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实例阿里巴巴绩效

考核制度

《绩效考核制度》

第一章总则

第一条概念

绩效考核( 以下简称”考核”) 是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价, 来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距, 以达成持续改进的工作过程;

第二条考核的目的

一、客观评价员工的工作状态, 为公平的竞争机制提供依据;

二、促进企业经营高效率的提高和维持, 促进组织目标的达成;

三、开发人力资源, 挖掘个体潜能, 促使公司人力资本增值;

第三条考核结果运用

一、考核结果为员工绩效提升提供指导;

二、考核的结果与绩效工资直接挂钩;

三、为员工的招聘、培训、晋升( 降级) 、薪资、福利、奖金、人员调

配等人事异动提供依据

四、作为联系其它人事管理制度的依据;

第四条适用范围

本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章职责

第一条决策委员会

指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉;

第二条总裁职责

一、负责分管部门考核工作审核及监督管理;

二、负责考核分管部门负责人;

三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正;

四、负责对直接下属( 分管部门负责人) 进行绩效面谈, 反馈被考核人本人

及所管理部门的考核情况, 指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升;

第三条部门负责人职责

一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标;

二、负责本部门考核工作的具体组织工作;

三、使用考核工具, 结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核;

负责部门互评评分;

四、负责所属部门员工的绩效面谈, 指导员工进行绩效改进;

第四条人力资源部

一、统筹管理整个公司的绩效考核工作:

二、牵头建立考核体系: 制定制度、流程, 提供各种考核工具、模板;

三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导;

四、负责收集、统计绩效考核的结果;

五、依据考核的结果核算绩效工资;

六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估, 跟进检查绩效管

理、绩效面谈反馈的落实情况

第三章考核的原则

第一条: 参与性: 绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程, 是全体员工及各部门本职工作的一部分;

第二条: 客观性: 绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据, 进行准确而客观的评价, 不得凭主观印象判断;

第三条: 一致性: 绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关;

第四条: 公正性: 绩效考核严格按照制度、原则和程序进行, 公正地评价被考核者, 尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰, 减少人为

的考核偏差;

第五条: 指导性: 绩效考核不能仅仅为利益分配而考核, 而是经过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。

第四章考核的分类

根据考核主体, 分为个人考核及部门考核

根据考核时段, 分为年度考核和季度考核

第五章考核的程序和方法

第一条: 个人年度考核

一、考核的时间:

考核时段为每个自然年度, 考核实施在年度结束前后两周内完成, 具体实施时间安排以人力资源部的统一部署为准。

二、考核的形式

1．年度个人考核实行分层分级考核, 分五级及以上人员和五级以下人员, 采用不同的考核方式;

2．五级及以上人员个人年度考核以年终述职方式进行;

3．五级以下人员采用业绩、表现、能力综合评分法进行考核, 突出个人发展指导。

三、考核的流程及操作方法

1．五级及以上员工年度考核流程及操作方法

1．1流程图:

1．2年终述职制

1.2.1述职内容: 经理级以上人员在年终围绕本年度工作总结、下

年度工作计划等拟出工作报告, 进行述职。述职应表明本年度工

阿里巴巴绩效考核的方法论

阿里巴巴绩效考核的方法论阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然。在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核的方法论。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即

文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。阿里巴巴的内部倒立文化

第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。

阿里巴巴绩效考核制度

阿里巴巴《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；

阿里绩效考核

阿里巴巴绩效考核制度总则第一条绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；

第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；

阿里巴巴薪酬管理制度

阿里巴巴的薪酬制度报告人力资源作业第五次作业阿里巴巴的薪酬制度报告任课老师：翁杰第二小组一、企业介绍阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。2004年 10 月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月，阿里巴巴宣布，向阿里巴巴的薪酬制度报告二、薪酬制度 2.1什么是薪酬制度薪酬制度是指的，是关于组织标准报酬的制度，它是以劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。 2.2薪酬制度包括了哪些内容人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。薪酬基础和标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1.岗位对知识技能的要求2.岗位对解决问题能力的要求3.岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指

