行为事件访谈(BEI)资料
行为事件访谈（BEI）学习资料
1.BEI简介
1.1.概念
行为事件访谈法（Bevaivoral Event Interview，BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，结合了Flanagan关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式。
1.2.BEI在构建素质模型中的应用
BEI目前是在构建素质模型中使用最为普遍的一种。它主要以目标序列的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响岗位绩效的非常细节的行为，之后对收集到的具体事件和行为进行分析和编码，找出目标序列的核心素质项，并建立起可观测的行为标准。
胜任力模型的建立，一方面可以员工行为评价/考核的标准，另一方面可以作为针对性培训开发的导向，另外也可以作为员工行为指导规范。如我们有一位项目经理，在工作当中与下属沟通和指导的时候存在双方认知偏差，导致工作障碍后，就会对照“沟通”或者“辅导他人”条目进行自己行为的对比，以作调整。
例：“客户导向”素质项
客户导向
将客户需求视为第一要务；与顾客建立及维持良性的合作关系。
主要行为标准：
努力了解客户
主动寻找信息以了解客户的处境、问题、期望和需求。
教育客户
与顾客分享信息，帮助顾客了解所处状况及可提供的服务。
建立合作关系
与顾客建立良好的默契与合作关系。
采取行动满足客户需求
考虑所采取的行动或计划会对客户产生什么影响；
迅速响应客户的需求，并解决客户的问题；
避免过度承诺。
建立客户反馈系统
运用有效的方法来监控及评估客户的顾虑、问题及满意度，并预期顾客的潜在需求。
1.3.BEI在人才甄别/评价中的应用
BEI技术也常常应用于人才的招聘选拔当中，与传统的面试方法相比，行为面试能够对被测评者的甄别更为准确。BEI用作招聘选拔需要具备以下条件：
1）企业有较完善的胜任力模型；
2）面试官对所招聘职位的胜任力模型有深刻理解，能理解岗位核心的绩效影响因素，以作针对性的提问；
3）面试官对行为素质辞典足够熟悉，对行为项有足够的认识，才能够在有限的访谈时间内捕捉并确认应聘者是否具备该项素质；
4）针对所需确认的胜任力素质项，针对性地准备提问话术，形成标准化的题库。如：请说一下您在近期工作中感到有压力的一件事情，当时的情况如何？——压力应对当您遇到挑战或者情绪波动时，您是如何应对的，能否举例说明？——情绪控制
1.4.BEI操作简介-STAR
BEI用作构建模型的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，在访谈过程中按照“STRA原则”进行，其中包括：1）情境的描述（S ituation），那是一个怎么样的情境？什么因素导致这样的情境？
2）任务的确认（T ask），为了达到什么样的目标？有哪些人参与？您在其中担任的主要任务是什么？
3）行为的描述（A ction），实际采取了哪些行为，您当时心中的想法、感觉和采取的行为是什么？（在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。）4）结果确认（R esult），最后结果如何？过程中又发生了什么？
BEI用作人才评价和甄选同样参照“STRA原则”进行，但可以更多的采用半开放式问题，在情景描述，任务确认，行为描述和结果确认的过程中，都可以进行深入挖掘，以确定信息的真伪以及行为素质的辨别。
1.5.BEI使用要求
行为事件访谈法对访谈者的要求很高，只有具有相关心理学专业背景并经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件，访谈者必须经过专门严格的培训和实践。
在国内一般的企业当中，通常不具备独立使用BEI技术来构建素质模型的条件，主要有以下几个原因：
1）过去的考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体；
2）访谈样本不足且缺乏较好的人才梯队，中小型企业往往一人一岗，无法提供足够的访谈样本，同时缺乏层次分明的能力梯队。
所以，在实际应用当中，行为事件访谈法更多地使用简化模式，并与其它方法，如战略演绎、文化演绎、管理者访谈等相结合，同时需要引入一定的标杆标准。
2.BEI构建胜任力模型的应用
2.1.胜任力模型简介
胜任力模型是：
1）知识、技能及行为素质的整合；
2）与绩效有关联；
3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；
4）可以通过培训等手段得以提高。 2011-5-6保密文件、版权所有
第26页专业能力专业知识专业技能行为素质胜任力模型由专业知识、专业技能和能力
素质三部分组成
一、专业知识即胜任该岗位工作所需要的
不同等级的知识，包括知识广度和知识深
度；
二、专业技能是职称评定很重要的一个考
察部分，专业技能重在考查工具、方法以
及某项工作内容的胜任情况。如SWOT 分析、
供应商规划等
三、根据麦克里兰的冰山模型，行为素质
项往往是能否达成绩效的重要因素，属于
个性、能力倾向的范围，如前瞻性、敬业
负责、勇于挑战等，企业对能力素质的考
察往往通过行为项来加以观察和衡量，专业知识是岗位胜任的前提，一般通过学习和传授获得；专业技能是专业知识的应用并不断熟练，需要实践加以提升；而能力素质
项属于能力倾向，企业可以通过对行为的要
求来加以训练和养成
2.2.
