管理学案例之一
管理学案例之一
案例一：H 公司是一家电器生产企业，多年来在市场上有不俗的表现，消费者也颇为认可。
2000 年，公司张总因年龄已大，身体也不够好，提出了辞职退休请求。董事会再三挽留不住，只得另外聘任年轻有为的李志强先生为公司新的总经理。临别时告诉他的后任：“我公司过去之所以取得良好业绩，全依赖公司员工上下一心，有很强的凝聚力；只要万众一心，就没有战胜不了的困难。”对于张总的一番话李志强颇为赞同。李志强走马上任后对公司各方面作了调查研究，召开了一些各职能部门管理人员、一般员工的座谈会，了解情况。一个月后一个增强企业内部和谐氛围，增强员工协作与努力的方案在李志强的脑海中形成了，于是他召开总经理办公会议，副总们、部门经理们一起来讨论他的方案。
“各位同事，我们应该继续保持过去各种好的做法，大家可以大胆地按照原来的惯例进行工作。但我也注意到在成绩的背后，在经验的背后，还有一些问题尚未解决，如员工间、部门间因工作产生的纠纷近来时有出现，存在纠纷是正常的，问题是解决的方法。我们原来采用的方法是由上级裁决，裁决后尽管纠纷各方都服从了，但我知道其中一定有一方心中不服，如果长此以往，必定会使我们公司凝聚力强的集体精神遭到破坏。把青蛙扔进开水锅里它倒死不了，因为它能马上跳出来；而把青蛙放进温水里慢慢加热却使它在不知不觉中送了命。为此，我提出一个解决员工间、部门间工作纠纷的新方案。具体地说，就是纠纷各方自己坐下来协商解决，即自我管理。”
望着下属们不解的目光，李志强清了一下喉咙，继续说：“公司专门设一个大房间。凡发生工作纠纷的各方请自动一起到那个房间坐一坐，我相信，最终一定是各方心情愉快，纠纷圆满解决。”
随后李志强就领着大家来到了那间大房间。原来这间大房间被分隔成四个小房间，一间套一间。进入大房间先得进第一小间，
第一小间迎面立着的一个屏风上装有一大块玻璃镜，绕过镜子几步就进入第二小间；第二小间的门口挂着一个大沙袋，非得推着它人才能进去；第三小间的墙上挂满公司历年所获各种奖状，公司优秀员工的事迹与照片，公司各年业绩的图示等等；第四小间就是几个沙发和小桌椅，旁边还有可自取的咖啡、茶、饮料等，似乎就是一个小会议室，另外还有一扇门可供外出。
看完之后，李志强带着大家回到会议室，这下可好了，大家议论了开来……
讨论题
1、李志强的新方案是基于什么理论，为什么这么做？
2、把房间布置成那个样子，其目的
功效究竟是什么？
3、有没有更好的方法来解决员工与部门间因工作产生的矛盾冲突
最佳答案我来回答你讨论题得第三题！答案是：OA 企业协同管理系统。
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主要实现应用：
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案例二：【案例正文】
某公司准备开发一个软件产品
。在项目开始的第一个月，项目团队给出了一个非正式的、粗略的进度计划，估计产品开发周期为12~18个月。一个月以后，产品需求已经写完并得到了批准，项目经理制定了一个12个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项目类似，项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、开发等)，在制定计划时就没让技术人员参加，自己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观，都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司要求尽早交付客户产品的两个理由是：1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。
在项目开发阶段，许多技术人员认为计划安排的太紧，没考虑节假日，新员工需要熟悉和
学习的时间也没有考虑进去，计划是按最高水平的人员的进度安排的。除此之外，项目成员也
提出了其他一些问题，但基本都没有得到相应的重视。
为了缓解技术人员的抱怨，计划者将进度表中的计划工期延长了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求，但这还是必要的，在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主管经常说：产品总是到非做不可时才做，所以才会有现在这样一大堆要做的事情。
计划编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到为了把业务做大，需要承担比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。
在项目实施过程中，这些争论一直很多，几乎没有一次能达成一致意见。商业目标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度，项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审时，意见很多，因为很不完善，但为了赶进度，也只好接受。
在原来的进度表中有对设计进行修改的时间，但因前期分析阶段拖了进度，即使是加班加点工作，进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造成返工。
12 个月过去了，测试工作的实际进度比计划进度落后了6 周，为了赶进度，人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来，由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误，但是对测试人员发现的错误响应很迟缓，开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题，项目经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题，而项目经理也强调测试的重要性，但最终的代码中还是问题很多。
现在进度已
经拖后10 周，开发人员加班过度，经过如此长的加班时间，大家都很
疲惫，也很灰心和急躁，工作还没有结束，如果按照目前的进度方式继续的话，整个项目将比
原计划拖延4 个月的时间。
问题：
1. 在本案例中，我们能吸取什么教训吗?
2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处?
3. 学习曲线对软件项目有哪些影响?
