运营管理重点
运营管理重点
第一章
运营管理总目标：如何高效地实现生产何提供服务的过程（效率、效果）。
研究对象：一切组织的三项基本职能（运营、营销、财务）
运营管理是指对社会组织生产、支付产品或是服务的系统进行设计、运行和改进。
运营管理的价值：运营占了企业直接成本的60%—80%，没有成功的运营管理，企业盈利潜力只会背负沉重的负担
第二章
战略：管理者所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动
战略的作用是抓方向和主动权
战略的层次：1：公司层管理者（CEO）——公司层战略2：业务层管理者——业务层战略:3：职能层管理者——职能层战术
战略管理是企业从既定的使命和愿景出发，不断拟定、优化竞争战略，并把战略具体落实于目标，借助于其完整的指标体系实施监控和确保战略目标完成的整个过程及相关决策
战略管理的要素：
企业使命定位、核心价值观
企业愿景
企业战略目标
战略措施（战略活动）
战略衡量指标（财务、客户、员工、流程）
战略实施效果
战略改进
好的战略目标应该包括四个特点：
1、简明、定量（提供标准、指向）
2、切中要害（关注核心问题）
3、既有挑战又有现实性（达到激励的效果）
4、时限的要求（激发紧迫感）
运营战略框架构成：
?顾客需求
?产品组合（新产品；现有产品）
?竞争要素（质量、价格、交付期、可靠度、柔性）
?企业生产、研发、营销（企业运营能力、供应商运营能力：技术、系统、人）
?企业支持平台（财务管理、人力资源管理、信息管理）
第三章
新产品的概念: 新产品是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面具有先进性或是独创性的产品
新产品分类——根据产品改进的程度
1、创新型产品
2、换代新产品
3、改进新产品
新产品开发的方法：1：并行工程2：质量功能展开3：计算机辅助设计、工艺设计和制造4：价值分析和价值工程
趋势：设计理念的更新，轻周期，生态设计，开源，创意产业的发展。
开发的过程：0阶段：产品计划阶段1阶段：概念开发阶段2阶段：系统设计阶段
3阶段：细节设计阶段4阶段：测试与完善阶段5阶段：投入生产阶段
开发方案是否具有经济性：1、建立经济模型2、绘制项目进度表（甘特图）3、编制现金流量表4、计算净现值（NPV）
第四章
流程是指一个组织将输入转化为输出时涉及到的每一个环节
工作时间测定的目的为每一项工作或任务确定时间标准
工作时间测量的意义：安排作业进度、分配工作能力；提供激励员工的客观标准；评价现有绩效；评估新合同、新订单；为改进工作提供标杆。
流程的类型：1：单步骤流程、多步骤流:2：面向库存生产流程、面向订单生产流程
3：节拍流程、非节拍流程
核算标准时间的方法：1：标准时间的核定（见课堂资料）
?正常时间
?作业比率
?宽放率
?2:、时间测定的技术
?（1）直接测定法（秒表测试法；工作抽样法）
?（2）间接测定法（标准要素法；即定时间法）
?秒表测试法的应用（见课堂资料）
?
第5章生产/服务系统的设施选址与设施布置
一、设施选址决策的影响因素：
1、是否接近目标市场、消费者
2、总成本（地域成本+物流运输成本）（地域成本：土地、建筑、劳动力成本、能源成本、税收）
3、供应商（质量、竞争力）
4、商业氛围（产业集聚的情况；当地政府的相关政策）
5、基础设施建设（公路、铁路、航空、航海能力；能源；电信设施）
6、劳动资源（数量、质量）
7、其他设施（已有的设施如配送中心的位置）
跨国选址决策：国家层面的影响因素（参照教材P43）
二、设施选址的决策方法
1、因素评分法
（1）确定选址的影响因素
（2）依据重要性给每个因素赋予权重
（3）对各备选方案的每个因素进行评分
（4）计算各备选方案的加权总分
（5）选择得分最高的方案作为最优方案
【案例】参照教材P45
2、线性规划的运输法
?线性规划法：用于解决从不同生产地到不同目的地的产品运输问题
?规划的目标：将n件产品运到m个目的地的总运输成本最小
三、设施布局决策的依据
1、系统对产品和服务的需要
2、根据操作数量和各要素之间物流大小来衡量工序需要
3、各设施所占空间
4、建筑物本身的可用空间
5、使用明确的目标和可度量的标准评价方案
?运输成本最小
?单位面积赢利最大
四、设施布局的基本方式
装配线（产品对象化布局）
?装配线布局（流水作业车间）：根据产品生产的步骤来安排设备位置或工序的方式
?装配线：由一些物料搬运设备连接起来的连续生产线（是人与设备的有效组合）
?任何有着多种零部件并进行大批量生产的最终产品在某种程度上都采用装配线生产
?例如：制鞋厂、家电、汽车、服装、电子器件
装配线种类
?物料运输设备：皮带、传送带、吊车
?平面规划类型：直线型、U型、分支型
?装配产品种类：单个产品、多个产品
?工作站特征：工人站着、坐着、随装配线运动
?装配线长度：少数工人、多数工人
装配线平衡目标：使每个工作站在工作站周期（装配线节拍）内没有多余的时间作其他事情，完成最多的操作量，从而使所有不工作的时间（闲置时间）到达最小化
第6章需求预测
一、预测的重要性
预测的重要性：
?财务人员使用预测制定预算和成本计划
?销售人员使用预测制定新产品计划和人员计划
?生产运作人员利用预测来制定综合生产计划
?预测是企业制定计划的基础
二、需求预测的对象
?需求的两个基本来源：
1、非独立需求：由对其他产品或服务的需求所引发的对此种产品或服务的需求
2、独立需求：该需求不能直接从其他产品的需求中派生出来
三、需求的构成
产品或服务的需求可以分解为五个部分：
?一段时间内平均需求
?趋势性需求
?季节性需求
?周期性需求（政治选举、战争、经济事件）
?自相关需求
?随机需求
四、预测方法（重点）、需求模型选择（重点）
（一）定性分析法
1、定性分析法的特征
2、定性分析法的分类
3、定性分析法适用范围
（二）定量分析法
1、时间序列法
2、因果关系模型
（三）模拟（仿真）法
定性分析法特征——定性分析法不是对预计需求的随意猜测，而是一个考虑周全、结构化的决策方法定性分析法——分类
1、基层预测法（销售人员意见汇集法）
2、市场调查法（问卷调查、面谈）
3、小组共识法（集体讨论法）
4、德尔斐法（专家意见法）特点：借助于专家知识，并需要大量主观判断
成功预测的重要因素
1、能够获得市场上相似产品的信息
2、能够获得目标客户消费习惯的信息
3、能够获得行业数据或是竞争企业的经验信息
预测方法——定量分析法
1、时间序列法
（1）简单移动平均
（2）加权移动平均
（3）指数平滑法
（4）线性回归法
2、因果分析法
3、模拟（仿真）法
?1、时间序列分析法——时间序列分析是基于历史数据来预测未来
1、时间序列模型——分类
（1）简单移动平均
（2）加权移动平均
（3）指数平滑法
?简单指数平滑
?二次指数平滑（自学内容）
（4）线性回归法
思考：怎样选择预测方法
预测方法选择时需要考虑的因素
1、预测成本与对预测精确度的要求
?精确度——响应性、抗干扰性
?成本与精确度往往是交替考虑的
?高精确度的模型往往意味着高成本
2、数据的可获得性及数据特征
（1）数据的可获得性与相关性是很重要的因素
3、预测时间跨度
?短期预测：简单移动平均、加权移动平均、简单指数平滑、回归分析
?中期预测：加权移动平均、二次指数平滑、回归分析
?长期预测：回归分析、市场调研、德尔斐等
