宝洁公司供应商库存管理技术实施分析

联合库存治理能为企业带来什么？

2008-03-20 国链网【】【】【】【】【】

随着互联网、ERP、电子商务等信息技术在企业中的应用，企业的竞争模式发生了全然变化，21世纪市场竞争已由单个企业之间的竞争演变为之间的竞争。上各个环节的企业通过信息技术能够实现信息和资源的共享和相互渗透，达到优势互补的目的，从而能更有效地向市场提供产品和服务、增强市场竞争实力。关于一个制造型的企业而言，如何设置和维持一个合理的库存水平，以平衡存货不足带来的短缺风险和损失、以及库存过多所增加仓储成本和资金成本则成为一个企业必须解决的问题。专门多企业在日常的运作和治理中提出了许多库存治理的技术和方法，而近年

以来在企业中比较切实有效的一种库存治理方法确实是――联合库存治

理(Jointly Managed Inventory，JMI)。本文将对JMI及相关库存问题予以具体的介绍和分析。

一、要紧的库存治理技术20世纪90年代国外出现了一系列先进的库存治理技术，如：AFR(合计预测与补给，Aggregate Forecasting and Replenishment)、VMI(供应商治理库存，Vendor Managed Inventor，V MI)、JMI以及CPFR(合作打算、预测与补给，Collaborative Planning ，Forecasting and Replenishment)等. AFR是一种比较传统的库存治理

方法，它要求客户主导其分销中心及库存的治理，是商业贸易伙伴交互作用中应用最广泛的方法，用于预测的核心数据要紧来自于销售历史数据，AFR缺乏集成的打算，可能会导致高库存或低定单满足率。VMI则要求供应商来参与治理客户的库存，供应商拥有和治理库存，下游企业只需要关心供应商制定打算，从而下游企业实现零库存，供应商的库存也大幅度减小。VMI方法能够幸免AFR的一些问题，尽管有诸多优点，但却缺乏系统集成、对供应商依存度较高等问题。JMI则要求双方都参与到库存的打算和治理中去，供需双方在共享库存信息的基础上，以消费者为中心，共同制定统一的生产打算与销售打算，将打算下达到各制造单元和销售单元执行。JMI能够看作是VMI的进一步进展与深化，通过共享库存信息联合制定统一的打算，加强相互间的信息交换与协调，有利于改善的运作效率，增强企业间的合作关系。JMI在每个企业内增加了打算执行的集成，并能够在消费者服务水平、库存风险和成本治理方面取得显著的效果。

二、一般库存治理中存在的问题在一般的企业库存治理中普遍存在库存量过高以及整个中需求变异放大的问题(即“牛鞭效应”)。为了保障企业的准时生产，专门多企业都存在库存量过高的问题，造成这种现象的要紧缘故在于：销售预测不准确是阻碍库存居高不下的要紧缘故。公众爱好具有易变性，专门多因素都会引起不规则的购买倾向，从而导致一般用户和分销商需求也具有专门大的不确定性。加之与下游企业的信息沟通不流畅等等，都增加了销售预测的难度。货策略的失误和及时操纵的能力较差。这种不确定来自订购部门本身。牵涉到是否有合理的订货策略，对上下游企业的供给及需求等信息是否了解准确及时等。订货周期的不稳定。这要紧取决于自己的供货渠道是否单一以及供应商的表现水平是否令人中意。没有有效地与各个部门沟通，使得库存、在途物资以及需求等差不多信息发生偏差。在中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并可不能来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，现在销售商为了尽早得到物资或全额得到物资，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量。如此，定货量的层层放大，有可能导致最终的供应商所得到的订单需求是用户的实际需求的几倍甚至几十倍。这给各个企业在库存治理以及生产方面都带来了极大的负面效应。我们称这种现象为“牛鞭效应”。导致需求变异放大

即“牛鞭效应”的缘故比较复杂，涉及到库存治理方面的要紧缘故在于：企业之间的信息不对称、提早期的问题以及库存失衡的问题。企业之间的信息不对称。由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储物资。同时，上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这会导致并加剧牛鞭效应；提早期。需求的变动随提早期的增长而增大，且提早期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时刻心中许多，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提早期，因此逐级的提早期拉长也造成了牛鞭效应；库存失衡。传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存操纵权，因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应。