参考方案：
1、项目启动时没有就项目的范围、技术可行性、资源可利用性等进行充分论证和评估，计划制定时没有做好评审，项目干系人的沟通工作没有做好。风险控制没有做好。做计划时，没有像做预算一样留出风险控制期。什么都按照最紧张的来做，一旦有地方出现问题，进度延误就成了必然的了。
2、做项目计划时，商务、客户代表、项目管理人员、QA、项目技术骨干、甚至公司的技术委员会成员等都要参与，至少在评审时一定要参与。让大家都了解项目的背景，意义和要求。可以统一思想，减少沟通风险和技术风险。对进度计划评估的更贴近实际。
3、对项目的人力资源中，有新老员工，做计划时一定要考虑新员工前期的培训周期，这是影响计划的一个重要因素。不能按照人月来定周期，还要考虑实际的工作能力。
案例三：项目经理如何急救
最近有一个项目进度明显缓慢，项目组开发人员的状态也有些低迷，客户也对项目的进展不太满意，项目组成员对项目成功的信心也明显有些不足，静下心来总结了一下项目组中现存在的严重问题：
1：对员工的绩效考核不到位：应该积极实施对员工的监督和管理，以提高他们的积极性和
工作效率。
2：工资需要改革：不提倡一成不变的工资制度，奖罚分明，降低基本工资，提高奖励额度。
3：正确选择管理者，并提高管理者的责任感和管理能力：让管理者充分发挥带头作用。
4：控制好员工的离职频率。
5：把项目风险分摊给每个员工，让每个员工都有责任感。
6：其实一切问题的根源就在于对整个项目的整体宏观的管控能力没做好、每天、每周、每月的管理工作都没做好，也不能全怪项目组成员包括项目经理，人无完人，鸟为食亡、人为财死，大家都追逐个人利益也可以是理解的，但是这一切需要建立在把工作做好了才可以，所谓的管理无止境就是指这个吧。
对项目救急采取的各项措施：
1：对项目中途离职核心开发人员进行经济制裁，做一些警示作用。
2：更换项目经理、让这个不合格的项目经理办理好交接手续、离开这个开发团队。
3：把每个项
目组成员的工资进行绩效工资改革，工资组成部分为，基本工资+绩效
考核+项目奖金。
4：制定严格的项目进度计划、明确每个人的工作量、把需要完成的工作，都明确好，每3 天检查一次项目进展情况。
把项目与测试进行严格分工：
1：增加2 个专门的测试人员，把所有的程序的表面错误都测试整理好，经过5 天的测试，测试出300 多个表面性的Bug。
2：简单的Bug，由这2 个测试人员修改，复杂的跟业务有关的错误，还是由开发人员开发，每天汇报一次Bug 的处理情况。
3：每天晚上开项目报告会议，每个程序员会议室投影讲解今天都干了什么，并明确明天都要完成哪些工作任务？每天完成的程序当天晚上就演示一遍。
4：把测试人员没修改好的错误，列出清单，投影上讲解还有哪些错误没修正好？并明确指派什么时间限制内由谁修改好？
5：把整个项目运行一遍，把所有的表面性的错误，注意事项都讲解一遍，相关的开发人员都记录好主意事项，第2 天确认修改情况。
6：把所有还没做好的工作内容整理好，按目标计划制定严格的项目组开发计划表。
7：同时请公司里熟悉业务的人员，对业务逻辑功能部分进行严格的错误测试，并收集整理好测试结果。
8：安排专业人员，编写软件的使用手册，安装手册等，同步进行，争取缩短整个项目的开发周期。
9：储备好网上的兼职开发人员，有些技术难题型的工作任务外包给网络上的开发人员，并控制好预算、进度、外包工作任务明确描述等等。
把开发工作与测试工作分开后的优点缺点简单总结如下：
1：增加了2 个人的成本，项目的总成本增加了很多，但是为了遵守合同、按时交付软件项目已经超出了是否费用超支的说法了，不能在乎这2 个人的成本了。
2：开发人员可以相对安心继续开发未完成的核心业务功能，不影响整个项目的进度。
3：前期已经开发好的程序代码，可以进行错误测试，可以列出所有的错误后，我们心里有底，到底有哪些错误还没修改完，开发人员也有个荣誉感在里面，会及时修正错误。
4：测试人员的测试效率会比开发人员高很多，因为没几个人能测试出自己的错误，特别是开发人员很难测试出自己的错误，能做出0Bug程序的开发人员都是顶尖的开发人员，在我眼里都是特牛的开发人员。
5：让这2 名测试人员，把所有项目源码里的程序注释、编码规范，都检查一遍，利于后期的项目的维护改进。
就这样折腾了2 周不到，项目有了明显的改观，项目成员人心稳定了
，各自分工明确了，每天也有了明显的进展，大家对项目的胜利的信心更足了。扭转一个项目的局面的确需要很强的心力，特别是工期相对短、项目的工作量也大、业务也有一定的复杂性时，更需要强有力的项目领导指挥能力。
由于整个项目的开发是基于通用权限管理系统的，所以避免了项目彻底失败的可能性，整个项目的基础是完善稳定的，所有的管理工作都可以围绕在业务开发上，可以减少很多在基础性的开发上的时间的耗费，从头到尾都不会失去对整个项目的绝对控制能力。
将权限管理、工作流管理做到我能力的极致，一个人只能做好那么很少的几件事情。
案例四：从西游记团队看使命
西游记团队不顾艰难险阻，去西天取经的目的究竟为何？是什么力量让他们遇到各色妖魔鬼怪和种种诱惑依然坚持不懈？一定是有一个内在的无比强大的动力在支撑着这个团队，这就是西游记团队的使命，是这个团队形成的原因，是这个团队得以存在的理由，是这个团队取得成功的保证。西游记团队的使命就是去西天取得真经，然后弘扬佛法、普度众生。这是千秋万代之伟业！
那么，这个使命是团队中每个人的使命吗？他们和这个使命的关系又是什么呢？
仔细盘点，西游记团队的使命只是和唐僧的使命紧密联系在一起的，而其他的人则只是保证这个使命的完成。
首先，唐僧是受唐朝皇帝之重托，去取得真经然后回来普度众生，在往前追溯，他是如来佛祖的弟子金蝉子转世，来到人间的目的也非常明确，再看看他的身份——和尚，不是他取经又是谁呢！取经不是目的，目的是取得真经后弘扬佛法、普度众生，这就实现了如来佛祖弘扬佛法的目的，也实现了皇帝教化百姓的目的，又实现了唐僧本人的职业目标。
其实，唐僧团队中其他人的使命都不是取经，更谈不上普度众生了！他们的使命就是保护
唐僧去取经，更确切地说，他们的任务是消除取经路上的一切障碍。
最大的障碍是一路上的妖魔鬼怪。斩妖除魔孙悟空当仁不让，这是他的首要任务，既是对唐僧救他于五行山下的报答，同时嫉恶如仇是他的性格，斩妖除魔就是他的兴奋点，这样的事情不是他做又是谁呢。还有，孙悟空大闹天宫时名气大，有的妖怪听到他的名字就害怕，他搬救兵也方便的多，你想想只有如来佛祖能降伏的孙悟空，他打不过的妖怪来找自己，如果能摆平岂不是特有面子的一件事！然而，孙悟空的缺点也非常明显，遇事不冷静，而且爱出风头，逞个人英雄主义，如果是他和唐僧取经，一定会有功高盖主之嫌，虽
然他的目的不是为了取经，但旁人会将取经的结果归功于他。而这就有悖于如来佛祖的初衷了。
