將內部資源優缺點的評估與競爭致勝的根本之

道掛鉤

檢討過去的策略與績效

?瞭解過去是如何成功如何失敗的

?發現過去經營上的問題

?就是策略控制：經驗與學習

?財務或會計資訊扮演很重要的角色

策略方案

?策略方案的衍生

?捕捉機會、成長策略

?避開或轉化威脅

?補弱資源、強化資源

?由策略類型(如成長策略矩陣)發展

策略方案的選擇

?成本效益、經濟分析

?資源的限制

?企業經營者的價值與理念

?企業現行策略的限制

策略執行

?發展可供第一線單位作業的下層的「目標手段體系」，一套作業

計畫，然後按時程付諸實施。

?擬定並執行各詳細的作業決策

?專案計畫(programs)，各種時程計劃(schedules)，

?各種作業目標、組織結構調整

?各種會計報表、獎賞系統。

策略控制

?對策略的決策與執行過程與成果進行評估與檢討

?確保所選擇的策略方案在執行後會產生預期的效果

?檢討財務績效與其它經營指標

?檢討改善(整個策略制定環節)

第三章環境分析

本章的學習目標

?認識環境分析的本質

?學習產業分析的技術

?認識影響產業演化的因素

?學習環境變化的策略涵義

Key points to learn

?藉分析工具，環境可以被解析，掌握變動趨勢，辨別出機會威

脅

?五力分析術可以用以分析產業環境，解釋企業在一個產業獲利

的情形與原因，並可讓企業擬定策略，以調整不利的五力

?產業的產業結構隨時間而呈系統化改變或演化，顯現出產業生

命週期

?有許多因素軀動產業的演化

環境分析的目的

?認清與觀測環境

環境是什麼？

環境正發生(將發生)何事？

?建立企業與環境的關聯

環境變動對企業有何衝擊？

企業應如何應變？

環境是什麼？認知環境

?構成成份：一般(總體)環境與產業(任務)環境

?企業對環境的態度，由不關心環境到採用「開放系統」、「接受

環境變動」的環境觀點。環境與企業的關係也就變成「適應」的關係，甚至變到企業影響環境、塑造環境的主動態度。

?企業對環境的認知，由「穩定環境」變成「動盪環境」；由「單

純環境」變動變成「複雜環境」變動

?環境分析的挑戰：

?人類有限的資訊處理難以認知難以捉摸的環境，去辨認

出「攸關」環境，並預知這些環境事務將往那方向變動？

?企業設法找到一些環境分析的觀念模式或架構，或一套

「視框」，以判別那些環境部份是攸關環境。

?用以分析環境的視框

?環境分析的工具或架構(如五力分析術)

?企業策略。

產業(任務)環境

?與企業有直接資源交流或直接影響的組織群體

?供應商(原料、零件、設備、資金、服務)

?顧客(經銷商、消費者)

