全面绩效考核管理手册

XX集团全面绩效考核制度

1XX集团全面绩效考核制度

1.1集团全面绩效考核系统是集团人力资源管理的重要环节，是确定企业新年度经营

管理关键点的导向性文件，是企业各级管理者的重要管理手段，是企业对职员进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，因此，集团及子公司管理必须有计划实施全面绩效考核系统。

2绩效的定义

2.1绩效指的是XX集团在一个财务年度时间内所达到的商业目标，即实现股东利益

和客户利益的双赢。

2.2集团目标通过年度经营计划的制订，分解成为各子公司和中心的年度经营管理目

标。各子公司每年的年度经营目标由公司董事会、集团总裁确认后，授权公司总经理带领公司职员共同完成；各中心的年度管理目标经集团总裁确认后，由中心总监带领中心职员共同完成。XX集团整体目标的实现程度是衡量全体职员在一个财务年度工作成绩优劣的一个重要标准，因此需要所有职员共同努力以达成整体绩效目标。

2.3对XX集团各级职员来说：绩效指的是职员在一个财务年度时间内为企业所作的

贡献。

3绩效考核的定义

3.1绩效考核是各级管理者通过科学手段对下属职员的工作完成情况或贡献大小进行

定量与定性评价的过程。绩效考核是一种评估，这种评估工作不仅要搞清楚下属职员真实的工作状况，通过评估指导职员有计划地进行工作改进，更重要的是全面绩效考核旨在形成整个企业的价值导向。