导致无效预测的原因
1、企业没能充分地重视预测
2、没有认识到预测总会出错
3、缺乏有质量的预测信息和历史数据
4、缺乏合适的预测模型
第七章综合生产计划
综合生产计划的概念：根据产品线或是更广泛的分类确定用以满足中期（6-18个月）市场需求的各类资源的需求，是对企业生产系统生产能力的综合阐述
制定综合生产计划的步骤
1、根据产品线或是产品组合进行计划期内的需求预测
2、将所有的产品和服务加总成为一个总需求
3、将每个时间段的总需求转化成为满足需求所需生产资源
4、为满足总需求，制定选择性的资源计划以供应所需的生产能力
5、从各种选择中选取最优的生产能力计划，最大限度地达到组织的目标
中期生产能力的来源
中期生产计划时间跨度：6-18个月
调节中期生产能力的变量：
1、劳动力水平
2、生产率
3、库存水平
4、外包
综合生产计划的数学描述
在计划期T期中，第t期的需求预测是Ft，确定生产率为Pt，劳动力水平为Wt ，库存水平为It （t=1、2、3……T）以及外包量Ot ，使得计划期内的相关成本最低
综合生产计划的策略
1、追赶策略——根据订单多少的变化来决定雇佣或者解雇员工，使产量与订单数量相匹配
2、平准策略——保持稳定的劳动力水平以及稳定的产出水平，通过改变库存来消除短缺和过剩
3、稳定劳动力水平，可变劳动时间——利用柔性劳动时间或者加班，实现生产数量和订单之间的匹配
4、外包——利用供应商的生产能力弥补企业产能的短缺
第八章库存管理
库存的概念
?狭义：库存是物质资源的存储，是指在转化过程中处于闲置状态的物料，是为了满足生产顺利进行或顾客需求而设置的物料储备
?广义：库存是为了满足未来需求而暂时闲置的资源
库存管理的目标——在合理的库存成本范围内，达到顾客满意的服务水平
库存相关成本
?库存的持有成本
?订货成本
?购买成本
?缺货成本
库存系统是为企业保持和控制存货的组织机构和运营策略，该系统负责预定、接收和管理物料
库存系统的分类
1、单期库存系统
2、多期库存系统
三种简单的库存系统
（1）两箱系统
定量订货系统
（2）单箱系统
定期订货系统
（3）任意补充系统
最大最小订货模型（参见教材P107）
控制库存的关键：区分独立需求库存与非独立需求库存
1、独立需求库存——需求预测（订单、不确定的需求）
2、非独立需求库存——MRP物料需求计划
第九章物料需求计划
重点：物料需求计划的改进、工作中心复合计划核算
主生产计划中产品需求的构成：
（１）顾客订单（２）随机需求
?MRP系统的作用——确定生产计划以识别每一种产品的需求期及其合适的数量，然后，检查计划的可行性，并作出必要的改进
?MRP系统的运行程序：系统输入——系统运行——系统输出
?（一）MRP系统三大输入
?１、主生产计划２、物料清单３、库存状态文件
?MRP系统运行中的关键问题
（一）订单批量大小的确定
?确定订单批量的技术方法
1、按需确定批量法
2、经济批量法（定量订货法）
3、定期订货量法（经济订货期）
?企业实践中的一种趋势
1、面向订单生产的企业在所有层次上都采用按需定批量
2、面向库存生产的企业在最终产品和部件采用按需定量，其他层次采用经济批量法或定期订货量法
?MRP系统适用的范围：通常只应用于生产制造系统，很少应用于服务系统、零售系统、运输企业以及其他非制造系统
MRP系统改进第一阶段：MRP系统只简单提供需求的物料第二阶段：闭环的ＭＲＰ物料需求计划?生产能力需求计划用于测试主生产计划中生产能力获得的可行性（中作中心负荷计划）
?小组任务——工作中心A的负荷计划
?负荷计划是用来比较主生产计划所需的实际劳动小时、机器设备小时数与每周可获得的劳动小时、机器设备小时数
?思考：平衡生产能力的可选择方案由哪些？
1、加班
2、外包
3、工作共享
4、尝试将第11周工作放到第11周，并将部分推迟到12周
5、重新协商交货期并更新生产计划
第十章作业计划与控制
重点：作业计划的概念，生产作业控制，作业排序（双机和单机），服装业和制造业的区别，双休日人员计划、小时制
作业计划的概念
根据主生产计划的产品种类、数量及交货期的要求对每一个生产单位，每个具体时期内的工作任务作出详细的规定
生产规划的方式包括：1、装配线2、工作中心3、项目式规划
工作中心的作业计划
（一）制定作业计划的约束条件
1、工作中心的生产能力——负荷计划
2、有限负荷——作业排序问题
使用作业排序的技术方法，改变每项作业的开始和完成时间，将工作中心的生产能力一个小时一个小时地分配给每项作业
（三）作业排序：将n项作业分配给m个工作中心，使作业排序方案达到最优化
作业排序方案的评价标准：满足顾客或下游工序的交货期，作业总流程时间最短，作业延迟时间最小，人或设备的利用率最大化，尽量减少在制品库存，生产总成本最小
①n项作业的单机排序（优先级规则）②n项作业的双机排序（约翰逊法则）
③n项作业的m机排序（计算机系统方法）
约翰逊法则的实施步骤
①列出两台机器上每项任务的操作时间
②选择最短操作时间
③如果操作时间最短的任务是第一台机器做出来的，那么优先安排完成这项任务；如果操作时间最短的任务是第二台机器做出来的，那么就最后再做这项任务；④重复步骤2和步骤3，直到任务安排完为止服务业的人员安排：1、双休日人员安排2、小时工作制人员安排
工作轮班安排的约束因素：
1、顾客需求不均衡
顾客流量不均匀，每一周中的每一天，每一天中的每一个小时，甚至每一个月中的每一天的需求量都是不一样的，节假日就会特别忙。周五、周六和周日的需求量往往较大，周三的需求量则较小
2、员工对轮班安排的偏好
多数员工希望连续休息两天
对早晚班的偏好
小时工作制人员计划与安排：第一时间原则实施方法
生产与运作管理 第三版 (陈荣秋 马士华 著)复习要点
生产与运作管理第三版 (陈荣秋马士华著)复 习要点 一、社会组织：具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的集合体。 二、生产运作：一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程。 三、系统柔性：指系统处理外界变化的能力。生产系统柔性包括两方面的含义：一是能适应不同的产品或零件的加工要求。能加工的产品（零件）种类越多，则柔性越好；二是转换时间，加工不同零件之间的转换时间越短，则柔性越好。 四、业务过程重组：从根本上对业务过程进行再思考和再设计，在现行的关键绩效指标（成本、质量、服务和速度）上实现显著改善。 五、精细生产：指对资源的占用少，对资源的利用率高，是对资源精打细算的生产。精细的含义还包括质量。六、供应链：围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式七、大量定制生产：是以大量生产的效率和成本制造定制产品的生产模式。八、战略管理：是