三、JMI能够给企业库存治理所带来的优势(1)信息优势。信息是企业的一项重要资源，而缺乏信息沟通也是上述库存治理中出现问题的要紧缘故。JMI通过在上下游企业之间建立起一种战略性的合作伙伴关系，实现了企业间库存治理上的信息共享。如此既保证上游企业能够通过下游企业及时准确地获得市场需求信息，又能够使各个企业的一切活动都围绕着顾客需求的变化而开展。(2)成本优势。JMI实现了从分销商到制造商到供应商之间在库存治理方面的一体化，能够让三方都能够实现准时(即：在恰当的时刻、恰当的地点，以恰当的数量和质量恰当的物品)。准时不仅能够减少库存，还能够加快库存周转，缩短定货和交货提早期，从而降低企业的成本。(3)物流优势。在传统的库存治理中存在着各自为政的弊端，上下游企业之间差不多上各自治理自己的库存，这就不可幸免地会出现需求预测扭曲现象，产生的“牛鞭效应”极大的降低了企业的运作效率并增加了企业的成本。JMI则打破了传统的各自为政的库存治理局面，体现了的一体化治理思想。JMI强调各方的同时参与，共同制定库存打算，共同分担风险，能够有效的消

宝洁公司组织结构分析全新

宝洁公司组织结构分析 一、选择宝洁公司的目的与意义 宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行组织结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及其职能。由此到彼，从而能加深我们对组织结构的了解。 二、宝洁公司发展的具体情况 （一）宝洁创始与初期生意模式 1837年，宝洁由从事酿造的英格兰移民威廉.普罗克特和制造香皂的爱尔兰移民詹姆斯.甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办。公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1837年4月12日，他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。1859 在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。到1890年，宝洁已经拥有几百万美元的资产。然而宝洁并不满足于现状。依然放眼未来1892年，虽然仍然是家族企业，宝洁引进了先进的员工激励机制，即宝洁正式实施员工认购公司股份制度。1930年，宝洁的家族经营结束。1937年，即宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到2.3亿美金；1945年，宝洁公司已经成为一家销售额近3.5亿美金的大公司。

宝洁公司渠道案例分析

宝洁公司渠道案例分析 宝洁公司案例分析 宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。 宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。

在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。 20世界70年代，产品促销显著发展。伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。 案例中，展现了宝洁公司深入挖掘消费者需求并全面地满足消费者需求的营销策略，从而赢得了市场，获得了成功。 市场经济条件下，从生产企业到消费者个人，无不与市场有着千丝万缕的联系。市场是一切经济活动的集中体现，他反映着整个社

宝洁案例分析(新)

江汉大学 物流案例分析报告 （2015-2016学年第1学期） 姓名卢宇通 学号2201 组名666 小组成员石凇怡、郭婉宾、崔凤、熊佳 韵、许紫怡、童阳、李瑞鑫 成绩 2016年 4 月 16 日 目录 1. 引言--------------------------------------- 2. 案例背景--------------------------------------- 2.1 宝洁简介 2.2宝洁物流运营状况 3. 案例问题--------------------------------------- 3.1市场需求变化较大 3.2具体操作规范落后教条 3.3节约运输成本与减少库存矛盾 4. 案例评析--------------------------------------- 4.1快速分销、快速反应

4.2供应链协同管理 4.3以消费者为中心，建立电子条码 4.4寻找合适伙伴 4.5树立存货管理原则 宝洁公司全球存货控制案例分析 1. 引言 自2008年经济危机以来，伴随着欧债危机和美国日本等发达国家经济低迷，国际经济进入一个长期下行周期，每一个跨国品牌企业，所要面对的的是消费者消费能力下降、消费者理性在回归、劳动力成本上升以及市场竞争愈发激烈局面。在这些重压之下，相当多的跨国品牌迅速倒下，宝洁公司却逆势而上，不断扩大市场竞争优势。因为对于集制造商，供货商、批发零售商为一身的美国宝洁公司来说，如何设置和维护一个合理的库存水平，以平衡存货不足带来的短缺风险和损失、以及库存过多所增加仓储成本和资金成本则成为一个企业必须解决的问题。宝洁公司专心致志地坚持优化存货管理，在不断提高客户服务质量的同时，持续降低存货水平，同时这也成为宝洁发掘第三方利润源泉的最有效的手段之一。本案例分析以美国宝洁公司（以下简称宝洁）为例来探讨日用品制造批发零售中所面临的问题以及宝洁在发展过程中所采取的物流优化策略，从而为我国相关企业提供借鉴经验。 2.案例背景 2.1宝洁简介

宝洁公司案例分析报告

宝洁公司案例分析报告 一案例综述 宝洁公司创始于18３7年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在19９３年，宝洁公司的３００亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健／美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品(如化学品)。 宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中,2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的５0%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售,其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐,但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功,既要满足消费者的需要,又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。 在1５0多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中,宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的

