现代管理学(最全知识点)

现代管理学

第一章：管理与管理学

第一节：管理概述

一、管理的含义：

管理：在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程

二、管理的历史发展

管理是人类的一项最基本的社会活动

1、史前人类社会管理的特点可概括为：

（1）习惯化的管理方式

（2）原始民主的管理制度

（3）简单的管理机构

（4）人格化的管理权力

（5）单一的公共事务管理

2、前资本主义国家的管理：

国家管理是管理最为基本的形式

（1）管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段

（2）管理内容趋于复杂，管理权力开始分化

（3）管理制度产生，但在管理中的作用受到限制

（4）管理思想提出，但经验管理仍占主导地位

3、资本主义社会的管理

（1）科学管理

（2）分权管理

（3）法制管理

（4）经济管理成为管理的重点

4、现代管理的基本特征

（1）系统化管理

（2）民主化管理

（3）科学化管理

（4）法治化管理

（5）以人为本

（6）追求效率

三、现代管理领域的划分

分公共管理和私人管理两大领域

四、管理在社会发展中的作用

1、管理是维系人类正常社会生活的条件

2、管理是社会资源有效配置的手段

3、管理是社会生产力实现的基础

4、管理是社会生产力的保证，还能创造出新的生产力

第二节：管理学和现代管理学

一、管理学的研究对象

管理学是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学

管理学把与管理活动密切相关的生产力、生产关系与上层建筑等方面的的问题作为研究对象二、管理学的学科特征

1、管理学是一门理论性与应用性相统一的学科

2、管理学是一门定性和定量相统一的学科

3、管理学是一门软科学

4、管理学具有鲜明的时代特征

5、管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科

管理的自然属性，是指管理要处理人与自然的关系，要合理组织生产力和社会化大生产，故也称生产力属性

管理的社会属性，是指管理要处理人与人之间的关系，要受一定的生产关系、政治制度和社会意识形态的影响和制约，故也称生产关系属性

三、现代管理学及其特征

现代管理学：在总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上，综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法的学问

1、变革性

2、开放性

3、严密性

4、实用性

四、现代管理学的内容

1、关于管理、管理学和现代管理学的基本问题

2、关于管理职能的基本问题

3、关于管理方法与技术的基本问题

第三节：学习现代管理学的途径与方法

一、学习现代管理学的途径

途径：以马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义为指导，广泛分析和借鉴国外的管理经验和管理理论，充分认识我国的国情，系统掌握相关的基础知识，建立具有中国特色的现代管理学体系

1、以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提

2、一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点

封建统计阶级倡导的文化体系以儒家文化为主导。这种文化以“仁”和“礼”为核心，以“中庸”为处事态度

3、分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件

4、掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证

二、学习管理学的具体方法

1、比较研究法：通过对不同管理理论或管理方法异同点的研究，总结其优劣以借鉴或归纳

出具有普遍指导意义的管理规律的方法

2、定量分析法：通用自然科学知识，把握管理活动与管理现象内在的数量关系，寻求其数

量规律的方法

3、历史研究法：对前人的管理实践、管理思想和管理理论予以总结概括，从中找出带有规

律性的东西，实现古为今用的方法

4、案例研究法：通过对现实中发生的典型管理事例进行整理并展开系统分析，从中把握不

同情况下处理问题的不同手段，以达到掌握管理原理，提高管理技能的方法。

5、理论联系实际的方法：把现成的管理理论与管理方法运用到实践中去，通过实践检验这

些理论与方法的正确性与可行性，并在实践中不断概括总结新的理论与方法

第二章：管理思想的产生和发展

第一节：前管理学时期的管理思想

一、中外古代管理思想

1、管理思想的萌芽：原始社会。如自然劳动分工思想，朴素的劳动协作思想，原始的组织

思想

2、中国古代的管理思想

（1）中国古代朴素的系统管理思想

（2）中国古代的用人思想：

古代存在两种根本对立的用人思想：一是以孔子为代表的人本主义思想，二是以韩非子为代表的专制管理思想

（3）中国古代的经济管理思想：

早在战国时期，思想家商鞅和韩非子提出了“以农为本、集富于国”的宏观经济管理思想3、世界其他民族古代的管理思想

（1）行政管理思想

公元前2000多年的古巴伦王国——汉穆拉比法典，人类历史上第一部成文法典

（2）生产管理思想：

最能说明古代人类生产组织和生产管理思想的实例，首推埃及人于公元前27世纪修建的胡夫金字塔

（3）教会管理思想

罗马天主教会是西方文明史上最持久而有效的正式组织

学习管理学，不能割断历史，而应继承古代管理思想中的精华，对古代管理思想的局限性，也应有清醒的认识关慎重地加以鉴别和批判

首先，古代管理思想具有直观性，表现在：孤立、零散、缺乏理论的系统性，肤浅、简单，缺乏理论的深刻性

其次，古代管理思想具有明显的阶级局限性，表现在：有许多反科学的方面，比如借助迷信，神力，天道来管理；有反人道的一面，个人利益和个人精神不被重视；包含着强烈的等级观念，强调自上而下严密控制和自下而上的服从关系

二、近代西方管理理论的先驱者

1、英国的小詹姆斯：发展了以下管理技术，即市场研究与预测技术；生产计划技术；生产

过程规范化和产品部件标准化；依据工作流程有顺序地安装机器；建立详尽的生产统计记录，按机床、部门进行成本利润核算；培训工作与管理人员；按成果支付工人工资；

工人福利由工人自己管理，等等

2、亚当。斯密：1776年出版的《国富论》。他说：一名没有受过专门训练的工人，恐怕一

天也难以制造出一枚针

亚当。斯密认为劳动分工能提高生产效率有三个原因：劳动者的技巧因业专而日进；通过分工，免除了由一种工作转到另一工作而损失的时间；许多简化劳动的缩减劳动的机械的发明，使一个人能够做许多人的工作

3、罗伯特。欧文：欧文对管理理论的贡献是首次提出了关心人的哲学，试图在企业内建立

起一种全新的人际关系，因此，他被誉为人事管理的先驱者、“人际关系之父”