构建胜任力模型步骤 1）确定效标样本
2）获取效标样本有关的胜任素质数据资料（资料阅研、问卷调查、BEI 访谈等）
3）编码（Coding ）并建立素质模型（受企业实际情况限制，也会用到战略演绎、文化演绎、管理者访谈、标杆引入等方法）
编码：从行为事件中找出体现被访者胜任素质，并对该素质进行定义和行为描述； 将不同的素质进行分级及定义，并进行相关行为事例描述，建立分层级的素质模型。
4）验证胜任素质模型
2.3. 建立胜任素质模型关键技术---BEI
2.3.1. 基本原则
BEI 的基本原则：如果仅从一个所想到而说出的动机及能力就认定对方具有这方面的能力，这是不可信的，只有透过了解他们确实的经历及面对许多重要事件时的行为表现，才能令人信服。
2.3.2. 访谈者角色定位
访谈者的工作是持续让受访者诉说完整的故事，来描述他们在真实状况下的行为、想法和反应。其作用在于两点：
1）营造访谈当时的气氛；
2）引导受访者，使其提供类似短篇故事形式的重要事例
2.3.3.BEI 访谈准备
采用行为事件访谈法收集信息以构建胜任力模型时，一般主要关注两个方面的内容，一是了解工作内容，二是了解工作要求，特别是的胜任素质方面要求。下面是运用BEI构建胜任力模型的访谈提纲范例：
1）访谈目的介绍
2）了解工作内容
简单介绍该岗位的主要工作职责和工作内容；
在这些工作项目中占用工作时间最多的是哪项？
公司对本岗位提出了什么样的业绩要求？
本岗位的管理职能主要体现在哪些方面？
在行使管理职能中需解决的关键问题是什？涉及哪些方面？
3）了解工作要求（特别是素质方面的胜任力要求）
您觉得本岗位的基本要求是什么？（工作经验、学历教育、行业经验等）
在本岗位上若要取得比较优异的业绩，作为任职人员最重要的素质要求是什么？（要求举例说明为什么重要）
对哪些个性品质有相对突出的要求？（要求举例说明为什么重要）
2.3.4.BEI 访谈
1、访谈简介
2、了解职责
3、行为事件访谈
行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了时间压缩的观察。它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情，从这角度来讲，它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率更高。
如前所说，STAR是BEI最好的武器，也是最有效的问法，访谈中主要使用STAR提问。但是STAR也是一项比较复杂的技术，以下是技术关键点：
1）从正向的事件开始，探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆起当时的情节；
2）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中的技术问题的解决模式和策略规划的思考程序；
4）当询问意图问题后，跟进一个问题：您实际上做了什么？
5）避免问题转向绝对化和抽象化。访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事情。一般不用“为什么”。“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为，这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。因而我一般会用这样的提问：“当时是什么情况促使您这样做？”