?競爭者

?員工與工會

?股東

?各種利益團體

一般(總體)環境

?間接影響企業的各種因素、力量、事件、現象

?社會文化

?經濟

?政治法律

?科技

預測與預期環境的變動

?以數據為基礎的預測術

?使用統計分析

?用過去推估未來

?非數量的預測術

?調查法或討論法

?複雜的經營環境需企業對數目龐大的攸關環境因素做預測，因

此資訊的整理與解讀對掌握環境變動很重要

?「情境規劃」(scenario planning)、預演未來

解釋環境變動的意義

?判斷是機會或威脅

?機會的判定非直接與一目了然

?現在的機會vs.未來的機會

?機會與威脅可因企業的主動作法而改變

?機會不只可「發現」，也可以「創造」

五力分析術

供應商的議價能力

?供應商對所銷售之產品勞務、原物料之價格、品質、供應條件

的決定能力。

?判斷因素

?供應商數目與集中度

?供應差異產品

?移轉成本

?是否供應商的重要顧客

?供應商往下游整合的威脅

購買者的議價能力

?購買者(顧客)對所採購之產品勞務、原物料之價格、品質、供

應條件的決定能力。

?判斷因素

?顧客數目與集中度

?採購的是無差異產品

?相對於生產成本高的採購

?重要投入品的採購

?購買者往上游整合的威脅

新進入者的威脅

?新進入者增加產業內競爭廠商的數目，提高產能與供給，提高

生產因素成本，甚至改變競爭規則。

?判斷因素：進入阻(障)礙的大小

?進入阻礙：新進入者需克服的成本劣勢

替代品的威脅

?替代品：由不同產業所提供滿足類似需要的產品。

?替代品例子

?冷飲小站vs.包裝飲料

?新包裝材料vs.馬口鐵罐

?(汽車)鋁合金、塑膠vs. 鋼鐵

?CD片、MD、DAT vs.卡帶

?e-mail、fax、快遞vs. 傳統郵件

?諸替代品間成一均衡，其相對效益與價格呈一比值，某一替代

品的效益或價格或供給變動，會影響其它替代品的需求。

產業內廠商敵對的程度

?判斷因素

?競爭者數目、集中度

?產業的成長率減緩

?產品無差異化、價格競爭

?高固定成本、低變動成本

?產能增加呈跳躍式

?競爭廠商看法差歧

?高退出阻礙

策略群組分析

?同一產業內的競爭者，可採用不同的策略在競爭，依競爭者間

策略的相似性，可以分成不同的策略群組。

?其競爭意涵是，同一策略群組內的敵對競爭較激烈，不同策略

群組間的競爭壓力較小。

?策略群組的最大功用是將數目可能過於眾多的競爭者分組，分

出與自己直接競爭的策略群組，和「其它」策略群組，使企業可將精力專注在與自己有類似策略而直接競爭的「敵對者」。

?策略群組可以看作是產業與個別廠商這兩個層級間的中間層

級，

第四章內部資源分析

本章學習目標

?內部資源分析，分析長短處、優缺點、強弱點

?內部資源分析的架構

?競爭優勢、持久競爭優勢

?獨特能耐、核心能力、動態能耐

Key points to learn

?企業內部資源分析的架構都無法產生客觀而系統化的長短處判

斷

?但是相關概念的進步可讓企業注意企業內重要的資源與能力的

開發與管理

?企業內部資源分析的過程比結果重要，因此企業可由是否達成

目標的過程反省企業本身的競爭優劣處，然後設法改進

長短處(優缺、強弱點)分析

?普遍使用檢查法判斷長短處、或整理長短處清單(例如表4-1)

?長短處的判斷隨經理之職位、專業而異

?長短「處」，比較的單位？長短處的清單可無限細分

?與那一個競爭者比較？

?由誰來比較判斷？高階？中階？建立共識？

?資訊蒐集的問題(敵情)

關鍵成功因素

(Key Success Factors, KSF)

?在一產業競爭成功的廠商所具備的類似成功因素

?在這些因素建立長短處分析

?主觀判斷、事後之明

?簡化產業競爭的本質

獨特能耐(distinctive competence)

?企業具備別的競爭者沒有的能耐或能力；

?企業做得特別好的和競爭者所不具備的，即是優勢(advantage)

和獨一性(uniqueness)

?在能力或能耐尋找優勢

?較長短處分析進步的地方

?強調可產生獨佔利潤的獨特資源

?強調能力，而不是靜止的資產。

有用的長短處分析

?長短處分析的過程比結果重要

?由是否達成目標的過程反省企業本身的長短處

競爭優勢與價值鏈分析

?企業具有競爭優勢，當它比競爭者有較高的績效；

?兩種競爭優勢：提供比競爭者低的成本或高的價值

?可數量化比較優勢的大小，比較之「處」--價值鏈

?其它競爭優勢

?品質

?時間競爭

?先著者優勢

?大量客製化(彈性生產)

價值鏈分析

?「作業成本制會計」(activity-based accounting)就用來計算一個

價值活動的成本與收益。

?「標竿法」與產業內外的最佳廠商的附加價值活動比較。

資源基礎論：理論基礎

?企業是資源的組合

?企業間的差異在於資源、能耐(competences)、技能(skills)、能

力(capabilities)

?技能與能力鑲入組織的「例行作業程序」(organizational

routines)

?企業的例行作業程序好像基因或藍圖，規範(和影響)企業的成

長方向。

?企業內部不再看作只是有形資產(如機械投資)或功能因素(如財

務)的集合，也不是一群產品的集合，而是被看作擁有一組相互聯繫的「資源」，這組資源影響企業競爭的成敗。

資源基礎論：資源的分類

?一般分成資產和能力

?資產又分成有形資產和無形資產

?有形資產指廠房、機械設備、儀器、土地(地點或土地上

和土地下的資源)等企業的長短期投資，

?無形資產則指像品牌、商譽、知識(如電腦資料庫)、供應

现代企业管理战略管理的创新

现代企业管理战略管理的创新 072D3W2001 李焕君摘要：本文首先分析了传统管理的弊病，认为，我国企业管理创新需要从理念和方法上作出调整，并提出了管理创新的一些对策方法。这些对策方法包括企业文化整合，组织结构扁平化，绩效管理，累进式管理决策等。关键词：管理创新；文化整合，绩效管理。自人类进入九十年代之后，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、管理创新步伐的加快，尤其是知识经济时代的到来，企业管理开始经历新的变革。然而在经济高速发展中，我国企业管理中也存在一些问题，本文我们试图从管理中找出解决一些管理弊病的方法，使现代企业管理更具有实际意义。一、传统管理的弊端按照传统战略管理的理论，战略管理分为战略计划、战略实施和战略评估3个阶段。其中，因为我国市场的多变性，战略计划和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷。传统的战略计划必须分析内外部环境，确定企业在行业中的地