于是，猪八戒就是一个非常重要的人物了，猪八戒好吃懒做也好、贪财好色也罢，但他毕竟有他的优点，首先，有些本领，在打妖怪的时候能出力；其次，他当初是天蓬元帅，天上的关系他都很熟，只不过有孙悟空，他在这方面没有更多表现的机会而已。最重要的两点是：第一猪八戒人际关系好，谁都知道他有缺点，而当他犯了错误的时候，谁都没有真正地怪罪过他，你看，当孙悟空三打白骨精的时候，明明是做了正确的事，唐僧却大动肝火，而每次唐僧遇难猪八戒几乎都说要回高老庄，唐僧却从来没有怪罪过他，他私藏银子估计也是众人皆知的秘密，唐僧也没有说什么，可见猪八戒在人际关系处理这方面是非常厉害的。二是猪八戒能够牵制孙悟空，你看看猪八戒说孙悟空坏话打小报告，孙悟空就会辩解，这时人们再也不会看到孙悟空会和唐僧有什么矛盾，而是孙悟空和猪八戒的矛盾了，唐僧做错决定是因为猪八戒的挑唆，至少还有回旋的余地，这一点对于极爱面子的唐僧来说是非常重要的。
还得有干活的人，于是沙僧出现了，一路上默默无闻地挑着担子，特别听师傅的话，从来没有表示过不同意见，也几乎没有做错过一件事，团队中需要这样的人，踏踏实实、认认真真、勤勤恳恳、兢兢业业，他的价值就在于他一如既往地坚持做他的事。当然，也很少有人看到他做出什么样的成绩。因为行李换成谁都能挑，而妖怪不是谁都打得了的。果真如此吗？不一定，让孙悟空来挑行李试试，一定没有耐心；让猪八戒来试试，一定不爱干。每个人有自己的特点嘛。还有一个更容易被忽略的人物——白龙马，他一路上驮着唐僧，他的贡献几乎更看不到。但是心甘情愿被人骑，没有白龙马这样的人，可以吗？！
因此，西游记团队的使命其实是唐僧的使命，其他人的使命就是帮助唐僧完成这个使命，不要强求所有的人必须和这个团队的使命一致，只要他们能够有助于达成这个使命就足够了，也许这就是团队的意义吧。重要的是能够把团队成员都放到合适的位置上，最大限度地发挥他们的优势就行了！
案例五：PMP 项目管理案例：“开车门撞人”事件
网络频传“开车门撞人”视频，这种事件过去有、现在有、将来还会有，悲剧发生的根本
原因是什么？
我个人认为，根本原因是：大多数人缺乏风险管理意识。
什么是风险？
风险是未来可能发生的事件，一旦发生会对我们造成影响，这就是风险。比如喝水可
能呛着，吃鱼可能会被刺卡着，端热水可能会被碰洒、出门可能会撞车
等等。
最大的风险是什么？
最大的风险是：没有意识到有风险！太多悲剧过后，人们分析评价通常会说“我怎么就没想到呢？怎么可能呢”“假如”世上没有后悔药，悲剧发生绝非偶然，比如开车人平时已经习惯违章停车，下车人习惯开左侧车门（实际上我们国家只允许开右侧车门下车），被撞的人很喜欢超汽车，尤其不喜欢观察前面停下的车辆，你思考一下，一个车停下来可能下一个动作是什么？
你怎么不躲开它？
风险管理的流程是？
首先，识别风险：心理上要有意识，做任何事情，思考一下可能出问题的地方，比如吃早餐的时候人很多，端热粥很容易被碰倒，开车去赴约的时候要考虑到会堵车，去世博这种人多的地方要想到很挤的情况孩子容易走失，钱包容易被盗，年轻女性穿着太清凉，夏天晚上出去就可能遇到色狼。
然后，分析风险：评估风险发生的可能性和后果，简单来说可以把风险分为四个类别：高概率、高后果；低概率、高后果；高概率、低后果；低概率、低后果；
接着：应对风险：比如晚上出去不安全，就别出去了-这个叫回避；在马路上遵守交规、多观察车辆异常情况，这个叫缓解；多买保险，这个叫转移。这三个是最常用的风险应对策略。其实只要提前想到有风险，大多数我们都可以避开，比如考虑到早餐热粥容易洒，首先，不要盛太慢；其次，眼睛注意观察前面的人，同时提醒“麻烦，请让一下”“小心别烫着”（说这个案例是我刚才吃早餐看到两个人端粥碰倒乱跑的小孩子，把人给烫了）
最后：监控风险：随时密切注意有没有风险征兆，并随时循环识别、分析、应对新风险。
管理学原理期末考试题目和答案
. . . . 《管理学原理》总复习与综合复习 一、基本概念 1、管理 是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便 达到既定的组织目标的过程。 2、决策 是管理的基本要素。计划、组织、领导和控制都是管理的职能，而每项职能都要求做 出迅速且明确的决定，这些都是决策问题。 广义定义：人们为了实现目标，根据客观条件，通过调查和研究，在掌握大 量有关信息和经验的基础上，借助一定的方法和手段，从众多方案中选择一个最满意或合 理的方案并付诸实施的过程。 狭义的决策：为达到某个目标，从众多方案中选定一个满意方案的行为，也就是通常 所说的“决定” 、“拍板”、或“决断”。 3、保健因素 是指工作环境或条件相关的因素，由于这类因素带有预防性，只起保持人的积极性、 维持工作现状的作用。 4、控制 对组织各方面的活动给以监控，使组织实际运行状况与组织计划要求保持动 态适应的工作过程。这项工作由管理人员来做，并作为一项管理职能开展，通常称之为“管理控制” 。 5、反馈控制 把组织系统运行的结果返送到组织系统的输入端，与组织预定的计划标准进行比较，然 后找出实际与计划之间的差异，并采取措施纠正这种差异的一种控制方法。 6、管理幅度 管理幅度也称为管理宽度，指一个管理者直接管理下级人员的数目。 二、基本原理 1、决策的程序 要使决策有效就要遵循科学的决策程序，一般来说，决策的程序可以分为一下几个步 骤： （1）识别机会或诊断问题：问题是决策的起点，任何管理组织的进步、发展都是从发现 问题开始，然后做出变革而实现的。这里的问题是指应有的状况和实际之间的差距。 （2）确定决策目标：决策要求有明确而具体的决策目标。 （3）拟定备选方案：决策的基本含义是抉择，这就要求至少有两个以上的可行方案。可行性方案要具备 3 个条件，能够保证决策目标的实现，组织外部环境和内部条件都有可行性，具有排他性。 （4）分析评选备选方案：鉴定所有方案执行后可能产生的后果。要明智地评价备选方案，必须设法预测该方案执行后可能产生的后果，应尽量把所有可能都估计到。 专注专业
管理学经典案例20篇.docx
管理学经典案例 20 篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国 10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再 保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要， 总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
管理学案例分析题