6）避免使用现在式和未来式的问法。“在这样的情况下，您会做什么？”，“下一次，您将会怎么做？”等，这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案；
7）避免使用问假设性问题：“您当时觉得该如何去做？”这样问对方会回答他当时想采
取的措施，而未必就是实际采取的措施，我一般的提问是：“您当时做了些什么？”
8）避免问一般性的问题：“您通常会如何做？”“通常”两个字会把他带入一般性的或理
论性的做法，我采用了这样的提问：“当时情况下您做了什么？”
9）避免使用引导型问题或直接跳向事件结论：“这种情况您尝试去说服他吗？”“关于
用人方面您能谈谈吗？”“您经常培训下属吗？”对那些优秀的管理者而言，当问他成功事例
时，往往会脱口而出，因为一个成功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极深刻的，而引导
性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙述中；
10）不揣测和诱导被访谈者说的内容，避免探究那些会限制被访谈者思路的领域。
2.3.5.编码
编码的作用在于将BEI 所收集到的“故事”细节分类并量化。但在分类和量化前
必须先判断手中的信息是否可编码，基本条件包括：
1）所描述的内容是否被访者的亲身经历；
2）行为是否已完成,是否足够具体。
凡是不符合以上条件的都属于不可被编码的信息。
如：“我们直接约见了总经理并签署了合同”，从这句话中不能确定被访者在“我们”
中所起的作用，不符合STAR中T—确定当事人担任任务的原则
“通常我会亲自打电话给客户”，不是一个已完成的具体行为；
“我请财务总监说服了会计主任“，没有具体描述。
有效行为及编码举例
事件描述主题分析素质类别
“我习惯于每天给自己的工作做一个计划，这样就能知道哪些是最重要的，哪些是不太着急的，这样做就不会让自己显得很忙乱，对下属也能指挥若定……”
被访者知道要按照
业务目标来安排工作的优
先次序
时间管理
“他看起来怒火中烧，我了解他受到伤害，我趋前向他慰问及交谈……”
理解别人的情绪，想
通过自己的努力影响他人
人际意识
“我拟定挑战110％的目标额－去年我再次这样做，觉得没有多大的乐趣，可能我需要再去挑战更大的目标……”
被访者喜欢挑战并
以此作为发展的动力
业绩导向
“我很关注给下属以信息，使他们可以把事情做得更
好……”
让下属更大进步指导下属
“我有一个下属，他非常好学，但是他的语言表达能
力有欠缺。现在企业推行竞聘上岗，很多关键职位都要参加人进行竞聘演说，我有点担心他……
我想如果我们部门能成长起来几个优秀员工，在竞聘中脱颖而出的话，我作为管理者也就称职了……”
发现下属存在的问
题，表现出期望与关注，
设定自己绩效优秀标准
人际意识
3.BEI甄选评价的应用
在招聘面试中运用BEI技术，主旨在于收集应聘者在实际工作中的行为表现和心理活动状态，依据这些信息分析应聘者的能力状况、性格特点，从而判断其对目标岗位的胜任程度。
但在现实操作过程中，因面试官运用BEI技术娴熟程度的不同，实际效果仍有较大差异。造成这种差异的原因主要在于，优秀的面试官懂得在恰当的时候进行“追问”，从而对整个行为事件有更为具体、全面的了解，获得应聘者信息在真实度、价值度、丰富程度上远远超过不懂追问的面试官。
3.1.BEI 面试前准备
案例分析----招聘某软件工程师
3.1.1.与用人部门沟通和确认应聘者素质项
基础条件
2 年以上工作经验；