位，以及明确企业在行业中究竟占有什么优势，受到什么样的威胁，然后根据这些因素才能够制定出适合企业的战略，如成本领先，专业化生产，差异化等，从制定到执行需要经过很长时间的论证。然而随着社会飞速发展，很多行业的经济气候随时改变，如果企业的战略制定缺乏主动性、创新性，一直以依赖环境状况，产业气候而去被动的接受，将会使得企业十分被动。特别是在先入优势很大的产业，谁掌握了市场的主动权，谁能够先于竞争对手推出新产品将使企业在获得市场最高利润的争夺中处于很大的优势地位。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大的差别，关键在于获得信息的时间差。能够迅速而准确地掌握即时信息变化可以说是企业最重要的竞争能力之一。如果企业战略制定缓慢，其劣势将会异常明显。俗话说的“船大难掉头”的弊病将会经常性的显现。战略实施中的种种问题也是制约企业战略管理效果的关键因素。针对我国企业战略实施的调查显示，实施过程中存在管理脱节，员工难以配合，传达指令不清等毛病。一个企业有可能花费了大量的财力物力，经过好几年的时间制定出一项符合企业长期规划的战略计划，但是，当在实施时，由于企业自身结构的问题，或者是国有企业长期以来形成的企业文化的制约，使得一项能够对企业经营带来好处的战略计划起不到其应有的作用。在战略计划阶段所遇到的问题在实施阶段同样存在，如果企业总是不能够迅速、到位地在战略实施过程中调整战略方向，那么有可能使得企业航线偏离产业航道越来越远，或者就丧失了与其他企业在高端利润区间竞争的机会。从而对企业的发展

企业战略管理论文

企业战略管理论文——浅谈中小企业的战略管理 ——浅谈中小企业的战略管理摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。关键词：中小企业战略管理创新战略分析战略定位所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场

竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。一、中小企业战略管理存在的问题 1.缺乏战略制定和执行方面的技能我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁

公共管理学练习题

《公共管理学》练习题一、单项选择 1.公共管理活动的合法性基础为（ C ）。 A、公共性和私人利益 B、效率性和私人利益 C、公共性和公共利益 D、效率性和公共利益 2.有效的政府组织应该认识到，公共性的起点是（ A ）。 A、公民 B、政府 C、企业 D、政党 3.公共部门区别于私人部门的本质特征为（ D ）。 A、计划性 B、单一性 C、效率性 D、公共性 4.新公共管理范式产生于（ D ）。 A、19世纪60年代末70年代初 B、19世纪70年代末80年代初 C、20世纪60年代末70年代初 D、20世纪70年代末80年代初 5.新公共管理运动肇始于（A ）。 A、英国 B、美国 C、德国 D、新西兰 6.政府赖以成立的基础为（ D ）。 A、经济控制和社会网络 B、经济控制和政治权力 C、公民意见和社会网络 D、公民意见和政治权力 7.政府应当维护和促进经济社会的可持续发展，这是指政府的（B ）。 A、政治职能 B、经济社会职能 C、法律职能 D、行政职能 8.某人对公共产品的消费不排斥和不妨碍他人同时享用，也不会因此减少他人消费该种公共产品的数量和质量，这是指公共产品的（ C ）。 A、竞争性 B、排他性 C、非竞争性 D、非排他性 9.在技术上无法将那些不愿意为消费行为付款的人排除在某种公共产品的受益范围之外，或者在技术上虽然可以排除，但排除的成本很高，以至于在经济上不可行，这是指公共产品的（ D ）。 A、竞争性 B、排他性 C、非竞争性 D、非排他性 10.下列产品中，最为典型的公共产品为（ B ）。 A、教育 B、国防 C、社会基础设施 D、社会福利计划 11.新公共管理阶段的理念基础为（D ）。 A、“大而弱的政府是好的政府” B、“大而强的政府是好的政府” C、“小而弱的政府是好的政府” D、“小而强的政府是好的政府” 12.“起催化作用的政府：掌舵而不是划桨”表明的基本含义是 ( A )。 A、政府的主要职能是搞好政策规划 B、政府应当是运动员,又是裁判员; C、政府既要搞好规划,又要搞好具体实施 D、政府的主要职能是提供公共产品 13.下列所列公共产品中，必须由政府提供和生产的有（ C ）。 A、京津高速公路 B、自来水的生产与供给 C、九年义务制教育 D、货币的印制与发行 14.下列所列事项中，属于准公共产品的是（ C ）。 A、张先生所租赁的单位的一所房子 B、佳乐连锁超市 C、天津津河沿河路灯 D、中国良好的和谐社会环境 15.国外有人形容“公共行政官员近似于在金鱼缸里生活，他不仅要干得很好，而且要使公众知道他干得很好。”这句话蕴涵的意义是（ D ）。 A、强调公众对于行政的参与性 B、强调行政活动的公开性 C、强调行政所负的社会义务 D、强调行政所负的社会责任 16.按收入来源和支出性质的不同，分别编成两个或两个以上的预算属( D ). A、基数预算 B、单位预算 C、单式预算 D、复式预算 17.民主政治中，公共部门绩效评估上的一个全新价值取向是( D )。 A、经济 B、效率 C、效果 D、用户满意 18.公共组织的权威性来源于它的( B )。 A、合理性 B、合法性 C、操作性 D、强制性