4、查尔斯。巴贝奇：产业革命后期，对管理思想贡献最大，他是英国的数学家、发明家，

是科学管理的先驱者

巴贝奇分析劳动分工能提高生产效率的原因，是：节省了学习所需要的时间；节省了学习过程中所耗费的材料；节约了从一道工序转到另一工序所耗费的时间；节省了更换工具所耗费的时间；重复同一操作，技术熟练，工作速率加快；注意力集中于单一作业，便于改进工具和机器；经常作某一项工作，肌肉得到了锻炼，不易疲劳

5、安德鲁。尤尔：管理教育的先驱，其管理思想主要是强调三项原则：机械原则，即协调

生产的技术和过程；道德原则，即协调工人的认识和行为；商业原则，即协调销售和筹措资金过程中的各种关系

6、丹尼尔。麦卡勒姆和亨利。普尔《美国铁路杂志》

第二节：古典管理理论

管理科学产生于19世纪末20世纪初，一般认为，管理科学是从美国管理学家泰勒开始的，至今历经古典管理理论、行为科学理论和现代管理理论三个发展阶段

古典管理理论主要是指以泰勒为代表的科学管理理论，以法约尔为代表的一般管理理论和以韦伯为代表的科层组织理论

一、科学管理理论

科学管理理论集中体现在泰勒的《科学管理原理》一书中，他被誉为是“科学管理之父”，其管理理论的内容主要有：

1、科学管理的中心总是是提高劳动生产效率

2、为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人

3、为了提高劳动生产效率必须实现标准化

4、在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制

5、设置计划层、实行职能制

6、对组织机构的管理控制实行例外原则：企业的高级管理人员把一般日常事务处理权授给下级管理人员，自己只保留对例外事项（重要事项）的决策与监督权。

7、为实现科学管理应开展一场“心理革命”

泰勒科学管理理论的影响广泛而深远。其一，开创了管理实证研究的先河；其二，使人类的管理从经验上升到科学；其三，科学管理是发展的

科学管理理论也有其局限性。首先，泰勒对人的看法是错误的，科学管理理论以“经济人”为假设，认为人最关心的是自己的物质待遇；其次，重视技术因素，忽视社会因素，忽视了人际需求及环境因素的影响；再次，科学管理中所谓的“标准定额”，理论上是在不损害健康情况下可以完成的、合理的工作理，但实际上这个工作量只在那些经过挑选取的、技术熟练的、具在充沆体力的少数人才能完成；最后，泰勒制解决了基层管理、车间管理中具体工作的作业效率问题，未能解决企业作为一个整体如何经营与管理的问题

二、一般管理理论

代表人物：法国的亨利。法约尔，《工业管理与一般管理》。一般管理理论的主要内容有：1、区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对能力的相对重要性

法约尔认为经营是指引导或指导一个组织趋向目标，由六项活动组成，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动

2、概括并分析了管理工作的五项职能

法约尔认为，计划是最重要的管理职能

3、阐述了管理教育和建立管理理论的必要性

4、提出了管理中具胡普遍意义的14项原则

（1）劳动分工

（2）权力与责任

（3）纪律

（4）统一指挥

（5）统一领导

（6）个人利益服从集体利益

（7）合理的报酬

（8）适当的集权和分权

（9）秩序

（10）公平

（11）保持人员稳定

（12）首创精神

（13）人员的团结

（14）跳板原则

法约尔的贡献主要有：其一，为管理科学提供了完整的理论框架；其二，提出了一般管理的概念，并形成了系统的理论；其三，采用演绎方法全面研究管理问题。

但不足之处：过于追求管理理论的研究。以至于忽视了对具体管理过程的分析，忽视了技术层面的研究，以至于缺乏可操作性。

行为科学是指运用心理学、社会学理论和方法，从人的工作动机、情绪、行为与工作、工作环境之间的关系出发，探索影响劳动生产率因素的科学

早期行为科学的代表人物是梅奥。开始了管理史上有名的霍桑实验。《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》实验本意是确定照明同工人工作效率之间的精确关系。

梅奥等人后来写了一系列著作阐述他们的观点，主要有：

1、企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员。

2、劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际状况

3、企业中存在着非正式组织（是指企业职工在共同劳动过程中，由于共同爱好、情感、价

值观念以及其他原因而自发形成的群体。）

与古典管理理论相比，这一时期的主要变动是：由原来的以“事”为中心，发展到以“人”为中心；由原来对纪律的研究，发展到对行为的研究；由原来的监督管理，发展到“人性激发”的管理；由原来的独载管理，发展到参与管理

三、后期行为科学理论

理论主要包括：有关人的需要、动机、行为方面的理论；有关人的特性方面的理论；有关领导行为方面的理论

1、有关人的需要、动机、行为方面的理论，即激励理论。主要包括内容型激励理论、过程

型激励理论和行为改造型激励理论

2、有关人的特性方面的理论

3、有关领导行为方面的理论，勒温将领导方式划分为专制式、民主式和放任式三种

第四节：系统论、控制论、信息论与管理理论的丛林

二战后，管理理论形成了多学派并存的局面。

一是因为科学快速发展，生产规模、组织规模急剧扩大，生产的社会化程度是益提高，管理问题引起了社会的普遍重视。

二是管理学研究队伍扩大化、研究视角多样化使管理理论从以前的单色调走向五光十色

三是相关学科研究的不断深化与相互渗透，新的学科的形成进一步促进了管理理论的发展。

一、系统论、控制论、信息论的产生与基本内容

系统论是研究系统的模式、原则和规律，并对其功能进行描述的一门学科。创始人：贝塔朗菲

控制论是研究各类系统的控制和调节的一般规律的学科。创始人：维纳《控制论》

控制论的基本范畴是“信息”和“反馈”