品牌产品。并且将公司定位于:为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。 20世界７0年代,产品促销显著发展。伴随大量的促销活动,使提前购买成为行业的惯例,而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一,在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长,而渠道和消费者的服务成本将会下降,使渠道中的所有成员都能够受益。 二问题分析 (１)分销渠道的改革 在２０世纪90年代,宝洁对渠道进行了改革。它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系,用合作来代替谈判。它的目的是提高渠道的效率和服务水平为此，它有两个项目，第一个项目集中于通过连续补充计划(CRP）来提高供应物流和降低渠道库存。第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订 货周期和服务质量。 CRP的实施对各个零售商来说解决了他们最大的问题。不断扩大的顾客需求和有限的仓库容量的矛盾,使零售商不得不通过零担运输

宝洁公司组织结构分析最新版本

部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！ 宝洁公司组织结构分析 宝洁组织结构图（事业部式结构） 宝洁公司的内部结构图 特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M ”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。 优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹 董事会 总经理 副总经理 专家顾问 销售 总监 生产总监 市场总监 商务总监 产品总监 技术总监 财务总监 行政总监 渠道 行业 运营商 技术工程部 技术 销后服务 销售服务 工程 培训 生产部 生产 组装 维修 市场销售部 市场 信息 商务运作部 商务 运作 产品部 硬件研发 软件研发 系统研发 财务部 财务 库存 综合管理部 人力管理 行政管理 资产管理

宝洁库存案例分析

A 一．宝洁的企业背景： 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。 二．宝洁在中国 1.在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。 2.宝洁公司尽管已经建立了家化产品的帝国，仍然居安思危，兢兢业业，在其日常经营活动中坚持降以低存货水平作为其降低供应链成本为主要手段。 三．宝洁的库存管理 像美国宝洁公司那样的全球性企业在供应链中发现，随时削减貌不惊人的多余存货必将为企业带来巨大的意外利润，这就如同发现金矿一样，这绝对不是偶然，而是经过了一番调查研究。多年来，与其它企业一样，集制造商，供货商和批发零售商为一身的美国宝洁公司在经营管理方面坚持创新，其中包括积极推行准时货物递交、卖售管理存货活动、增加精确市场预报、市场营销积极应对、制订销售经营规划合作原则等等;尽管这些措施卓有成效，甚至促成产品市场营销成绩非凡，却无法从根本上保证存货水平与产品市场供销业绩保持同步，常常发生产品供过于求或者供不应求，甚至出现企业家最不喜欢看到的产品在市场内积压或者脱销等极端情况。 （1）问题：这边厢库存堆积，那边厢产品脱销。 对绝大部分公司来说，分销体系中的大量库存都是个令人头疼的问题，因为它占用了巨大的流动资金。对于宝洁（P&G）来说，这意味着38亿美元的成本。 小修小补不足以为库存问题提供突破性的解决方法，为此，宝洁在咨询公司BiosGroup的帮助下，找到了更为激进的方法，打造了一个灵活性和适应性更高、以顾客为中心的供应网络（2）解决方法：打造灵活应变、顾客导向的供应链。 为了模拟宝洁的供应链，BiosGroup运用了被称为"基于供应链实体（agent）的建模"技术。在模型建立的过程中，小的软件模块代表了系统中各种实体组成部分。一个实体代表生产线，其他实体则代表货车、仓库、和消费者。BiosGroup首先为去头屑洗发水产品建立了运输和后勤模型。 模型代表了一个理想的情形，其中的消费者每天都在同样的商店购物，每次购买一瓶洗发水，支付同样的价格。在这个理想世界中，每件事情都有条不紊地平稳发展着，供应链就像瑞士手表一般以精确和可预测的方式。BiosGroup公司将这种效率称为"层流（LaminarFlow）"---这是一个流体力学的术语，物理学的这个分支研究的是水和其他液体的运动和作用。 在BiosGroup建模的基础上，宝洁开始建立消费者驱动的供应网络。"顾客驱动"这一称呼本身就反映了宝洁进行了重大的重新定位。首先，现在供应链始于消费者而非供应者。宝洁所做的一切都是为了满足消费者需求，因此"供应链"的称呼其实是措词不当的；宝洁的新流程并非围绕供应方，并且也非链状。"链"意味着长时间的按顺序的交接，对于这一流程，这恰恰是错误的术语。而宝洁正在建造的，是能灵活改变、快速适应的网络。 （3）供应商（零售商）库存管理技术 宝洁公司供应商库存管理技术实施分析 供应商（零售商）库存管理技术（V endor Managed Inventory,简称VMI）是指供应商在与零售商达成自动商品的订单、送货和库存等工作，取代零售商烦琐的日常补货工作。