《战略管理教程》讲义第一章

第一章战略管理概论一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解战略管理的内涵，了解战略的层次和体系，掌握战略管理过程的主要内容，了解战略管理的演变过程和战略管理理论的发展。本章重点： 1．战略管理的内涵与特征 2．战略的层次 3．战略管理过程 4．战略管理的演变过程本章难点： 1．企业战略与战略管理的区别 2．战略管理过程 3．战略管理理论的发展第一节战略管理的内涵与特征一、战略的产生与发展 1、战略含义：是企业为取得或保持持续的竞争优势通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。 2、战略的三个基本问题（彼得德鲁克）：who what how 3、战略的特征：注重取舍、聚焦效能、强调重大、关注长远二、企业战略及其特征 1、企业战略的含义（1）、广义战略论广义战略论者认为，企业战略包括企业希望达到的目标和为实现目标而采取的手段。同时，他们还认为企业确定目标的过程是整个战略制定过程的一部分。其代表人物是安德鲁斯，魁因等。（2）、狭义战略论企业战略只包括为实现企业目标而采取的手段，而不包括企业事先确定的目标本身。其代表人物为安索夫，霍弗，申德尔等。（3）、企业战略的含义企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求的生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及实现企业远景规划和使命而采取的竞争行为和管理业务的方法。 2、战略管理的特征（1）总体性（2）长远性（3）指导性（4）现实性（5）竞争性（6）风险性（7）创新性（8）稳定性三、战略管理及其特征 1、企业战略管理的含义企业战略管理的是企业实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。 2、企业战略管理的特征（与职能管理相比）（1）、企业战略管理是一种高层次管理。（2）、企业战略管理是一项整体性管理。（3）、企业战略管理是一种动态管性理。（4）、战略管理对企业发展来

公司治理与战略管理讲义

《公司治理与战略管理》 MBA 国家高等教育精品课程《公司治理企业战略管理》第一讲 CH1 绪论系统观：职能战略与企业总体战略的关系；发展观：企业管理理论从科学管理发展到战略管理，现在的世界发展到战略层次考虑企业如何构筑长期发展战略问题，也就是企业家的本质要求。目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化。 1.2 中国企业发展中面临的管理问题 ●造名风险：过度造名，如沈阳飞龙、三株公司、山东秦池，造名不造实。这种现象可称为“概念经济”，而非消费经济。（产品特点：效用的不可检验性；效用滞后性；消费的奢侈性。对策：造名要“知名度、美誉度、信任度”三维一体。） ●多元化风险：企业应该做加法还是减法？多元化还是专业化？规模经济和经济规模？ ●资本运营风险：资本运用的五大类型：利用闲置资产或资金；扩大资金来源，弥补资金缺口；把资本运营作为副业（如成立专门的机构从事证券、产权转让等）；资本运营作为唯一业务或主要业务；作为扩张规模的手段（以参股、控股发展为“大集团”）. ●募股与负债的风险：国有企业的负债风险和民营企业的募股风险。当企业负债风险大时，应根据自己的经济实力和实有经济效益，采取募股的策略。 ●两权分离的风险：所有权和经营权分离的同时，出现“内部人控制”问题，经营者为了经营者和内部职工的利益，不惜牺牲所有者的权益，如大量亏损和高额负债。 ●投机风险：投机在“政治经济学辞典”中的定义：“利用或操纵市场，通过囤积居奇，贱买贵卖而谋取暴利的商业活动。”现阶段的投机表现：股市和期货投机；房地产投机；政策性投机；企业兼并中的投机；广告宣传的投机。