信息的交换过程可简化为：信息——输入——存储——处理——输出——信息

反馈：指一个系统输出的信息反作用于输入信息，并影响信息的再输出，发挥控制和调节作用。

信息论是提示信息的本质，并运用数学方法研究信息信息的计量、传递、变换和存储的一门学科。创始人：申农《贝尔系统技术杂志》，标志着信息论作为一门独立科学的诞生。

二、现代管理理论的丛林

美国管理学家孔茨于1961年发表《管理理论的丛林》一文，归纳了各种学派理论上的差异1、管理过程学派

代表人物：美国哈罗德。孔茨和西里尔。奥唐奈

其基本研究方法是：首先把管理人员的工作划分为管理职能；其次对管理职能逐项进行研究，从丰富多彩的管理实践中总结管理的基本规律，以便详细分析这些管理职能。

2、经验主义学派

又称经验主义

代表人物：美国彼得。德鲁克《有效的管理者》

3、社会系统学派

代表人物：美国巴纳德《经理的职能》，被誉为“现代管理理论之父”

主要贡献：从系统理论出发，运用社会学的观点，对正式组织与非正式组织、团体及个人作出了全面分析。

4、决策理论学派

代表：美国西蒙《组织》和《管理决策新科学》

主要观点：强调了决策的重要性，认为决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策；分析了决策过程中的组织影响，强调发挥组织在决策过程中的作用；提出了决策的准则，主张用“令人满意”准则取代最优化标准；归纳了决策了决策的类型，把决策划分为程序化决策和非程序化决策

5、系统管理学派

代表：美国的卡斯特和罗森茨韦克《系统理论和管理》和《组织与管理：系统与权变的方法》主要贡献；把管理组织视作一个开放系统；对组织的运行进行了系统分析。把组织看成是一个复杂的“投入—产出”系统

6、权变理论学派

代表：英国伍德沃德和美国菲德勒《工业组织理论和实践》、《领导方式的一种理论》等

第五节：管理理论的新发展

一是科学技术迅猛发展

二是资源过度耗费，人类开始面临自然资源枯竭的危险，开始面对来自人口、环境、粮食、能源等方法的严峻挑战

三是世界经济一体化，人类已经进入“加速发展、竞争剧烈、不进则退、不兴则亡”的时代。四是知识经济时代的到来，使科学技术和掌握科技知识的生产者比资本和土地更为重要，知识成为创造财富的最重要的资本

五是电子计算机更新换代的速度加快，为管理活动提供了更便捷、更有效的方法技术

一、Z理论

1981年，威廉。大内的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》

1、A型（美）管理模式的特点

一是短期雇佣制

二是迅速地评价和升级

三是职业发展途径的高度专业化

四是明确的、形式化的控制方式

五是个人决策与个人负责

六是人与之间的关系是一种局部关系

2、J型（日）管理模式的特点

一是终身雇佣制

二是缓慢地评价与晋升

三是职业发展途径的非专业化

四是微妙、含蓄、内在的控制方式

五是集体决策与集体负责

六是雇员之间、雇主与雇员之间是一种整体关系

3、Z型（日美结合）管理模式的特点

一是长期雇佣制

二是建立缓慢的评价与提升

三是拓宽职业发展路径

四是加强企事业文化建设

五是集体决策，个人负责

六是建立整体关系

4、建立Z型管理模式的方法

一是每个参与变革的人员都必须学习、理解Z理论的基本原理与基本精神

二是系统分析企业管理的指导思想和经营方针，全面审视企业的宗旨

三是广泛参与，集体决策，制定新的企业管理战略，明确组织宗旨

四是培养管理人员的人际关系技能

五是检查每个人对Z理论的理解、掌握情况，提高认识水平

六是发挥工会在组织变革中的作用，使工会参与、支持变革

七是实行稳定的长期雇佣制度

八是采用缓慢的评价和提升制度

九是实行职务轮换，培养人的多种能力，拓宽雇员职业发展路径

十是屐基层雇员参与改革，实行参与管理

十一构建企业的全面整体关系，使之间不断发展、完善

二、是企业再造理论

1993年，迈克。哈默和詹姆斯。钱皮出版了《企业再造》一书，第一次系统阐述了企业再造理论

1、企业再造的内涵

“企业再造”即“公司再造”，是指企业为在产品与服务质量、顾客满意度、生产与管理成本、员工工作效率等绩效评价的关键指标上能够得到显著改善，重新设计企业的经营、管理及运作方式

企业再造是以先进的信息系统和技术为手段，以满足市场或顾客的中长期需要为目标，通过最大限度地精简对产品增值无实质作用的环节和过程，建立科学的组织结构和业务流程，使产品和服务质量显著提高，使企业发生质的变化

2、企业再造的特点

（1）企业再造的目标：促使企业发生质的变化，提升企业的竞争力

（2）企业再造的任务：对企业过程进行根本性反省和彻底性再设计

（3）企业再造的动力：市场或顾客

（4）企业再造的条件：信息技术、人力资源、组织管理

（5）企业再造的对象：企业过程，即为完成某一目标任务而设计实施的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的集合。强调以过程为核心是企业再造理论的精髓3、企业再造的程序与要求

（1）设计企业再造管理团队：领导者、指导委员会、再造总监、流程负责人、再造团队

（2）明确企业再造的原则：

（3）对企业流程进行全面的功能和效率分析：一是功能障碍性分析；二是重要性分析；三是可行性分析

（4）制定企业再造方案：拟定选择方案和形成系统规划两个步骤

（5）组织实施与持续改善

三、竞争战略理论

代表人物：波特《竞争战略》和《竞争优势》

主要内容：

1、假设条件：一是所选行业要有吸引力，即产业结构问题；二是在该行业中占据有得

地位，即产业定位问题。其核心就是竞争优势

2、竞争力的分析模型：第一是潜在进入者；第二是替代品的威胁；第三是购买方；第

四是供应方；第五是现有竞争者

3、企业的基本战略：成本领先、差异化和专一化三个基本战略

四、蓝海战略理论

代表人物：W。钱。金和勒妮。莫博涅《蓝海战略》

1、红海战略与蓝海战略

“红海”是指当前业已存在的饱和市场，其利润前景暗淡，恶性竞争此起彼伏。所谓“红海战略”是指竞争的结果，是传统的竞争战略，是一种“血腥”的、你死我活的战略“蓝海”是指未曾开辟的新兴市场，这一市场中的客户需求与传统发生了重大变化，企业获得了利润高速增长的机会。“蓝海战略”要求企业把注意力从市场的供给方转向需求方，从关注并力图超越竞争对手转向为买方提供价值的飞跃

