案例名称：第五冶金设计院

组织行为学案例分析报告

●案例名称：第五冶金设计院

●研究时间：2011年9月27日

研究问题1：从个体心理理论的角度分析案例中“冲突”发生的原因；

研究问题2：作为管理者该如何处理这种局面。

◆分析：

一、针对问题1：

1、首先从人格类型分析，小苏表现得积极上进，对工作热情度极高，将大部分时间投入到

工作之中，而且乐于分担别人的工作，工作之余的时间里与同事交往较少，这种性格特点明显符合A型人格特征；而小组中其他3位成员，在公司工作时间较长，工作的激情和积极性相对而言要少一些，而且在团队内部已形成了一种轻松、休闲的工作氛围，虽然能够较好的完成工作任务，但对时间的紧迫感表现较差，性格特点符合B型人格特。

——两种性格类型的差异是导致冲突发生的原因。

2、从个性特征与组织行为的角度分析，小苏在工作中对公司文化环境和人际关系状况所表

现出来的敏感性和适应性相对迟钝，对于同事表现出的排斥情绪没有有效的进行自我调整，不能适应组织内部的文化和行为惯性，具体表现为低自我监控者，这也导致了冲突的激化。

3、从个性与组织行为中的“自尊”特征来分析，小苏属于高度自尊的类型，一直坚持以较

高的标准来要求自身及其周围的人，喜欢来自己和别人来做比较，从中获得“优越感”。

而小组中其他的同事均属于“资深”的工程师、公司元老，在公司内部享有一定威望，也属于高自尊类型，希望能得到公司内部同僚的尊重（尤其是对后辈新人）。对于小苏在工作的“指指点点”自然会产生反感，这也造成了冲突的发生。

4、从归因理论分析，从马主任和小苏的谈话可以看出小苏并没有意识到自身存在的问题，

过高的估计了自己对于团队的贡献，而将冲突归因为团队其他成员的行为表现没有达到“她认为的要求”——符合自我服务偏差的范畴。

二、针对问题2：

我们假设老马采用“个人解决问题的程序模型”来分析和处理案例中的冲突问题：

环境刺激决策者观念解决问题的方法作出决策决策结果

1、环境刺激：

内部刺激：老马在设计室主任的岗位上已工作了7年，非常熟悉公司的体制文化、业务运营和人员情况。老马其实已意识到目前设计室内部员工在年龄结构上偏向于中、老龄化，虽然这些老工程师尚属于公司的中坚力量，但所反映出的问题也不容忽视，具体表现在：组织内部“暮气”盛行，机制僵化，缺少积极和拼搏的文化氛围；内部员工年龄结构不合理，新老员工的工作接替机制缺失；市场环境日益残酷，竞争激烈，老员工无

论是在精力上、新理论学习应用上、还是在创新精神上都已开始呈现退化趋势，如果长此以往将会产生严重后果。公司如果想要保持行业的领先优势，就必须要引进年轻化的高级设计人才补充到现有的工作团队中去，以求改变现状。小苏就是其中的一个“典型代表”，也是老马为此所作出的一次“尝试”。

外部刺激：代组长老贾找到老马主任反映小苏的问题，从表面看上去好像是因为工作中的人际关系的问题，从深层次看实际上是公司内部传统文化势力与新兴文化势力的一次“交锋”。老马目前面临一个两难选择：一方面，如果完全听老贾的，处理不当会对小苏和其它像小苏一样的年轻员工的积极性和工作热情是一次打击，更严重的是会对其它工作组传达一种信号，以后类似这种对新员工不满的投诉会越来越多；另一方面，如果不对小苏进行处理，则会与老贾及其它老工程师之间形成隔阂，如果矛盾进一步激化，甚至有可能影响到团队内部的和谐稳定和团队目标的达成。所以老马在处理此事件时必须把握好尺度。

2、决策者观念：

针对此案例管理者该如何进行处理很大程度上取决于管理者的个性特征，假设按如下分类：

A、假设老马属于知觉思考型（STs）

B、假设老马属于直觉思考型（NTs）

C、假设老马属于知觉情感型（SFs）

D、假设老马属于直觉情感型（NFs）

3、解决问题方式、管理决策、结果分析：

——根据所假设的管理者个性特征进行分类讨论：

A、知觉思考型：如果老马属于此类性格的管理者，那么相对而言会更加的关注组织的

绩效目标和工作效率，他可能回静观事态的发展，容忍组织内部的一些小的冲突。

从本案例分析，小苏在工作中确实给组织内部添加了活力，其出色的工作效率和创

新意识正是组织发展所需要的，从这个角度而言，老马可能更倾向于容忍这类冲突，而通过安抚老贾和其它员工，缓和气氛，不做实质性的处理。

——结果分析：内部矛盾可能会进一步激化，在达到无法调和的地步时，管理者面临决策：是明确的支持小苏（以小苏为代表的新兴势力），为她排除障碍；还是顾及大局，尊重老员工的意见（维持以前的状态）。

B、直觉思考型：如果老马属于此类性格的管理者，那么他可能会更倾向于坚持自己原

有的判断，或是通过一些手段来确保即定目标的实现。从本案例分析，老马的初衷

还是希望通过在团队中增加年轻高效的成员来刺激现有团队的工作效率和创新意

识。而在此方面，小苏的工作表现是符合他的要求的，所以他应该会支持小苏，但

同时可能会通过一些管理变革等手段，如：改变原有的绩效评估方式（改用按工作

效率和质量计酬）、对团队组织结构进行调整（增加善于协调组织内部关系的成员

或将情绪较大的员工调至别组）等。

——结果分析：在新的规则下，组织原来的内部格局可能会被打破，组织成员为了即得利益和适应工作压力可能会去调整自己的工作态度和行为方式，以适应新的组织环境，从这个方面来看，某种程度上会使冲突得到一定程度的缓解。但是，此种变革也可能激