指在企业战略的形成和实施过程中，制定的决策和采取的行动。 九、预测：预测是对未来可能发生的情况的预计与推测。、装配线平衡：又称工序同期化，是对于某转配流水线，在给定流水线的街拍后，求出装配线所需的工序的工作地数量和用工人数最少的方案。 一、生产率：指生产系统输出的产品或服务与生产这些产品或服务所消耗的资源之比。(生产率=系统输出的产品或服务／使用的资源) 二、工作设计：指确定具体的任务和责任、工作环境以及完成任务以实现生产管理目标的方法。 三、工作测量：在一定的标准测定条件下，确定人们作业活动所需的时间，并制定出时间标准或定额的一种科学管理方法。 四、收入管理：最初称收益管理，是在不同时期、对具有不同需求的顾客采取不同的产品或服务定价，以产生最大收入或收益的综合计划策略。 五、库存：库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。 六、物料需求计划：是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。七、 ERP，企业资源计划：它利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及
运营管理期末考试总结
生产管理期末考试总结 第1章运营管理概论(P3) 生产率:表示产出与生产过程中的投入之比。 生产率=产出/投入,从本质讲,生产率反应出资源的有效利用程度,直接影响到企业的竞争力。习题:说明现代运营管理具有哪些特征？ 答:1、管理范围的扩展 (1)生产活动范围在原基础上前延后伸 (2)生产系统的边界由内部扩展到外部。 (3)研究的行业从制造业扩展到服务业。 2、多品种、中小批量生产成为生产方式的主流,需求向多样化发展。 3、信息与数字网络技术与现代管理理论在运营管理中得到的综合应用 4、运营管理模式的更新 第2章生产过程与生产类型(P21) 1、生产过程:生产系统投入产出的转化过程。 2、生产过程的五个指标(生产过程先进性与合理性的主要标志) ①连续性:加工对象一旦被投入生产过程,就能连续地经过各道工序与各加工阶段。 ②平行性:生产过程的各个阶段、各个工序同时进行作业 ③比例性:在生产过程的各个工艺、各个工序之间,在生产能力的配置上要与产品制造 的要求成比例 ④节奏型:指产品的生产,从材料投入到最后完工,能够按计划有节奏的进行,保持在 相等时间内所生产的产品数量大致相等或稳定上升,使工作地与工作人员经 常达到均匀负荷,保证均衡的完成生产任务 ⑤适应性:即柔性,指企业的生产过程对市场的变动应具有较强的应变能力 3、利特尔法则 制造业:平均库存=平均单位时间产出×平均流程时间 服务业:系统内的平均顾客数=平均到达率×平均逗留时间 库存周转次数=1/流程时间 4、生产过程的两种专业化的组织方式 ①工艺专业化 工艺专业化的原则就是按相同工艺特征建立生产单位。集中了相同类型的设备与相同工 种的工人,对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工。适合市场需求多变。 ②对象专业化 按相同加工对象建立生产单位的原则成为对象专业化原则。集中了加工某种产品(工件)所需的全套设备、工艺装备与有关工种的工人,对同种或相似的产品(工件)进 行该产品(工件)的全部(或大部分)工艺加工。适合需求量大且稳定。 5、按生产过程的稳定性与重复性分类 ①大量生产:生产的品种很少,而每种品种生产的数量很多 大量流水生产:劳动对象按照一定的流程(工艺路线),顺序的通过各个工作中心,并按照一定的速度完成作业的连续重复进行的一种生产与运营组织形式。(P35)
生产与运营管理试题题库 考试重点
二、判断题 1、服务业的兴起使得传统的生产概念得以扩展。（√） 2、制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。 3、服务业不仅制造产品，往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。 4、教育不属于服务业。 5、服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。（√） 6、服务业的兴起是社会生产力发展的一个标志。（√） 7、有什么样的原料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。 8、生产运作是一切社会组织都要从事的活动。（√） 9、不论其规模大小，只要是汽车制造厂，其生产系统就是一样的。 10、服务业不制造实体产品。（√） 11、服务业生产率的测定要比制造容易。 12、订货型生产可能消除成品库存。（√） 13、大量生产就是大批量生产。 14、单件小批生产的效率较低。（√） 15、与顾客接触是服务业的一项特征。（√） 16、科学管理与管理科学是一回事。 17、企业的产出物是产品，不包括废物。 18、运作、营销和财务三大职能在大多数组织中都互不相干地运作。 19、运作职能只在生产物品的公司中存在。 20、运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。（√） 21、运作管理只是对制造业而言的。 22、选址不是运作管理的内容。 23、生产运作管理包括对生产运作活动计划、组织和控制。（√） 24、运作经理不对运作系统设计负责。 25、生产管理者只要懂得如何组织生产过程就行。 26、增值是输出的价值或价格和输入的费用之间的差别。（√） 27、订货型生产的生产效率较低。（√） 1、未来变化莫测，计划跟不上变化，制定战略没有意义。 2、当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。（√） 3、当质量成为影响需求的主要因素是，降低成本就没有意义了。 4、降低成本是无限的。
生产与运营管理要点学习资料
生产系统：是企业系统的一个子系统，运营管理的核心，是对生产系统的管理。生产与运营管理: 是对生产与运营活动过程的管理，也就是对生产系统的管理。它是企业管理系统的一个重要组成部分，是对企业生产运营活动的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列工作的总称。 实施生产运营管理的目的: 建立一个灵活、高效率的生产制造系统，为企业制造有竞争力的产品（顾客满意的产品）。 产品竞争力主要体现为产品的性能、质量、价格三要素。企业在充分研究市场需求后，开发研制的产品必须在三要素上有优势，否则，谈不上竞争力，也就谈不上生存和发展。 企业产品竞争力三要素的优势聚合与提升，主要取决于生产运营管理，而不是其他的职能管理。 什么是生产运营战略？在企业发展战略的总体框架下，企业设计的一套运用自己资源的政策和计划，用于支持企业的长期竞争战略。 运营战略的四个基本点成本，质量，交货速度和制造柔性 竞争力就是企业赢得市场，创造效益、聚拢资源的能力。 核心竞争力：企业在长期经营中积累形成的，与竞争对手相区别并能使企业在价值创造和降低成本等方面优于竞争对手的知识、技能、机制和学习能力等一系列因素的集合。 何谓研究与开发（R＆D）？究研开发（research and development）是为了增进知识以及对知识应用所进行的系统的、创造性的工作。即针对提高科学技术水平和产品革新进行的有组织的活动。 企业研发方式：独立研究开发，技术引进，共同研究开发，委托研究和开发 研究开发分类：基础研究，应用研究，开发研究 新产品开发方式：独立研制开发，科技协作开发，技术引进开发，自行研制与技术引进相结合 制造工艺：是将各种原材料通过改变其形状、尺寸、性能或相对位置，使之成为成品或半成品的方法和过程。 生产系统选址的原则： 1.费用原则2.集聚人才原则3.接近原则 4.长远发展原则 生产单位的类型：基本生产单位，辅助生产单位，生产服务单位，生产技术准备部门 生产单位组织形式工艺原则优缺点：优点：1。设备不是为了某一种产品配置，对产品品种变化有较强的应变能力。2。一个生产单位内只有一种或少数几种工艺设备，便于管理。缺点:1.零件加工经过许多车间，甚至有往返运送现象，会增加运输费用。2。在车间之间运送时增加了验收、清点、存放、停顿领取等活动，使制品占用量增多，生产周期拉长，流动资金占用量增加。3。车间之间的联系较多，容易互相影响使得车间之间的生产计划，质量管理，在制品管理，生产控制，以及经济核算工作变得比较复杂。在这种情况下，厂区平面布置工作变得比较复杂。 上产单位组织形式对象原则优缺点。优点：1。在一个生产单位内可以完成加工对象的全部加工任务，缩短了产品加工线路，减少运输环节，减少中间的周转仓库，减少加工过程中的等待时间，缩短了加工周期，也减少了在制品占用量和流动资金占用量。2。犹豫车间之间联系少，管理工作简化，有利于提高生产计划、