2、实施蓝海战略的原则

（1）重建市场边界：第一，跨越他择性产业；第二，跨越战略集团；第三，跨越买方链；第四，跨越互补性产品和服务项目；第五，跨越针对卖方的功能与情感导向；六，跨越时间

（2）注重全局而非数字

制定战略布局可分为四个步骤：第一，视觉唤醒；第二，视觉探索；第三，绘制新的战略布局图；第四，视觉沟通

（3）超越现有需求：即通过以新产品和服务统合最大的需求，降低开创新市场可能遇到的规模风险

（4）遵循合理的战略顺序：买方效用、价格、成本和接受

（5）克服关键组织障碍：一是认知上的障碍，即如何唤醒员工，使他们意识到战略变革的必要性；二是资源有限的障碍；三是动力上的障碍；四是政治上的障碍（6）寓执行于战略

第三章：决策

决策是管理活动的核心内容

第一节：决策概述

一、决策的含义与类型

1、决策的含义：指人们根据对客观规律的认识，为一定的行为确定目标、制定和选择

行动方案的过程

2、决策的类型：

1）根据决策目标所涉及的规模和影响程度不同，决策可分为战略决策和战术决策

战略决策：指决策目标所要解决的问题带有全局性、方向性，以及影响深远的决策

战术决策：指为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策

2）根据决策内容的具体情况不同，分为程序化决策与非程序化决策

程序化决策：指决策过程的每一步骤都有规范化的固定程序

非程序化决策：指决策过程没有固定程序和常规办法，解决的问题是非重复出现的管理问题，帮非也称常规决策

3）根据决策所处的时期不同，分为平时决策与危机决策

平时决策：指一个相对稳定的时期，决策者针对各种管理问题所作出的决策

危机决策：指当组织的重大安全利益和核心价值观念受到严重威胁或挑战，组织生存处于危机时期，决策者作出的重要决策和应急反应。

危机决策的构成需要具备三个要素：第一，决策问题的发生、发展具胡突然性、急剧性，需要决策者当机立断；第二，可供决策者利用的时间和信息等资源非常有限；第三，事态的发展危及决策单位、决策者的根本利益，并且决策的后果很难预料

4）根据决策所要解决的问题不同，分为初始决策与追踪决策

初始决策：指决策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择

追踪决策：指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式所作出的重新调整

追踪决策具有以下特点：第一，回溯分析；第二，非零起点；第三，双重优化

5）根据决策所具胡的条件和可靠程度不同，分为确定型决策、非确定型决策和风险型决策

确定型决策：指在决策环境和条件完全确定的情况下，决策者所进行的决策

非确定型决策：指在决策环境和条件不确定的情况下，决策者可能知道各种行动方案在各种不同条件下所获得的结果，但无法估计未来各种环境条件出现的概率

风险型决策：指决策者有一个明确的决策目标，可以知道不同行动方案在不同环境条件下所获得的结果，虽然不能完全未来出现的是哪一种环境条件，但是可以预测其出现的概率

二、决策与预测的关系

预测：指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算

1、预测是为决策服务的：预测作为一种手段，能为人们提供关于事物未来的信息，帮

助人们预先勾画出事物未来发展的大致轮廓，并提出多种科学依据的假设和判断

2、预测贯穿于决策的全过程

3、预测和决策的区别：预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有得时机和

目标的科学选择；预测强调客观分析，决策突出领导艺术；预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会

第二节：决策理论与决策模式

一、决策理论学派

1、决策理论学派的产生

代表人物：美国赫伯特。西蒙《管理行为》和《管理决策的新决策》和詹姆士。马奇《组织》和《公司行为的一种理论》

2、决策理论学派的观点

（1）强调了决策在管理中的重要性

（2）分析了组织在决策中的作用

（3）阐述了决策过程：情报活动阶段、设计活动阶段、抉择活动阶段、审查活动阶段

（4）提出了决策的准则：“令人满意”

（5）归纳了决策的类型：程序化决策和非程序化决策

（6）研究了信息对决策的影响

二、决策模式

决策模式：在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式

1、理性决策模式，也称为科学决策模式

（1）提出了“最优决策准则”：选优的标准是成本最低，效益最大，结果与目标最为一致的方案

（2）设计了严格的决策程序：发现问题；提出目标；设计方案；预测后果；分析比较；选择最优方案

（3）要求决策运用科学方法：决策分析方法的数学化和模型化

（4）把决策过程看成是一个理性分析的过程

2、渐进决策模式

代表人物：美国查尔斯。林德布洛姆

（1）决策过程是一个按部就班的过程

（2）决策方案是在原有决策的基础上所做的修改

作为一种决策模式来讲，渐进决策模式有其合理的一面：

首先：在决策过程上，渐进决策模式将决策过程看成是一个前后衔接不间断的过程，主张从历史的、现实的条件出发进行决策，注意保持决策的连续性，反对决策的大起大落，强调社会稳定对决策的影响

其次：在决策方法上，渐进决策模式强调事物变化量的积累，主张通过不间断的修正，由量变而导致质变，最终改变决策，而以不至于引起大的社会动荡，这些观点的有其合理的成分

最后：在决策方案选择上，渐进决策模式注重决策者决策能力的有限性与客观事物发展的无限性之间的矛盾，主张决策者在决策时要充分考虑原有决策方案对现在决策问题的影响，采用边决策、边执行、边修改，边完善的作法，在原有决策方案的基础上进行微调，以获得公众接受和认可