4绩效考核的目的

4.1全面绩效考核管理旨在形成企业的价值动线系统，引导职员象股东一样关注企业

的关键目标，2003年度全面绩效考核系统关注的关键点是：

4.1.1关注股东及客户利益；

4.1.2关注个人能力的提升及职员职业生涯规划，达成职员成长和企业发展的双

赢；

4.1.3关注职员工作态度及对企业文化的认同。

4.2检查各级职员所制定的目标与绩效计划的运行结果；

4.3以绩效考核成绩作为调薪、晋升、晋级、调任、绩效奖金及利润分享发放等人力

资源决策的依据。

5考核原则：

5.1全面绩效考核管理工作坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公开，考核由直

接上级主持，保证考核工作的公开性和透明度；

5.2强调客观性，避免主观性，依据关键业绩确定不少于3项的量化衡量指标，进行

绩效任务评估，保证考核的客观性和公正性；

5.3个人绩效与公司整体绩效并重；

5.4各子公司/中心计划预算、客户服务考核成绩视同团队每位职员相关的考核成绩；

5.5部门经理以上岗位绩效考核以工作成果为导向，以战略经营目标为主，强调“做

正确的事情”；

5.6职员绩效考核以工作过程为导向，结合其岗位工作职责，以例行工作和解决问题

为主，强调“将事情作对”；

5.7职员必须就绩效考核内容进行自我绩效规划及自我绩效评估；

5.8上级与下属进行约定日期“绩效考核面谈”，通过双向沟通，了解下属绩效任务达

成程度，并共同确认考核结果。一般进行步骤：

5.8.1对于本次考核期间的表现给予确认。

5.8.2坦率地对每个绩效项目的评分提出自己的看法，与下属达成共识。

5.8.3引导下属提出一、二项尚可提升或改善的绩效项目。

5.8.4针对可提升或改善之处，与下属商讨对策。

5.8.5对该下属整体绩效加以总评。

5.8.6询问下属对下一期绩效规划的看法。

5.8.7对绩效计划表达自己的期望，并寻求共识。

5.8.8以鼓励性、支持性的话语结束。

6参加考核人员范围：

6.1与集团及集团子公司签订正式劳动合同的职员，集团二级子公司参照执行。

7考核周期：

7.1总经理、总监考核周期为季度、半年度和年度；

7.2副总经理、副总监以下职员（含副总经理、副总监）考核周期分为月度、半年度

和年度。

8绩效考核工作管理：

8.1绩效考核管理系统由集团人力资源中心负责制订并监约实施。

8.2集团人力资源中心每年12月31日前召开集团下一年度绩效考核制度说明会，全

体管理者参加，将对下一年度集团绩效考核制度的调整与修正作详细说明，启动

新年度集团及子公司绩效考核工作。

8.3各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中心考核的最终结果负

责，子公司总经理对公司考核的最终结果负责。

8.4考核者如不认同考核结果，可在一周内向间接领导提出申诉；由间接领导会同人

力资源部门复核；如仍不能对考核结果达成共识，应提交集团人力资源中心处理。

8.5各子公司月度绩效考核结果由子公司部门经理汇总后报本公司人力资源经理，人

力资源经

8.6理汇总后报总经理核准，最终结果由人力资源经理报集团人力资源中心备案；半

年、年终绩效考核结果经总经理核准后由人力资源经理汇报集团人力资源中心审

核。集团人力资源委员会对集团和子公司职员绩效考核结果有最终调整权。

9绩效考核内容及相关权重

9.1总经理、总监季度、半年度、年度绩效考核内容及相关权重：

9.1.1总经理、总监季度、年度绩效考核内容包括战略经营目标、品德和能力，

权重分别为60%、20%和20%。

9.1.2战略经营目标考核即由总裁战略分解的计划预算、客户服务和其他目标的

执行情况，由计划财务中心、市场开发中心及总裁负责。

9.1.3品德考核主要包括思想品德和职业操守。（详见附件7《管理者品德评价表》）

9.1.4能力考核包括管理者领导能力和管理能力两项。（详见附件8《管理者领导

—管理能力评价表》）

9.2副总经理、副总监、部门经理及职员绩效考核内容及相关权重：

9.2.1副总经理、副总监、部门经理及职员绩效考核内容包括战略经营目标完成

情况、例行工作、关键问题改进和相关行为，相关权重依据公司及中心经

营管理中所关注的关键点决定。

9.2.1.1战略经营目标即依据目标管理由集团整体经营目标的分解而制订的绩

效任务，包括财务指标完成程度以及客户的满意度等方面。

9.2.1.2例行工作即职员例行工作完成情况。

9.2.1.3关键问题的改善即在工作中出现的问题以专题项目的形式提出改善方

案，纳入考核管理之中，每人每月不少于一项。

9.2.1.4相关行为考核采用行为量表的形式对职员的工作态度、企业文化的认同

度进行评估。

9.3第三方考核内容及权重

9.3.1计划预算考核在全面考核系统中所占权重如下：

9.3.1.1集团各中心和各子公司计划预算考核成绩视同团队每位职员计划预算

考核成绩；

9.3.1.2计划预算月度考核成绩纳入月度全面绩效考核；

9.3.1.3计划预算季度考核成绩纳入延后的3个月度，即一季度考核成绩纳入4、

5、6月度；二季度考核成绩纳入7、8、9月度；三季度考核成绩纳入

10、11、12月度；四季度考核成绩纳入次年1、2、3月度；权重为30%；

9.3.1.4计划预算年度考核成绩纳入年度全面绩效考核；

9.3.1.5部门经理（含部门经理）以上人员计划预算考核权重为20%；

9.3.1.6职员计划预算考核权重为10%。

9.3.2客户服务考核在全面考核系统中所占权重：

9.3.2.1总监、总经理20%；

9.3.2.2其他职员10%。

9.4子公司计划财务部门矩阵式考核权重：

9.4.1集团计划财务中心考核成绩：权重为70%；

9.4.2子公司总经理考核成绩：权重为30%。

10评分标准

10.1绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法，即根据绩效实

现程度的不同给予不同的分值，采用5分制体系来标明职员的绩效等级。

10.2职员工作绩效整体上分成两种类别：

10.2.1第一种为可量化的目标绩效，这种目标类型的绩效可以通过计算目标达成

率，转化为绩效评分（0-5分）。

10.2.2 针对目标绩效的评分标准——采用目标达成率进行绩效评分转换

％具体设立的目标指标目标实现结果）＝目标达成率（100A

10.2.3 第二种为表现绩效，这种绩效不能量化，用定性指标来衡量，因此需要通

过将职员的实际表现与标准进行对比来确定其绩效评分（1-5分）。

10.2.4 针对表现绩效的评分标准

11 绩效等级评定

11.1 绩效等级

11.1.1 集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。绩效等级包括优异、

良好、合格、改进、处理等五级，用以定性地评价考核期内职员工作绩效

的整体表现。

11.2 绩效等级评定流程：

11.2.1 等级评定依据：职员半年、年度绩效考核最终结果；

11.2.2 等级评定的时间：职员半年绩效等级的评定工作在半年度绩效考核结束后

两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成；

11.2.3 评定人：子公司由总经理会同副总经理、部门经理评定绩效等级；集团由

总裁会同各中心总监评定绩效等级；

11.2.4 评定方法：使用强制性正态分布，确定优异、良好、合格、改进、处理五

个评定等级；

11.2.5强制性正态分布是指取得职员绩效考核最终结果以后，评定人通过强制性

的手段，分别以集团本部和各子公司为单位，将所有职员进行比较，并且

强制性地进行等级划分，划分比例如下：

11.3参加年度绩效考核的评等约束

11.3.1凡有下列情形之一者，年度绩效评等不得列为优异：

11.3.1.1有无故旷职记录者

11.3.1.2受降级处理（含）以上处分者

11.3.2有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为良好以上（含良好）：

11.3.2.1无故旷职时间累计达2日（含）以上者

11.3.2.2当年度曾有请假达2个月（含）以上者

11.3.3有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）以上，并不得

升级：

11.3.3.1无故旷职时间累计达3日（含）以上

12本制度由集团人力资源中心负责解释，自2003年1月1日起开始执行。

XX投资集团有限公司

20XX年12月8日

XX集团全面绩效考核实施细则

1目标管理实施细则

1.1.年度绩效目标设置流程

1.1.1.集团整体目标是全集团年度经营计划希望达成的主要成果，由集团总裁于

财务年度开始前两个月拟订草案，经董事会核定，于财务年度开始前一个月

与子公司总经理、各中心总监充分沟通，于12月5日前确定总裁目标，并

填制《年度绩效任务书》（见附件1）。

1.1.

2.各子公司总经理与集团各中心总监年度总体工作目标是依据集团总裁目标

和本岗位职责（来自职位说明书），并配合其他相关单位之目标，与总裁充

分交流，在12月10日前完成目标设定，填制《年度绩效任务书》，报总裁

审定。

1.1.3.集团于每年12月15日前举行总裁、总经理、总监目标发布会，并由总裁

与总经理、总监共同签署《年度绩效任务书》。

1.1.4.副总经理/副总监及各部门经理，依总经理/中心总监年度目标及本岗位职

责，并配合其他部门之目标，于每年12月20日前拟定本部门目标，并填制

《年度绩效任务书》，经与直接上级商讨同意后签署。

1.1.5.部门经理于12月25日前与本部门职员充分沟通并使职员了解集团目标、

子公司/中心、部门目标，辅导职员编制《年度绩效任务书》，以利于职员设

定月度绩效规划。

2月度绩效规划设置流程

2.1.副总经理、副总监及各部门经理，在每月最后2个工作日前，依据本人《年度

绩效任务书》及本部门当月工作重点制定完成《管理者月度绩效规划与行为评

估表》（见附件2）。

2.2.职员依据直接上级月度绩效规划与评估表及本人当月工作重点，在每月最后1

个工作日前填制完成下月度《职员月度绩效规划与行为评估表》（见附件3）。3各级职员年度目标及月度绩效规划设置时间表

业务经理绩效考核表

业务部经理绩效考核表 一、业务部经理岗位职责 1、工作职责： 人事职责： 1、负责新人产品知识、业务技能、经验交流等培训 2、在工作推进过程中，做好过程的管理与督促、经验交流与帮带工作，保证计划 指标的实现。 3、做好本部门指标考核工作，奖罚分明。 4、严格落实公司的各项管理、会议、纪律等制度。 5、负责本部门周会、月会、年会等会议的主持召开。 6、领导安排的其他工作 2、业务职责： 1、根据公司整体规划，制订市场拓展计划（开发新客户）。 2、根据公司整体规划，制订市场销售月度任务、季度任务以及年度任务，并合理 制定业务员任务，并督促协助其完成。 3、负责本区域产品的销售以及补货、收欠款 二、工作目标与考核 业务经理的工作内容可分为销售业绩管理和部门管理，为合理考核业务经理的的工作，建立业绩指标和管理绩效目标，其中业绩指标得分占考核得分的70%，管理绩效指标占30%。 1．业绩指标 业绩指标的构成、权重与考核标准如下表所示。