运营管理考试试题
一、名词解释 1、运营管理； 运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 2、业务外包； 业务外包（Outsourcing），也称资源外包、资源外置，它是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。 3、人类工效学； 人类工效学是根据人的心理、生理和身体结构等因素，研究人、机械、环境相互间的合理关系，以保证人们安全、健康、舒适地工作，并取得满意的工作效果的机械工程分支学科。 人类工效学吸收了自然科学和社会科学的广泛知识内容，是一门涉及面很广的边缘学科。在机械工业中，工效学着重研究如何使设计的机器、工具、成套设备的操作方法和作业环境更适应操作人员的要求。 4、管理学ABC分析； 5、六西格玛； 其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疵。
六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的麦克.哈里于1987年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 6、质量屋； 质量屋”是质量功能配置（QFD）的核心质量屋是一种确定顾客需求和相应产品或服务性能之间联系的图示方法。质量屋是一种直观的矩阵框架表达形式，是QFD方法的工具。建立质量屋的基本框架，给以输入信息，通过分析评价得到输出信息，从而实现一种需求转换。 7、重复式流程； 8、价值工程。 价值工程最早是美国为了适应军事工业的需要创立和发展起来的，目的在于确保军事装备的技术性能（功能），并最大可能地节省采购费用（成本），降低军费开支。价值工程（ValueEngineering简称VE），也称价值分析（Value Analysis，简写VA），是指以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动，有些人也称其为功能成本分析。价值工程涉及到价值、功能和寿命周期成本等三个基本要素。价值工程是一门工程技术理论，其基本思想是以最少的费用换取所需要的功能。这门学科以提高工业企业的经济效益为主要目标，以促进老产品的改进和新产品的开发为核心内容。 二、简答题 1、简要介绍几位在运营管理领域做出重要贡献的人物。 20世纪50年代末和20世纪60年代初，不同于在工业工程和运筹学领域的研究，专家们开始专门研究运营管理方面的问题。1957年，爱德华·布曼（Edward Bowman）和罗伯特·法特（Robert Fetter）的著作《生产与运作管理分析》出版。1961年，埃尔伍德·布法（Elwood S. Buffa）的《现代生产管理》一书面世。这些专家注意到了生产系统所面临问题的普遍性及把生产作为一个独立系统的重要性。此外，他们还强调了排队论、仿真和线性规划在运营管理中的具体应用。自此以后，运营管理作为一门独立的学科出现。六西格玛管理是20世纪80年代末首先在美国摩托罗拉公司发展起来的一种新型的管理方式。其创始人是迈克尔.哈瑞和查理德.斯罗格
生产运作管理复习重点
生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和/或提供满意服务 生产运作管理的内容：1、生产运作战略2、生产运作系统设计3、生产运作系统计划与控制4、生产运作系统的改进。 生产管理的内容：1、生产系统的设计。包括产品的选择与设计、生产设施的定点与布置以及工作设计等。2、生产系统的运行。主要涉及生产计划、组织与控制。 生产管理的目的：高效、低耗、灵活、准时、质量 生产运作管理的发展方向／趋势：1、从一个区域或国家走向全球化2、从基于价格、质量竞争走向基于时间竞争3、从竞争走向竞合4、从纵向一体化走向横向（虚拟）一体化5、重视生产运作策略6、从标准化（共性）走向个性化7、重视环境保护 生产与运作职能的实质：在转换过程中发生价值增值。 5P人员、工厂、部件、制程、计划与控制 生产管理：是指制造业生产领域的管理。 运作管理：是指将生产管理的概念及方法应用在服务业及其他行业。 生产与运作管理：是对生产与运作系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。其核心是实现价值增值。 生产与运作管理的学科特征1、生产与运作管理是研究如何
以更高的效率达到更好的效果，从而获得成功的学问。2、现代的生产与运作管理研究不仅用于制造业，而且广泛用于服务业以及非营利组织。3、服务业与制造业在很多方面是有差别的。 生产与运作管理的内容：1、生产与运作系统的设计2、生产与运作系统的运行3、生产与运作系统的维护4、生产与运作系统的评价与改进 生产与运作系统的含义：是由人员和资源构成的，能将输入转化为输出的有机整体。 生产与运作系统的特征：1、是多功能的综合系统2、是劳动过程和价值增值过程的统一3、是物质系统和管理系统的结合生产与运作系统构成：1、结构要素——硬件要素，是物质基础2、非结构要素——软件要素，是支持和保证3、两类要素的关系：硬件要素决定系统的结构形式；软件要素决定系统的运行机制；两类要素必须相互匹配，要不断进行动态调整。 生产与运作系统结构
生产运营管理第三版期末总复习重点必背
生产运营管理第三版期末 总复习重点必背 The pony was revised in January 2021
1．生产运作管理的定义、内容与目标。 生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象，其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理 生产运作管理的内容? 生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生长运作设施的置、服务交付系统设计和工作设计。 生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务 2、分别对制造业与服务业中的大量大批生产与单件小批生产各举一例，并说明其特点。 a.大量大批量生产的特点是：品种单一，产量大，生产运作重复度高。 制造业举例：如美国福特汽车公司曾长达十九年始终坚持生产T型车一个车种。服务业举例：如学生体检，每个学生的体检内容都是一样的。