管理学案例分析题1 案例王鸣的困惑 王鸣原在上海某研究院工作,后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个个人股东:王鸣、她在研究院的副手老黄,以及她原来的下属小秦与小刘。她们几个人都在新公司任职,老黄在研究院的职务还没辞掉,其她几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其她几位股东,但都不在公司任职。王鸣任总经理,负责全面工作;小秦负责市场销售;小刘负责技术开发;老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好,但也存在许多问题,这使王鸣感受到了沉重的压力。 首先,市场竞争日趋激烈,在公司的主要市场上,王鸣感受到了强烈的挑战。 其次,老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作,尽管她工作抓的挺紧,但王鸣仍认为她精力投入不够。 第三,有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理与售后服务工作。回报很高所以王鸣(包括其她几位核心成员)颇为心动,但仍举棋不定。 第四,由于公司近两年发展迅速,股东们的收入有了较大幅度的提高,当初创业时的那种激情正在消退。例如,王鸣要求大家每天工作满12小时,有人开始表现出明显的抵触情绪,勉强应付或根本不听。 公司的业绩正在增长,规模在扩大,王鸣感到的压力也越来越大。她不仅感到应付工作很累,而且对目前的公司状况有点不知所措,不知该解决什么问题,该从何下手,公司的某些核心成员也有类似的感觉。 为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环,您有何建议？ 王鸣公司遇到的问题,在不少民营企业由小到大的发展阶段,一般都会遇到,为步入良性循环,我建议: 1)、制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应与销售情况、替代品与潜在竞争对手情况以进行市场定位与战略定位;正确处理好主业与副业的关系,在不影响专业正常发展的情况下,考虑多种经营;确定公司近期,尤其就是长远期反展规划,确定市场策略、产品策略、销售策略,明确组织目标。 2)、制订公司的规章制度,以制度管人,令行禁止,解决好公司人员工作态度消极等问题,奖勤罚懒。组织纪律作风就是一个方面,更重要的就是把人们的贡献与分配制度结合起来,形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。 3)、充分利用民营企业的制度优势,利用股东会议沟通思想,形成共识,同时也要有进有退,必要时进行公司股东改组。 4)、切实解决公司员工的实际问题,把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效,公司绩效与个人的工作努力程度、成果与切身利益结合起来。比如,公司有了足够的收入,可以为员工买更好的房,以形成更为有效的激励机制与协同效应,增强公司员工的凝聚力。 建立完善的与公司发展规模与市场竞争相一致的组织,以便于扩大经营规模,合理分工,各负其责,明确目标。 对策略述:明确组织目标;制订公司战略决策;制订公司的规章制度;完善公司组织结构;形成股东共识,充分沟通;切实考虑员工利益,形成凝聚力;科学,民主集中。 2李刚的困惑 李刚现在40岁,就是公司的生产部长。她与妻子都出身贫寒,通过不懈的努力,她的付出现在
(完整word版)管理学期末考试题库
管理学习题 一、单项选择题： 1、科学管理理论的中心问题是（D） A.作业标准化B差别计件制C职能工长制D提高劳动生产率 2、在下面的各种陈述中，哪个属于企业使命的描述(B) A、在2008年完成销售额1000万 B、成为消费者群体中最优秀的商用计算机和商用计算机服务器的供应商 C、顾客第一，服务至上 D、以上都不是 3、下列哪一项不属于计划的功能(A)。 A、为领导提供决策 B、保证决策目标的实现 C、为实施控制提供依据 D、利于各种资源的合理配置 4、根据赫茨柏格的双因素理论，（B）因素可激励员工。 A、报酬、成就、认可、责任 B、成长、成就、责任 C、成就、责任、良好的人际关系和成长 D、报酬、工作条件、良好的工作关系 5．某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致
使合同最终被另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？ (A) A、总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任 B、总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任 C、若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任 D、公司总经理已将些事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任 6、关于正式组织与非正式组织的叙述，下列说法不正确的是（B） A、前者是经过人为筹划设计而形成的，后者是自发形成的 B、两者都有明确的组织目标 C、组织成员形成非正式组织的心理需要，正是正式组织不能满足的 D、非正式组织对于正式组织的影响具有两面性 7、根据价值链分析法，下列不属于基本活动的是（B）。 A、内部后勤 B、技术开发 C、生产作业 D、服务 8，下列关于强化理论的说法正确的是(A) 。 A、实施负强化，应以连续负强化为主。
管理学案例分析整理版
一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。
中国海洋大学管理学原理重点整理剖析
第一章绪论 管理：管理者在特定的环境和条件下，为了实现特定的目标，对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制等活动的过程。 管理职能：计划、组织、领导、控制 管理者：承担管理工作、履行管理职能的人员及其集群，他们是管理的主体。 物本管理：是以任务、以物为中心，追求固定正规的管理，实行的是“任务管理制” 人本管理：是以人为中心，将经营艺术与现代管理方法融为一体的管理，是从科学走向艺术的管理，是从控制为主的专项管理转向实施更具全面性、长远性的战略管理。 公共管理：以公共组织为依托，以实现公共利益为目的，向特定区域内社会成员提供公共服务或进行公共事务管理的活动。 工商管理：以工商企业组织为主体，以向顾客提供服务或出售商品获取经济利润为目的所进行的经营管理活动。 归纳法：从典型到一般的研究方法，通过客观存在的一系列典型事务或经验进行观察，分析其特点、变化规律，进而分析事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。 演绎法：运用模型来研究管理现象及其规律的方法称为演绎法。 定量研究方法：对管理现象中可以量化的部分进行测量和分析，以寻求最优决策方案。 权变方法：由于管理环境和条件不断变化，管理没有一成不变的方法和技术。 1．管理的性质是什么？ 管理的自然属性和社会属性、科学性与艺术性的统一。 2．关于管理的职能有哪几种观点？ P5 3．德鲁克关于管理者角色的观点是什么？ 管理者角色分为三类：第一，管理一个组织，求得组织的生存和发展。第二，管理管理者。第三，管理员工和工作。