● 异地化发展的风险：为了解决人际关系而消耗大量的人力、物力和财力。异地化风险，说到底是“资产的非流动性陷阱”——资金投资到外地，如果项目失败，流动性越差的资产，其损失越大。（对策：尽量使所投资产的流动性较高，如“建厂不如兼并、兼并不如租赁、租赁不如下单”。） ● 企业民主与独断风险：三九集团的经验：“一人说了算”；巨人集团的失败：“高层缺乏制约”。 ——何者为上？这也是乡镇企业的通病。（“一人说了算”的前提在于决策应具备以下素质：有强烈的事业心和奉献精神；有较强的决策能力；善于听取各方面的意见，及时发现何更正错误。）中小企业或私营企业面临的问题：家族制企业（“祝强”现象、“陈金义”现象）；经验式管理（规模与能力）；员工素质；创业和守业；二次创业。其中前三者是管理问题，而后两者则是战略问题。由此，引出企业战略的现实意义。 1.3 Framework of Strategic Management ● The key on strategic management: change of viewpoint ——“有思路才有出路，没有思路只有死路”。观念的变革是企业变革的核心。 Entrepreneur is the heart and vision maker of change. （2）Core contents ：business definition, competitive interaction, competitive advantage. （3）理念转换和核心内容之间的关系见下图示。

浅谈企业战略管理

浅谈企业战略管理-- 建立现代企业制度的关键所在企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。以往在管理理论的发展中，反映企业某一方面的职能管理的理论----------- 如市场营销管理，生产管理，财务管理，人力资源管理等发展较快，而反映企业全面的，战略性和方向性的整合性管理理论则显得相对比较落后。企业管理技术系统在经过20世纪50 年代的长期规划，60年代的战略规划之后，直到70 年代，顺应时代要求的一门管理学科--------- 战略管理才告诞生。所谓战略管理，是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。一：战略管理理论是企业管理的重中之重（一）：战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分成下列三个不同的层次：

1：管理基础。是管理中带有共性的基础理论，基本原则和基本技术。主要包括管理数学，管理经济学，管理心理学，管理原理和原则，管理组织学以及管理思想等。 2：职能管理。是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产运作管理，市场营销管理，财务管理，人力资源管理，研究与开发管理等。 3：战略管理。是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学，法学，社会学，经济学等方面的知识。在实际的管理活动中企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的部分所组成的一个统一体，在社会进步和经济发展中作为一个整体而发挥着作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。企业战略管理理论从企业整体的，全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优的水平。（二）：战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能美国学者罗伯特. 卡茨将企业管理工作对管理者的能力要求划分成三个方面，即技术能力（战术能力），人际关系能力（社会能力）和思维能力（战略能力）。处于企业中不同管理层次的管理人员，对他们的上述三种能力要求是不相同的。低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理的有效性主要依赖于人际能力和思维能力；而高层管理者最需

张成福《公共管理学》笔记和课后习题(含考研真题)详解-公共管理的新策略【圣才出品】

第13章公共管理的新策略 13.1复习笔记一、公共服务的民营化 1．民营化的意涵（1）民营化的含义公共服务的民营化是指由市场或民间部门参与公共服务的生产及输送的过程，即政府部门通过契约外包、业务分担、共同生产或解除管制等方式，将部分职能转由民间部门经营，政府只须承担财政筹措、业务监督，以及绩效成败的责任。公共服务民营化的类型主要有：撤资、委托、替代。（2）民营化的主要目的 ①利用市场经济的“经济原则”与“效率原则”，改善并提高政府公共服务的水平和质量； ②针对某些政府职能和政府业务，给予删减或终止，以缩小政府活动和政府职能的范围。（3）关于民营化的争论 ①支持民营化者以公共选择理论为依据，认为政府失灵经常出现，而民营化意涵某种程度的“再市场化”。通过民营化方式，可以减少官僚体系的繁文缛节、政府的过度膨胀，可以提高政府公共服务的品质与效能。 ②民营化的反对者认为，民营化不但会侵害主权的完整性，而且还会腐蚀民主政治的根基。因为，民主政治的基础乃是政治社群意识，民营化会动摇这种整体意识。另外，市场组织的盈利取向，亦容易使公共服务在效率的观念下，忽略公共责任和公共利益。 2．民营化的类型

