采油厂的成本分析及对策研究

采油厂成本管理分析及对策研究

摘要：通过对采油厂成本管理分析，发现制约采油厂成本管理的一些问题，针对这些问题，提出了从定额编制、预算模式、核算方法到绩效考核的整个控制流程中系统的运用成本动因理论，构建基于成本动因的油气生产成本管理方法。

关键词：成本管理油藏经营管理成本动因

根据中国石化股份有限公司各责任中心的责任范围，预算责任体系可分为三个层次：投资中心、利润中心和成本中心。中国石化股份有限公司作为投资中心，是最高层次的预算责任单位，需要对其投资效果负责任；胜利油田分公司作为利润中心，是中层预算责任单位，需要对成本、费用、收入，并最终对利润负责任；胜利油田各采油厂作为成本费用中心，是最低层次的预算责任单位，仅需对其可控成本费用预算负责任。

一、各采油厂成本管理中存在问题分析

近年来，随着中石化预算总额的逐年降低，成本支出控制越来越严格，胜利油田各个采油厂逐渐把成本管理放在战略管理的高度上予以重视，并围绕成本管理作了大量而细致的工作，取得了一定的控制效果。但是由于各种条件的制约和影响，目前成本管理工作仍存在一些问题，主要表现为：

（一）产量指标与降低成本之间相矛盾

采油厂的效益一般用产量和成本来考核，确保成本不超同时完成产量是每个采油厂追求的目标，但往往是“鱼与熊掌”不能兼得，主要体现为：一方面为了完成产量，弥补自然产量递减与新井产量的不足，通过多上增油措施来实现；另一方面由于多上措施导致成本增加，这样必然会消减其他方面的成本支出，消减了生产稳产的基础，进一步加大了降低成本的难度。

（二）预算编制的方法和标准不科学、不合理

预算编制只有执行一套公开明确的技术标准或定额，按照量价分离的原则，才能做到科学、合理、透明。但多年来油田企业一般只采用变动预算法编制预算，每年的预算只是在去年预算基础上增加或减少一定的百分比，预算指标的确定受基期数的影响较大，旧的预算中的问题得不到及时纠正；另一方面，目前油田的预算编制采用“自下而上”的编制模式，由下逐级汇总，层层上报，形成总的预算，方案指标测算易受各级编制单位和人员

的影响，难以具有真正意义上的科学性和合理性。这就导致预算存在大量“不透明”因素，给上下级单位间的预算沟通带来了诸多的困难，导致了以下两种现象的产生：

1、下级单位为了确保下年预算能够控制在预算指标范围内，尽量将本年的成本做大，导致成本控制失效。能节约的单位存在“鞭打快牛”的思想，不敢节约；超支的单位干脆就继续做大超支，想办法在年末突击花钱，形成“年末赶集”的现象。

2、在当期成本考核压力下，机械的降低成本，当期利益与长期利益间的矛盾难以平衡。

（三）现行成本核算难以达到成本管理的要求

现行的核算方式主要目的是为了计算油气产品成本，对于内部成本管理所需的数据支持度小，难以满足成本管理的需求，突出表现在以下现行二维成本核算与预算、分析环节相脱节

现行的成本核算帐务结构设臵是按照生产流程和成本要素进行二维核算。

二维成本核算帐务设臵结构

生产流

程

费用要素油气生产成

本

辅助生

产

制造费

用

管理费

用….

修理费X X X X X

作业费X X X X X

电费X X X X X

…. X X X X X 这种帐务核算要素设臵优点是结构简单、帐务处理程序简单，成本核算人员的工作量较小。但这种核算模式的缺点也非常明显：成本核算与预算、分析环节存在脱节现象，核算内容与预算不一致，不能与预算建立良好连接。

二、采油厂成本管理方法探讨

针对采油厂油气生产成本管理存在的问题，运用油藏经营管理理念和成本动因理论，通过对油藏区块、油气资产、设备、生产、管理状况以及相应成本支出的调查与分析，采用以下方法或手段来降低采油厂的成本：

（一）加强油藏经营管理，运用区块效益评价这一系统提高油藏管理精细化和生产科学化

利用区块效益评价这一系统精细算好成本控制和经济效益帐，采取顿油成本这一综合指标，使区块效益分析与油田开发、技术措施、生产管理、成本投入充分结合在一起运行生效，使油藏精细化管理和生产科学化管理进入良性轨道。

区块效益评价系统是提高油藏管理精细化的重要系统。区块效益评价系统是以地质单元区块、单井为分析对象，，以地质开发数据、资产数据、财务数据为基础，从经营的角度，分采油队、规划计划科、采油厂三个层次，将每月发生的操作成本，按成本核算的分摊方法逐级录入单井，形成单井、区块综合数据库，再根据资产效益评价软件，形成各种效益分析图表和报告，为全厂生产经营决策提供科学量化依据的一个信息服务系统。

为了合理的运行该系统，实现以“区块（单井）效益评价提高油田开发总体水平”的目标，需要认真实施以下具体措施来保证该项工作地有效落实：首先根据实际情况及存在的问题，建立一套完善的组织机构，成立以“一把手”负责的效益评价领导小组。其次以基础数据录入为基础，以动态跟踪和分析制度为依据，利用一套科学有效地管理运行网络来推动区块效益评价工作地有效运转；最后建立起完善的效益评价保障体系。通过不定期的组织、举办高成本区块、无效井专题分析，组织考核评比等，进一步促进区块经济效益评价体系的完善和提高。