4．明茨伯格关于管理者角色的观点是什么？ 三大类型、十种角色。人际关系类角色：挂名首脑、领导者、联络者。信息传递类角色：监察者、传播者、发言人。决策制定类角色：发起者、麻烦处理者、资源分配者、谈判者。 5．公共管理与工商管理有哪些区别和联系？、 区别：目的、价值目标、权力来源、活动方式。P7 联系：都要履行一般的管理职能。 第二章管理理论 科学管理原理：核心是提高效率，1.工作定额原理 2.选择、培训和提高工人的劳动技艺。3.实行职能工长制（所有的管理者只承担一种管理职能）4.把计划职能同执行职能分开。5.实行刺激性的计件工资制。6.劳资双方为提高效率而合作。7.实行组织控制的例外原则。 管理过程理论：法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。1.企业职能与管理职能的关系：后者包含于前者之中。2.管理的14项原则：P32 3.管理的职能：计划、组织、指挥、协调、控制。 行为科学理论： 现代管理理论： 管理学丛林： 全面质量管理理论： 战略管理理论： 组织文化理论： 学习型组织理论： 1.古典管理理论的内容及贡献是什么？ 2.霍桑实验的结论及意义是什么？ 3.现代管理理论的特点与贡献是什么？
管理学期末考试题A及答案
《管理学》试卷（A 卷） 适用专业年级：级工商管理 考试形式：开（）、闭（∨）卷 选择题答案请填在下面的空格内 一、单项选择题（在每小题的四个备选答案中，选出一个正确答案， 并将正确答案的序号填在上表中） 每小题1分，共30分） 1．在我国企业管理实践中，有许多企业家倾向采取较为集权的组织结构。从理论上说，你认为支持采取集权组织结构的最为合适的理由是什么？ A．维护政策统一性与提高行政效率。B．最大限度地提高组织的决策水平。 C．提高整个组织的市场应急反应能力。D．激发整个组织内部员工的工作热情。
2．在具备一定规模的公司里，高层领导常常会对如何评估各部门负责人的业绩问题感到困惑。以下是几种关于依据什么衡量管理人员业绩的提法，你最赞同其中哪一提法？ A．各人所辖部门对企业整体目标的贡献。B．各人自身对于企业整体目标的贡献。 C．各人对于实现部门及企业整体目标的贡献。D．个人所在部门人员的目标与企业整体目标的一致性。 3．假设你是一个大公司的中层管理人员，如果你获得提升，在以下几种选择继任者的标准中，你会优先考虑哪一条？ A．是否具有较高的学历与较强的业务能力。B．能否得到部门成员及上级领导的普遍认同。C．能否保持你原先形成的管理风格。D．是否具备创新开拓能力。 4．在一个市场需求高速增长的行业中，有家企业近年的产品销售增长率连续翻番，但却仍然发现自身产品的市场占有率处于不断下降之中。以下是对于这种现象产生原因的几种猜测，你认为哪一种更为可靠？ A．该企业产品销售增长率比过去有所下降。 B．该企业产品销售增长率慢于整个市场需求增长率。 C．该企业产品销售增长率慢于同行企业产品销售增长率。 D．该企业产品市场竞争对手企业数量显著增加。 5．只要注意观察，几乎在所有单位都能发现许多小团体。对于这些小团体，存在着以下几种看法，请问你最赞同哪一种？ A．这些小团体通常不属于正式组织，无助于组织目标的实现。 B．在深入调查研究的基础上，找出这些小团体的产生根源，以清除其产生的土壤。 C．承认小团体客观存在的合理性，积极引导，促进组织目标实现。 D．找出小团体的领导人，要求他们不要再搞小团体，以免影响组织正常运行。 6．有些企业领导在谈经营之道时，非常强调外部机会的作用，认为只要抓住了机会，不愁企业不发展。假设这是一种可接受的说法，你认为需要具备什么前提？ A．企业有没有能力是无所谓的，机会自然会锻炼出能力。 B．有能力还需要有机会，仅有能力还不足以保证企业的发展。 C．外部环境对于企业发展的影响要远大于内部实力的作用。 D．机会是相对于能力而言的，没有能力肯定抓不住机会。 7．某民营企业为了充分调动科技人员的积极性，进一步推动企业的研究开发工作，由财务部制定量化指标，对具有中级职称以上的科技人员每月进行分等考评。考评结果在与个人报酬挂钩的基础上，还每月定期张榜向全企业公布。你认为这样做以后，最有可能产生什么现象？ A．获得低分者认识到自己水平差，从而会更安心于企业的工作。 B．获得高分者发现了自身价值后会跳槽到同行企业谋取更高的报酬。 C．这种过于严格僵化的考核，会挫伤科技人员的积极性，不利于工作安排。 D．获得高分者会留下求发展，而低分者则会由于面子过不去而另谋他就。 8．某教授讲到管理控制部分时，要求学员做一项练习。教授说："大家都受过高等教育，对大学的情况比较了解，你们是否知道目前大学管理部门都是从哪些方面控制教师的？每人只要说一个方面即可。"学员们发言踊跃，有的说要检查教师的教案更新情况，有的说要检查教师发表论文的数量和质量，有的说要检查教师所教授的学生的成绩，……学员边说，教授边记，很快黑板被写满了。面对如此多的控制标准，教授问学员："现在，有谁愿意当老师，请举手。"大家盯着黑板，长时间没有举手。造成上述控制标准过多现象的原因是什么？ A．没有明确或忽视了控制的目的。B．没有选择好关键控制点。 C．管理人员希望控制全局的欲望。D．人们看待和分析问题角度不同。 9．长期以来，企业的组织结构大体上形成垂直式和扁平式两种类型。垂直式组织管理工作分工细致、层次较多；扁平式组织层次较少。以下是关于这两种组织结构特点的比较，哪一种说法更为恰当？A．垂直式组织更加倾向于集权，管理成本更高，适应环境变化能力更差。
管理学案例分析
管理学案例分析 ——国美苏宁撑起中国家电零售业的一片天 小组成员：蒋梅芳，尚瑨，田申，朱江 资料收集：尚瑨，蒋梅芳，田申，朱江案例整理：蒋梅芳，尚瑨 案例修改：田申，朱江 实地调研：蒋梅芳，尚瑨，田申，朱江 案例分析整理和总结：尚瑨，蒋梅芳 幻灯片制作：田申，朱江 照片拍摄：田申，朱江 社会实践：蒋梅芳（苏宁），尚瑨（国美） 06级会计（2）班 2007年12月31日 案例 哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁. 一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本
还是实业资本上左右逢源.究竟谁是中国家电零售业的老大? 国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上。2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同年12月国美电器以36.5亿元,高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.。 国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。” 鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少