宝洁公司战略分析

目录： 一．五力模型及pestel分析二．案例分析 1. 宝洁公司简介： 2. 宝洁公司PESTEL分析： 3. 宝洁公司五力模型分析 4. 结论 三．总结 【分工】 PPT制作:XXX 报告：XXX 演讲：XXX PPT播放：XXX 资料搜集：全组成员

一．五力模型及pestel分析 1. 五力模型是波特提出来的，是指对产业的竞争型分析，属于外部环境分析中的微观环境分析，其内容主要是分析本行业中企业竞争格局及本行业与外行业的关系，行业及结构的竞争性决定着竞争原则及采购战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。五力包括：供应商讨价还价能力，购买商的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代产品或服务的威胁，行业内现有企业的竞争者，这五种基本竞争力量及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定行业中获利的最终潜力。首先行业新加入者的威胁一方面是由于新近加入者进入该行业会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业进行竞争，是产品价格下降，另一方面新加入者要获得资源进行生产，是行业生产成本提高，这两方面都会使行业的获利能力下降。但是其威胁程度取决于进入障碍与原有企业的反击程度，决定进入障碍的因素有：规模经济，产品差异优势，资金需求，转换成本，销售渠道，与规模经济无关的成本优势。二，现有竞争者之间的竞争手段主要有价格战，广告战，引进产品以及增加对消费者的服务与保修，在某些情况下，企业之间的竞争会变得更加强烈,如有众多或势均力敌的竞争者，行业增长缓慢，行业具有非常高的固定成本或库存成本，行业的产品没有差别或没有行业转换成本，行业中的总体生产规模和能力大幅度提高，竞争者在战略目标及组织形式等千差万别，行业对企业的兴衰至关重要，退出行业的障碍大等等。四，购买者讨价还价的能力，购买者有可能要求降低价格，提高产品质量和服务，结果导致竞争者竞争，行业利润下降，下列情况下，竞争更加激烈,如1.购买商相对集中并且大量购买，2购买的产品所占的费用或购买量的比例大，3产品属于标准化或无差异化，4购买商的行业转换成本低，5购买商的利润低，6购买者的后向一体化对销售构成威胁等等。五。供应商的讨价还价能力，供应商的威胁主要是提高价格和降低产品质量和服务。 2.pestel分析：是指宏观环境分析，包括确认和评价政治，法律，经济，技术，社会人文因素，从而对企业战略目标和选择形成影响。一，政治法律因素，指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律法规，具体包括国家所在地区的政局稳定状况，执政党所要推行的基本政策的连续性和稳定性，这些基本政策包括：执政党

宝洁公司供应链管理案例分析报告.

宝洁公司供应链管理案例分析报告 学号：14124544 姓名：张天 学院：通信与信息工程学院 摘要：1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。宝洁公司的供应链的是当前世界上最高效的的供应链之一。在经济全球化的今天，企业间的竞争，一定程度上就是供应链的竞争，宝洁公司优秀的供应链管理必将给它带来更大的收益。 关键词：宝洁、供应链 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。而其优秀的供应链管理，则被各大公司模仿。 采购管理 2005年起，宝洁将原有采购人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术。比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。 “采购池”模式图 这种采购池模式重整了采购资源和供应商资源，消除了重叠。加强采购专业化，更利于创造价值。提高了效率，缩短了采购响应时间。 库存管理 就库存管理，宝洁寻求适应的供应链，缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货，实现快速流通配送。这里就需要用到一些信息技术上的工具。宝洁采用了模拟供应链的方法来达到这一目的，模拟供应链的方法。

宝洁公司运营管理案例分析-14页

[宝洁公司运营管理案例分析] 专业：[请输入专业] 学生姓名：[请输入姓名] 指导教师：[请输入指导教师] 完成时间：2020年4月13日

目录 引言.................................... 错误!未定义书签。 一、宝洁公司简介 ....................... 错误!未定义书签。 宝洁公司概况......................... 错误!未定义书签。 宝洁公司主营业务/品牌................ 错误!未定义书签。 宝洁公司的企业文化................ 错误!未定义书签。 二、宝洁公司的跨国经营.................. 错误!未定义书签。 P&G国际化发展过程回顾............... 错误!未定义书签。 宝洁跨国经营的原因.................. 错误!未定义书签。 宝洁跨国经营的竞争优势.............. 错误!未定义书签。 三、宝洁公司的全球战略.................. 错误!未定义书签。 P&G组织结构分析..................... 错误!未定义书签。 P&G经营战略分析..................... 错误!未定义书签。 P&G内部知识与创新管理............... 错误!未定义书签。 P&G管理挑战 ........................ 错误!未定义书签。 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示错误!未定义书签。 宝洁跨国经营的建议.................. 错误!未定义书签。 宝洁跨国经营对中国企业的启示........ 错误!未定义书签。