团队销售额20 目标值为 万元 每低1%，减分，完成率低于 %，该项 得分为0 销售增长率10 目标值 为 % 每低1%，减分，增长率低于 %，该项 得分为0 账款回收率10 目标值 为 % 每低1%，减分，回收率低于 %，该项 得分为0 坏账率 5 目标值为 ≤ % 每高1%，减分，市场占有率高于 %， 该项得分为0 新产品市场占有率 5 目标值 为 % 每低1%，减分，市场占有率低于 %， 该项得分为0 指标说明 销售额每个月1号到月末最后一天的销售额（按收入上交款，包括欠款）销售增长率 账款回收率 坏账率 新产品市场占有率 2．管理绩效目标 公司从部门管理、公司内部协作管理和客户管理三个角度来考核业务经理 的管理绩效，具体考核内容和评分标准如下表所示。

酒店绩效考核制度

酒店绩效考核制度

新紫阳大酒店绩效考核制度

第一章:总则 1、考核目的 经过对个人绩效进行管理和评估,提高个人的工作能力和工作绩效,从而提高组织整体的工作效能,要让员工知道工作表现好和工作表现不好不一样,贡献大和贡献小不一样,最终实现组织战略目标; 2、考核对象 本考核制度适用于所用聘用员工,总经理室成员只列于指标考核; 3、考核原则 公开的原则:考核过程公开化、制度化; ②客观性原则;用事实标准说话,切忌带入个人主观因素或武 断猜想; ③沟通原则:考核人在对被考核者进行绩效考核过程中,需要与 被考核者进行充分沟通,听取被考核者对自己工作的评价与意见,使考核结果公正、合理、能够促进绩效改进; ④时效性原则:考核是对考核期内工作成果的综合评价,不应将 本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的成绩; 4、考核用途 本酒店考核各级员工成绩的记录,作为升职、升级、调动、降

级、退职、核薪及发放年终奖金的重要依据; 5、考核周期 除酒店总经理室成员依企业章程外,本酒店各级员工的考核均分,月度、季度、半年度、年度考核; 6、考核关系 ①被考核者是指接受考核的对象,包括酒店部门经理以下员工; ②绩效考核者是被考核者的直接上级,绩效考核者需要熟练掌 握绩效考核相关表格、流程、考核制度,做到与被考者的及 时沟通与反馈,公正地完成考核工作; ③考核结果审核者是考核者的直接上级,级被考核者的跨级上 级,其主要作用是对考核结果进行审核,接受被考核者对考 核结果的申述; ④人力资源部组织并派专人监督各部门绩效考核实施的过程, 质检部也有监督和建议权,有争议的要以事实案例事实为依 据,并将评估结果上报总经理; ⑤成立质量仲裁委员会领导小组,由总经理任组长,组员包括 各职能副总、总监和人力资源经理;总经理是考核结果的最 终决定者。 第二章:部门经理人员绩效考核管理制度 2、中层人员的绩效制度 2.1目的 经过对中层员工的工作成绩、工作能力及工作态度进行

公司飞行部管理手册绩效考核管理规定

公司飞行部管理手册绩效考核管理规定 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

航股份西南分公司飞行部管理手册绩效考核管理规定 目的 通过日常工作、纪律、奖惩等情况的考核，激励全体人员提高自身的工作效率和工作业绩，特制定本规定。 适用范围 在飞行部工作的长期合同制人员。 术语 采用《中国国际航空公司岗位绩效工资制度改革方案》中定义 采用《国航股份西南分公司绩效工资并轨办法》中定义 原则 绩效考核遵循公开、公正、公平的原则。 管理职责 飞行部成立安全、经营责任制考核委员会及考核办公室，办公室设在航空安全技术部。 考核委员会由飞行部总经理任主任，部分管领导为副主任；人力资源部、办公室、航空安全技术部、航务调度部领导为考核委员会成员。考核委员会负责审议、修订考核实施方案并决定考核实施过程中的重大事项。 考核办公室负责草拟考核实施方案，对各单位安全、工作等情况进行考核，报分管领导审批。 人力资源部负责按照考核办公室的考核结果及时实施绩效兑现工作。飞行人员考核按照飞行部与西南分公司签订的《经营责任书》及飞行部绩效考核委员会审议通过的方案执行。 绩效工资核定标准 绩效工资岗位分配系数标准：按西南分公司确定的各岗位绩效工资分配系数确定。 绩效工资基数的确定