化矛盾，会面临组织内部即得利益方的强烈反对和抵触，如果处理不当，会影响组织内部的稳定，具有一定的风险性。

C、知觉情感型：如果老马属于此类性格的管理者，那么他可能更善于做沟通协调的工

作，往往在组织内部人际关系较好，权威性高。从本案例分析，老马会体谅冲突双

方的想法，不会轻易的伤害任一方的情感。具体表现为分别与组织中冲突方的相关

人员进行谈话，了解其中的原因，积极寻找解决问题的方法，尽量使各方都满意。

如果在矛盾无法调和的情况下，为了稳定大局，在征求小苏意见后不排除会考虑把

她调到别的工作岗位或工作小组中去，以缓解组织内部的矛盾。

——结果分析：这种做法相对比较稳妥，对当前冲突的缓解有积极作用。但如果处理不当，可能会伤害小苏的积极性，并且对组织正在进行的“管理改革”带来消极影响。

D、直觉情感型：如果老马属于此类性格的管理者，那么他可能更多的会去迎合各方的

意见，口头答应解决问题，但实际却不轻易去做可能会伤害某一方的行为。从本案

例分析，老马会分别与冲突各方人员进行谈话，积极的安抚各方的情绪，协调利益，尊重各方意见，努力促使各方能够相互体谅，和谐相处。

——结果分析：管理者这种做法实际上没有解决任何实质性的问题，冲突双方矛盾依然存在，但有可能转入“地下”。最终还是会对团队的工作效率产生一定影响。

三、方案选择

如果我处在老马的位置上，会更倾向于选择方案C：通过沟通协调，积极寻求解决双方的冲突的方法。首先安抚团队成员情绪，不让矛盾激化。第二，分别与利益相关方进行沟通、协调，一方面做老员工的工作，形式上表明“态度”支持老员工，不触及其核心利益；另一方面，针对小苏性格特点进行教育引导，使其尽快完成角色转变，熟悉公司内部人际关系处理的技巧和注意事项，增加团队意识，更好的融入团队之中。第三，逐渐改善组织内部员工的年龄结构和组织架构，引入更多的年轻员工充斥到团队中来，使组织内部成员构成更加科学、和谐，促使新兴文化与公司传统文化之间达成平衡。最后，随着新员工的成熟，公司管理变革的进一步深化和发展，总结成功的经验模式，促使在组织内部更好的实现“新老搭配”、“新老更替”、“相互促进”的目的。

建筑工程案例分析实例

案例1 授权管理是合同管理的重要环节 一、案情简介 2003年4月，A公司某项目经理部与B公司签订了加工定作合同，约定B公司帮该项目经理部加工橡胶制品若干，合同中特别约定：“货款必须按合同所约定的账号结算，否则造成经济损失，全部由定作方（即A公司某项目经理部）承担。”合同履行中，A公司项目经理部按指定账户向B公司支付了货款10万元。2003年6月，B公司业务员C（合同经办人）在没有出具书面收款授权的情况下，要求A公司项目经理部向其付款，A公司项目经理部未严格审查，以现金方式向C支付了15万元。后C从B公司辞职。B公司拒绝承认收到业务员C的15万货款，由此引发诉讼。 二、裁判结果 法院一审认定，合同约定货款必须向B公司指定帐户支付，B公司未授权业务员C收款，C收款属于个人行为，因此一审判决A公司败诉，A公司向B公司支付15万元货款、违约金和利息的义务。 三、管理建议： 本案例反映了授权管理方面存在的问题，加强授权管理应当做到以下几点： 1、签订合同时必须要求签约对方单位的合同签订人（对方的法定代表人除外）出具书面的授权委托书，必须严格审查对方合同签订人的 代理权限、代理期限等事宜。 2、合同中约定，必须支付到对方单位指定账户的，在合同履行过程中，必须严格按照约定将款项付到合同指定账户。若需要付到其他账 户，必须要求对方单位出具书面的委托付款书。 3、支付合同款项时，尽量通过银行电汇或者银行票据进行，不得将现金、现金支票以及收款人一栏为空白的转帐支票直接付给对方的合 同经办人。 4、代债权人向其他人付款时，必须要求债权人出具书面的委托书。 5、分包单位的材料领用人，也必须是经过分包单位授权现场人员。如施工中由对方代理人以外的人，代领了材料，事后必须要求对方的 现场被授权人及时签字确认领用材料的数量和材料单价。 6、必须妥善保管签约单位出具的授权委托书原件。若在合同签订和执行过程中，对方提供的授权委托书是复印件或者是传真件的，一定 要注意及时索要原件。 7、原则上要求项目经理部必须留存分包队伍合同签订人、材料领用人、分包工程款的领用人、分包结算签订人的有效身份证件的复印件。 案例2 分包合同中约定的管理费，会被法院以非法所得收缴 一、案情简介 2003年8月，A公司与B交通设计院签订了《建设工程施工合同》，合同约定A公司将某路面改造工程承包给B交通设计院总承包施工。B 交通设计院于同年9月与个人黄某签订了《某路面改造工程施工合同》，将其总承包的工程肢解后部分分包给黄某组织的施工队施工。B 交通设计院按分包价的 4.5％提取管理费，其他一切费用及税金由黄某承担。此后，B交通设计院从黄某处收取管理费20万元。后双方因结算争议诉争至法院。 二、裁判结果 B交通设计院在与A公司签订《建设工程施工合同》后，将所承包的工程肢解分包给黄某个人施工，违反了《中华人民共和国建筑法》第 二十九条第三款“禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位”的强制性规定；同时，依照最高人民法院《关于审理建设工 程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第四条“承包人非法转包、违法分包建设工程或者没有资质的实际施工人借用有资质的建筑施 工企业名义与他人签订建设工程施工合同的行为无效。人民法院可以根据民法通则第一百三十四条的规定，收缴当事人已经取得的非法所 得。”的规定，法院依法做出民事制裁决定书决定收缴B交通设计院获取的非法所得— 4.5%的管理费，同时其仍应向黄某支付剩余工程款。三、管理建议 本案例中反映出的是，分包合同中约定收取管理费所导致法律责任问题。为规避此类法律风险，应当注意以下几点： 1、分包合同应当回避“总包单位收几个点管理费”或者“总包合同清单价下浮X%做为分包单价”之类的表述，这种约定及有可能会被人 民法院认定为非法所得，将被予以追缴，还有可能被处以罚款。2005年1月1日实施的最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案 件适用法律问题的解释》第四条规定：“承包人非法转包、违法分包建设工程或者没有资质的实际施工人借用有资质的建筑施工企业名义 与他人签订建设工程施工合同的行为无效。人民法院可以根据民法通则第一百三十四条的规定，收缴当事人已经取得的非法所得。” 2004年3月19日江西省高级人民法院以赣高法［2005］52号文下发的关于印发《二00四年全省法院民事审判工作座谈会纪要》的通知 中，更明确的指出：“对超越资质承揽工程的，对因其超越资质而取得的非法所得予以收缴。承包方不具有法定资质的，对间接费和其他 直接费予以收缴。转包、违法分包合同当事人之间存在收取管理费的，对该收取的管理费部分予以收缴。” 2、分包合同的单价的约定应当针对不同的工作内容进行确定，并以清单列明，工作量的确定要采取根据现场施工签认工程量的方式确定。 另外，分包合同中不得出现委托分包单位施工的字样，否则诉讼中法院有可能将分包合同关系认定为委托关系，导致分包单位的对外债务 由总包单位承担。