阿里巴巴员工考核办法规定

阿里巴巴员工考核办法规定 Prepared on 22 November 2020

阿里巴巴价值观考核体系一、客户第一客户第一，客户是衣食父母 1、尊重他人，随时随地维护阿里巴巴的形象 2、微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 3、与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4、站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 5、具有超前服务意识，防患于未然二、团队合作共享共担，平凡人做非凡事 1、积极融入团队，乐意接受同事的帮助，配合团队完成工作 2、决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论，决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 3、积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难 4、善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则 5、有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围三、拥抱变化迎接变化，勇于创新

1、适应公司的日常变化，不抱怨 2、面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 3、对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 4、在工作有前瞻意识，建立新方法，新思路 5、创造变化，并带来绩效突破性的提高四、诚信诚实正直，言行坦荡 1、诚实正直，表里如一 2、通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 3、不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉” 4、勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5、对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止五、激情乐观向上，永不放弃 1、喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2、热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 3、以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩 4、始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 5、不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低的要求

阿里巴巴绩效考核制度

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三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；

三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；

阿里巴巴员工考核办法规定

2、面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 3、对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 4、在工作有前瞻意识，建立新方法，新思路 5、创造变化，并带来绩效突破性的提高四、诚信诚实正直，言行坦荡 1、诚实正直，表里如一 2、通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 3、不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉” 4、勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5、对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止五、激情乐观向上，永不放弃 1、喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2、热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 3、以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩 4、始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 5、不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低的要求六、敬业

阿里绩效考核,简单到不可思议,员工死心塌地跟你干!

阿里绩效考核，简单到不可思议，员工死心塌地跟你干！从员工考核到企业文化，阿里的管理哲学究竟是什么？又是如何影响企业发展的？阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然。在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对员工进行绩效考核的方法论。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。 1.阿里是怎么做新人培训的？新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。 2.阿里打造文化的五大工具阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。

阿里绩效管理考核和流程

阿里巴巴绩效管理体系考核和流程把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合，形成了阿里巴巴独具特色的绩效考核体系，是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。一、绩效特点：阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础。在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点：一是制定高目标，二是把价值观纳入考核，三是建立了政委体系，做“人”的工作。二、绩效基本体系：阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。 2001年，为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲线”法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度。 “活力曲线”在阿里巴巴指用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩。不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一是有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗“；二是事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；三是有业绩，也有团队精神的，被称为“明星”；业绩和价值观均处于中间位置，被称为“牛”。对价值观表现好，但业务弱的“小白兔型”，阿里巴巴会给予考察、培训、转

岗的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴巴也很少因为价值观考核而直接开除员工。直观理解为：大家是相互信任的，只要我尽了最大的力量，在公司的基本层面，比如：价值观上没有违背，就不会因为我在前线打了败仗，就“杀”了我。 1、制定高目标在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每个季度，每年对个人进行绩效评估。在年末制定新一年业绩目标的时候，会详细标明不同的业绩对应不同的分值。阿里巴巴，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分。拿到4分不仅意味着12分的努力，还要发挥创造性。按照常规的方式方法工作，基本上达不到4分。拿到4分需要突破常规进行创新。在阿里巴巴，基本上没有人能够拿到5分。这样的业绩指标设计和打分标准，体现了阿里巴巴的指导思想：如果目标定低了，你就会降低对自己的要求；你可以拿不到5分或4分，但是我要确定你已经尽了12分的努力去实现4分、5分的目标。 2、把价值观纳入考核

阿里巴巴年度考核表

年度考核表（非管理岗位）姓名：部门：岗位：考核年度：年填表日期：年月日第一部分：业绩评估评分说明：每单项评分值为0-110分，每5分为1分数活动单位，单项评分超过90分或低于70分的，自评分须以在目标达成栏加黑相关内容的形式说明，上级评分须在评价说明栏加注说明。具体评分标准为： 110分----创造性的、完全超乎预期地达成目标100分----明显超越目标90分----完成目标并有所超越80分----完成目标70分----基本达成目标60分----基本达成目标，但有很多不足40分----与目标存在明显差距0分----未进行此项工作

第二部分：表现评估评分说明：每单项评分值为0-110分，每5分为一分数活动单位，单项评分超过90分或低于70分的，必须在评价说明栏加注说明。具体评分标准为：100-110分—杰出，在各方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效优异得多/ 90-100分—很好，工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此。/ 80-90分—好，是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求 / 70-80分—需要改进，基本达到了绩效要求，但在绩效的某一方面存在缺陷，需要改进/ 60-70分—不令人满意，工作绩效水平总的来说无法