管理学原理 重点难点整理
管理学原理重点难点整理 第一篇绪论 第一章：管理与管理学 名词解释 1.管理：是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动。使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学：管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 3.系统：系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。 问答 1.管理的基本特征：（1）管理是一种文化现象和社会现象（2）管理的主体是管理者 （3）管理的任务只能与层次（4）管理的核心是处理好人际关系 2.管理的两重性及其意义：管理的两重性包括自然属性和社会属性，管理的两重性反应出 管理的必要性和目的性。 意义：（1）认真总结我国在管理理论与时间上正反两面的经验教训，更好的发挥社会注意制度的优越性。（2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。（3）要结合实际，随机制宜地学习与运用。 3.管理学的特点：（1）一般性（2）多科性（3）历史性（4）实践性 4.系统的特征和观点：系统的特征---（1）整体性（2）目的性（3）开放性（4）交换性 （5）相互依存性（6）控制性 系统的观点---（1）整体观点（2）“开放性”与“封闭性”（3）封闭则消亡的观点
（4）模糊分界的观点（5）保持“体内动态平衡的观点”（6）信息反馈观点 （7）分级观点（8）不断分化和完善的观点（9）等效观点 5.为什么要学习研究院理学？ （1）管理的重要性决定了学习研究管理学的必要性 （2）学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一 （3）学习研究管理学是未来的需要 第二章：管理学的形成与发展 名词解释： 1.霍桑实验：四个阶段--（1）工厂照明试验（2）继电器装配室试验（3）大规模的访问 者和普查（4）电话线圈装配工试验。由于试验是在霍桑工厂进行的，因此称之为霍桑试验。 2.全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意 和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 3.战略管理：是指组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与 外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 问答： 1.（泰罗）科学管理理论要点：（1）科学管理的中心问题是提高劳动身产率（2）为了提高 劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”（3）使用标准化的工具、机器和材料，并使工作环境标准化（4）实行有差别的计件工资制（5）工人有雇主双方都必须来一次“心理革命”（6）把计划职能同执行职能分开（7）实行职能工长制（8）在管理控制上实行例外原则
浙江大学管理学期末考试题
管理学院本科生《管理学》期末考试试题及参考答案 (考试时间：150分钟) 一、单选题（每题2分，共30分） 1、下列关于授权的表述正确的是（D） A授权相当于代理职务B授权是部门划分产生的 C授权是分权的延伸 D授权是上级在一定条件下委授给下属的自主权 2、控制工作的关键步骤是（B） A制定计划B拟定标准C衡量成就D纠正偏差 3、从某种意义上讲，组织就是一个信息沟通网络，处在这个信息网络中心并对网络的畅通负有责任的人是（B） A信息系统管理员B高层管理者C一线员工D主管人员 4、进行了霍桑试验并导致人际关系学说问世的管理学家是（D） A罗伯特·欧文B亨利·法约尔C泰罗D梅奥 5、战略决策的特点是（D） A非常规性、风险性、进行的难度大B非常规性C风险性、全局性、进行的难度大 D非常规性、全局性、进行的难度大 6、领导工作的领导者（A） A为实现本群体目标尔对被领导者施加影响的各种活动 B为实现其领导目标而进行的各项管理活动 C 在其权限范围内进行的有利于实现组织目标的各种活动 D对被领导者施加各种影响的所有活动 7、赫茨伯格的双因素理论认为，激励因素是（C）
A那些使人得到满足就没有不满，得不到满足则产生不满的因素 B那些使人得到满足就没有不满，得不到满足则没有满意的因素 C那些使人得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感觉的因素 D哪些使人得到满足则感到满意，得不到满足则产生不满的因素 8、授权的基本过程是（C） A规定职责、授予权力、进行监控、兑现奖惩 B分派任务、授予权力、规定奖惩、确立监控权 C分派任务、授予权力、明确责任、确立监控权 D规定职责、授予权力、确立监控权、兑现奖惩 9、某位管理人员把大部分时间都花在直接监督下属工作上，他一定不会是（A） A厂长 B总经理C领班D车间主任 10、控制工作中，评估和分析偏差信息时，首先要：（C） A判别偏差产生的主要原因B判别偏差产生的严重程度 C找出偏差产生的确切位置D找出偏差产生的责任人 11、非正式组织的存在及其活动，对正式组织有积极与消极两方面的影响，其中对于正式组织目标的实现所起的积极促进作用的最主要表现在：（D） A增强其成员的群体意识B加强对其成员的行为规范 C促进群体成员意见的一致D更好地满足其成员的心理需要 12、一个组织结构呈金字塔状的企业内，对于其上层管理的描述（与中层管理相比），哪? 项是恰当的：（C） A管理难度与管理幅度都较小B管理难度较小，但管理幅度较大 C管理难度较大，但管理幅度较小D管理难度与管理幅度都较大
完整版管理学案例分析题