本科及以上（素质较好者可放宽至大专）
技能要求
熟悉C/C++,JA V A等主流编程语言的一种，并能熟练地使用一种主流的开发工具进行软件编程和调试；
对面向对象的分析,设计有一定了解，可以使用主流的分析设计工具（如：上升了等）进行软件设计；
熟悉常用数据结构的使用方法，如：链表、树、哈希表等；
有多线程编程、数据库编程、网络编程等方面的实际经验；
对数据库技术有一定了解，能够使用SQL 编写简单的查询；
对UNIX/LINUX 系统有一定了解。
素质能力要求
客观公正；
诚实守信；
务实认真；
创新能力；
逻辑思维能力；
学习和知识更新能力。
3.1.2.设计面试评价表
姓名应聘部门应聘岗位填表日期第一部分应聘者的综合素质
评定项目
人力资源评定
(很好，b 较好，c 一
般， d 差)
部门评定
(很好，b 较好，c 一
般， d 差)
客观公正
诚实守信
务实认真
创新能力
逻辑分析能力
学习与技术更新能力
其他
言语理解和表达
能力
压力承受能力
主动性
稳定性
第二部分应聘者的专业知识和技能
考核维度考核要求
部门评定
(一:很好b:较好c:
一般d:差)
人力资源部
意见
优势：劣势：是否推荐、推荐部
门：
部门意见优势劣势：是否试用、拟试用岗
位：
人力资源总监意见及签字：
3.1.3.BEI问题设计
根据上述的各技术点，通过一些技术方面细节的问题来测试其掌握程度，由具体研发部门操作实施，成熟的企业应该建立起完善的标准化题库。
例，素质问题设置—学习与技术更新能力：
关注技术的发展趋势，经常从多种渠道中获取业界最新的技术动态与发展的信息
目前JA V A（或其他）技术体系包括哪几个部分？各部分主要运用在什么范围？
目前市场中做类似我们开发工作的所采用的新技术是什么？
你是通过哪些途径获知这些技术信息的？
积极主动参加业界相关技术交流与培训
你参加过哪些专业技术培训？
你参加过哪些专业技术交流会？参加过哪些学术团体组织？
能够快速接受并掌握新的技术知识
如同你的工作要求你迅速掌握一门新技术（如JA V A），你能在多长时间内上手？
当你学会一项新技术时，而目前工作中还在用原来的技术，你一般如何将新技术在工作中运用？
例，素质问题设置—诚实守信
你答应别人的事情是否都能做到？
如果有答应而没有做到的事情，能举出对你印象最深的一件事吗？为什么没有做到？你是如何处理的呢？
对公司的有些决策你不一定赞成，但是又要求你去做，你是如何处理此事？
在对待周围同事方面，你自己认为最突出的特点是什么？
你周围同事是如何评价在诚信这方面的表现？
3.2.BEI 面试进行
BEI面试技术的核心，在于收集当事人亲身经历的行为事件，用“STAR”原则可以来判断收集到的行为事件是否完整。“S”是情景，是应聘者所处的背景和环境；“T”是任务，是应聘者在情景中所要完成的达到和目标；“A”是行为，是应聘者围绕任务采取的行动，如果应聘者没有采取行动，也是一种行为；“R”是结果，是应聘者行为后所带来的成效。一般说来，每项素质能力有2-3个行为事件支持就足以做出判断了；同一个行为事件也很可能同时支持几个素质能力。
面试官不仅要了解到应聘者已经取得的业绩，更重要的是要了解应聘者是如何取得业绩的，根据应聘者取得业绩时所采用的方法和行为来判断其素质水平，这样就能将其他干扰因素如市场的变化、他人的影响、偶然性因素等进行有效排除。
3.2.1.BEI面试常见问题及应对策略
1、被应聘者的虚假信息所蒙蔽