第三部分：能力评估评分说明：每单项评分值为0-110分，每5分为一分数活动单位，单项评分超过90分或低于70分的，必须在评价说明栏加注说明。具体评分标准为：100-110分—杰出，此方面的技能十分突出，远远超过岗位要求/ 90-100分—很好，此方面工作技能完全满足甚至一定程度超出职位的要求/ 80-90分—好，此方面工作技能符合职位要求/ 70-80分—需要改进，基本达到了职位要求，但存在某一方面的缺陷，需要改进/ 60-70分—不

阿里巴巴集团绩效管理体系、考核及流程【最新版】

阿里巴巴集团绩效管理体系、考核及流程绩效特点阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础。在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点: 一是制定高目标，二是把价值观纳入考核，三是建立了政委体系，做“人”的工作。绩效基本体系阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。2001年，为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲线”法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度。

“活力曲线”在阿里巴巴指用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩。不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种:一是有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗“;二是事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”;三是有业绩，也有团队精神的，被称为“明星”;业绩和价值观均处于中间位置，被称为“牛”。对价值观表现好，但业务弱的“小白兔型”，阿里巴巴会给予考察、培训、转岗的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴巴也很少因为价值观考核而直接开除员工。直观理解为:大家是相互信任的，只要我尽了最大的力量，在公司的基本层面，比如:价值观上没有违背，就不会因为我在前线打了败仗，就“杀”了我。制定高目标在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每个季度，每年对个人进行绩效评估。在年末制定新一年业绩目标的时候，会详细标明不同的业绩对应不同的分值。阿里巴巴，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分。拿

阿里巴巴年度考核表(非管理岗位)1

附表二：年度考核表（非管理岗位）姓名：部门：岗位：考核年度：年填表日期：年月日第一部分：业绩评估评分说明：每单项评分值为0-110分，每5分为1分数活动单位，单项评分超过90分或低于70分的，自评分须以在目标达成栏加黑相关内容的形式说明，上级评分须在评价说明栏加注说明。具体评分标准为： 110分----创造性的、完全超乎预期地达成目标100分----明显超越目标90分----完成目标并有所超越80分----完成目标70分----基本达

完整版阿里绩效考核

阿里巴巴绩效考核制度总贝g 第一条绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉;

第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核; 负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资;

阿里巴巴绩效考核制度

《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。第二章职责

第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；

阿里的绩效管理

阿里30000人，仅一人管理绩效（附阿里人才管理秘籍）阿里巴巴一共近30000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。真是万万没想到...从员工考核到企业文化，阿里的管理哲学究竟是什么？又是如何影响企业发展的？内附阿里人才管理秘籍，看完不得不服。阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然。在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核的方法论。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。 ▌阿里是怎么做新人培训的？新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知

识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。 ▌阿里打造文化的五大工具阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。