宝洁成功的案例分析

宝洁（中国）公司（Procter & Gamble） 市场营销案例分析 Made by邵前坤

目录 一、宝洁公司的背景介绍： 1、公司背景导入 2、公司历史情况介绍 3、公司产品情况介绍 二、宝洁公司的市场环境分析 1、宏观环境分析 2、微观环境分析 三、宝洁公司的市场战略分析 1、消费市场细分（market segmentation） 2、消费市场定位 3、市场战略的swot分析 四、宝洁公司的产品战略分析 1、多品牌策略 2、多品牌战略的swot分析 五、宝洁公司的分销策略 1、复合式经销网络图 2、分销商营销管理构架图 六、宝洁公司市场营销成功的总结 1、市场营销的总结 七、附录 1、参考文献

摘要：本案从市场营销的角度分析了宝洁公司的市场和产品战略。在回顾宝洁公司发展历史和品牌发展的基础上，重点介绍了宝洁作为世界500强的日化品公司的成功原因，从营销的角度去分析了宝洁成功的内在原因。宝洁公司通过成功的营销策略，使之成为了日化品行业的佼佼者，是成功企业中的一颗常青树。 关键词：宝洁，市场战略，产品战略，分销，swot分析 一、宝洁公司背景介绍 1、公司背景导入 你可能没听说过宝洁公司，但你一定用过飘柔、海飞丝、伊卡璐、潘婷、玉兰油等，这些都是宝洁旗下产品。曾看过一篇关于飘柔的广告，一个聋哑小女孩的故事，她非常热爱小提琴，但是遭到一名会弹钢琴的同学的鄙视：“聋哑人拉什么小提琴。”她迷茫了,问一个同为聋哑人的街头卖艺老人:“为什么我和别人是不同的?”老人告诉她：“你为什么要和别人相同，音乐是可以看见的，你闭上眼便能感受到它的魅力。”此后，小女孩重修拾自信，和街头艺人一起演奏，并且

宝洁公司案例分析

宝洁公司案例分析 一、案例描述 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于1837年的宝洁公司，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。 1.开端 1837年4月，英格兰移民威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)与爱尔兰移民詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE) 开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3，596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。 “星月争辉”标志在19世纪50年代成为公司非正式的商标。到了60年代，星月标志出现在所有公司产品以及来往文件上。由于电灯的发明和使用，公司在20世纪20年代终止生产蜡烛。 2.第一次产品创新 1879 年，创始人的儿子：JAMES NORRIS GAMBLE和一位化剂师，共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样，而价格适中，颜色洁白的香皂。另一位创始人的儿子：HARLEY PROCTER为这种香皂取名为“象牙”皂。这个名字很能体现这种香皂纯白，温和以及耐用的特性。 1882 年，宝洁公司首次投资11，000美金以印刷广告在全国促

宝洁公司组织结构与管理风格分析

宝洁公司组织结构与管理风格分析

自创立至今近168年的大多时间里，宝洁一直是美国声誉卓著的公司之一：它的品牌家喻户晓——比如1946年推出的“汰渍”和1961年推出的“帮宝适”；它的营销充满创新——在1880年代，宝洁是美国公司里率先做全国性广告的公司之一，在1930年代，它在广播剧“Ma Perkins”中插入广告的做法是“肥皂剧”一词的由来。 它的管理方法也成为业界的标杆：在1930年代，宝洁发展了“品牌管理”的概念。它更长期被视为美国商界的黄埔军校——通用电气公司CEO伊梅尔特、3M公司的CEO麦克纳尼、eBay 的CEO玛格丽特·惠特曼和微软的CEO巴尔默均出自宝洁。 但在1990年代，宝洁正面临成为另一个柯达或施乐的危险——曾经辉煌的公司在变化的市场面前迷失方向：它的18个顶级品牌的大多数的销售收入都在下降，而像金佰利和高露洁棕榄这样业务更为集中的竞争对手，则不断蚕食着宝洁的市场份额。与此同时，大型零售商有了更强大的谈判能力，不断压低产品价格。危情之下，宝洁让迪克·雅格(Durk Jager)掌舵，结果只干了一年零五个月的他成了宝洁历史上任期最短