BEI能有效避免应聘者伪装、夸大自己的技术，但是不可避免地，受到求职动机的影响，不少应聘者在被问到具体的行为事件时，特别是涉及到自己的薄弱点时，会使用模糊信息，或编造故事，或将发生在他人身上的事件移植到自己身上等方式来应付面试官的提问。主要表现在以下几个方面：
1）用“我们”来模糊事件的主体
例如，“在与对方谈判前，我们事先进行了准备，如准备了大量的资料，分析对方目前的形势和他们最有可能的态度，预设了许多对方可能会提出的问题等等。准备充分后，我们就登门拜访。事情和我们料想得差不多。其实他们和我们的合作意向还是比较强的，前面的种种询问和有意刁难只是希望先探探我们的底线。我们咬住了价格不放，但提供了很多优惠的条件，比如缩短供货期，在销售旺季优先供货，降低运输费用，承诺每个季度至少一次的促销支持等等。其实这些条件也是我们在与其他客户合作时经常提供的，只不过提出的时机不同，给客户的感觉也很不一样。在经过数轮的会议后，终于签下了合同。”
据此，面试官是否能评价该应聘者的“谈判能力”呢？当然不能。请注意，应聘者在描述整个事件时用的主语都是“我们”，面试官无法了解到应聘者本人在整个谈判过程中充当的角色、采取的行为、产生的作用，因此也无法对应聘者个人做出判断。
在这个时候，面试官就需要追问：“在这笔业务的谈判过程中，你的角色是什么？你做了哪些工作？提出了哪些有利于谈判成功的建议？”等等，将应聘者个人从谈判小组中“剥离”出来，独立考察。
2）应聘者编造故事，提供虚假证据
有些应聘者为了表现出自己能力超群，会编造出一些根本没有过的经历，或用半真半假的信息来迷惑面试官的眼睛。面试官通过对细节进行追问，就很容易发现信息的真实性。比如，下面这个应聘者在介绍自己大学的社会实践时，这样说道：“在我的提议下，我和另外两位同学成立了…大学生就业指导社团?，由我担任组长。这属于学生自发组织的团体。经过一段时间的努力，我们吸收了一些学生会员，又和多家知名企业取得了联系来帮助同学就业。我觉得这项工作是非常有意义的。”
乍一听，有些面试官会感到这位大学生自主性比较强、有想法、独立，甚至还推断出他具有良好的人际交往能力和组织能力。但事实上呢？
面试官进一步追问：“社团目前有多少会员？”，“哪家公司是由你亲自联系的？联系了哪个部门的哪个人？形成了怎样的合作计划”，“协助了哪位同学到哪个单位工作了？”应聘者经不住追问，终于“露馅”。实际上，他和两位同学在找工作的过程中，为了给简历增加点“含金量”，而虚拟地成立了这样一个社团。所谓的“与知名企业取得联系”也不过是和在一家知名公司技术部门工作的师兄做了一次短暂的交谈，请教了一下找工作的经验而已。其实这个社团在运作了很短的时间后，也因为各自忙于找工作而搁置，根本谈不上帮助同学就业。
如果应聘者描述的是亲身经历的真实事件，就会经得起面试官的刨根问底。如果是谎言，应聘者不可能事先将所有细节都设想好，在追问之下就无所遁形，即便应聘者临时编造，在内容的合理性上就容易产生纰漏。
3）应聘者借用他人的外衣包装自己
还有一种比较典型的虚假信息是，应聘者将别人的故事套用在自己身上。比如，阅读过同事的开发方案，参与了开发过程后，将自己形容成开发项目的负责人，推动并成功完成了工作。
因此，面试官不仅要深入挖掘事件本身的细节信息，如项目意图、困难挑战、技术思路、解决方案等等，还应适当地询问一些佐证信息，如哪些人参与了项目、哪位领导做出了
怎样的评价、是否能留下相关人员的联络方式以便调查等。在这些问题之下，说谎者一般会立刻进行补救，或者拒绝透露他人的联系方式。在这种情况下，面试官对这个事件的真实性就应打上问号。