案例分析-第五冶金设计院

《第五冶金设计院》案例分析 温媛媛201022030311 尹莉 王琳 费才华 为什么出现冲突？ 一、个性差异—“新人类”带来冲击与威胁 从案例的介绍中我们可以看出小苏是个内向低忧虑、高内控、高自我效能、高自尊的人。她工作主动性强，遇到问题喜欢自己寻求解决办法，对自己的工作能力很有信心，她为人直率，但很少与同事进行工作以外的社交。这样的行为特征她会给人一种非常独立，但有些冷淡、高高在上、喜欢单打独斗的感觉。 而其他同事习惯了一种非常融洽、相互依存的人际关系，对待工作采取“不求有功但求无过”不思进取的态度。小苏的到来对他们原有的人际关系、工作方式产生了巨大的冲击，他们感到了威胁与恐惧。 不过无论是上班时，还是下班后，她很少跟他们有什么工作之外的交往。 小苏对工作很认真，碰上问题，她会主动加班到深夜，查文献，翻资料，上计算机室，总要尽快搞个水落石出。 她把咱组的人都得罪遍了，总是一副狂妄自大、不可一世的样子，好象就她是“万能博士”啥事都懂。我们可不爱跟这种人共事。 二、知觉偏差—刻板印象影响知觉准确性 对于一个刚刚分来的硕士毕业生，其他同事预先形成了一种刻板印象，认为小苏具有所有年青人共有特点比如傲慢自大、不切实际、爱表现等等。所以当看待她的行为时候就带着年轻人的刻板印象来评判，这样会出现认知的偏差，妨碍对他人做出正确的评价。 马主任：现在的年青人，难呀！ 贾组长：苏黛薇，就是才来不久的那个什么硕士…… 小苏：他们压根就没有正眼看过我，以为我不过是个来破坏他们那个“快乐的俱乐部”的“黄毛丫头”或者“臭娘们”什么的。”

他们戴着“有色眼镜”来看待对方，对于同样的一件事，就产生截然不同的解释，这种偏差越积越多，矛盾就随即产生了。 有时，她问贾工、萨工、郎工，能不能把手头的活分点儿给她，好帮他们加快进度。 我把活先干完了，总要求帮他们干一点，这本是好心嘛。 “多管闲事”。她当众去指点别人该这样干、那样干，真叫人受不了。谁允许她有权指手画脚来教导我们该怎样干活来的。 管理者如何解决冲突？ 一、创造非工作时间的沟通机会与平台。让新老员工寻找共同话题，促进相互了解，消除隔 阂，减少误会。通过了解重新认识对方，去除刻板印象的影响。比如，可以组织非工作性质的集体活动，要求新老员工一同参加，在轻松愉快的活动中促进相互了解，加速融入集体的过程。 二、设置更高的目标转移矛盾焦点。使小苏和他人必须共同把精力集中到目标的达成，从而 缓解互相之间的对立情绪。比如，给这个课题组提出更高水平、更有难度的项目，要完成这个项目，共同合作，通过各自的优势互补和通力协作，既实现了目标，又消除了矛盾。 三、点拨小苏学会适度的谦逊与示弱。小苏要在态度上要保持谦虚的美德，要使原来的群体 感到你的到来，不仅不会带来任何“威胁”，相反还会给他们带来帮助和利益。

企业文化建设方案

企业文化建设方案 1、确定MI（理念识别），包括： （1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。 （2）确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。 （3）确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。 2、确立VI（视觉识别），统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。 3、确立BI（行为识别） 主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。 4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；

深圳大学建筑系馆案例分析

读书笔记 ——深圳大学建筑系馆案例分析 深圳大学建筑系馆——现代、古典、学院、轻松、简约、舒适 2002年新建的深圳大学系馆表现出来了很强的风格特点。深圳大学建筑系采用建筑系与设计院结合设计的理念，这是国内唯一一所与建筑设计院相互支持，有分有合，统筹兼顾的单位。教学机制改变了传统的教学模式，在产、学、研相结合的方针指导下，

发挥密切合作，相辅相成的长处，积枀创造出一种理论联系实践的教学环境。 总平面 深大建筑系馆位于北校门入口西侧，四周有道路环绕，南侧是网球场馆，东侧是友谊林，交通便捷，环境优美，同时建筑和环境融合的恰到好处，给人舒适的感觉。

东立面 深圳大学建筑系是国内唯一一所与建筑设计院相互支持，有分有合，统筹兼顾的单位。教学机制改变了传统的教学模式，在产、学、研相结合的方针指导下，发挥建筑系与设计院密切合作，相辅相成的长处，积枀创造出一种理论联系实践的教学环境。

一层平面 系馆南侧主要为教学区，系馆北侧主要为办公区。庭院与建筑相融合，使得建筑与室外环境相得益彰每一个区的中庭都是空间展开的中心，也是建筑交流的中心。教研区的中央是一个贯穿三层有着桥与廊道的内庭，明亮而宁静。

二层平面 二层主要为公共交流空间和教学空间，拥有教研室、计算机室、多媒体教室、设计室、展览评图区域和大面积平台。这是建筑系馆最早和设计院一起设计的例子，教学、实践相辅相成。其中，教学、教研和设计

院对应着三个明确的建筑体量，它们在平面及空间上形成了互为极成关系的体量组合。三个体量之间以敞廊、桥、平台相连，形成三个互相贯通的室外空间。 三层平面 三层包含教研室、材料室、资料室、设计教室。