的CEO：在他任期内，宝洁的股价下跌了52%，公司市值缩水达85亿美元。在一场宫庭政变之中，曾先后负责亚太和北美业务的雷富礼（A.G. Lafley）被推上前台。 尽管行事温和的雷富礼没有韦尔奇那般的明星号召力，四年下来，他却实现了可谓是新世纪以来美国商界最为成功的一次公司重振努力：过去3年里，宝洁的销售收入年均增长10%，平均每股利润增长33%。2004财年，宝洁销售收入达到了514亿美元，利润64亿美元，均为历年来最高。尽管在年初实施了股票拆分，2004年宝洁的股价仍上涨了10%。 雷富礼还想走得更快，于是就有了今年初震惊业界的吉列并购案。吉列一贯以高档新型剃须产品而著称，销售额超过100亿美元，产品利润率远远高于30%。将这样一家公司纳入麾下，宝洁正在发展壮大的个人护理产品组合中将新添一个能带来丰厚现金流的生力军，其销售额将达到620亿美元，拥有超过21个年销售近10亿美元的强势品牌，从而成为全球商机无限的家用和美容产品市场上最可怕的竞争对手。 分析师们预测说，并购吉列可以给宝洁带来

宝洁公司成功案例分析

宝洁公司成功案例分析 一、案例内容 宝洁公司最为一家成功的跨国公司在多元化经营方面有着丰富的经验，通过对宝洁公司的分析为企业多元化发展作参考。 二、案例问题 宝洁公司作为一家国际性企业如何做到本土化经营并最终获得成功。 三、案例分析 1、宝洁竞争战略 作为领导型品牌，宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。它实行了以下竞争战略来维护其品牌的领导地位。 （1）了解顾客。宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾客的基本情况。同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。 （2）长期展望。宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但他们仍苦心经营，使之日臻完善。 （3）产品革新。宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。该公司通过消费者全面切底检测新产品。只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。 （4）质量策略。宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。 （5）占领产品两翼阵地。。宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。 （6）多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。 （7）品牌扩张策略。宝洁公司常常用自己著名的品牌来推出新产品。如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。 （8）大做广告。宝洁公司是美国最大的小包装消费品广告客户，他从不惜耗费巨资，在消费者中保持较高知名度，刺激其偏好。 （9）朝气蓬勃的销售人员。宝洁公司有着第一流的市场营销人员，他们卓有成效地获得货架空间，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。

宝洁公司组织结构分析83601

宝洁公司组织结构分析宝洁组织结构图（事业部式结构） 宝洁公司的内部结构图 特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等

指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。 优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；容易适应企业的扩张与业务多元化要求。组织之间协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。缺点：有一定的独立权利，高层管理人员有时会难以控制所有分部；对总部的职能部门，例如事业部、财务部等产需要更多的具有全面管理才能的人才，这类人才往往不易得到；每一个产品分部独品分部往往不会善加利用，造成总部一些资源的浪费。事业部制结构中的活动和资源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义。由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。事业部制结构中的活动和资源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义。由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。

宝洁公司的案例分析

宝洁公司的案例分析 案例背景 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，是一家美国消费日用品生产商，同时也是世界最大的日用消费品公司之一，持有专利数量超过29，000项，全球员工近110,000人。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。保洁公司在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。保洁公司外国网站首页如图 1-1所示 图1-1

案例简介 1、网站定位与特点 宝洁是一家有半个世纪以上历史的老牌企业, 以对高质量产品的不懈追求闻名于世, 在管理上更是精明练达, 独具风格. 在众多的企业网站中, 宝洁始终是抢眼夺目的. 宝洁公司从1990年代中期至今已建立了近百家高度细分的家族网站，涵盖了宝洁旗下300多个产品品牌。2000年初，宝洁公司推出护发新品牌Physique，互联网推广成为头筹，产品正式上市之前就有60万用户通过网络递交了订单。2009年，宝洁经销商在淘宝网上开出的一家“旗舰店”覆盖宝洁旗下所有品牌，打出远低于超市的“低价牌”，一时颇受关注。网上开店已经成为经销商拓展渠道的一种尝试。 保洁公司在中国的网站首页如1-2所示 图1-2 宝洁在中国的网站首页坚持画面简洁, 重点突出的原则, 每帧页面均按照平面广告的要求设计制作. 在页面设计上, 每帧首页只有一个兴趣中心, 且按照经典平面广告技法使之位于黄金分割处, 兴趣中心一般都是与产品相关的人物特写, 它们或是表情欢娱, 或是亲情四溢, 使人一目之瞥, 便能神注其间, 这种着重从视觉效果出发, 将网站做成系统屏