b.单件小批量生产的特点是：品种多，每种仅生产一台，生产的重复度低。制造业举例：如汽车生产公司冲模厂生产的汽车模具。 服务业举例：如医生看病，根据患者不同的病症，采取不同的诊治方法。 &另一答案 3.说明流程是生产与加工装配式生产、订货型生产与备货型生产的特点。 答：流程式生产与加工装配式生产的特点：
订货型生产的特点：是预测驱动的，生产的目的是补充成品库存，通用性强，标准化程度高，有广泛用户。 备货型生产的特点：是以订单为依据的，不必维持成品库存，不经分销渠道销售。（见作业及书） 4、服务具有哪些与产品不同的特征？ 1、无形性，指服务不可触摸的特性 2、同步性或不可分性，指服务的生产与消费同时发生的特性
运营管理试题库
。。。。。。。。。。。。装。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。订。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。线。。。。。。。。。。。。。。。。。 年～ 年第 学期 生产运营管理 试卷 〖A 卷〗 2、 产品生命周期 3、 设计能力 4、 成组技术 5、 看板管理 二、简答题（每题10分，共40分） 1、 简述现代生产运营的基本特征。 2、 生产控制过程的步骤。 3、 工艺过程设计可分成哪几个环节来进行？ 一、概念理解题（每题4分，共20分）
4、简述厂址选择的程序。 三、论述题（每题20分，共40分） 1、论述现代生产运营管理面临的新环境。 2、论述工艺布置和产品布置的优缺点。
年～ 年第 学期 生产运营管理 试卷 〖B 卷〗 1、 生产运营管理 2、 产品生命周期 3、 设计能力 4、 成组技术 5、 看板管理 二、简答题（每题10分，共40分） 2、 生产控制过程的步骤。 3、 工艺过程设计可分成哪几个环节来进行？ 一、概念理解题（每题4分，共20分）
三、论述题（每题20分，共40分） 3、论述现代生产运营管理面临的新环境。 4、论述工艺布置和产品布置的优缺点。
年～ 年第 学期 生产运营管理 试卷 〖C 卷〗 1、 运营 2、 MRP 3、 设计能力 4、 JIT 5、 看板管理 二、简答题（每题10分，共40分） 2、牵引式生产作业系统与推动式生产作业系统各有何特点？ 3、与制造业相比，服务业等候线管理着重点应在哪几个方面？ 4、简述MRP 与JIT 的异同。 一、概念理解题（每题4分，共20分）
生产运营管理
生产运营管理四 1.部件和部件B的产品结构树如下图所示，在预计的13周内，产 品出产计划如下表所示。试确定对零件C下12周的需求量。 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 部件A 200 150 200 200 150 250 300 200 250 150 200 部件B 100 150 200 150 250 200 200 250 300 200 150 解：根据题意，每个部件A需要2个零件C,每个部件B需要3个零件C,部件A的提前期为1周，部件B的提前期为2周，综合计算 后得到下表零件C下12周德需求量： 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 零件需求量（A）400 300 400 400 300 500 600 400 500 300 400 零件需求量（B）300 450 600 450 750 600 600 750 900 600 450 合计300 850 900 850 1150 900 1100 1350 1300 1100 750 400 2．已知对某零件的净需求如下表所知，单位订货费为130元，单位维持库存费用为0.25元（件*周）。 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 需求量200 50 200 100 300 100 150 200 50 200 （1）用EOQ公式确定订货批量时的总费用。 解：本题中 D=200+50+200+100+300+100+150+200+50+200=1550 每批订货费用S=130 H=0.25*10=2.5
由EOQ= H DS 2得：EOQ= 5.2130*1550*2≈401（件） 则按照经济订货批量，具体如下： 库存量 201 151 352 252 353 253 103 250 200 0 1-10周总需求量为1550，不考虑后面周次，则最后一次订货量应为1550-401*3=347（件） 由上表可以计算出按经济订货批量，总费用为： TC=4*130+ （ 201+151+352+252+353+253+103+250+200 ） =520+2115*0.25=1048.75(元) （2） 试用MPG 法确定订货安排时的总费用。 解：由本题可知S=130元,H=0.25元（件×周）则S/H=520（件×周）按照MPG 法做出的订货安排具体如下： 移动 次数 最小零件 周 期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 50 200 50 200 100 300 100 150 200 50 200 1 50 250 0 200 100 300 100 150 200 50 200 2 100 250 0 200 100 300 100 150 250 0 200 3 100 250 0 300 0 300 100 150 250 0 200 期初库存(Q si ) 250 50 300 100 400 100 400 250 50 200 期末库存(Q fi ) 50 100 100 250 50
生产与运营管理复习资料
生产与运营管理复习资料 题型： 1.选择15道15分 2.简答6道45分 3.计算3道40分 选择题知识点 一、生产运营系统构成及特点 2、从要素所起作用看生产运作系统构成 ·结构化要素 -生产技术、-生产设施、-生产能力、-生产系统集成 其作用是构成主体框架 ·非结构化要素 -人员组织、-生产计划、-库存管理、-质量管理 其作用是支持和控制系统运行的软件性要素，控制复杂。 二、生产类型的划分及各类型的特征 制造型企业生产类型的划分及特征 （1）按产品使用性能分类 通用产品（备货生产MTS）：按标准设计进行生产的产品； 专用产品（订货生产MTO）：按用户特殊要求专门设计和生产 （2）按生产工艺特征分类 流程生产型（连续生产）： 生产过程连续进行； 生产设备按工艺流程布置，采用流水生产； 管理重点：确保供料连续；确保设备工作期间运转正常。 加工装配型（间断生产）： 产品由许多零部件组成、加工过程独立； 特征与生产过程的重复性有关； 管理重点：控制零部件的生产进度计划、正确编制产品生产大纲。 （3）按生产的稳定性、重复性程度分类（或按工作地专业化程度） 单件小批生产：品种繁多、每一品种生产的数量甚少、生产的重复程度低成批生产：品种不单一、每种都有一定的批量、生产运作有一定的重复性大量生产：品种数少、产量大、生产或服务的重复程度高 （4）按产品结构特征分类 复杂产品 简单产品 需考虑影响因素：产品的系列化、通用化、标准化水平 三、传统生产过程组织形式、特点 1. 作业车间 空间组织上采用工艺专业化、时间组织上采用顺序移动方式形成的车间。