莱钢120t转炉铁水脱硫站工艺设计

第16卷第7期 2006年7月 中国冶金 China Metallurgy Vol.16,No.7 J uly 2006 作者简介:郭　强(19732),男,大学本科,工程师; E 2m ail :angelann @https://www.wendangku.net/doc/da5676518.html, ; 修订日期:2006203216 莱钢120t 转炉铁水脱硫站工艺设计 郭　强,　王孝军,　钱　舵 (山东省冶金设计院,山东莱芜271104) 摘　要:莱钢120t 转炉铁水脱硫站工艺设计流程顺畅,处理位采用在线布置。生产实践证明,此工艺特点突出和设计合理;与传统脱硫工艺相比,采用该工艺后倒铁次数明显减少、铁水温降减小、设备投资降低。关键词:铁水脱硫站;扒渣;在线布置;工艺设计 中图分类号:TF535.2 文献标识码:A 文章编号:100629356(2006)0720025202 Process Design of Desulf urization Station for 120t Converter in Laigang GUO Qiang ,　WAN G Xiao 2jun ,　Q IAN Duo (Shandong Province Metallurgical Design Institute ,Laiwu 271104,Shandong ,China ) Abstract :Laigang 120t converter desulf urization station adopts compact process design and the treating position takes the on 2line layout.Production practice shows that the process has outstanding characteristics and reasonable https://www.wendangku.net/doc/da5676518.html,paring with traditional desulf urization process ,new designed process can decrease reladling times and temperature loss of hot metal ,and equipment investment is lower. K ey w ords :desulfurization station ;slag removal ;layout on 2line ;process design 莱芜钢铁集团公司为了适应市场经济发展的要 求,提高企业竞争力,发展和生产高档次、高技术含量、高附加值的产品,在“十五”期间新建了120t 转炉车间,配置了铁水脱硫站,形成了高炉→铁水预处理→复吹转炉→钢水精炼→连铸的现代化工艺流程。铁水预脱硫是优化冶金生产工艺不可或缺的工序,铁水预脱硫技术在产品结构的调整、洁净钢的生产中起到重要作用,也是生产优质钢材、高效炼钢、节能降耗的可靠保证。 1　主要设备与工艺设计特点 1.1　主要脱硫设备 铁水脱硫站主要设备包括:储镁仓、喷吹罐、喷枪系统、测温取样装置、喷枪夹钳装置;扒渣设备主要由液压扒渣机、渣罐车组成;还设置有铁水罐倾翻装置、铁水罐电动牵引车等其他设备。1.2　脱硫站工艺设计特点1.2.1　铁水脱硫工艺流畅 铁水脱硫工艺流程:高炉铁水→铁水脱硫站→牵引至处理位→铁水罐倾翻,扒前渣→铁水罐复位,脱硫→铁水罐倾翻,扒后渣→铁水罐复位,吊罐位→ 吊至转炉、混铁炉。铁水脱硫工艺选择喷吹法脱硫, 采用经钝化处理的纯镁粒作脱硫剂,通过带汽化室的插入式喷枪,用氮气作为载体,将镁粒喷入铁水进行脱硫。该工艺设计不但流畅且具有脱硫剂消耗量小、脱硫渣少、渣中铁水损失低(每吨铁小于1kg )、喷吹时间短和铁水温降小等优点。1.2.2　铁水脱硫站选址合理 铁水脱硫站选址在炼钢加料跨进铁水端(图1)。这种布置不需另建铁水罐倒罐间,充分利用场地及炼钢主厂房。由于脱硫站位于炼钢主厂房内,使得处理后的铁水可直接供转炉或倾翻入混铁炉,可减少脱硫处理后铁水运输过程中的温度损失。1.2.3　实现脱硫、扒渣在线处理 炼钢加料跨有2条铁水进入线,3工位铁水脱硫站布置在其中1条铁水运输线上,两相邻工位间距与两铁水罐车中心距相同,可在铁水运输罐车上实现铁水的脱硫、扒渣处理。与传统脱硫站相比,该工艺布置设计特点是:①利用高炉铁水罐即能完成脱硫和扒渣处理,这样既减少了一次铁水罐吊(座)罐(缩短脱硫周期5min )又减轻了加料跨吊车作业负荷。同时,减少了一次铁水倒罐,即减少了22℃的

企业文化建设具体实施方案

公司企业文化建设实施方案 进入知识经济时代，企业之间的竞争，实际上是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。 公司创立二十多年来，积淀了较为深厚的文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，要对原有文化进行整合和创新，营造培育先进的企业文化，积极推进文化强企战略，努力用先进的企业文化推动企业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、职工有士气”的发展环境。为把公司建成世界一流的现代化能源企业，实现跨越式发展战略目标提供不竭动力，根据国资委《关于推进中央企业企业文化建设的指导意见》，和集团公司2005年工作会议精神，结合公司实际，现制定本实施方案。 一、总体思路 为提升企业管理水平和员工队伍素质，完成公司战略发展规划所设计的目标要求，探索出一条符合企业实际的中国式企业文化建设之路，同时考虑到现代企业制度的建设进程，我公司企业文化建设总体思路为：主攻精神文化，规范制度文化，推进行为文化，提升物质文化。主攻精神文化，主要是通过全员性企业文化审计，挖掘和弘扬企业精神内涵，形成全体员工共同遵守的企业价值观和企业理念，塑造企业“灵魂”。 规范制度文化，主要是建立规范完善的制度体系和科学有效的考评机制，加大制度文化建设力度，使之导入科学化管理轨道，从而有效规范企业管理行为，提高企业管理的科学化水平。推进行为文化，主要是大力推进“6S”行为管理标准，抓好员工的行为养成规范，建立并完善《员工行为规范》，并抓好推进落实，提炼和倡导“XX作风”。提升物质文化，主要是制定公司《物质文化建设标准分册》（CI手册），做好环境刷新和视觉识别系统开发工作，运用物质形象建设手段，营造企业整体文化氛围，提升企业整体形象。 二、指导思想坚持以邓小平理论和江泽民同志“三个代表”重要思想为指导，坚持“以人为本”的管理思想，积极探索新形势下企业文化建设的规律，构建符合时代需要、符合现代企业制度需要、符合企业个性化需要的文化体系，为增强企业核心竞争能力，提高企业经济和社会双重效益创造良好的文化氛围和强大的力量源泉。 三、建设原则 1、以人为本的原则以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最重要资源。企业文化模式必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的积极参与，发挥首创精神，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要强调对人的管理，并把强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去。另一方面，企业员工不仅是企业的主体，而且还是企业的主人，企业要通过尊重人、理解人来凝聚人心，企业文化要通过激发人的热情，开发人的潜能，来极大地调动人的积极性和创造性，使企业的管理更加科学，更有凝聚力。在企业文化建塑过程中，要正确处理好企业领导倡导与员工积极参与的关系。必须做到每一个环节都有员工参与，每一项政策出台必须得到广大员