（1）民营化基本类型 ①撤资公营事业或资产移转至民间。此种移转型之民营化可经由出售、无偿移转及清理结算等策略进行。而出售及无偿移转的对象可以是事业机构现有的员工、产品的使用者或服务对象、社会大众，以及市场上现有的其他私人企业，或事业机构原有之所有人。而对于经营绩效不佳的公营事业，则可通过削减预算、关闭工厂以及出售资产等方式使之退出市场。 ②委托政府部门委托私营部门承担部分或全部财货与服务的生产活动，但政府继续承担监督的责任。政府委托外包的形式有： a．签约外包。即政府将部分货品或服务委托民间提供办理。 b．特许权。指由政府提供给私营部门经营权，但政府保留“价格率之核准权”，而费用由使用者支付。如申请者超过一家，则可在竞标的情形下，由民众、政府共同决定核准权。 c．补助。即由政府通过免税、低利贷款、直接补助等形式，以形成“诱因操作”。 d．抵用券。由政府核发给有资格使用的民众，以指定消费某类货品（如食物、房租）。通常社会福利救济就是通过此种方式来实施。 e．强制。由政府以命令的方式要求私营部门支付强制性的服务，如失业保险金即是由私营部门支付分担或共同承担若干社会安全责任。 ③替代当大众认为政府所提供的生产或服务不能满足社会的需求，而民间私营部门则意识到此种需求时，私营部门就可替代政府提供某种生产或服务，以满足社会大众的需求。替代的形式有： a．功能不足之替代。如当社会治安日趋恶化，而警力又明显不足时，就可由民间保安

对企业战略管理的理解和认识

对于企业战略管理的理解和认识摘要：企业战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施一系列管理决策和行动的基础。它通过分析企业外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，制定相关的公司战略，竞争战略和职能战略，为企业的决策提供可靠的依据。企业战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力，对于提高企业经营业绩有着极其重要的作用。关键字：战略分析战略选择战略实施战略控制战略反馈一、企业战略管理的概述企业战略管理的兴起于20世纪60年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20世纪80年代又提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业）集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义。管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展。战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。战略分析包括对环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响的分析，对组织的地位、资源及战略能力的分析和与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约的分析。战略选择涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。战略实施是将战略转化为行动。主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。二、战略分析环境是由企业无法控制的众多因素构成的，企业只能适应环境而不可能让环境来适应企业。环境的不确定性使企业无法预知外部环境的变化规律，因此企业必须密切关注环境的变化，随时做好适应环境变化的准备。企业面临的环境包括

企业战略管理课堂教学教案

企业战略管理课堂教学教案经济管理学院工商管理系张敬伟第一讲引言与战略管理的基本概念一、教学目的通过对战略管理概念与本质的阐述以及对战略管理理论演进等知识的介绍，使同学们对“战略管理”有一个概括性的认识，树立战略管理的思想，并培养起同学们对本课程的学习兴趣。二、教学内容 1、什么是战略管理，战略管理的本质，学习战略管理的意义。 2、课程知识体系以及如何学习好这门课程？ 3、战略管理理论的演进。 4、战略管理中的重要概念：战略、战略管理、SBU、战略管理过程。三、重点、难点内容及讲述方法 1、重点内容：战略管理的概念与本质；战略管理理论演进；战略管理的重要概念。 2、讲述方法：从战略管理与职能管理的区别，战略管理各个学派对战略管理的认识，以及战略管理的内容与过程等角度勾勒战略管理的概念；并对相关概念如战略结构、SBU等作必要的解释，指出这些概念对于以后学习的基础性作用。

四、内容及讲述方法 1、难点内容：战略管理的本质；战略管理的重要概念。 2、讲述方法：重点对安索夫、安德鲁斯、明茨博格等三位战略管理大师对于战略和战略管理的观点加以介绍和阐述，总结战略管理的特征：最高层次的管理；重在确定经营范围和企业发展方向；长期性；复杂性；环境与企业资源和能力以及战略的匹配性等等。案例分析：案例采用《战略管理的体验式训练》P5；古代案例采取《隆中对》见ppt；宜家公司的战略定位见ppt。 3、提问：思考个人或者国家曾经或正在遇到什么战略问题？ 4、名言：战略是思考未来的工具。——吉布森四、作业 1、如何理解战略管理（概念、特点、本质、过程）？ 2、列举3位战略管理大师以及他们的观点？第二讲企业战略的构成要素一、教学目的通过对安索夫企业战略要素的介绍，使同学们对安索夫矩阵、竞争优势、协同作用等重要概念有清晰的认识，从而在实际中运用这一思路，制定企业战略。二、教学内容 1、企业战略要素的构成。 2、产品与市场范围 3、成长方向。 4、竞争优势。 5、协同作用三、重点、难点内容及讲述方法 1、重点内容：竞争优势的概念、形成，和竞争优势如何持续；协同作用。 2、讲述方法：讲授+案例的方式思维创新：小象的寓言肚脐眼长在脑袋上面的人。大家之言：哈佛教授克里斯滕森和鲍曼的论文——逐浪之道：破坏性技术