2. 生产线 空间组织上按对象专业化组织起来的适应多品种生产的组织形式；一条生产线可加工同类型、不同规格的多种产品 3. 流水线 将对象专业化和平行方式结合起来，按规定的工艺流程和生产速度（节拍），完成产品加工的一种生产组织形式。 4. 自动线 大量生产时采用，注意做好市场预测、技术及经济可行性研究论证 四、流水线分类、特征 分类： （1）按生产对象移动方式分：产品固定的流水线、产品移动的流水线 （2）按生产对象的数目不同分：单品种流水线、多品种流水线 （3）按生产对象轮换方式不同分：不变流水线（单品种）、可变流水线、成组流水线 （4）按生产过程连续程度分：连续流水线、间断流水线 （5）按节奏性分：强制节拍流水线、自由节拍流水线、粗略节拍流水线 （6）按机械化程度分：手工流水线、机械化流水线、自动化流水线 基本特征： （1）工作地专业化程度高； （2）按节拍组织生产； （3）各道工序设备数量与相应各工序单件工时的比例应一致； （4）工艺过程的封闭性； （5）生产过程具有高度连续性。 五、库存控制管理问题的分类及特征，基本模型及适用条件，订货点定义 1.单周期与多周期库存 单周期库存：库存物品不能重复订货 多周期库存：库存物品可以重复订货 2.独立需求与相关需求库存 独立需求库存：库存管理对象是具有独立需求属性的物品 相关需求库存：库存管理对象是具有相关需求属性的物品 3.确定型与随机型库存 确定型库存：库存问题的参数是确定的 随机型库存：库存问题的参数是随机变量 4.ABC分类 A类：数量占库存物资总数的10%、金额占库存总金额的70%左右的物资 B类：数量占库存物资总数的20%、金额占库存总金额的20%左右的物资 C类：数量占库存物资总数的70%、金额占库存总金额的10%左右的物资 ●单周期库存模型 单周期库存控制问题，订货量为预测的需求量，而预测的需求量与实际需求量不可能一致。 确定最佳订货量方法有三种： 期望损失最小法 期望利润最大法 边际分析法 ●多周期库存控制模型 与多周期库存有关的费用 （1）库存费用：CH（与库存有关的各种费用） （2）订货费用：CR（含准备订单、通讯、收货、检验等费用, 还包括调整准备费用）
运营管理自考试题及答案
运营管理复习套题汇总（附答案） 选择： 1．人们习惯把提供有形产品的活动称为（） A．制造型生产B．服务型运作C．转化过程D．输出产品 2．哪一项是生产过程的组成部分？（） A．产品销售过程B．产品设计过程C．物料运输过程D．基本工艺过程3．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是（） A．品种数量多B．资本密集C．设备柔性较低D．只能停产检修4．汽车制造是由多种零部件组装成一种产品的（） A．连续型生产B．离散型生产C．项目式生产D．单件生产 5．通用性强、标准化程度高，有广泛用户的产品的生产往往是（） A．备货型生产B．订货型生产C．流程式生产D．加工装配式生产6．专用性强、非标准的产品的生产往往是（） A．备货型生产B．订货型生产C．流程式生产D．加工装配式生产7．生产品种单一，产量大，生产重复程度高的生产是（） A．精益生产B．大量生产C．成批生产D．单件生产 8．属于大量生产运作是（） A．学校教育B．三峡大坝C．北京奥运会D．飞机制造 9．大量生产一般（） A．生产重复性小B．柔性高C．生产品种单一D．管理工作复杂10．汽车冲模厂的模具生产是典型的（） A．大量生产B．成批生产C．单件生产D．备货生产 11．科学管理原理的创始人是（） A．泰勒B．福特C．甘特D．梅奥 12．属于生产运营系统的有（） A．饭店B．汽车制造厂C．电影院D．车辆修理 13．科学管理原理产生于（） A．20世纪初B．20世纪30年代C．20世纪40年代D．20世纪70年代14．运作方式发展的主流是（） A．单一品种大量生产B．单件小批量生产 C．多品种小批量生产D．自动化生产 15．资源集成的基础是（） A．信息集成B．功能集成C．业务流程重组D．供应链 16．运营策略在整个企业战略中处于（） A．公司战略层B．经营单位战略层C．职能战略层D．最高战略层17．影响竞争力的主要因素是TQCF，其中的“F”是指（） A．交货期B．质量C．成本D．制造柔性 18．在多数行业中，影响竞争力的主要因素是TQCF，其中“T”是指（）A．交货期B．质量C．成本D．制造柔性 19．受生产工人比重大小的影响，反映人员结构合理程度的是（） A．全员劳动生产率B．生产工人劳动生产率 C．非生产工人劳动生产率D．动态生产率 20．反映不同时期生产率变化的是（）
运营管理复习重点
生产运作复习重点 第一章：生产与运作管理概论 1、企业的三个基本职能：财务、运营、营销 2、运营系统、运营过程 ? 运营系统利用运作资源将输入转化为理想的输出。 3、价值增值、产出价值 ? 运营职能的实质是在转换过程中带来的价值增值。 ? 价值增值是用来反映投入成本与产出价值之间差异的一个概念。企业增值能力越强，意味着投入相同的成本，生产率越高，产出价值越大，从而竞争力也越强。 ? 产出价值由顾客愿意为该组织的产品或服务所支付的价格来衡量。 4、运营管理的范围 运营是人们创造产品或服务的有组织的活动过程。 运营管理就是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。 控制 一位顾客 一种原料 另外一个系统的产成品 人力（people ） 工厂（plants ） 部件（parts ） 工艺（processes ） 物理过程 位置变化过程 交易过程、存储过程、生理过程 信息过程 满意的输入 转换过程 输出 运作资源 反馈 反馈 反馈 结果 输入 转换过程 输出 运作资源 控制 反馈 反馈 反馈
5、生产与服务的区别 6、生产率度量法 生产率用来反映产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系。 生产率=产出/投入 生产率的增长率=（当期生产率－前期生产率）/前期生产率 7、什么是战略、战略的等级、总体战略的三个部分 战略是为了达到一定的目标，在复杂的环境下，为企业确定未来发展的方向和路径，并对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法。 其目的是通过逻辑思考的过程对未来进行取舍并以此指导企业日常的运营决策。战略是到达目标的途径，是决策的核心。常见战略： ? 低成本 ? 规模战略 ? 专门化 ? 柔性运营 ? 高质量 ? 服务为中心 企业战略的等级：总体战略、制定战略、执行战略 企业总体战略的三个部分：战略愿景、组织使命、核心价值观。 生产的商品或服务/生产过程中的全部投入 总度量法 产出/（劳动+机器） 产出/（劳动+资本+能量） 多要素度量法 产出/劳动 产出/机器 产出/资本 产出/能量 单要素度量法 市场预测 运营系统设计 运营系统运行 产品和服务设计 长期运营能力设计 工艺选择 设施布置 工作系统设计 选址 质量管理 生产计划 库存管理 物料需求计划 精益生产 项目管理 供应链管理
生产与运营管理复习题