案例分析题 1 美国商业电脑和设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美元， 高额利润，同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一，投资者欣赏它的高速发展和高效益。可是总经理很快就发现，曾经一度适用于该公司的组织结构，已不再适合需要了。 多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。随着时间的推移，总经理已开始关心这样一些问题： （1）现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点；（2）似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔，因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作；（3）在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此，总经理把公司分散成15个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利 润责任。然而，当改组方案实施后，他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到，公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。因此，他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批． 准：（1）超过1万元的基本建设投资；（2）新产品的引进；（3）销售与价格战略和政策的变动；（4）工厂扩建；（5）人事政策的变动。 当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面无法工作。总经理对此非常担忧，但又不知该怎么办。 请根据案例提供的资料，回答下面的问题： 总经理将公司划分成15个分公司的做法是对的吗？ 2、总经理现在应该怎么办？ 参考答案： 答：
自考管理学原理考试重点
自考管理学原理考试重点
管理：是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程 人际技能：是指管理者处理人事关系的技能，即理解、激励她人并与她人共事的能力。概念技能：指纵观全局、洞察企业与环境要素见相互影响和作用的能力。 管理学：管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。 管理者：组织中行使管理职能，经过协调她人的活动以实现组织目标的人。 组织环境：就是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合。 组织文化：是一个组织的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。 管理道德：是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。 社会责任：组织在遵守、维护和改进社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。 决策：组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。 计划：就是明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。 政策：组织对成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。 规划：为了实施既定方针而制定的综合性计划。 愿景：是对组织未来发展方向和目标的构想和摄像，是对未来的展望和憧憬，回答了“追求什么”的问题。 使命：是组织存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，创造什么价值的问题，它有三个特点：长期性、指导性、激励性。 目标管理：是由组织的成员共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。 战略计划：组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的、较长时期发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划。 组织：是人们为了实现共同目标而组成的有机整体。 组织设计：根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑。 管理层次：是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。 职权：是组织设计中赋予某一管理职位的权利。 组织结构：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。 集权与分权：集权与分权是相正确，没有绝正确集权也没有绝正确分权。集权即职权的集中化，是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。 授权：指上层管理者将适当的权利授予下属，让下属在指定的职责范围内作出决定和支配资源。 人员配备：是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等。 甄选：综合利用心理学、管理学等学科的理论、技术和方法，对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程。 绩效考核：组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及其业绩的一种正式的制度。
管理学案例分析题3
案例分析题11 某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查。事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲， 连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理了 解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金。然后带着慰问品去医院看 望王的母亲，并对他母亲说：“王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你 的好儿子。”患病的母亲含笑听着。次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法。 王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分。这时，经理离开座位说：“你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你。”说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。 问题： （1）从管理与道德的关系，分析王大成的行为。 王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误，接受处分。但从这件事，不仅要认识道德，还 应分析管理问题：a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情？