（1）从月度西南分公司考核兑现额中提留5%用作地面人员奖励及绩效考核调控。 （2）飞行部地面人员月度绩效工资基数=月度西南分公司考核兑现总额*95%/飞行部绩效工资分配系数和。 人力资源部根据各单位人员、岗位变动情况，上报西南分公司，并于次月调整绩效工资系数。 绩效考核的内容 按照《飞行部安全、经营责任考核方案》确定的项目考核。 结合飞行部的实际情况和各岗位对飞行部总体效益的贡献考核。 措施和方法 考核办公室每月负责对员工行为进行检查、评价。绩效考核后，员工的绩效工资用于职工安全生产、履行岗位职责等方面的考核和奖惩。 （1）对违反岗位规范、发生违反劳动纪律、工作责任差错、工作推诿、不主动等行为进行纠正和处罚。 （2）记录受党、团、行政通报批评、警告处分及其它各类处分情况，并在绩效考核中予以体现。 其它经绩效考核小组认定需扣减的项目和金额，也在绩效考核中予以体现。 各单位于次月5日前将考核情况报考核办公室。 考核办公室不定期对各单位的平时考核情况进行检查。 人力资源部依据绩效考核结果,并据人员岗位变动等情况等计算绩效工资。 考核结果为员工的培训、工作安排等提供依据。 月度考核与年度考核相结合。 考核反馈 各单位应定期与员工进行沟通，肯定其成绩，指出其不足的方面，提出改进建议，并制定相应的改进方法。 考核申诉程序

全面绩效考核管理

全面绩效考核管理部门工作综合测量表 定期考绩汇总表 治理职员考核表 绩效考核流程图 考核表范例 考核制度 年度考绩表 人事考评表 软件工程师考评表 相互评判表 选拔干部候选人评分表 业务人员考核表 营销人员能力考核表 营业部门业务能力分析表 月度考勤统计表 职员具体工作能力考核表 职员考核表 职员品行分析表 职员品行考核表 职员品行评定表 中层领导年度工作考核表 重要任务考评表 主管人员服务成绩考核表 主管人员考核表 自我鉴定表 综合能力考核表 总务部门业务能力分析表

部门工作综合测量表部门

定期考绩汇总表

治理职员考核表 姓名：部门：岗位：考评日期： 评判因素对评判期间工作成绩的评判要点 评价尺度 优良中可差 勤务态度把工作放在第一位，努力工作14 12 10 8 6 对新工作表现出主动态度14 12 10 8 6 忠于职守，严守岗位14 12 10 8 6 对部下的过失勇于承担责任14 12 10 8 6 业务工作正确明白得工作指示和方针，制订适当的实施打算14 12 10 8 6 按照部下的能力和个性合理分配工作14 12 10 8 6 及时与有关部门进行必要的工作联系14 12 10 8 6 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作14 12 10 8 6 管理监督 在人事关系方面部下没有不满或怨言14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓舞他们乐于协作的精神14 12 10 8 6 十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务14 12 10 8 6 指导协调 经常注意保持提升部下的劳动主动性14 12 10 8 6 主动努力改善工作和提升效率14 12 10 8 6 主动训练、教育部下，提升他们的技能和素养14 12 10 8 6 注意进行目标治理，使工作和谐进行14 12 10 8 6 工作效果 正确认识工作意义，努力取得最好成绩14 12 10 8 6 工作方法正确，时刻和费用使用得合理有效14 12 10 8 6 工作成绩达到预期目标或打算要求14 12 10 8 6 工作总结汇报准确真实14 12 10 8 6 考核结果1.通过以上各项的评分，该职员的综合得分是：__________分 2.你认为该职员应处于的等级是：（选择其一）[ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：240分以上B：240~200分C：200~160分D：160分以下3.考核者意见： 考核者签字：日期：年月日以下部分为行政人事部及总经理填写 人力资源部评定 评语

公司经营绩效考核和业务奖励办法

1、按合同总价： 由经营人员或其他人员自行收集信息、跟踪联系的公司直管项目，以合同总价扣除业主指定分包部分和暂定价为基数，按以下比例奖励到个人。 1000万元以内：按百分之五计提 1000万~5000万元：按百分之四计提 5000万~1亿元：按百分之三点五计提 1亿元以上：按百分之三计提 如遇特殊项目（如：超出公司资质、中介费过高问题等）上报公司领导，根据项目实际情况而定。 奖金支付时间为建设方资金拨付到公司账户后，公司根据奖励数额按比例支付，如需一次性支付，报公司总经理批示。 2、按公司经营效益： 由经营人员联系社会人士使用公司招牌组织施工任务的项目，以公司实际经营效益为基数，按以下比例奖励到个人： 5万元（含）以下：10%计取 5万~10万元：12%计取 10万~20万元：13%计取 20万以上：15%计取 奖金支付时间为建设方资金拨付到公司账户后，公司根据奖励数额按比例支付，如需一次性支付，报公司总经理批示。

三、业务经费 以上考核和奖励均不包含业务经费。业务经费管理办法建议如下： 1、经营费用实行项目立项制，本着“总量控制、严格审批、合理开支”的原则进行管理和使用。 2、经营费用开支内容包括： 2.1、购买投标文件费和标书编制费用 2.2、经营人员差旅费 2.3、经营工作业务招待费 2.4、办公及通讯费 2.5、编制标书协作单位劳务费及个人加班费 2.8、其他 经营费用不含中介费、经营与投标人员的基本工资及工资性补贴。 3、经营费用在项目立项后上报公司领导，由公司领导审批同意后按预计合同金额（扣除甲方或业主指定分包项目和暂定价）的1.5‰~~5‰范围内预先计提，完成项目投标工作后按实际开销核算。

项目管理过程标准及绩效考核

项目管理过程标准及绩效考核 时间：2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的 为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。 本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义；作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。 本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web前端工作人员以及所有项目干系人。 自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1 项目团队角色职责 1) 项目实施负责人(项目经理) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签 字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；

酒店工程部绩效考核细则

酒店工程部绩效考核细则 工程部绩效考核标准细则 工程部门实行积分考核制度，每月每人基本分数100分，与工资相挂钩，每违反一项，根据不同标准给予减分，达到加分标准给予加分奖励，优秀员工每月评选一次，100分以上的员工有权利参选。实行末位淘汰制，当月积分考核小于70分到人事部报道，连续2个月积分最低的员工将由人事部处理。 一、本考核标准目的规范员工绩效考评工作，确保公平、公正、公开考评 员工的德、绩、能、勤。 二、职责 1、工程部领班负责检查工程部员工的日检工作。 2、工程部经理负责检查部门员工和领班的日检工作。 3、酒店总经理负责对工程部经理的日检工作。 三、奖励标准 150分以上领班候补人员奖励200元 120分----130分领班候补人员奖励150元 116分----120分优秀员工奖励100元 110分----115分优秀员工奖励60元