如何进行企业营销战略管理

如何进行企业营销战略管理？时间：2009-4-7 16:57:21 作者：来源：企业营销战略是指把战略的思想和理论应用到企业销售管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。战略制定固然重要，战略实施同样重要。那如何进行企业战略管理呢？战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。战略的层次企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些销售经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。

职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。战略管理过程战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择———战略制定、评价和选择；战略实施———采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。 1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面： ●确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 ●外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 ●内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

公共管理学》

公共管理学导论，公共管理学的视野公共管理学范式的兴起作为相对独立的学科，公共部门管理尤其是政府管理研究形成为19世纪末20世纪初，研究方向于1887年威尔逊的《行政的研究》一文确立，相对独立的学术框架建立于20世纪二三十年代，以1926年怀特《公共行政学研究导轮》及1927年成洛比《公共行政原理》的出版为标志。三次重大范式变换，传统的公共行政学——公共政策分析——公共管理学。公共管理范式的出现：两种途径——“政策途径”（P-途径）；“商业途径”（B-途径）（1）①“P-途径”来自于公共政策学院，以政策研究方向，重视定量分析方法，尤其是经济学分析手段。把政策执行研究的焦点集中在政府的项目，公共组织和私在所有不重要的方面是相同的。 ②“B-途径”强调将工商管理和经济学的概念，理论和方法应用于公共部门管理的研究中，并仍关注组织结构与过程。（2）共同点：以组织外部定向（关心行政机构以外的东西），强调政治因素在管理中的作用；重视规范研究并关心改善管理绩效，主张从经验中学习尤其是偏爱案例分析法。（3）各有所长：①P重新认识政策分析对于公共管理的重要性，学习实践者的经验，重视吸取经验教训并加以传播，促进政治执行官与资深管理者的对话。②B强调的研究和理论取向，应用和融合不同学科的理论，方法和技术，分成一种以公管与私管相比较为基础的综合框架，重视战略管理，关心过程，强调公，私的相似性，很少区别。雪城大学（1991年9月20号——21号）第一次美国的公共管理学术研讨会是公共管理新范式诞生的象征性标志。公共管理学的研究对象：公共管理。即其要研究作为公共事务管理主体的公共组织，特别是政府组织的结构，功能及其与环境的关系，研究公共管理活动的过程及其环节（组织，决策，沟通，协调，监控，评论等）；研究如何应用各种科学知识及方法解决，公共事物的管理问题。——公共管理活动，公共管理实践。第一章、公共组织理论公共组织环境：指公共组织身外所有能够直接或间接对组织的存在与发展产生影响的因素的总和。组织环境的基本构成因素（1）政治环境：对公共组织行为加以规范和引导。其基本要素包括政治体制、政治权力、国家结构、政府机构、政党制度、公共政策。（2）经济环境:对公共组织动机和行为有重要决定作用。其基本要素包括经济体制、经济利益、经济实力、产业结构。（３）文化环境: 文化是公共组织行为方式的凝固化表现，文化环境对公共组织的影响相对政治环境和经济环境而言较迟缓,但是作用时间更长,组织变革必须在文化延续过程中进行。包括认知、价值、意识形态、行为规范、道德传统。（４）技术环境：制约着组织管理和活动方式方法。包括经验技术、实体技术、知识技术。第二章、政府改革与治理网络治理的新特征（1）多中心的公共行动体系。（2）反思理性的“复杂人”。（3）合作互惠的行动策略。（4）共同学习的政策过程。网络治理的实践模式（结合95页图2-1）（1）全球治理：为了维持正常的全球秩序，国际社会通过有约束力的制度安排，对全球生活中出现的生态、移民、毒品、地区冲突、贫富差距和国际共同财产等公共事务的合作管理。特点：①治理主体是世界范围的公共行动者。 ②治理客体是正在影响或有可能影响全人类的跨国性问题，包括公益问题和公害问题。 ③治理机制是一系列用以解决跨国性问题和管理全球公务事务的制度安排。（2）民族国家的治理：特指在民族国家的范围内对政府主导的公共物品供给过程的管理。政府部门除直接提供某些公共物品外，还要动员和利用各种社会力量来组织公共物品和服务的生产。 ①政府间合作网络：污水处理、废物排放、公共交通、供水供电。 ②政府项目执行网络：通过服务网络来执行供给项目，不必通过科层制度亲自提供。 ③公私合伙网络：通过财政补助、特许经营权、公私合营企业等来吸纳民间资源和社会力量共同承担公共事业责任。（3）社区治理：①志愿服务。 ②利用各种NPO和私营机构来整合社区的公共服务资源。 ③消费者控制。其优点：第一，更能制定符合成员需求的政策。第二，推动社区成员参与社区发展