宝洁案例分析

物流案例分析报告 （2015-2016学年第1学期） 姓名卢宇通 学号 组名666 小组成员石凇怡、郭婉宾、崔凤、熊佳韵、许紫怡、童阳、李瑞鑫 成绩 2016年 4 月 16 日 江汉大学

目录 1. 引言--------------------------------------- 2. 案例背景--------------------------------------- 宝洁简介 宝洁物流运营状况 3. 案例问题--------------------------------------- 市场需求变化较大 具体操作规范落后教条 节约运输成本与减少库存矛盾 4. 案例评析--------------------------------------- 快速分销、快速反应 供应链协同管理 以消费者为中心，建立电子条码 寻找合适伙伴 树立存货管理原则 宝洁公司全球存货控制案例分析 1. 引言 自2008年经济危机以来，伴随着欧债危机和美国日本等发达国家经济低迷，国际经济进入一个长期下行周期，每一个跨国品牌企业，所要面对的的是消费者消费能力下降、消费者理性在回归、劳动力成本上升以及市场竞争愈发激烈局面。在这些重压之下，相当多的跨国品牌迅速倒下，宝洁公司却逆势而上，不断扩大市场竞争优势。因为

对于集制造商，供货商、批发零售商为一身的美国宝洁公司来说，如何设置和维护一个合理的库存水平，以平衡存货不足带来的短缺风险和损失、以及库存过多所增加仓储成本和资金成本则成为一个企业必须解决的问题。宝洁公司专心致志地坚持优化存货管理，在不断提高客户服务质量的同时，持续降低存货水平，同时这也成为宝洁发掘第三方利润源泉的最有效的手段之一。本案例分析以美国宝洁公司（以下简称宝洁）为例来探讨日用品制造批发零售中所面临的问题以及宝洁在发展过程中所采取的物流优化策略，从而为我国相关企业提供借鉴经验。 2.案例背景 宝洁简介 总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市的美国宝洁公司（P&G）是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员近10万人，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的 300 多个品牌的产品畅销 160 多个国家和地区，在中国，宝洁的多种品牌已经成为家喻户晓的品牌。宝洁在建立全球技术中心 28个、持有专利数量超过29，000项。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润排名第14的公司。它同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司、在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。 宝洁物流运营状况 宝洁公司设立产品供应部：负责生产与物流，保证在正确的时间把正确的产品送到正确的地点。其中，供应部积极推行准时货物递交、

宝洁公司案例分析报告

宝洁公司案例分析报告Last revision on 21 December 2020

宝洁公司案例分析报告 一案例综述 宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。 宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。 在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。

20世界70年代，产品促销显着发展。伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。 二问题分析 （1）分销渠道的改革 在20世纪90年代，宝洁对渠道进行了改革。它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系，用合作来代替谈判。它的目的是提高渠道的效率和服务水平为此，它有两个项目，第一个项目集中于通过连续补充计划（CRP）来提高供应物流和降低渠道库存。第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订货周期和服务质量。 CRP的实施对各个零售商来说解决了他们最大的问题。不断扩大的顾客需求和有限的仓库容量的矛盾，使零售商不得不通过零担运输的方式来满足需求。零担运输无疑增加了零售商的物流成本，这就会导致价格的上涨。而价格对零售商来说是争取顾客的有利武器。宝洁的这种做法解决了零售商的后顾之忧，使零售商只需要关心他的前台运作了。这种做法虽然