阿里巴巴绩效心得

第三篇：价值观为王，阿里巴巴的高效绩之道马云总是提出一些“疯狂”的业绩目标，公司上下都觉得匪夷所思，但是，疯狂的目标最后都实现了，阿里巴巴的高绩效秘诀就是：不管目标多疯狂，都要向着目标跑——而能够做到这一点，阿里巴巴独特的价值观考核至关重要，价值观考核就像“定海神针”，让阿里巴巴的队伍向前狂奔的同时保持凝聚力。在我们这个走向商业崇拜的时代，总有一些公司能引发人们宗教般的狂热，例如，美国的苹果公司和阿里巴巴，最猪病的业绩数据是“2003年，每天收入100万；2004年，每天利润100万；2007年，每天交税100万”。在中国中小企业倍受全球金融危机打击的2008年，以中小企业为用户的阿里巴巴B2B业务，2008年的净利润还是达到亿人民币，较2007年上升95%。任何令人瞩目的公司业绩，都是由一张张订单，一笔笔收入积累的，对于目标客户为中小企业的阿里巴巴B2B业务来说，2008年30亿营业额，12亿税后利润，都是几千块钱或者几万块钱这样涓滴溪流的积累，而6年前，阿里巴巴B2B业务才刚刚达到收支平衡，那么，这家员工平均年龄只有27岁的公司，是如何创造业绩实现快速增长的呢在对阿里巴巴集团和子公司的采访中，我们发现，尽管有外部环境改善、产业机会战略远见、英雄领域等等各种综合因素决定了阿里巴巴的成功，但是，把绩效管理和价值观贯彻进行有效的深度结合，形成了阿里巴巴独特的绩效考核体系，是阿里巴巴储蓄取钱的高绩效的关键因素。阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础，在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点：一是制定高目标，二是把价值观纳入考核，三十建立了政委体系做“人”的工作。阿里巴巴崇拜高难度目标并且身体力行。从公司占库尔目标到员工的个人业绩指标，阿里巴巴信奉“今天的最好表现就是明天的最低要求”。阿里巴巴别出心裁的把价值观纳入绩效考核体系。价值观考核与业务考核各站到50%的比重，而价值观考核指标囊括了追求高绩效的下直观导向和具体的方式方法——如果价值观考核优异，业务小计不好是不可能的。此外，活跃在阿里巴巴的一支红色娘子军——阿里巴巴人力资源部门的政委们，在高目标和硬考核之外，发挥着宣讲价值观，登进沟通，减少摩擦，协调关系，维护公平感和促进组织承诺度等软性力量。我们可以这样比喻阿里巴巴绩效体系的运行：阿里巴巴的队伍就像非洲大草原上太阳每天升起就要开始奔跑的羚羊，每天都要跑得比狮子快，才能追上前方的业务目标；价值观考核就像一根长边，让羚羊群尤其是汹涌加入的新羚羊不会跑散，知道怎样规范、聪明地与团队往前跑；活跃在羊群各部的政委们，则扮演着各部分羊群伙伴的角色，促进羊群各部分奔跑的和谐与有效。基本体系“通用造” 阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用，2001年，为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也采用了“火力曲线”法则，以及基于这个法则的淘汰和极力机制，对表现优异的20%员工，阿里巴巴在物质、精神和个人发展方面都提供更多激励。不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉，对价值观表现好，而业

实例阿里巴巴绩效考核制度模板

实例阿里巴巴绩效考核制度

《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核( 以下简称”考核”) 是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价, 来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距, 以达成持续改进的工作过程; 第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态, 为公平的竞争机制提供依据; 二、促进企业经营高效率的提高和维持, 促进组织目标的达成; 三、开发人力资源, 挖掘个体潜能, 促使公司人力资本增值; 第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导; 二、考核的结果与绩效工资直接挂钩; 三、为员工的招聘、培训、晋升( 降级) 、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据; 第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。第二章职责

第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉; 第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理; 二、负责考核分管部门负责人; 三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正; 四、负责对直接下属( 分管部门负责人) 进行绩效面谈, 反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况, 指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升; 第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标; 二、负责本部门考核工作的具体组织工作; 三、使用考核工具, 结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核; 负责部门互评评分; 四、负责所属部门员工的绩效面谈, 指导员工进行绩效改进; 第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作: 二、牵头建立考核体系: 制定制度、流程, 提供各种考核工具、模板; 三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导;

阿里巴巴员工考核办法规定

一、客户第一客户第一，客户是衣食父母 1、尊重他人，随时随地维护阿里巴巴的形象 2、微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 3、与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4、站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 5、具有超前服务意识，防患于未然二、团队合作共享共担，平凡人做非凡事 1、积极融入团队，乐意接受同事的帮助，配合团队完成工作 2、决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论，决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 3、积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难 4、善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则 5、有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围三、拥抱变化迎接变化，勇于创新 1、适应公司的日常变化，不抱怨 2、面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合

3、对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 4、在工作有前瞻意识，建立新方法，新思路 5、创造变化，并带来绩效突破性的提高四、诚信诚实正直，言行坦荡 1、诚实正直，表里如一 2、通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 3、不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉” 4、勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5、对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止五、激情乐观向上，永不放弃 1、喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2、热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 3、以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩 4、始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 5、不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低的要求六、敬业专业执着，精益求精

阿里绩效考核DOC

二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核; 负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；

阿里绩效考核

就为抓了老鹰而兴奋不已。阿里巴巴绩效考核制度总则第一条绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。第二章职责只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积

就为抓了老鹰而兴奋不已。第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积