个中小企业文化建设的成功案例

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案例1：卓望的成功源于创立初期就开始重视企业文化建设 卓望科技CEO谢峰认为，卓望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业文化建设。从卓望科技三年来走过的路来看，从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速响应客户的技术支持队伍，开发能力不断增强，管理结构初具规模。在此中间他们时时刻刻到处可以体会到员工的工作激情和创业动力，以及对理想的孜孜不倦的追求。这使他们能在这个竞争异常激烈的行业生存下来，而且获得了业界瞩目的高成长。在谢峰看来，正是卓望人敢于挑战自我的精神，对瞬间而逝的市场机遇显示出高度的敏感性和灵活性，对内关注员工的需求以及营造积极的工作氛围的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而这些正是卓望科技企业文化的重要体现。 案例2：企业文化并非大企业的专利 济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企业。综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观，也是企业文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。具体到九阳企业，企业文化概括为八个字，即“人本、团队、责任、健康”。以人为本就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；其次是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，也是没有前途的；九阳企业的价值观是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；九阳的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。 案例3：把握先进文化促进亚联进一步发展 四川亚联高科技有限责任公司董事长王业勤坦言：“一个没有优秀企业文化的企

【精品】红旗轻工设计院案例分析

。 1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。 答：刘工的管理风格属于放任自流型的管理方式 按照“三种管理方式理论”，他属于“放任自流型”的领导方式。放任自流的领导方式是指工作事先无布置，事后无检查，权力完全给个人，一切悉听自便，毫无规章制度。这种领导方式效率最低，只达到社交目标，而完不成工作目标。在他的整个领导过程中，整体工作效率低下，对员工没有威慑性和说服力，下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的责任感，士气低沉，争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的实现，属于最不可取的领导方式。 2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点 答：因为刘工不是一个优秀的领导者，不懂得领导艺术，不能为组织提高工作效率，没有发挥应有的领导效能。分析刘工个人素质特点： （1）文中提到刘工“业务能力不差，但缺乏创新性；四平八稳，从不与人争吵，是有名的老好人，对领导过于谦卑，引起很多人的非议”。这些都指出了刘工不具备成为一个优秀领导者的潜质。 （2）在一个优秀领导者应该具备的素质中应该富有创新性，而刘工欠缺；应该能够对下属提出正确的批评意见，指导下属对工作和个人的反思，刘工也欠缺；能够和下属打成一片，体恤关心下属，创造一个良好的工作氛围和环境，为提高组织效率服务，他同样也欠缺。 （3）按照领导素质理论中的十大条件论来分解，刘工的个人素质中欠缺合作精神，主要表现为他不能赢得别人的合作；决策能力不高，下属对他的决策也可以不服从；组织能力不高，不能很好的组织有限的人力、物力；不精于授权；不善于应变，对已发事件不能很好的处理，更无法善后，导致最后职务被撤；完全没有创新，没有自己的想法，领导怎么安排就怎么服从，从让李工出差就能体现出来；对下属和工作缺乏高度的责任心。 （4）当然刘工也有他的性格优点，比如他为人和善，不与人争吵，尊重他人，业务能力不错等等。以上种种说明，刘工的性格特点不适合作领导者。在组织角色中更适合作支持帮助者，帮助上级完成任务。所以“当他的职务被撤后他反而如释重负”。这也告诉我们要学会用人，要把不同性格特点的人运用到合适的职位上。 3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请 书，去一家乡镇企业另谋高就？ 答：王工的性格特点具备一个成为优秀领导者的潜质，主要表现为“能力强”具备成为一个优秀领导者的能力水平；“富有创新精神，设计工作一直出色”具备扎实的专业知识；后来“改变孤芳自赏，目空一切的态度，对同事友好热情，传授经验”等，为他奠定了很好的人际关系基础，形成了成为优秀领导必备的很好的人脉，有助于发挥自己的“人格魅力”，加上他“知识渊博、幽默”使得“青年人大为倾倒”这一切的一切，都说明王工具备了一个优秀领导者应具备的素质。 他之所以拒绝出任组长，递上辞呈去另一家企业发展，主要是为了寻求自身更好的发展，充分实现个人自我实现的需要。针对“李工和领导关系好”的传闻，担心在单位继续做下去，难免日后不会出现类似的问题，耽误自身的发展，所以干脆去一个更适合自己发展的公司，实现自身的价值。 4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。 答：在俄核俄州管理四分图基础上，不莱克和莫顿于1964年就企业中领导行为方式提出了管理方格图理论。这是一张9等分的方格图，横轴表示：领导者对生产的关心程度；纵轴表示：领导者对人的关心程度。 在评价领导者时，可根据其对生产的关心程度和对人的关心程度，在图上寻找交叉点，这个交叉点的方格就是他的领导方式。

侯伯宇：一个高级知识分子的风骨

侯伯宇：一个高级知识分子的风骨 ：大学理论物理侯伯宇：一个高级知识分子的风骨 1930年9月11日，侯伯宇生于天津。从少年时起，侯伯宇就在父亲爱国思想的影响下，立志”科学救国，出更好的武器”。 建国前夕，侯伯宇放弃了台湾大学的学业和出国的机会，辗转回到北京。1951年，抗美援朝战争爆发。正在清华大学读书的他，毅然投笔从戎，报名参加志愿军，并将父亲给他的四年学费、生活费1000美元全部捐出。1953年，新中国”一五”计划工业建设急需懂外语又有数理基础的人，侯伯宇放弃了回清华继续深造的机会，赴鞍山黑色冶金设计院当了一名俄语翻译。1956年国家号召”向科学进军”，他积极响应，考取了西北大学物理系。1973年，侯伯宇主动投身西部建设，并最终在西北大学扎根，一干就是37年。其间，国内外很多高校和科研单位以优厚的条件邀请他去工，他都一一谢绝。他说：”西部更需要我，这里的学生更需要我。” 侯伯宇一生致力于理论物理研究，取得了一系列国际领先的研究成果，做出了很多开创性的贡献。上世纪50年代后期，侯伯宇致力于群论在物理学中应用的研究，解决了苏联国际权威未能证明的重要公理和量子化学权威未能提出的重要公式。1983年，侯伯宇与美国学者合推导出一系列非定域守恒流的结果，运用对偶变换找到了给出所有无穷多个守恒流生成元的办法。这一研究成果被国际学术界称为”侯氏理论”，是当时世界上以中国人姓氏命名的20项现代科技成果之一，被誉为”中国的骄傲”。 侯伯宇一生成果卓著，在国际理论物理学界名气很大，但他却从不接受新闻媒体对他的采访和宣传。有一次，他的学生在帮助他整理申报科学院士材料时，发现他居然舍弃了发表在影响非常大的学术刊物上的论文，反而收录了一些发表在普通期刊上的论文，非常不解。他解释说，有些论文，虽然发表的期刊档次很高，但实际上的学术价值却不及另一些论文，我要选择那些更具生命力的文章。 上世纪80年代，侯伯宇一手创办西北大学现代物理研究所，重点培养硕士研究生、博士生。在教学过程中，侯伯宇十分重视教学研究，努力寻找有利于学生接受的教学法，非常注重创新和提高课程起点，把授课内容与研究课题密切结合，把自己的最新研究成果介绍给学生，讲授国际上正在发展的最新、最先进的内容。