6月21日晚18点——生产与运营管理 一、选择题 1、A B C分类法又称帕累托分类法，在库存管理中，A B C分类管理就是将库存物资按品种和占用资金的多少分为：重要的A类，一般重要的B类和不重要的C类三个等级，其具体分类方法为：A类物资所占品种少占用资金多；B类物资占用品种比A类物资 多一些，占用的资金比A类物资少一点；C类物资所占品种多，占用的资金少。【P310】 2、（1）劳动定额一般使用两种形式：时间定额、产量定额。 （2）工时消耗的构成：作业时间、照管工作地时间、休息与生理需要时间、准备与结束时间、非生产工作时间、非工人造成 的损失时间、工人造成的损失时间。 （3）时间定额的组成： 1.单件生产的时间定额，单件时间定额=作业时间╳（1+宽放率）+准备和结束时间，宽放率为照管工作地时间与休息生 理需要时间之和占作业时间的百分比。 2.成批生产的时间定额，单件时间定额=作业时间╳（1+宽放率）+准备和结束时间/批量。 3.大量生产的时间定额，单件时间定额=作业时间╳（1+宽放率）。 （4）劳动定额的制定方法：经验估工法、比较类推法、统计分析法、工程技术计算法、MOD法。【P112】 3、运营管理的决策： （1）中长期决策，包括以下内容：产品的选择与设计、设备与生产方式的选择、职务与作业设计、厂址选择； （2）短期决策，包括以下内容：生产作业计划、进度控制、质量控制、库存控制、成本控制。【P6、7】 4、生产能力的计量单位： （1）以产出量为计量单位；（2）以原料处理量为计量单位；（3）以投入量为生产能力计量单位。【P156】 5、（1）生产能力长期计划分为：扩展计划（考虑的几个问题：系统能力平衡、扩大产能的投资步骤、利用外部力量）、收缩计 划（面临的问题：逐步退出无前景行业、出售部分亏损部门、转产）。 （2）生产能力短期计划（最大特点：当年的可动用固定资产数量是已定的）的主要内容是调节生产能力与生产计划量之间的 平衡，调节的措施有：1.利用库存调节生产能力；2.变动劳动时间调节生产能力；3.利用外部资源增加生产能力；4.推迟交货期。【P165~168】 6、（1）按生产方法划分有四种生产类型，分别是：合成型、分解型、调制型、提取型。 （2）按产品的生产数量划分生产类型，可分为：大量生产、成批生产、单件小批生产。 （3）合成型生产类型可以再从生产数量上划分为两大类型：大量生产、周期性生产。【P95、96】 7、目前我国企业采取的进度控制措施主要有：（1）以库存应万变；（2）抢修设备；（3）加班；（4）培养多能工。【P288】 8、流水线生产的特征：（1）工作地专业化程度高；（2）生产按节拍进行；（3）各道工序的单件作业时间与各该工序的工作地（设备）数的比值相一致；（4）工艺过程是封闭的；（5）劳动对象如同流水般地从一道工序流向下一道工序，消除或者做大限 度地减少劳动对象的等待加工时间和设备加工的间断时间。【P99】 9、组织流水线生产需要满足的基本条件：（1）产量要足够大，单位产品的劳动时间也比较大。（2）制造的工艺过程能划分成 简单的工序，又能根据工序同期化的要求把某些工序适当地合并和分解，使各工序的作业时间基本相等或成整数倍。（3）产品 结构和制造工艺相对稳定。（4）必要的厂房条件。【P12】 10、运营管理发展的原因： （1）企业的外部原因：1.顾客需求爱好变化；2.技术原因；3.竞争对手原因4.政治的和法律的原因。 （2）企业的内部原因：1.产品老化；2.设备老化；3.质量指标下降；4.成本上升；5.系统内工作效率降低；6.企业员工士 气不高。 运营管理发展的动力：（1）市场需求的拉动力；（2）科学技术的推动力。【P21】 11、关于运营战略的四个基本点：成本、质量、交货速度、制造柔性。【P32】 12、选择制造流程的原则：有利于提高设备利用率和劳动生产率。【P65】☆看懂下图 产品结构与产量 柔性高 单位成本高 效 率 度 量 柔性低 单位成本低 生产流程类型
运营管理模拟试卷
华东师范大学网络学院期末试卷（A） 课程运营管理；学期 姓名；学号；得分 一、判断题（对下列各题作出判断，正确√，错误×）（每题2分，合计20分） 1. 企业运营管理与企业财务管理、营销管理没有内在联系。（） 2. 运营管理是指对制造企业提供产品的系统进行设计、运作与维护过程的管理。（） 3. 运营战略是独立于企业战略的职能战略。（） 4.无论制造企业还是服务企业都需要向顾客提供服务，因此服务企业提供的服务与制造企业的客户服务概念是相同的。（） 5. 服务不属于产品的范畴。（） 6. 企业的生产能力与产量有关系，与质量没有什么关系。（） 7.将“软性生产技术与有技术、有知识的劳动力与能够促进企业之间合作的灵活管理集中在一起，以此为基础，能够对迅速改变的市场需求和市场时机作出快速响应”的系统成为敏捷制造系统。（） 8.企业主生产计划的编制受到生产类型、产品特点等因素的影响。因此，不同生产类型的企业，主生产计划编制的方法不相同。（） 9.企业组织连续生产可以采用项目管理方法。（） 10.服务属于流通过程中的产物，所以它不创造价值。（） 二、简答题（合计40分） 1、简述全面质量管理与ISO标准的关系。（13分） 2、简述生产运营管理系统运动规律，并请描述以下系统的运动规律。（13分） （1）储运中心（2）医院（3）汽车工厂 3、请结合实例说明运营管理在企业管理中的地位与作用。（14分）
三、计算分析题（10分） 某制造企业组装安全监视器。每年购买1000单位单色阴极射线管。单位每次订货成本是10美元，单位产品持有成本为0.5美元。计算最佳订货批量以及订货与持有库存的总成本。 四、案例分析（10分） TOYS公司是一家从事玩具和拼图游戏有20年历史的公司，公司在质量和创新方面享有盛誉。尽管该公司是本行业的一个领导者，但是近几年它的销售额停滞增长。生产经理Ed Murphy将销售收入停止增长归咎于经济形势。他立即采取许多紧缩措施，包括降低成本，解雇设计和开发部门的人员。尽管利润仍然不变，他相信在接下来的6个月，他的决策结果会反映到利润的增长上来的。 销售副总裁Joe Martin则关注顾客对公司一些玩具使用上的抱怨。某些玩具上的转动零件变得松垮，并且不能运作或运作时容易出现故障。他的助手Keith Mc Nally建议实行交换计划，通过该计划，顾客能够用有问题的玩具更换新产品。Mc Nally相信这样会出现公司良好商誉并平息顾客的不满。他也建议将交换物再生产并在公司的零售店折价销售，他不认为这会抢走新模型的生意。Mc Nally的新计划不需要增添新的雇员，正式工人将在夏天销售淡季对这些交换物进行必要的维修从而不影响生产。 当生产助理Steve Bukowsk听到Keith的意见后，他认为更好的选择是在完工的玩具启运前增加检查次数。“通过100%的检查，我们能排除掉任何有缺陷的玩具并彻底避免问题。” 假如你是公司总裁Marybeth Crobella的顾问并被征询意见，你会推荐什么？ 五、论述题（20分） 请结合实际谈一谈如何编制合理有效的生产计划。
企业运营管理学习心得要点