b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？c.餐厅对员工的教育力度应该加大。概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题。 （2）评价经理处理这件事的做法。 本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错。一般情况下，此举不妥。 案例分析题12 齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。 1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为 一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化； （7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。 公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在： （1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从 严管理蔚然成风。 （2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。 （3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。 （4）企业经济效益显著提高。 问题： （1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？ 齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，
管理学原理期末考试试题及答案
一、名词解释（本大题共7小题，每小题3分，共21分） 管理 目标管理 预测 决策 人员配备 激励 控制 二、单项选择题(本大题共15小题，每小题1分，共15分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。 1．管理的性质不包括（） A.二重性 B.科学性 C.理论性 D.艺术性 2．人们常说，身体是“三分治七分养”，对于这件事（） A．反馈控制比前馈控制更重要B．现场控制比反馈控制更重要 C．反馈控制比现场控制更重要D．前馈控制比反馈控制更重要 3．打电话请供应商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备的简单替换问题，需要的管理技能主要是（） A. 概念技能和技术技能 B.人际技能和技术技能 C.技术技能 D.人际技能和概念技能 4．差别计件工资制是（）的内容之一。 A．泰罗的科学管理理论B．法约尔的一般管理理论 C．韦伯的行政管理理论D．现代管理理论 5．没有一个固定的信息中心，成员之间总是互相传递信息的是（） A．园型沟通B．Y型沟通 C．全通道型沟通D．轮型沟通 6. 根据计划的明确性，可以将计划分为（） A．长期计划、中期计划和短期计划B．战略性计划和战术性计划 C．具体性计划和指导性计划D．程序性计划和非程序性计划
7．（）是指企业在计划期内反映有预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。 A．经营预算B．投资预算 C．财务预算D．成本预算 8．目标的制定要有一定的高度和难度，这体现了目标的（） A. 差异性B．层次性 C. 时间性D．先进性 9．某企业制造并销售单一成品，固定成本总额为60万元，产品售价为每件30元，单位变动成本为10元，该企业的盈亏平衡时的产量为（） A. 3000 B．2000 C. 30000 D．20000 10．按照决策的主体，可以将决策分为（） A. 长期决策和短期决策B．个体决策和群体决策 C. 程序化和非程序化决策D．确定型、风险型和不确定型决策 11．下列关于管理幅度与管理层次的描述正确的是（） A．管理幅度与管理层次共同决定组织规模 B. 为了保证管理效果，管理幅度越大越好 C．当组织规模一定时，管理幅度与管理规模成正比关系 D.管理幅度越窄，管理层次就越多，组织结构就呈扁平型 12．如何留住人才、减少人才的流失、发挥人才优势，这体现的是领导艺术中的（） A．授权艺术B．决策艺术 C．用人艺术D．创新艺术 13．对应试者进行全面的考核和考察，避免以偏概全，这是指人员招聘和选拔原则中的（） A．全面考核原则B．公开招聘原则 C．择优录取原则D．公平竞争原则 14．一个企业的精神文化是指（） A．厂容厂貌B．职工风貌 C．沉淀于企业职工心里的意识形态D．产品形象 15．领导生命周期理论是（）的典型代表 A．领导特质理论B．领导行为理论
管理学原理知识点梳 理
《管理学原理》复习资料 第一章管理与管理学 第一节管理概念及其基本特征 1、管理:组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2、管理的基本特征 ⑴管理是一种社会现象和文化现象。只要存在两人以上的集体活动，并具有一致认可的目标，就需要协作，需要管理。管理具有普遍性，管理的载体是组织。 ⑵管理的主体是管理者。其责任是： ①管理一个组织，即确定组织的使命、目标以及如何实现目标； ②管理管理者，即管理者要培训下属，并运用目标管理和自我控制进行管理； ③管理工作和员工，激励员工的积极性和创造性。 ⑶管理具有特定的任务、职能和层次。管理的任务是设计和维持一种环境，使在其中共同工作的人们能够以尽可能少的支出实现既定目标；任何管理者都要承担计划、组织、人员配备、领导与控制五项基本职能；管理具有层次性，组织中的管理者大致可以分为上、中、下三个管理层次，不同层次的管理者拥有的权力大小不同，关注与处理问题的类型、方式不同。 ⑷管理的核心是处理好人际关系，使组织成员的行为与组织目标保持一致。5-7 3、管理既是一门科学，又是一种艺术 ⑴管理是一门科学，目前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括一系列行之有效的管理方法和技术； ⑵管理也是一门艺术。管理的艺术性强调的是管理的实践性，即管理活动要因地、因时、因人而制宜，具有灵活性； ⑶最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气，难以取得有效成果； ⑷靠背诵管理原理和原则，忽视实际情况，缺乏创造性，其管理活动也会是无效的。 因此，管理既是科学又是艺术，有效的管理活动应是两者的有机结合。7-8 第二节管理的性质 1、管理的性质管理具有的两重性，即管理具有自然属性和社会属性。
管理学15个经典案例分析
管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训