除此之外，还能通过观察应聘者非言语行为来辅助判断应聘者信息的真实性。心理学研究表明，人在撒谎时总是伴随者不自然的非言语行为，如面部表情僵硬、脸色苍白、身体动作突然减少、假笑、眼球不必要的快速移动、回避目光正视等等。当有这些“信号”出现，面试官就应引起注意。
2、所获得的信息不能准确反映素质状况
使用BEI面试技术的前提假设是，应聘者过去的行为可以用来预测将来的行为，在类似的情境中行为表现具有一致性。因此面试官应将焦点放在应聘者对自己实际行为表现的描述上，对于应聘者所描述的“看法”、“观点”、“态度”应尽量弱化。“做”和“说”终究是不一样的，这类信息是无法准确反映应聘者的真实水平的。
1）观点性信息不能代替行为信息
当应聘者以“我认为……”、“我想……”、“我觉得……”来陈述时，所获得的就是典型的观点性信息。例如：“我认为我是能够承受巨大的工作压力的。” “我觉得作为客户服务人员，就应该为顾客尽心尽力的。”
应聘者为了使自己看起来符合岗位要求，总是能做出迎合面试官的期望的回答。这时，面试官应进一步追问，比如：“请举一个例子详细谈谈你是怎么应对压力的？请具体谈谈你为客户做了哪些工作？”通过应聘者对具体行为事件的描述，再来判断他的压力承受能力和客户服务意识如何。
2）理论性信息不能代替行为信息
有的应聘者总是能侃侃而谈大道理。例如：“一个好的经理应该懂得如何授权，不仅要分清楚哪些工作可以授权，哪些不可以，而且在授权后应给予有效的支持和监督，保证授权下去的工作能顺利地得到执行。”
从应聘者的回答上，面试官只能判断应聘者知道“授权”的基本要求和操作要点，但是他在实际工作中是否能真正落实，还要依靠进一步地追问，比如：“请举一个最近发生的你授权给下属的例子？”
3）意愿性信息不能代替行为信息
应聘者在面试中也有不少表明态度的反应。例如：
“工作中我总是积极主动。如果承担更多的任务对我们工作有利，毫无疑问，我会主动去做的。”
“如果涉及到公司的机密信息，我一定会去制止他。这是肯定的，否则后果不堪设想。”
在评价应聘者的性格特点时，面试官最容易被这类的信息糊弄到。面试官应追问应聘者在实际工作中是否碰到过这种情况，并要求应聘者就具体的事件进行详细地描述。当然，即便对于经验丰富的面试官，通过谈话来评价性格也是很有挑战的，因此建议结合使用个性测验量表，在效度上会远远高于单纯做面试。
3、信息量太少，无法准确判断应聘者的素质水平
“当时，我发现在最后期限前可能完不了工，我找了几个骨干一起商量，首先在思想上取得了一致，然后我们一起鼓励整个团队的士气，带领项目组全力投入工作，加班加点，克服困难，终于按计划完成了任务。”
这是应聘者一个很典型的回答，但是信息量还是不太够，所能做出的判断有限。有些HR朋友抱怨，应聘者总是不能按照希望提供足够的信息来帮助他们做出判断。其实，很多应聘者并不清楚需要详细描述到什么程度，因此面试官应抓住“事件”中的关键点进行追问，比如：“你当时凭借什么认为在最后期间可能完不了工？”，“你采取了什么方法来鼓励团队的士气？”，“在这个过程中，你碰到了什么困难，采取什么方式去克服？”等等。
除了追问外，也需要注意提问引导的技巧，来使应聘者“自觉”地详尽、具体地阐述故事。例如，在提问时要求应聘者尽量详细地描述整个事件，应聘者讲述过程忠进行一些引导，比如当应聘者提到“找了几个骨干一起商量”，询问他“在商量过程中，你是怎么说的？他们是怎么说的？”，当应聘者提到整个项目组加班加点时，询问他“一共持续了多少天，每天工作几个小时，一般会到晚上几点”等等，将问题落实到事件的细节上，放慢应聘者讲述的速度，提高故事的精细度。