3、集团决策模式

代表人物：美国戴维。杜鲁门和厄尔。莱瑟姆

（1）集团的互动是公共决策的核心内容

（2）决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果

（3）各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同

4、精英决策模式，又称杰出人物决策模式

代表人物：法国圣西门

假设前提：社会上存在着两大集团：一个集团是有权力的少数人；另一个集团是没有权力的多数人

第一，社会分化为掌权的少数人和无权的多数人

第二，少数的统治者与杰出人物不是被告统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层

第三，非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程

第四，在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的第五，公共政策所反映的不是公众的要求，而是反映了精英人物的主要价值观

第六，活跃的精英人物很少受公众的直接影响

第三节：决策程序与规则

一、决策程序

1、发现问题：发现问题是决策过程的起点

决策问题：指决策者的主观标准与管理对象实际状况之间的差距或矛盾

（1）察觉问题

（2）界定问题：对问题的性质、范围、程度、价值或原因进行认真地分析

（3）陈述问题：运用一些可操作性语言，对问题进行明确表述的过程

2、确立目标

（1）决策目标要有针对性

（2）决策目标要有明确性

（3）决策目标要有时效性

（4）决策目标要有可行性

（5）决策目标要有规范性

3、拟订方案

拟订决策方案：在决策目标明确的前提下，探讨、拟订解决决策问题、实现决策目标的各种可能性途径和方法的过程

（1）提供多种备择方案

（2）考虑决策方案的多因素性

4、选择方案

选择方案：依据一定的客观标准，在对各备择方案进行分析评估的基础上，从中选出一个较优的方案

（1）评估：进行预测性分析和比较

（2）选优：

二、决策规则

决策规则：指决策者在选择决策方案时遵循的决策程序和方法

1、全体一致规则，也称为“一票否决制”

（1）决策成员在形式上享有平等的决策权

（2）个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响

（3）决策结果达到“帕累托最优”

2、多数裁定规则：指在决策过程中，按照少数服从多数的原则，以得票最多的决策方

案作为最终择定的决策方案的规则

（1）简单多数规则

（2）绝对多数规则

第四节：决策体制

决策体制：指则决策机构和决策人员组成的组织体系及其制度，按其功能分为决策中枢系统、决策咨询系统和决策信息系统

一、决策中枢系统

决策中枢系统是公共决策的核心，主要任务：

1、确认决策问题

2、明确决策目标

3、组织决策方案的设计

4、选择决策决策方案

二、决策咨询系统

决策咨询系统是由公共决策研究组织和各类专家、学者组成，运用现代管理理论和技术手段，相对独立地进行决策研究、决策方案设计和公共决策咨询的组织体系，称“思想库”、“智囊团”，主要任务：

1、发现决策问题

2、参与决策方案的设计、评估和论证

3、提供决策预测研究

三、决策信息系统

决策信息系统：指由专业信息人员所组成，从事信息的收集、加工、传递等活动，为决策中枢系统提供决策信息的组织体系

决策信息系统具在三大任务：收集信息、加工信息、传递信息

1、收集信息：一是收集信息的范围尽可能广泛；二是信息收集注意历史的延续性；三是信

息收集要有预测性；四是信息收集要真实

2、加工信息：一是及时；二是准确

3、传递信息：一是纵向传递；二是横向传递；三是综合传递

第四章：组织

组织：为实现特定目标，依据一定的权力与责任、权利与义务关系，按照分工与合作规则而构成的人的群体——机构体系

第一节：组织概述

一、组织的构成要素

1、目标

2、人员

3、物财

4、信息

5、机构

6、职位

7、权责

8、程序

9、规制

二、组织整合的层次性

分为管理体制、组织机构和运行机制三个层次

三、正式组织与非正式组织

正式组织：按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机制与职位体系和规章制度的组织。非正式组织：在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。

1、非正式组织的积极作用

（1）协助工作

（2）分担领导

（3）增加稳定

（4）发泄感情

（5）制约领导

2、非正式组织的消极作用

（1）保守倾向

（2）角色冲突

（3）滋生谣言

（4）不良压力

3、非正式组织的管理

（1）一分为二

（2）无害支持

（3）目标结合

（4）为我所用

第二节：组织理论

一、组织理论概述

西方组织理论演变：

1、古典组织理论阶段：包括以泰勒的科学管理组织理论，以法约尔的一般管理组织理论，

以韦伯的科层组织理论

2、行为科学组织理论阶段（新古典组织理论）：以梅奥的人际关系组织理论，以巴纳德的

组织平衡理论，以西蒙的决策过程组织理论

3、系统科学组织理论阶段：系统分析组织理论，权变组织理论

4、创新发展阶段：彼得。德鲁克、迈克。哈默，

二、科层组织理论

代表人物：马克斯。韦伯《新教徒伦理》《经济史》《社会组织与经济组织理论》，被誉为“组织理论之父”

科层组织理论的贡献：提示了组织的权威类型，提出了一系列组织设计与管理的原则

1、组织权威的类型：传统权威、超凡权威、合理——合法权威

2、科层制组织的基本特征：

（1）法宝权力为基础

（2）严格的等级制度

（3）职业化原则

（4）专业化原则

（5）任命制与由职择人原则

（6）照章办事原则

（7）公私分明原则

意义：是适应传统农业社会向现代工业社会转变的需要而提出的，具有里程碑性质，影响深远

局限：过分强调职权划分的作用，忽视协调、配合以及克服本位主义的问题；过分强调层级节制关系，忽视下级人员的积极性和创造性；过分强调组织的规章制度、静态结构，使组织陷于僵化，丧失弹性和应变能力；科层组织理论过于理性化，实施过程中尽然面临种种困难三、组织平衡理论