106分----110分优秀员工奖励30元 100分----105分优秀员工奖励20元 95分-----99分及格线发放全额工资 90分-----94分发放绩效工资总额的95% 85分-----89分发放绩效工资总额的90% 80分-----84分发放绩效工资总额的85% 75分-----79分发放绩效工资总额的80% 70分-----74分发放绩效工资总额的75% 70分以下至人事部报道 四、岗前培训 标准：扣分标准：此项不合格，不予录用 1、熟悉员工手册内容。 2、熟悉酒店打卡签到、考勤及工程部考核、卫生、维修等各项管理制度。 3、熟悉酒店电梯乘坐制度和工程部报修、物品领用、卫生制度和维修操作流程。 4、熟练掌握酒店所有管道、阀门位置及走向。 5、熟练掌握酒店电路开关情况。 五、上班前 标准：扣分标准：每违反一次扣1分 1、在部门签到本上签字。

管理学绩效考核手册

（年度） 单位： 姓名： 部门： 岗位： 公司 1 / 42

填表说明 1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结，填表抽查记录组成； 1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初月日填写完成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初月日前填写完成． 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写． 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写． 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写． 1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写． 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月3日前，以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准： A、超越工作标准，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。 A等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的20% 2 / 42

职能部门绩效考核方案

绩效考核管理及实施办法 一、总则 为全面了解评估各职能部门的工作绩效，细化、量化公司员工的工作职责和工作成效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。 二、考核范围 总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本办法。 三、考核原则 1、公平、公正原则。绩效管理结合各岗位职责和贡献价值，客观公正的进行评价，避免各种不正当因素的干扰； 2、绩效考核以结果为导向，适当关注过程。工作细化、量化考核，使考核结果能切实反应被考核者的实际工作能力和个人综合素质，全面评价员工的各项工作表现； 3、及时反馈、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的反馈给被考核部门和被考核者，帮助部门和个人发扬长处，弥补不足，及时提升和改进工作方式方法和效率； 4、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升和评优相结合，鼓励部门提升员工管理和工作创新提升，激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作能力和水平，完成绩效考核目标，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 四、考核目的 1、部门获得评优的依据，重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核； 2、员工获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核； 3、确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。 五、考核时间 1、公司定期考核，次月1号实施上月部门考评，6号公布部门考核成绩，并进行排名公告，如遇节假日顺延。 2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评，并由其直属领导进行一对一的绩效面谈。 六、考核内容

考核内容主要包括KPI工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是KPI 工作绩效。 （一）部门考核指标包括： 1、总经理评价/主管领导评价； 2、KPI关键绩效指标考核：由总经理/分管副总于每月25日至月末与部门经理讨论确定； 3、月度关键工作事项：由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作； 4、360°评价； （二）职员考核指标包括： 1、业绩考核：每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标； 2、能力考核： 3、态度考核： 4、纪律考核： 七、考核形式 考核形式有：1、上级评定；2、各职能部门互评。 八、考核指标和方法 （一）考核指标 1、所有考核指标详见《职能部门月度考核评分表》和《个人月度考核评分表》。 2、职能部门月度考核指标由总经理/副总经理与各部门经理共同制定；员工个人月度考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。 （二）考核方法 部门考核实行关键绩效指标考核与360°全面考核相结合的方式进行全面综合的评定；员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。 部门考评得分=360°考评得分+上级综合评价+KPI关键绩效指标得分+月度关键工作事项 说明： 1、权重分配：360°考评占10分，由部门互评得出成绩；上级综合评价占10分；关键考核指标80分（KPI关键绩效指标70%+月度关键工作事项30%）；当月若无月度关键工作事项，则KPI关键绩效指标占100%的权重即可。 评分流程：部门总结—人力资源部统计—评审小组—人力资源部存档；评审小组由副总经理及以上级别人员构成。 2、考核成绩实行强制比例、正态分布。具体比例如下：

施工企业绩效考核制度体系设计

施工企业绩效考核制度体系设计 一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置 对一个以工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。 （一）项目经理部绩效考核指标体系 对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。 对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。 1.生产技术绩效考核指标体系 施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。 生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。 进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。 质量管理指标绩效标准主要包括按ISO9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。 工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制，包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工

酒店绩效考核管理制度1完整篇.doc

酒店绩效考核管理制度1 首都商务网络绩效考核管理制度： 第一章总则 绩效考核的目的 以部门业绩、工作服务意识、部门安全防范及部门成本节约为导向，促使员工与酒店整体发展战略目标相一致，保证酒店经营指标总体目标的实现、服务水平提高，公平公证评选部门员工的工作绩效，奖励和激励员工，帮助员工提升工作绩效与工作能力，通过绩效考核提高部门管理控制能力，提升管理水平，促进管理者与员工之间的交流与沟通，增强酒店凝聚力。 第一条考核原则 1、公平公证原则：管理者要向被管理者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方 法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。 2、客观性原则：绩效考核管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价与考 核都应有事实根据。 3、开放沟通原则：在整个绩效考核管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地 进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成

绩、指出不足，并 提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内 进行沟通。 4、常规性原则：绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对下级做出正确的 考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的 管理工作。 5、发展性原则：绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此，管理者 和被管理者都应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效考 核管理进行打击、压制，报复他人和小团队主义的做法都将受到制度的处罚。第二条绩效考核管理依据 绩效考核管理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现，观察记录和工作成果小结。包括每月度各个时期（每周五质检）的上级观察考核该员工的质 检工作记录、过失奖励记录、出勤考核记录、客户评价、个人工作表现、个人工