公司企业文化建设案例分析

1中山建华管桩公司概况 中山建华管桩公司于1993年诞生于广东省中山市小榄镇,建厂初期,一天只能生产10多条管桩,第二年的年产量才26万米。到2003年,短短的10年里,建华管桩公司就取得了辉煌的成绩,多次获得各种荣誉。1997年起连获广东省中山市技术监督局通报表彰,被评为“产品质量信得过企业”;1998年7月,被广东省建设委员会审查评定为混凝土预制构件生产一级企业;1998年12月一次性通过国际认证机构———香港品质保证局(ＨＫＱＡＡ)组织的审核认证;1999年1月获得了省建委的工程建设标准化合格认证;1999年10月被广东省质量技术监督局评为省“质量信得过企业”;2002年5月“建华管桩”荣获中山市人民政府颁发的“中山市十大名牌产品”称号;2003年12月被评为广东省著名商标。公司现在广东、上海、天津、湖北、福建、南京、江苏等地拥有工厂近10家,年生产能力超过5000万米,管理人员及职工6000多人。 建华公司的成功有着多方面的原因,本文将从企业文化建设的视角对此进行探讨。 2以人为本的企业文化价值取向 作为社会团体的企业,其主要活动是经营活动,而经营行为、经营活动则一刻也离不开人的因素:一方面,它有赖于公司自身的员工实施这些活动,作为行为主体的职工是这些经营活动/行为质量的保证者;另一方面,经营行为/活动意味着企业要与外界(供货方、产品客户以及政府、媒体等第三方)不断地保持联系。在这个过程中,一个企业总会逐渐形成某种与“人”的行为有关的认识(ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ)、操作惯例(ｐｒｏｆｉｃｉｅｎｃｙ)与认知(ｐｅｒｃｅｐｔｉｏｎ),这些就构成了“文化”。建设企业文化,就势必首先要解决这些方面的价值取向问题。 建华公司的企业文化的价值取向突出表现在“以人为本”的这种管理理念上。建华总裁许景新解释说:“以人为本,从字面上理解就是人是最根本的。毛泽东在强调人的重要性时,提到以人的因素为第一;儒家的孟子所说的‘天时不如地利,地利不如人和’,也是说到人的重要性。建华公司从建立之初到现在,整个管理意识就是,人是最根本的。……就是说,一个企业首先要考虑职工利益,领导首先要考虑下属利益,因为每个人都是为利益而来,如里你不考虑他们的利益,就是不适应他们,不适应他们,他们怎么为企业服务呢?所以我们公司的理念主要体现出让职工有利益,而且想方设法让职工的能力和水平不断提高,让他们完成好自己的工作责任,只有职工的能力水平不断提高,他们的利益才会更大。我们公司对人才是非常重视的,采用孔子说的‘使人犹使器’,我们用人不求全,用其所长,避其所短,主要是你自己能够发挥出自己的优势,我们不是求全才,求全才也不现实,我们也不是要求下面的人不犯错误,我们的原则是‘既怕你没用,也怕你有用’,就是说人要尽其能。只要你能适合这个岗位,适合这个位置就可以用。”[2]可见,建华的理念最显着的特色就是以人为本,在尊重人的基础上提高人,人尽其才,从而让职工得到最大利益。 建华公司提倡“理性管理,善待下属”。建华公司不仅不轻易解雇职工,而且不管是处于赢利还是亏损阶段,总是按时每月5日足额发放工资,把这当作对员工的责任。当工作改变时,对职工也尽可能继续留用;若现实工作中有困难,便给予另一种工作机会,使人员流失最小化。这样,在建华公司就不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围,让职工与企业得到同步成长。建华公司信任职工、激励职工,使人尽其才,竭力避免解雇和停工的做法,使职工有了一种安全感,从而大大促进了企业职工对企业的忠诚和对工作的献身精神。 在建华,“以人为本”不仅是内部职工管理的指导思想,而且也是对外经营所坚持的理念。因此,建华以“用户第一,信誉至上”为宗旨,外塑“诚信”的企业形象。无论公司在现在的发展时期还是以前的困难时期,都是以诚