代表人物：切斯特。巴纳德《经理人员的职能》

1、组织是一个协作系统

2、组织的三个基本要素：

（1）协作意愿

（2）共同目标

首先，组织共同目标不仅要被组织成员认识理解，而且必须被组织成员所接受

其次，组织成员在理解组织共同目标时，协作性理解和个人性理解会发生矛盾

最后，必须区分组织共同目标与组织成员的个人目标

（3）信息交流

原则：第一，信息交流的要使信息交流的渠道成为惯例（固定化）

第二，组织的每个成员都必须有一个上级并向其汇报工作，每个人都必须同组织保持明确的正式关系

第三，信息交流线路尽可能直接和短捷

第四，交流维护各组织层次的权威和职责

第五，人员称职，即具备有关技术、人事等方面的能力

第七，组织在行使职能时，信息交流的线路不能中断

3、权威接受理论

接受权威的条件：第一，使组织成员能够理解下达的命令，因为一个不能被理解的命令不可能有权威

第二，使组织成员认识到这个命令与组织的共同目标是一致的

第三，使组织成员认识到这个命令与他们的个人利益是一致的

第四，组织成员的精力和体力允许接受这个命令

4、管理人员职能的新概括

第一，建立和维持一个信息交流系统

第二，促使组织成员提供必要的服务，努力调动下属的工作积极性

第三，规定组织的目标，确定实现目标的具体步骤

四、组织生命周期理论

代表人物：格林纳

1、创业阶段（领导危机）

2、聚合阶段：（自主性危机）

三个明显的特点：

一是组织发展迅速，成效显著；

二是创业者通过实践磨炼和经验积累成为了有效的管理者，或组织影响力扩大；

三是适应组织规模扩大化而确定新的组织目标和组织发展战略，以集权管理方式保证组织目标和组织发展战略的实现，称“成长经由命令”

3、规范化阶段（失控危机）

4、成熟阶段（官僚主义危机、硬化危机）

解决“失控危机”的出路是：增强最高领导层的监督和调控能力，建立健全层级与部门之间的协调合作机制，强化组织的整体规划，构建管理信息系统，成立委员会组织，或采用矩阵式组织结构模式，健全规章制度体系，完善工作程序等

目的在于：维护各层级、各部门必要的自主权力，激发他们的创造力；实现最高领导层对组织整体的有效控制

5、再发展或衰退阶段

解决办法：

一方面，必须强化组织成员的团队意识，培养他们的合作精神，探索形成有效的协作机制，为此，文化建设便成为组织面临的重要课题；

另一方面，组织应采取系统的变革措施，如精简机构、分流人员、完善制度、明确责任、实施更有效的激励等

启示：任何组织都有自身的发展阶段，每个阶段都面临着不同的矛盾或危机，只有采取有效的化解矛盾、克服危机的策略，才能获得进一步发展的机会，否则便会衰退

五、学习型组织理论

代表人物：彼得。圣吉《第五项修炼》

创新之处在于：它提出了通过五项修炼来建设学习型组织

1、实现自我超越：指组织成员要不断学习，克服成见，勇于接受新观念和新方法

2、改善心智模式：

心智模式：受知识、经验的影响而形成的较为成熟、稳定的思考问题的方式

心智模式的基本特点；一是根深蒂固，不易改变；二是自我感觉良好；三是所有人的心智模式都有缺陷

改善心智模式的方法：换位思考，以史为镜、以人为镜，时常反思自己的行为；克服障碍以敞开心扉与人沟通；有效表达自己的思想、情感，敢于提出自己的意见、建议

3、建立共同愿景

愿景：人脑中浮现的关于未来境况的图画

建立共同愿景：在组织成员的积极互动下，形成组织的共同目标

建立共同愿景的要求：

第一，以自我超越为基础

第二，共同愿景是在人与人的互动中激荡形成的

第三，领导者要关于发现并捕捉每一个思想火花，服务于共同愿景的构建

第四，经常描绘愿景，鼓舞人员斗志

第五，共同愿景应随环境的变化而调整

4、加强团队学习

5、进行系统思考

改善心智模式和加强团队学习两项修炼是基础，实现自我超越和建立共同愿景两项修炼是向上的张力

第三节：管理体制设计

管理体制设计分为两个层次：第一个层次是组织治理结构问题；第二个层次是行政体制问题一、组织治理结构设计

组织治理结构的共同特征是：强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理的基础。这三类权力机构分别是：决定组织重大决策，选举组织领导人，制定组织制度的权力机构，将权力机构的决策付诸实施的执行机构；保障组织制度得以遵循的监督机构

现代组织治理结构中，权力机构由所有者（或其代表）组成，而执行者（管理者）由权力机构委托，称为代表理者

二、行政体制垢基本问题

三、行政体制形态

1、直线制：这种组织结构模式由最高主管至基层工作人员自上而下建立垂直的领导关系

2、职能制：代表（科学管理之父）泰勒：在组织内部除设置层级管理机构外，还按管理职

能设若干职能机构

优点：实现了管理专业化，可以充分发挥职能机构和职能管理人员的作用，减轻了领导者的负担

缺点：实行多头领导，政出多门，常常使下级业务机构无所适从，破坏了统一领导的原则3、直线职能制

优点：一方面具有直线制统一指挥、统一领导的优越性，避免了多头领导、政出多门的现象；另一方面又吸收了职能制管理专业化的优点，既充分发挥了职能管理机构的参谋作用，又弥补了最高管理人员在职能管理领域、能力和经验方面的不足

4、事业部制

优点：有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构；有利于增强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性；有利于促使各事业部开拓市场，调整产品结构，增强市场适应能力，提高企业经济效益；有利于培养和考核干部，提高管理人员的素质

缺点：职能机构重叠，管理人员多，管理费用大；各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视企业整体效益等

5、矩阵制

两类；一是传统的职能管理机构；二是为完成某项专门任务，由各职能管理部门人员联合组

成的专门任务小组

优点：可以使职能管理机构的专业人员集思广益，迅速完成某项任务，既提高了相互协调的灵活性，又加强了组织的整体性，这种组织结构模式使多项专门任务在一个组织中平衡协调地完成，既避免了各部门的重复劳动，又减少了成本支出；既能使企业主管摆脱日常事务，有更多的时间和精力去考虑全局问题，又能充分发挥各职能部门的作用；矩阵制下，各职能机构的专业人员可以相互学习、互相促进、取长补短，既能加速工作进度，又能不断提高管理人员的素质，培养一专多能的人才