公司飞行部管理手册绩效考核管理规定

航股份西南分公司飞行部管理手册绩效考核管理规定 2.14.1 目的 通过日常工作、纪律、奖惩等情况的考核，激励全体人员提高自身的工作效率和工作业绩，特制定本规定。 2.14.2 适用范围 在飞行部工作的长期合同制人员。 2.14.3 术语 2.14. 3.1 采用《中国国际航空公司岗位绩效工资制度改革方案》中定义 2.14. 3.2 采用《国航股份西南分公司绩效工资并轨办法》中定义2.1 4.4 原则 绩效考核遵循公开、公正、公平的原则。 2.14.5 管理职责 2.14.5.1飞行部成立安全、经营责任制考核委员会及考核办公室，办公室设在航空安全技术部。 2.14.5.2 考核委员会由飞行部总经理任主任，部分管领导为副主任；人力资源部、办公室、航空安全技术部、航务调度部领导为考核委员会成员。考核委员会负责审议、修订考核实施方案并决定考核实施过程中的重大事项。 2.14.5.3 考核办公室负责草拟考核实施方案，对各单位安全、工作等情况进行考核，报分管领导审批。 2.14.5.4 人力资源部负责按照考核办公室的考核结果及时实施绩效兑现工作。 2.14.6 飞行人员考核按照飞行部与西南分公司签订的《经营责任书》及飞行部绩效考核委员会审议通过的方案执行。 2.14.7 绩效工资核定标准 2.14.7.1 绩效工资岗位分配系数标准：按西南分公司确定的各岗位

绩效工资分配系数确定。 2.14.7.2 绩效工资基数的确定 （1）从月度西南分公司考核兑现额中提留5%用作地面人员奖励及绩效考核调控。 （2）飞行部地面人员月度绩效工资基数=月度西南分公司考核兑现总额*95%/飞行部绩效工资分配系数和。 2.14.7.3 人力资源部根据各单位人员、岗位变动情况，上报西南分公司，并于次月调整绩效工资系数。 2.14.8 绩效考核的内容 2.14.8.1 按照《飞行部安全、经营责任考核方案》确定的项目考核。 2.14.8.2 结合飞行部的实际情况和各岗位对飞行部总体效益的贡献考核。 2.14.9 措施和方法 2.14.9.1 考核办公室每月负责对员工行为进行检查、评价。绩效考核后，员工的绩效工资用于职工安全生产、履行岗位职责等方面的考核和奖惩。 （1）对违反岗位规范、发生违反劳动纪律、工作责任差错、工作推诿、不主动等行为进行纠正和处罚。 （2）记录受党、团、行政通报批评、警告处分及其它各类处分情况，并在绩效考核中予以体现。 2.14.9.2 其它经绩效考核小组认定需扣减的项目和金额，也在绩效考核中予以体现。 2.14.9.3 各单位于次月5日前将考核情况报考核办公室。 2.14.9.4 考核办公室不定期对各单位的平时考核情况进行检查。2.14.9.5 人力资源部依据绩效考核结果,并据人员岗位变动等情况等计算绩效工资。 2.14.9.6 考核结果为员工的培训、工作安排等提供依据。 2.14.9.7 月度考核与年度考核相结合。

企业管理部绩效考核指标

企业管理部绩效考核指标

————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： 2

目录 企业管理部经理岗位业绩考核指标组成表 (3) 企业管理部质量管理室主管岗位业绩考核指标组成表 (6) 企业管理部质量管理室质量管理员岗位业绩考核指标组成表 (9) 企业管理部计划成本管理室主管岗位业绩考核指标组成表 (12) 企业管理部计划成本管理室工艺核算师岗位业绩考核指标组成表 (14) 企业管理部计划成本管理室内勤事务员岗位业绩考核指标组成表 (16)

企业管理部经理岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标信息来源考评人权重考评标准 业绩指标编制各类生产计划有关计划直接上级25% 优良中差 各类生产计划编制及 时、合理、详细、有 依据、可执行 各类生产计划编制合 理、可执行 各类生产计划编制基 本及时和合理 各类生产计划编制不 及时、不合理、无法 执行 拟订承包协议有关协议直接上级20% 优良中差 有关信息收集及时、 准确、全面，数据分 析准确；承包合同条 款严谨，可操作性强 有关信息收集准确， 对数据进行分析；承 包合同条款明了，可 操作 有关信息收集不够充 分；承包合同条款存 在漏洞，但基本可操 作 承包合同拟订存在问 题，部分条款难以操 作 监督、检查质量体系运行情 况，提交质量体系运行报告 有关报告直接上级15% 每年至少提交一份质量体系运行报告；由直接上级按照以下方面对报告考核： 考核因素：报告上交及时（10分），报告数据准确（10分），内容全面（20分），问题分析（20 分），评判公正客观（20分），建议合理（20分） 本项得分为：考评期内所有质量体系运行报告平均分数* 本项权重（20%） 如考评期内未提交有关质量体系运行报告，则由直接领导根据本部门关于质量体系运行的有关 工作，如质量月报表、质量例会纪要等，对此项评分 提交部门工作报告有关报告直接上级10% 每半年提交一份部门工作报告；由直接上级按照以下方面对报告考核：

数字电视业务员日常管理和绩效考核办法(发布稿)

商丘同方恒泰数字电视有限公司 业务员日常管理和绩效考核办法 为规范公司业务员管理，加强对业务员的激励和考核，特制订本管理办法。 一、绩效考核的目的 1、作为业务员薪资调整、销售提成发放的依据。 2、对业务员全面的工作进行客观了解和公正评价，是业务员是否符合岗位要求的依据。3．帮助业务员改进工作方式，提高工作业绩。 二、适用范围 本管理办法适用于商丘同方恒泰数字电视有限公司业务员的管理和考核。 三、业务员的日常管理 1、考勤管理 由于销售工作的流动性及分散性，业务员需按公司的上、下班时间在签到表上各签到一次，不得委托他人签到、代人签到或提前签到，否则双方均以旷工处理。 业务员外出联系业务前需经销售部经理批准并汇报日程，销售部随机抽查。发现私自外出做与工作无关的业务，未经请假或假满未续假而擅自不回者，视为旷工。 旷工2天（含）以上者，按严重违反公司劳动纪律处理，予以辞退。 2、样机申领管理 业务员因发展用户工作需要需申领机顶盒样机的，需按照相关流程和手续办理，并按照约定的时间按期归还。