案例-第五冶金设计院

案例分析 第五冶金设计院 第五冶金设计院是一个大型综合设计单位，建院很早，兵强马壮，专门承包冶金系统各公司、厂、矿的大、中型项目设计，以一贯的高质量设计博得本行业各界的普遍赞誉和尊敬。高级工程师马凯宁是该院现任第一设计室主任，担任现职已有七年之久，业务能力强，管理经验也颇丰富，被视为本院骨干，前程不可限量。 本室内的第七课题组由八名男工程师组成，他们共同在该组工作多年，彼此感情融洽，关系密切。该组原组长数月前调升另一设计室任副主任，组长一职暂告缺，目前先由组内资历最深的贾克乐工程师代理。 不久前，室内分配来一位新人苏黛薇，是刚从一所名牌工科大学毕业的研究生，是本院首批分来的硕士之一，年方26岁，出身高级知识分子家庭，朝气蓬勃，大方直爽。老马派她到七组，立即参加了某矿山机修厂扩建工程的设计工作。同时参与这项任务的，还有同组的另三位工程师：代组长贾克乐（38岁，在本院已工作了15年）、萨本柱（40岁，来本院也有10年之久）和蓝狄承（32岁，来本院已8年）。 小苏是初来乍到，但为能分到五院工作，很觉高兴。她很喜欢分配给她的设计任务，觉得担子虽不轻，但却是很好的锻炼机会，提高快也表现了对她的器重，能充分运用她刚从学校学来的新知识，一展抱负。她在工作中埋头苦干，全身心都投到设计任务中。跟同组同事们的关系是友好的，不过无论上班时还是下班后，她很少跟他们有什么工作以外的非正式交往。 小苏对工作很认真，碰上困难问题，她会自动加班到深夜，查文献，翻资料，上计算机室，总要尽快搞个水落石出。因为她这样坚韧不拔，再加上基础扎实，所学的知识又新，所以总是比别的同事早好几天就完成了分派给她承担的那部分设计任务。她是闲不住的，总说：“我有使不完的劲。”任务一完，就坐立不安，总是又去找马主任要新任务干。有时，她就问贾工、萨工、或蓝工，能不能把手头的活分点给她，好帮他们加快进度。但每回都被断然回绝了。 她来院工作五个月后，有一回老贾来找马主任，说是谈谈组里的一件事。他们的对话如下： 马：有啥事？请坐下来谈谈。 贾：好，马主任。我本来不想打扰您，可组里好几位同志都非让我来找您谈谈小苏的事不可。小苏，苏黛薇，就是才来不久的那个什么硕士，她把咱组的人全得罪遍了，总是一副狂妄自大，不可一世的样子，好像就她是“万能博士”，啥事都懂。我们可不爱跟这种人共事。 马：老贾，这我可有点不懂了。她干得很不错嘛。设计任务总是完成得很好，没出啥差错。布置的活全都干了，还要她咋的？ 贾：可谁也没布置过她搞乱组里的气氛啊？谁许她有权指手画脚来教导我们该怎么干活来的？我大小是代组长，也没这么干过。组里怨气挺大，再这么下去，我看全组的工作都要受影响。反正您看着办吧？ 马：那好，我看就这样吧。下星期她就干满半年了，我正要找她谈一谈，给她讲评一下她这半年来的表现。我一定记住你刚才讲的，可我不敢保证你们说的她那种目空一切的态度能改得了。现在的年青人，难呀！ 贾：我们也没指望她马上全改，可是她当众去指点别人该这样干，那样干，真叫人受不了。人家还以为她是在那儿做什么高级报告，用上那么一大堆什么高阶高次多变量方程，全是吓唬人的废话，啥用？她最好收敛点，不然真有人要打报告调走了。 事后，老马把该怎么跟小苏谈，仔细地琢磨了一下。他知道，这老贾虽说只是代组长，实际上他早就是大伙的“头”，这是代表组里其他人来谈的。到了下礼拜四下午，老马把小苏叫到自己办公室来了。下面一段话就是他俩谈话的后半段： 马：关于你这半年来的表现，还有一方面我得提醒你一下。我刚才已经说了，你在技术方面的工作，领导上很满意；不过你跟组内其他同事的关系，可有点问题。 苏：我不明白，您这指的什么问题？

总结报告-企业文化建设案例分析 精品

企业文化建设案例分析 近年来,为了进一步加强企业文化建设,营造各具特点的企业文化,为企业科学发展 提供强大支撑,广大企业以建设和传播企业文化为主旨的部门和职别层出不穷,专业化、职业化的企业文化管理人才越来越受到企业及经营管理者的重视。 企业文化建设机构各具特色 企业文化建设是一项全局性战略性的工作,是一项需要企业众多部门通力合作的系 统工程,建立健全体制、机制是企业文化建设的前提和保障。迄今为止,我国部分企业 由于领导重视、方法得当、措施有力,基本形成了企业文化建设的工作路数。 绝大部分企业成立了工作领导机构,加强了专业队伍建设,落实了具体工作部门、 人员及工作职责,建立起了企业文化主管部门与各职能部门分工协作、责任落实、密切 配合、齐抓共管的工作机制。 建立领导机构。企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程, 它的有效推进,必须依赖于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调 和管理,以及各级负责人的支持和配合,这个领导机构的名称,就是“企业文化建设中 心”“企业文化指导委员会”或“企业文化领导小组”等,并明确负责人及职能。 有的企业建立以第一负责人为组长的“企业文化建设领导小组”,下设“企业文化 建设办公室”,具体负责全公司企业文化建设的日常工作和上下协调,负责指导、检查 和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。 公司成立专职独立的“企业文化建设委员会”,统一领导企业文化建设,从制度上 保证经济与文化建设的融合。领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大 措施的决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩,定期研究和部署公司企业文化建 设的重大活动,督促、推进企业文化建设工作。 下属企业建立相应的企业文化建设的工作机构,安排专(兼)职人员负责此项工作, 发挥好党委、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策作用,大力构建党政一把手 领导、职能部门具体负责、各专业部门各司其职、横到各单位各部门、纵到各基层班 组的企业文化建设网络。企业在人才和经费上给予保证,每年召开一次企业文化建设专 题会议,研究部署年度企业文化建设工作。 没有专职企业文化人员的单位,安排了相关人员兼职,同时解决好兼职不专责、兼 职不专心的问题,切实负起本单位、本部门企业文化建设的管理责任。

工程建设法规经典案例分析有答案

案例一——城乡规划法律制度 案情陈述：武汉鸿亚实业有限公司投资的武汉外滩花园项目位于汉阳长江江滩，距长江大 桥200米，利用江滩长达1000米，均宽70米，共计占地80亩（其中20亩属于代征地， 因埋有过江电缆而不能使用），整个投资约1.6亿元。1996年动工，2001年初竣工。该项目五证齐全，并签订了防汛责任状。2001年，该项目被定为违法项目，责令拆除。汉阳区 政府下发文件，对购房户按“等值原则”进行补偿，补偿费用由“市政府、市规划局和市 防汛办共同分担”。整个外滩花园7万m2的住宅楼2002年4月15日春汛前拆除殆尽。 文中所涉当事人包括武汉市有关部门和武汉鸿亚实业有限公司，武汉市有关部门给武汉鸿 亚实业有限公司颁布“五证”，两者属于行政法律关系；外滩花园住户有房产证和土地使 用证，则有民事关系。 案例具体分析： 1、该项目是否违法，是否必须拆除。 外滩花园项目位于汉阳长江江滩，利用江滩长达1000米。根据《省河道管理实施办法》第六条规定“在水域和洲滩内，禁止盖房”和《中华人民共和国防洪法》第二十二条“河道、湖泊管理范围内的土地和岸线的利用，应当符合行洪、输水的要求。禁止在河道、湖 泊管理范围内建设妨碍行洪的建筑物、构筑物，倾倒垃圾、渣土，从事影响河势稳定、危 害河岸堤防安全和其他妨碍河道行洪的活动。”的规定，该项目违法，属于违法建筑，且 因在禁止建设地区进行建设，属于严重违规项目，必须予以拆除。 2、市政府是否存在过失。 市政府有严重失职行为，存在过失。第一，该项目一期、二期工程分别于1996年、2000年开工，适用法律应为1988年国务院发布的《中华人民共和国河道管理条例》及该 省据此制定的《省河道管理实施办法》，水利部门自称批准此项目的是根据《省河道管理 实施办法》第十条的规定，“因特殊情况确需扩占的，应报经有审批权的县以上水利行政 主管部门或河道专门管理机关批准。”但住宅不应属于“特殊情况”，且《省河道管理实 施办法》第六条规定“在水域和洲滩内，禁止盖房”，水利部门的审批违法。第二，按照《防洪法》和水利部《关于长江流域河道管理范围内建设项目管理权限的通知》的有关规定，投资额在l亿元以上的外滩花园项目属大、中型建设项目，应由该省水利厅提出初审 意见上报长江水利委员会批准后方可开工建设。但该省水利部门在未报经“长江委”批准 同意的情况下，就对武汉外滩花园二期工程擅自进行了批复，审批不合规定。第三、二期 工程2000年开工，除土地证外，其他各种许可批文都是在当年办理的。此时，《中华人民