缺点：由于任务小组的人员受双重领导，当纵横两个管理系统协调不好，来自两个管理系统的指令不一致时，下属人员无所适从；实行双重领导会产生职能不清的问题；由于任务小组及其成员不是固定的，因而人员容易产生临时观念和不安全感，对工作有不良影响

6、多维制：多维制组织结构模式把管理机构分为三大类：一是按产品划分的事业部，它是

产品利润中心；二是按职能划分的职能参谋机构，它是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，它是地区利润中心

第四节：组织机构设计

组织机构设计：为职能的落实提供组织上的保证，是体制设计的细化和具体化

一、管理层次划分

1、管理机构层次划分问题

管理层次的数量主要取决于组织规模和管理幅度

高耸组织结构：管理幅度小，管理层次多的组织

扁平组织结构：管理幅度大、管理层次少的组织

2、影响管理幅度的因素

影响因素：下属工作地点、场所分散程度；下属工作相似性、复杂程度、变动性；业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质

3、组织扁平化发展趋势

第一、许多企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高

第二、技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员

第三、竞争日趋激烈和产品生命周期缩短，为提高决策和反应速度，迫使企业不得不精简管理层次

第四、希望通过精简中间管理层次来让处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权，以发挥主观能动性

二、管理职能机构设置

1、横向管理职能机构的设置及基本问题

普遍存在的问题是：缺乏科学的研究论证，经验性成分占主导；部门划分过细造成机构林立2、管理职能机构设置的变化趋势

大部制：将组织机构中处在同一层次地、职能重叠交叉的部门按照综合管理的要求，合并成一个大的部门，进行统一管理，以克服多头管理、政出多门的敞端，并能实现相关资源的共享，降低成本，提高效率。

三、管理职位设计

进行职位设置，方案的拟订与选择应考虑下述一些因素或原则

（1）作业内容的相似性（专业化原则）

（2）工作任务的整体性

（3）工作环境的一致性

（4）精力集中原则

（5）工作丰富化原则：安排一些重要的、有一定难度、具有挑战性的、有相当自主决策权的任务，并注意所运用知识、技能的多样化，以增强任职者工作的责任感，激励其工作的积极性、主动性和创造性，并促进其全面发展

（6）任务均衡原则

（7）因事设职原则

（8）最少调整原则

四、编制设计

1、任职者素质设计：确定每一职位需要什么样素质的人员任职，职对知识、能力、技能、

学历、经历的要求

一是许多部门对职位人才素质的设计，有片面追求高层次（高学历、高职称、高能力）的倾向，特别是一些上层管理机关

二是某些部门或单位的主要领导妒贤嫉能，他们采取“武大郎开店”的办法，为了拒绝比他们知识多、能力高的人进来，把所有职位对人才需求的层次普遍压得很低

三是缺乏非智力因素的考虑

四是职位任职资格确定的方法科学性不够，主要是凭经验、靠直观设定，很难说清其所以然2、人员数量确定：确定各种素质的人需要多少

第五节：运行机制设计

一、运行机制设计的基本问题

运行机制设计分为两个层次：

第一个层次，要回答（任职者的）行政行为的基本依据是什么，是法律法规还是领导者的指示，即采取“人治”还是“法治”的基本问题。

第二个层次，是解决组织主要功能实现中部分之间的关键性关联安排，即通常所说的机制问题。这种机制分为系统基本功能实现机制、保障机制和发展机制

法治一方面可以减少，甚至消除行政行为的随意性和盲目性，减少工作中的失误；另一方面，法治可以约束管理者公共权力的滥用，抑制管理者（代理者）利用权力设租的机会主义倾向。

二、运行机制分类与职能机制设计

行政机构的运行机制包括三类：基本职能实现机制、保障机制和发展机制。

三、运行机制设计的基本内容

在管理组织定职能、定机构、定编制（“三定”）的基础上，运行机制设计以业务工作的科学化与规范化为基本内容，以研究制定履行职能的一套业务工作规范为目标成果，需要完成以下六个方面依次展开的活动

1、职能业务分析与设计：以完整、准确、正确地履行职能为目的，分析管理机构承担的每

项职能，分别应该通过开展哪些具体业务来实现

2、人员分工规范化

3、基本职能实现机制设计

4、保障机制和发展机制设计

5、业务规范的协调性检验

6、业务、职能、体制与机构调整

第五章：人事

人力资源是现代管理系统的第一资源

第一节：人事概述

一、人力资源的含义与特点

人事管理即人力资源管理，是指综合运用现代科学技术方法丰富人的知识、提升人的能力、激发人的活力、发挥人的潜能

人力资源：（广）一个国家、地区或组织现在和未来已经成为或可能成为生产性要素的人口，包括现实的人力资源、潜在的人力资源、未来的人力资源（即数量和质量）

1、能动性：第一，人的活动由于具有目的性而能够有效地对自己的活动作出抉择，自觉地

调节自身与外部关系；第二，管理系统的一切管理和作业活动，人都是主体，承担着调动支配物质资源、革新生产工艺和管理方式等职能；第三，人力资源具有自我开发能力；

第四，人力资源是一种弹性资源，没有极限值

2、时效性：

3、时代性：

4、重复开发性：

5、生产和消费双重属性：人首先是物质财富的创造者，是有条件的创造者；人力资源的保

护与维持需要消费一定量的物质财富，是无条件的消费者

二、人事理论的产生与发展

人事理论形成于19世纪末20世纪初，其标志是泰勒科学管理理论的诞生

传统人事管理转变到现代人力资源管理，人事管理的性质发生了根本变革，关注人的因素是人际关系运动时期人事理论与实践的基本特点，具体表现在：

一是工业心理学家开始进入生产经营领域，许多企业、公司依靠专家筛选、配备、训练人员；二是维护雇员利益，保障雇员健康和安全的法律法规相继颁布；

三是随着工联主义的兴起，工人在劳资谈判中的力量增强，工资与福利待遇逐步提高；

四是许多公司、企业设立了人事部门，依靠人事部门的工作创造组织内部很好的人际氛围

三、传统人事管理与现代人力资源管理的比较

1、对人的认识不同

传统人事管理视人为手段，视人为成本，视人事工作为行政工作、日常人事行政事务工作，这一理念决定了传统人事管理的范围狭窄，主要是人事招聘、工时记录、工资管理、人事监督、劳资关系处理等；现代人力资源管理视人为资源，视人为管理系统最重要、最宝贵的资源，确立了人力资源开发的新理念，主要包括：首先，人力资源是第一资源理念（人力闭锁在、信息资源、财力资源与物力资源）；其次，人力资本理念；最后，人才商品化理念