每个业务员仅限申领1台。 3、工作日报制 业务员最晚于次日早9：00将当天的《工作日报》提交给行政部门，由行政部负责协助销售部经理对业务员的工作日报进行审核。 4、销售月报 每月最后一个工作日，业务员需将当月《销售月报表》提交给销售部经理，作为业务员考核依据。 四、各级业务员的岗位职责 1、E级和D级业务员 这两个级别的业务员以发展用户为主要职责。 2、C级业务员 （1）负责发展用户； （2）负责新业务员的工作指导：每季度应指导10名以上E级业务专员，并使得4名以上的业务员晋升为D级业务员。 3、B级业务员 （1）负责发展用户； （2）负责对业务员进行相应的培训： 每月安排公开培训课程时课时不低于4小时； 每季度应指导8名以上D级业务专员，并使得2名以上的业务专员晋升为C级。

酒店绩效考核细则

酒店绩效考核细则 酒店绩效考核肯定会有一套很详细的细则的，大家可以阅读酒店绩效考核细则，了解酒店是怎么计算员工的考核数据的吧! 酒店每月绩效考核细则为进一步完善绩效考核体系建设，客观、准确地评价各部门的工作绩效，充分发挥绩效考核在发展中的激励作用，最大限度地调动员工的工作积极性和主动性，跟据本酒店的特点，特制定以下考核办法。 一、考核周期 绩效考核以月份为周期，按月考核，次月兑现。 二、考核通用内容利润考核和综合指标两个部分 三、利润考核 上缴利润指标 完成上缴内部利润指标，对经营者绩效提成为基薪的1 倍;对职工兑现核定的人均绩效工资。 超额完成上缴内部利润指标，对经营者每超1%增加10%基薪，以基薪的50% 为限额。 对职工，超缴利润在5%以内，每超1%增加10%绩效工资;超缴利润在5%以上，其超缴部分（即5%以上部分），另按超缴额的20%增加职工绩效工资。 完不成上缴内部利润指标，每欠1%扣减5%经营者年收入，累计扣减至基薪为止;对职工按每欠1%扣减5%职工绩效工资，以绩效工资50%为限额。 应收帐款指标 以油田下达的应收账款控制限额为基数，对经营者，按期末应收账款节 （超

） 比例，同比例增加（扣减）基薪，以基薪的15%为限额;对职工，按期末应收账款节（超）比例，同比例增加（扣减）绩效工资，以绩效工资的15%为限额。 经济增加值（EVA指标 当年实现EVA大于零，增加经营者基薪和职工绩效工资6%o 年度实现EVA超过上年水平（△ EVA>0）增加经营者绩效工资2%o 当年实现EVA大于石油工程单位平均数的，增加经营者基薪和职工绩效工资 2%o 四、综合考核 主要包含精神文明建设指标、“三基”工作指标（“三基”指的是：基层建设; 基础工作;基本功训练）人力资源管理指标、财务预算符合率指标、内控制度执行情况指标、安全管理指标。 具体权重如下： （一）财务预算符合率指标考核权重10%（10分） 财务预算符合率没差一个百分点扣减当月10%的绩效工资。 （二）基础工作考核权重10%（10分）需要确保按照酒店领导班子的要求对各项目标任务，准确，及时传达酒店各 项规定，对自己部门员工100%了解。 如未完成领导班子下达的各项目标任务，或在推行酒店各项规定中，执行过程中有重大失误，给各项工作的推行带来了负面效应的视情节轻重给予相应扣分。

绩效考核管理实施细则(很实用)

绩效考核管理制度及实施细则 1.目的 为有助于全面客观的考核公司员工的绩效，促使员工不断改善工作绩效，提高自身能力，从而提高公司的整体运行效率，特制定本制度。 2.适用范围 本制度适用于科技有限公司所有正式在职人员，但不包括以下人员： 2.1转正上岗时间不足20天者； 2.2考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者。 3.职责权限 3.1综合部负责本制度的拟订、修订，并监督实施； 3.2总经理负责本制度的审定； 3.3各部门负责本公司的绩效考核工作实施及结果上报； 3.4总经理负责绩效结果的调节及审批； 3.5综合部负责绩效结果的收集、调节及审核。 4.工作程序 4.1绩效工资分解 4.2考核周期 4.2.1根据公司经营的需要，考核分为月度考核（自然月）、半年度（6个自然月）、年度（自然年）考核三种； 4.3月度考核 4.3.1月度考核内容及权重

4.3.2考核项目确定程序 4.3.2.1直接上级根据实际该岗位月度业务清单及重点需求，确定工作任务完成情况及配合度并填写《绩效考核表》，其中考核指标需有具体量化数字、时间截点或阀值等关键指标； 4.3.2.2经与被考核人沟通后签字确认该各岗位绩效考核项目，经过审批流程最终提效到综合部备案； 4.3.2.3月度任务清单及重点工作内容来源 4.3.3月度考核工作流程图解 部门 / 岗位流程图记录 / 工具 《绩效考核表》《绩效考核汇总表》（考核内容） 《绩效考核表》（指 标确定） 《绩效考核表》《绩 效考核汇总表》（面谈内容） 《绩效考核汇总表》