案例名称第五冶金设计院

组织行为学案例分析报告 ?案例名称：第五冶金设计院 ?研究时间：2011年9月27 口 研究问题1：从个体心理理论的角度分析案例屮“冲突”发牛?的原因： 研究问题2：作为管理者该如何处理这种局血。 ?分析： 一、针对问题1： 1、首先从人格类型分析，小苏表现得积极上进，对T作热情度极高，将人部分时间投入到T作 之中，而且乐于分担别人的丁作，T作之余的时月里与同事交往较少，这种性格特点明显符合A型人格特征；而小组中其他3位成员，在公司丁作时间较长，T?作的激情和积极性相对而言要少一些，而且在团队内部已形成了一种轻松、休闲的匸作氛创，虽然能够较好的完成丁?作任务，但对时间的紧迫感表现较羌，性格特点符合B型人格特。——两种性格类型的差异是导致冲突发生的原因。 2、从个性特征与细织行为的角度分析，小苏在丁作中对公山文化环境和人际关系状况所表现出 来的敏感性和适应性相对迟钝，对于同事表现出的扌U：斥情绪没佇佇效的进行自我调楼，不能适应组织内部的文化和行为惯性，具体表现为低白我监控滸，这也导致了冲突的激化。 3、从个性与细织行为屮的“白尊”特征來分析，小苏属丁為度￡1尊的类世，一亘坚持以较高的 标准来要求1‘1身及其周川的人，喜欢来门己和别人来做比较，从屮获得''优越感”。而小组中其他的同事均属于“资深”的I-柠师、公司元老，在公司内部亨有一定威望，也局丁高口尊类型，希望能得到公山内部同僚的尊霓（尤其足对肩辈新人）。对丁小苏在工作的“指指点点”白然会产生反感，这也造成了冲突的发生。 4、从归因理论分析，从马上任和小苏的谈话可以看出小苏并没仃童识到白身存在的问题，过奇 的估计了白己对于团队的贡献，而将冲突归因为团队其他成员的行为表现没仃达到 “她认为的要求”一符合自我服务偏差的范畴。 二、针对问题2： 我们假设老马采用“个人解决问题的用序模型”来分析和处理案例屮的冲突间题： 环境刺激----- ?决策者观——?解决问题的方——作出决策 --------------- 决策结果 1、环境刺激： 内部刺澈：老马在设计室上任的岗位上已工作了7年，非常熟悉公司的体制文化、业务运营和人员情况。老马其实12意识到H前设计室内部员I：在年龄结构上偏向于屮、老龄化，虽然这些老T.程师训屈于公司的屮坚力埔，但所反映出的问题也不容忽视，具体表现在：组织内部“暮气”盛行，机制佃化，缺少积极和拼搏的文化氛阳；内部员工年龄结构不合理，新老员丁的T.作接替机制缺失；市场环境II益殁酷，竞争激烈，老员丁无论是在精力上、新理论学习丿W用上、还是在创新精神上都己开始呈现退化趋势，如果长此以

第三设计院案例分析报告

第三设计院案例分析报告 案例分析思路： 人物分析： 小苏 通过分析可以肯定小苏的工作认真负责，效率高，学习能力很强，性格外向独立，具有坚忍不拔的精神，思维活跃、敢于尝试，盯住目标锲而不舍，说不定是块改革、创新的好材料。但却很少与同事有非正式交流，这也就是小苏后来出现人际交往问题的根源。 老刘 作为一个领导，老刘具有一定的管理能力，但是在对待小苏的问题上，没有充分的肯定小苏的工作，及未委婉的告诉小苏这件事情的严重性，从一定的程度上来打击了小苏的工作积极性。他应该疏导双方的情绪，并充分的了解双方情况。制造机会让双方的矛盾得到缓解。 组织内部分析： 组织内部人际关系良好，氛围轻松，有助于组织人员发挥自己的工作能力，满足工作人员的社交的需要。但是从案例中，我们可以发现，第三设计院组内，存在着懒散，不思进取的作风，也就是说组织目标不够合理，没有充分的发挥好组织的优势。 1．小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？ 既有沟通不良因素，角色冲突因素，也有一定的个人行为因素。 首先，由于组织内的沟通不良，造成彼此之间的的误解与敌意。案例中显示，小苏新到这个课题组，但她却除了自己的工作之外，无论上班时还是下班后，都很少与其他人有什么非正式交流，正是这种沟通不善，使小苏难以获得他人的了解与认同。 第二，角色冲突因素。由于他们在组织内承担角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因此引发冲突。小苏作为课题组的新人，有着很高的工作热情，认真负责，刻苦钻研，希望尽快的展示自己的抱负和能力。但她却忽视了自身的角色定位，过多的越过自己的工作权限插手和干预到他人的工作，给以指点和评论，引起他人的反感。 第三，个人行为因素引发矛盾冲突 小苏和大伙之间存在着个体的差异性，其价值观和知觉方式也有所不同。小苏信奉的是多干快干，早出成果，而老贾和他人则崇尚课题组内的良好人际关系和快乐和谐的气氛，对工作坚持稳扎稳打，不求速度。 另外，小苏比较外向，独立，直接和张扬的个性也引起他人不满。 2．小苏应如何处理好与同事之间的关系？ 第一，改善人际关系，一定要体现平等的原则，互利和相容的原则。要让小苏和大伙和平共处，平等相待，彼此之间相互尊重，相互交流，同时应该心胸宽广，既坚持原则，又要宽以待人。检讨一下自己是不是对工作的热心度超过同事间交