2、管理原则不同

传统人事管理强调以事为中心，一味强调“个人服从组织”

现代人力资源管理坚持以人为中心，强调关心人、尊重人、满足人的需要，调动人的积极性，促进人的全面发展

3、管理方法不同

传统人事管理方法简单、僵化，缺乏灵活性，表现为对人员进行强制性约束、控制，是“家长式”的管理方法

现代人力资源管理注重采用主动开发性、有预见性、更具有灵活和应变特点、更加人性化的管理方法，强调关心人、爱护人、尊重人，激发员工的积极性和创造力

4、管理内容不同

传统人事管理的主要任务是为组织招募人员，填补空缺，人事活动局限于给人找位置，为事挑人选

现代人力资源管理则着眼于未来，注重人力资源的预测、规划和开发

5、人事部门在组织中的地位不同

传统人事管理把人事活动视为非生产、非效益性活动，不重视对人事管理规律的研究和人事管理方法的改进

现代人力资源管理部门在组织系统中地位突出，除处理具体的人事事务外，还是协调管理系统、提供决策预案的中枢性机构

第二节：人事分类

一、职位分类

1、职位分类的含义

职位分类：是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门别类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度

职系：工作性质相同，权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度不同而分属于不同职级、职等的一个职位系列

职级：工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度基本相同的一个职位序列

职等：工作性质不同，权力大小、责任轻重、所需资格、工资难易程度基本相同，从属于不同职系的一个职位序列

职位描述：规定某一具体职位的工作目标、职责范围、技能要求、工作条件以及职位关系的书面文件

职位规范：对职位人员所需资格条件的书面描述

2、职位分类的步骤

第一步：职位调查，即综合运用各种方法，获取现有职位的数量、职责权限、工作内容的信息，以作为实施职位分类的依据

内容：一是职位本身的情况；二是职位所属组织机构的情况；三是其他相关情况，如组织制度等

常用职位调查方法：书面调查法、观察法、会议法、访问法、综合法等

制定职位描述和职位规范是职位分类的关键环节，因为职位描述和职位规范是人事管理直接而具体的依据

3、职位分类在人事管理中的作用

（1）为人事选拔提供了依据

（2）增强了人事管理工作的针对性

（3）促进了人事管理工作的法治化

二、品位分类

1、品位分类的含义

品位分类：依据资格条件把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法（官阶即品位）

近代人事品位分类制度始于英国

2、品位分类与职位分类的比较

品位分类以“人”为中心；职位分类则以“事”为中心。品位分类以人员的资格条件为分类依据，以品位的高低确定待遇，强调的是人的资格条件下，如学历、功绩、出身等。以人为中心，有利于选拔“通才”，培养人的综合能力，促进人的全面发展。职位分类以人员的工作职位为分类依据，以权力大小、责任轻重、工作难易程度确定待遇，强调的是职位工作与职位要求。以事为中心，便于选拔专门人才，做到人适其事、事得其人

品位分类制下，人员级别由品位决定；职位分类制下，人员级别由职位决定。品位分类使工作人员队伍富有弹性，有利于人事调配和交流，有利于消除人员的后顾之忧。职位分类中，人员级别即所在职位的级别，级别随职位升降而升降

品位分类制下，人员升迁容易；职位分类制下，人员晋升相对困难。品位分类制注重人员的资历，不以考试成绩决定是否升迁人员晋升比较容易，而且可以以较大的幅度晋升。

品位分类简单易行；职位分类过于复杂，操作难度大

3、人事分类的发展趋势

组织高层管理职位、机密性职位、临时性职位以及军事管理职位等宜采用品位分类

品位分类与职位分类的相互结合与渗透表现在两个方面：一是采用职位分类的组织，正有意识、有目的地逐步改革调整职位分类的结构，简化职位分类的程序；二是实行品位分类的组织，开始借鉴职位分类的做法

第三节：人事选聘

人事选聘：通过招聘手段选择职位人员的过程，指在人事分类和定编定员的基础上，选择和配备合适人员充实组织中的各项职务，以组织活动的正常进行，进而实现管理目标

一、人事选聘的途径

人事选聘的基本途径：一是内部提升；二是外部招聘

1、内部提升

内部提升：组织成员能力增强并得到充分证实后，按照一定的标准、程序，被委以更高职务（1）内部提升的优势

A.被选聘人员能迅速开展工作

B.保证被选聘人员的素质和能力

C.有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性

D.有利于吸引外部人才

E.内部提升手续简便，成本低

（2）内部提升的局限性

A.造成“近亲繁殖”现象

B.因操作不公或心理原因造成内部矛盾

C.人员选择的有限性

2、外部招聘

外部招聘：按照一定的程序和标准，从组织外部选择符合组织要求的管理人员

（1）外部招聘的优势

A.外部招聘可以发挥“外来优势”

B.利于缓和组织成员之间的紧张关系

C.能够为组织带来新鲜空气

D.人员来源广，选择余地大

（2）外部招聘的局限性

A.外部招聘人员不熟悉情况，进入角色较慢

B.外部招聘人员存在一定的风险

C.组织成员失去了晋升机会，影响士气

二、人事选聘的趋势

现代组织的人事选聘四大趋势：

一是选聘范围的扩大化趋势

二是选聘方法多样化、科学化的趋势

三是社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动

四是人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增强

第四节：人事考评与培训

一、人事考评

人事考评：指对组织内部人力资源善进行考核和评价

1、人事考评的内容与要求

公共管理人员考评的内容包括德、能、勤、绩、廉等

企业单位人事考评的内容包括劳动态度、业务水平、贡献大小