4.4月度考核工作时间及责任人 4.4.1每月1-2个工作日确定考核内容，根据审批流程提交《绩效考核表》，于每月5日提交总经理完成审批流程，并于综合部备案。审批工作流程责任人：各部门/项目部经理、综合部经理、总经理； 4.4.2基础员工月度考核评分及统计工作由直接上级主管负责，于次月1-5个工作日内前完成并提交至综合部；综合部于1-3个工作日内完成评分调整及分数汇总，并提交总经理进行评分调整及审批。审批工作流程责任人：各部门/项目部经理、综合部经理、总经理； 4.4.3中层管理职能月度考核评分及统计工作由综合部负责，于次月1-8个工作日内进行综合部评分，连同基础员工《绩效考核表》、《绩效考核汇总表》一并提交总经理进行评分调整及审批，审批工作流程责任人：综合部经理、总经理； 4.4.4综合部负责全程跟进，要求于每月15日前完成全部审批流程。 4.5半年度绩效考核 4.5.1半年度考核工作流程图解 部门 / 岗位流程图记录 / 工具 《半年度绩效评分表》（评分调整） 《半年度绩效评分表》（核算个人平均分） 连续6个月《绩效考核表》《半年度绩效评分

软件项目经理绩效考核指标设计与评价报告

软件项目经理绩效考核指标设计与评价报告

【内容摘要】项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响，项目经理绩效对项目型企业的绩效贡献重大，如何设计项目经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了A信息系统公司M软件项目经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等项目型企业的绩效管理提供借鉴。 【关键词】软件项目经理，绩效指标，设计，考核 A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。 A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT 服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。 2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。 A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。 一、A公司项目经理绩效指标设计实践 1.项目经理绩效管理定位 首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。 2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联 卡普兰和诺顿于1992年提出了BSC(平衡计分卡)，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在年度计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩

酒店绩效考核手册

酒店绩效考核手册文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

西安悦嘉酒店管理有限公司绩效管理手册

目录 第一章：绩效管理综述 第二章：团队绩效管理 第三章：个人绩效管理 第四章:绩效管理实施 第五章：其他 第六章：负责 第一章绩效管理概述 1.1绩效管理的概念 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强酒店的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助公司实现策略目标和经营计划。 1.2绩效管理的意义 通过绩效体系的实施，更好地把绩效管理与酒店战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，通过提高员工业绩，推动酒店整体业绩的提升，从而实现酒店的总体营运计划。 1.3绩效管理的原则 1、公开原则：考核过程公开化、制度化。 2、客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。 3、反馈原则：考核结果必须反馈给被考核人，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。 4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不影响被考核人本期的整体业绩。 1.4绩效管理对象 公司绩效考核对象分为部门和个人两级，及分别对部门和岗位考核。 1.5绩效管理机构 公司的绩效管理工作主要由总经办、人力资源部两个部门组织完成，其它各

本公司的绩效管理分为部门绩效管理及个人绩效管理两大部分，其中部门绩效管理包括设立绩效目标、绩效指标建立、绩效计划制定、绩效考核四个主要环节，个人绩效管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用五个主要环节。 1.7绩效指标的类型 1、绩效指标设计为关键绩效指标（KPI）。 2、关键结果采用关键绩效指标（KPI）进行考核，KPI是各部门、各酒店根据 公司的年度目标进行分解，并结合各岗位职责得出的关键工作指标。 1.8绩效考核指标确定原则： 采用酒店总体战略目标逐层分解，强化目标一致性； 1.采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向； 2.采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则； 3.坚持客观、公正、公开、实事求是。 4.以财务性数据为主，定量和定性相结合。 第二章部门绩效管理 2.1设立绩效目标 1、根据公司发展战略，每年末由总经理制定下一年度的战略目标及主要营运指标。公司年度年度目标应依据上年度实施绩效的状况、下一年度公司的经营计划结合起来综合考虑分解下年度的经营目标。 2、根据各酒店历史同期营运指标以及上月营运指标，预测下一月度的营运指标，并有财务资产部、行政管理部设定下一月度营运目标任务。 3、管理公司各部门年度目标由公司组织相关部门进行研讨并各自负责草拟，经公司审批通过后实施。各部年度目标要紧密围绕公司年度目标开展，并结合上年度实施绩效的状况列出不足之处，并作为下年度工作的重点。 2.2绩效指标建立 1、根据公司审批的部门年度/月度目标，各部门应将其转化成为具体可以衡量的绩效指标。

绩效考核管理制度最详细版28533

正定县厚德保健用品有限公司绩效考核管理制度

第一章、总则 一、指导思想 正定县厚德保健用品有限公司根据本公司实际情况，决定导入绩效考核机制，以充分调动各方面积极因素，强化员工的工作责任心，提升企业的市场竞争力，不断促进本公司持续、稳定、健康发展，并确保公司与员工共同成长。 根据《正定县厚德保健用品有限公司薪酬管理制度》的有关要求，本着同工同酬、多劳多酬、高效优酬、奖勤罚懒、奖优罚劣的原则，特拟定本管理制度。 二、绩效考核目的 1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 2、绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。 三、绩效考核用途 1、了解员工对组织的业绩贡献。 2、为员工的薪酬决策提供依据。 3、提高员工对公司管理制度的满意度。 4、了解员工和部门对培训工作的需要。 5、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。 6、为人力资源规划提供基础信息。 四、绩效考核原则 1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 3、反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。

4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。 5、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 五、绩效考核周期 1、公司绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。 2、月度考核时间是每月1日～15日，考核上月绩效情况。 3、年度考核一年开展两次，考核时间是7月5日～15日考核上半年度；1月5日～15日考核上一年度的下半年度。 六、绩效考核者及其要求 1、基层岗位员工的绩效考核者是部门主管。 2、部门主管的绩效考核者是上级经理。 3、经理的绩效考核者是上级副总及总经理。 4、企业管理中心人力资源部主管组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将考核结果汇总报给总经理参考。 5、总经理虽然不是公司各岗位员工的考核最终人，但是保留对考核结果的建议权，并参与绩效考核会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。 6、对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。 第二章绩效考核内容 一、绩效考核体系的结构 本公司绩效考核体系包括以下方面： 1、业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩。 2、能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力。 3、态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风。 二、绩效考核标准