案例18-5 宝洁公司的物流与供应链管理

案例18-5：宝洁公司的物流与供应链管理 主题词：第三方物流，VMI，供应链优化 始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。2000年至2009年，宝洁公司销售额实现了两倍以上的增长，并将销量为10亿美元以上的品牌的数量，由10年前的10个增加到目前的23个。公司的市值获得了巨大的提升，使宝洁不仅成为美国五大最具价值企业之一，同时位列世界十大最具价值公司。 卓越的品牌、消费者的价值、领先的创新和注重成本和效益，成为宝洁公司在激烈的市场竞争中立足并取胜的基本点。宝洁公司在品牌管理创新、销售方法创新、全球化战略实施等方面作了很多的努力，每年在创新方面花的投资超过22亿美元，在现金管理和成本控制方面也投入了很多精力。在物流和供应链管理方面更是做出来不菲的成绩。 1.寻求第三方物流管理 1992年，刚刚进入中国市场的宝洁公司认识到，产品能否及时、快速地运送到全国各地是其迅速抢占中国市场的重要环节。他们开始寻找第三方物流服务和物流解决方案。作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。进入宝洁公司视野的物流企业主要有两类：占据物流行业主导地位的国有企业和民营储运企业。经过调查评估，宝洁公司认为当时的国有物流企业业务单一，要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且储存的仓库设备落后，质量保护体系不完善，运输中信息技术落后，员工缺乏服务意识，响应时间和服务可靠性得不到保证。于是，宝洁公司把目光投向了民营储运企业。 在筛选第三方物流企业时，宝洁公司发现宝供承包铁路货运转运站，以质量第一、顾客至上、24小时服务的经营特色，提供门到门的服务。于是，宝洁公司将物流需求建议书提交给宝供，对宝供的物流能力和服务水平进行试探性考察。 围绕着宝洁公司的物流需求，宝供设计了业务流程和发展方向，制定严格的流程管理制度，对宝洁公司产品呵护倍至，达到了宝洁公司的要求，同时宝供长期良好合作的愿望以及认真负责的合作态度，受到了宝洁公司的欢迎，使得宝供顺利通过了考察。宝洁公司最终选择了宝供作为自己的合作伙伴，双方签订了铁路运输的总代理合同，开始了正式的合作。 在实施第三方物流服务过程中，宝供针对宝洁公司的物流服务需求，建立遍布全国的物流运作网络，为宝洁公司提供全过程的增值服务，在运输过程中保证货物按照同样的操作方法、模式和标准来操作，将货物运送到目的地后，由受过专门统一培训的宝供储运的员工进行接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的“一条龙”服务，并按照严格的GMP质量

宝洁公司企业文化经典案例分析

宝洁公司企业文化经典案例分析 当电视广告里面，女演员一甩乌黑亮丽的头发随口说出：“飘柔就是这样自信”，我们深深地被广告吸引。宝洁公司在世界各地，大打广告战术，无论电视、报纸，还是网络上都可以看到，简直是铺天盖地。但是我们一点都没有感到厌恶，而且反而感到很亲切，因为宝洁的广告背后沉淀着宝洁公司的企业文化，宣扬着宝洁的企业使命——美化生活。 宝洁凭借其深厚的文化底蕴成为百年老店，并且其企业文化塑造出了竞争者难以复制、模仿的组织氛围与共识基础，营造了有利于销售运作与团队合作的组织环境，使得宝洁的营销文化为众人所拥抱，营销运作如虎添翼，叱咤市场。 一、宝洁企业使命 “我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。作为回报，我们将会获得，先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。” 宝洁对美的不懈追求，成就了它的辉煌。一个个耳熟能详的广告，使我们的生活更加轻松，更加方便。有人说宝洁品牌一半是文化，但实际上，品牌背后的才是宝洁使命的真正体现。宝洁的魅力并不只是靠广告展现出来，而是靠宝洁深厚的文化底蕴营造的。 二、宝洁核心价值观 宝洁代表的是员工及员工赖以为生的核心价值：以宝洁员工为圆心，四周环绕的是领导能力、诚实正直、信任、积极上进的热情及主人翁精神。 （一）、员工是企业文化的核心 宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”从这句话里，我们可以看出宝洁对人才对员工的态度，更能体现出，员工是企业文化的核心。 宝洁公司是一个规模庞大、机构复杂、产品众多的跨国公司，它所实施的多品牌战略，有效地划分了不同的消费者，但同时也带来了一个问题，既相互协调与组织。如果每个品牌下的员工各行其道，不顾或不了解公司的总体营销策略，将不可避免的产生重复工作及摩擦。同时，作为一家擅长于营销之道的公司，员工之间的相互交流与沟通是非常重要的。 1、无障碍交流 宝洁公司十分注重相互间的交流和沟通。员工之间的交流主要通过各种会议及企业内部网络进行，员工可以从中了解到公司发生的重大事项，以及未来的事业发展等各方面的信息。宝洁的经理人员经常在一起讨论关于下属的绩效与发展情况。宝洁通过建立一种能相互之间尽可能多地进行交流的环境，确保对有关公司的一切情况都能得到充分而有效的掌控。 2、不断培训，内部提升 重视人才并培养和发展人才，使宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。宝洁公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并经过独具特色的培训