企业战略管理流程

战略管理制度与工作流程战略管理部

目录一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件

一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务

2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见

3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度

张成福《公共管理学》笔记和课后习题(含考研真题)详解(第13章公共管理的新策略——第15章企

第13章公共管理的新策略 13.1 复习笔记一、公共服务的民营化 1．民营化的意涵（1）民营化的含义公共服务的民营化是指由市场或民间部门参与公共服务的生产及输送的过程，即政府部门通过契约外包、业务分担、共同生产或解除管制等方式，将部分职能转由民间部门经营，政府只须承担财政筹措、业务监督，以及绩效成败的责任。公共服务民营化的类型主要有：撤资、委托、替代。（2）民营化的主要目的 ①利用市场经济的“经济原则”与“效率原则”，改善并提高政府公共服务的水平和质量； ②针对某些政府职能和政府业务，给予删减或终止，以缩小政府活动和政府职能的范围。（3）关于民营化的争论 ①支持民营化者以公共选择理论为依据，认为政府失灵经常出现，而民营化意涵某种程度的“再市场化”。通过民营化方式，可以减少官僚体系的繁文缛节、政府的过度膨胀，可以提高政府公共服务的品质与效能。 ②民营化的反对者认为，民营化不但会侵害主权的完整性，而且还会腐蚀民主政治的根基。因为，民主政治的基础乃是政治社群意识，民营化会动摇这种整体意识。另外，市场组织的盈利取向，亦容易使公共服务在效率的观念下，忽略公共责任和公共利益。 2．民营化的类型

《企业经营战略管理》

《企业经营战略治理》第一章企业战略治理的概念构架学习要点：了解战略的价值；掌握企业经营治理战略的涵义及内容、特征；掌握战略治理的特征和作用；把握企业战略治理的组织构架。第一节：战略的价值一、战略的原意及其演变在我国，战略一词自古有之，先是“战”与“略”分开使用，“战”指战斗、战争；“略”指筹划、谋略、打算。以后在《左传》和《史记》中已使用“战略”一词。明代军事家茅元仪编有《武备志》，其第二部分为《二十一史略考》，即指对历史上战事的谋划的考证。清末，北洋军督练处于1906年编出我国第一部《军语》，把“战略”解释为“筹划军国之方略也”。在西方，“战略”一词源于希腊语“stratgos”，意为军事将领、地点行政长官。公元579年，东罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。法国人颉尔特1772年写的《战术通论》，提出了“大战术”与“小战术”的概念，“大战术”即相当于今天所讲的战略。19世纪，瑞士人约卡尼，著有《战争与艺术》一书，他认为：“战略是在地图上进行战争的艺术，它所研究的对象是整个战场，而在地面上实际调动军队和作战的艺术确实是战术。” 概括起来，战略一词是一个军事方面的概念。在中国起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的动用；在西方则起源于战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。

在现代，人们将“战略”一词引申到社会政治、经济领域中来，其涵义也逐步演变成泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。二、战略的价值 1、战略是领导者在努力把握事物进展的规律性的基础上，做出的统领人们行为的主导方向决定——指向性。 2、战略是关系事物和人们行为进展的全面和整体的概括——全局性。 3、战略是对事物和人们行为进展做出的前瞻性决策——前瞻性。第二节企业经营战略的产生及其含义一、企业治理型态的进展对企业治理型态进展的回忆，关于我们理解经营战略思想产生的背景条件会有所关心。从整个世界市场经济的发育、进展的过程看，企业治理型态依据其对外部环境的反应不同而可大致分五个时期的型态。第一时期：现代工厂企业形成和建立时期。大致从19世纪20年代至20世纪初。技术革命成果导致手工作坊逐步向大机器生产转化，企业规模有所扩大，企业组织程度不高。资本所有者即治理者，凭经验治理——经验治理型态。第二时期：现代工厂企业实现大规模生产时期。从20世纪初到30年代。工业革命成果得到巩固和深化，科学治理理论已创立并得到推广应用。但市场需求急剧膨胀，产品供不应求，使企业更关怀如何扩大生产规模和提高产品质量，为此，科学治理理论要紧研究生产效率的提高和最大限度地追求利润。资本所有者与治理者开始分离——以生产为导向的生产治理型态。第三时期：现代企业重视商品推销时期。从20世纪30年代至50年代

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