企业运营管理学习心得 班级: 姓名: 学号: 运营管理,顾名思义,即是对组织向社会提供产品或服务整个流程的计划、设计、组织和控制。本学期我们从企业运营管理的基本概念、发展历史和现状, 运营 管理的作用以及运营管理的绩效评估, 如何运用excel 求解运营管理问题的基本方法, 运营管理的基本流程, 和运营管理的计划部分等方面系统的学习了企业运营管理这一门课程。 企业运营管理, 作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系, 它决定着一个企业的市场经营成果。从长远来看, 能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。 我认为,就目前中国企业处于全球经济一体化的大背景下,要想求生存谋发展,必须善于吸取经济变革的新因素,大力培育企业的核心竞争能力, 才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率,为企业创造出可持续性的竞争优势。在管理学课程中我们曾经学到过,一个企业的竞争优势就综合地体现在Customer （客户、Qulitity （质量、Time （时间、Cost （成本和Service （服务等关键要素的指标体系上,这些反映了企业实际的市场竞争能力。而运营管理,正是提高企业竞争优势的必要条件之一。当今社会,不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域,传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此, 随着服务业的兴起, 生产的概念进一步扩展, 逐步容纳了非制造的服务业领域, 不仅包括了有形产品的制造,而且包括了无形服务的提供。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运 营过程是一个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程, 它是
《生产与运作管理》复习重点(整理)
《生产与运作管理》复习重点 1.生产与运作管理的目标 提高生产率；降低生产成本；确保品质；确保准时交货；提高生产系统的柔性；安全、清洁、文明生产。 1. 工艺专业化原则：按照工艺特点设置生产单位。 特点：是将完成相同工艺的设备和工人集中在一个生产单位里，对多种不同的零件进行相同工艺的加工。 2. 对象专业化原则：以产品（零件或部件）为对象来设置生产单位。 特点：是将生产某种产品（零部件）所需的不同类型的设备、工装和工人集中在一个生产单位里，以完成该种产品（零部件）的全部或大部分工艺过程。
5.合理组织生产过程的基本要求 1. 生产过程的连续性 2. 生产过程的平行性 3. 生产过程的比例性 4. 生产过程的均衡性 5. 生产过程的柔性 6. 生产过程的准时性 6.零件在工序间三种移动方式生产周期的计算（计算题） 1.进行外部环境分析与内部环境分析的目的 1.通过对外部环境分析，找出企业的经营机会，发现企业面临的威胁，以抓住机会， 规避风险。 2.通过对内部环境的分析，明确企业的优势，发现企业的劣势（隐忧），以发挥优 势，消除隐忧，扬长避短，构建企业的经营优势。 2.宏观环境分析的主要因素 经济环境；政治与法律环境；社会文化环境；技术环境；市场机会和环境威胁变量。3.波特的“五力”模型 4.何谓SWOT分析？SWOT分析的目的 SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。这里： S是指企业内部的优势(Strengths)， W是指企业内部的劣势(Weaknesses)， O是指企业外部环境的机会(Opportunities)， T是指企业外部环境的威胁(Threats)。 5.波士顿矩阵法的原理及应用 1. 该矩阵指出了每个经营业务（产品）在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任 务，从而有选择和集中地运用企业有限的资源。 2. 波士顿矩阵将企业不同的经营业务（产品）综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。 较为合理的产品结构是： “明星”产品约占公司全部销售额的30％－40％； “金牛”产品约占公司全部销售额的40％－50％； “问题”产品约占公司全部销售额的15％－20％； “瘦狗”产品约占公司全部销售额的5％－10％。 6.何谓专业化、一体化、多样化发展战略？各有何优缺点？三种战略分别适合于什么样的企业？ 1. 专业化发展战略 集中资源做好一种产品，努力提高其市场地位。 优点：管理简单，可以获得专业化生产的规模经济。 缺点：环境适应力差，风险较大。 注意：该战略只适合于小型企业。 2. 一体化发展战略 包括前向一体化，如纺织企业做服装；后向一体化，如汽车企业生产座椅、CD，计算机企业做芯片等。 优点：便于企业掌控核心资源，获取利润。
《资源与运营管理》考试试题
-------------- 《资源与运营管理》考试试题 B卷 一、单项选择题（每题1分,共40分）。 请从四个备选答案中选择1个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多选、漏选或误选均不得分） 1. 下面成本（）是不随产品数量的变化而变化。 A.生产成本 B.原材料 C.直接成本 D.固定成本 2.下面（）不属于工作描述中的内容。 A.工作的目的 B.工作的主要任务 C.工作的范围 D.工作所需要的人员的技能 3. 平衡记分卡能用来拓宽公司的前景，这样公司就能集中考虑公司未来结果的许 多方面。那么平衡记分卡包括四个方面的主要因素是（）。 A.产品的发展，市场的发展，市场的渗透，多样化发展 B.决策，员工，结构，系统 C.经济，社会，政治，技术 D.财务，内部流程，客户，学习和发展 4.周总以前对某大学的学生印象不好，所以在面试的时候，认为这个学校的学生 都是这样。周总面试的这种情况属于（） A.客观评价 ---------------------------------------------------------精品文档 ---------------------------------------------------------------------
-------------- B.逻辑错误 C.首因效应 D.晕轮效应 5.为了完成生产目标而制定的原材料的时间安排是指下面（）调度方式。 A.工作 B.存货 C.原材料 D.生产 6.资源是实现公司目标的（）。 A.手段 B.方法 C.前提 D.核心 7.为了做出更加合理的资源计划，避免风险，那么计划前首先应该做的是（）。 A.需求预测 B.资源调度 C.预算 D.采购分析 8.通常以需求因素为基础，与时间无相关性，用一个公式来预测未来需求的方法 称为（）。 A.时间序列分析 B.趋势分析 C.前导指数分析 D.统计需求分析 9.在做出决策时，选择方案是一般依据（）标准。 A.ISO标准 B.SMART标准 C.无正确答案 D.FSA标准 10.一种研究企业内部环境，说明企业内的主要因素之间的相互作用的方法，被称 为（）。 A.4Ps理论 B.平衡积分法 C.波特的5-Force模型 D.麦肯锡的7s模型 11.对于渐进式变革来说，影响变革的主要人员是（）。 A.外部干系人 B.部门领导 C.消费者 D.内部干系人 12.（）是变革计划解冻阶段不需要做的。 A.分析影响变革的力量 B.制定愿景 ---------------------------------------------------------精品文档 ---------------------------------------------------------------------