（二）采用零基预算编制法，编制合理的油气生产成本定额，为科学编制预算提供坚实依据

首先，为了摆脱成本核算与预算环节存在脱节、核算内容与预算不一致的现象，增强预算编制与成本核算的一致性，采用较为先进的零基预算的编制方法，对所有发生的成本费用预算都以零为底，从实际需要与可能性出发，逐项审议各项成本费用开支的必要性、合理性以及开支数额大小，从而确定预算成本。

其次为了促进采油厂采油采气生产成本预算、核算管理的规范化建设，为采油采气生产成本计划管理提供依据，满足各层次成本控制和增强调控能力的需要，实现采油采气成本的有效管理与控制，建立统一、规范、合理的油气生产成本定额体系已经成为成本管理的关键性环节。在油气成本定额编制过程中要着重三方面的内容：一是量价分离、直接费和间接费分列的编制方法；二是统一要求、全面采集基础资料的办法奠定了广泛性的基础，定额体现的是平均先进性，其所具备的代表性非常重要，全面采集能够为定额的广泛代表性提供必要的基础；三是全面测算、详细分析是控制定额水平的重要保障，定额水平的确定是编制定额的关键，既要符合实际、又要有所提升，必须进行深入的分析、测算。作为石油工程定额的组成部分，油气成本定额要保持编制方法的连续性，以确保石油工程定额

体系建设的统一。

（三）建立基于动因的成本预算模式，使预算管理步入可持续改进和完善的轨道基于动因成本预算模式将国外石油公司的成本管理思想与采油厂的开发和管理现状相结合，依据油气生产成本定额，实行成本分类预算和产量分级配臵，建立以动因核成本、以效益定产量、先算后干的预算管理机制，使预算管理步入可持续改进和完善的轨道。

1、基于动因的成本分类体系（按照成本与产量的关系）

措施产量成本：为获取新增在生产储量发生的成本。

自然产量成本：将在生产储量转化为产量的成本。自然产量成本主要用于维持油田生产设施的正常性能，维持油田生产的正常进行，维持油田生产的组织和管理、维持油田生产正常进行所需的社会环境。

2、成本分类核定办法

①措施产量成本的核定

油井措施作业费：根据开发方案核定油井措施工作量，根据油井措施工作量和作业费定额核定措施作业费。

水井措施作业费：根据标定的自然递减率水平核定水井措施工作量，根据水井措施工作量和作业费定额核定措施作业费。

三采费用：主要核定聚合物费用、前期注采调整费用及清水费用，各项费用均按照注聚方案核定。

②资产维持成本的核定

油水井维护费用：根据平均生产井数及单井作业成本定额核定。主要核定维护作业费及地面设备与设施的维护和修理费。

管网泵站维护费：集输油管线、注水（注聚、注汽）管线、集输站、污水处理站、注水（注聚、注汽）及计量站的设备与设施以及油区道路、桥梁的维护修理费用，按照资产实际数量和成本定额核定。

③运行消耗成本的核定

提液费：按照产液量及吨液消耗定额核定，主要核定提液电费及井口药剂费。

油气处理费：按照处理液量及吨液定额核定，主要核定油处理药剂费和电费。

污水处理费：按照处理污水量及吨水定额核定，主要核定污水处理药剂费和电费。

注水费：按照注水量及吨水定额核定，主要核定电费。

注聚费：按照注聚合物溶液量及吨液定额核定，主要核定电费。

注汽费：按照注汽量及吨汽定额核定，主要核定燃料费、药剂费、清水费和电费。

④油区维护费

根据维护工作量计划和维护定额核定。

⑤组织保障成本的核定

组织保障成本中，人工费及需要按有关规定缴纳或计提的部分，执行有关规定；其余部分按定额核定。

⑥基础产量和产量增量的成本核定

对于产量增量，只核定其边际成本，其它成本一律核定到基础产量上。

对新井产量，只核定其投产当年发生的直接变动成本，主要包括：井下作业费、井口地面设备设施的维护修理费、提液费、油气处理费、污水处理费和驱油物注入费。

对于措施产量，只核定其措施作业费、提液费、油气处理费、污水处理费和驱油物注入费。

3、产量分级配臵办法

①开发方案的分级编制办法

为实行产量的优化配臵，通过优化产量配臵降低成本，由各油藏经营管理区针对开发单元同时编制对应不同配产水平的多级开发方案，其中一套基础方案，2～3套增量方案，几套方案之间的间隔可由地质所确定。

②原油产量的优化配臵办法

基础开发方案包括两大部分：

a基础产量：即运用现有生产井的现有生产层，在不采取任何措施的情况下预期完成的产量。该产量可参照上年自然产量的运行曲线确定。基础开发方案所对应的配产水平可以是几套方案中最低的，也可以是居中的，但不能是最高的。

b增量部分：分别列明通过打新井、油井措施、三采等有关途径预期增加的产量，以及获取这些产量所需实施工作量和开发指标。

各级增量方案的编制与基础方案的增量部分相同。

运用基于动因的成本预算模式，能够建立起适用生产实际情况的预算分配机制，该降的降该升的升，实现对每项费用有理有据的投入或消减，消除各单位存在的“鞭打快牛”等思想顾虑，堵住跑要成本的借口，把各单位主要精力引导到对投入的科学决策、生产流程的优化等管理措施上来，防止避重就轻等一味压缩成本、促产量给油田长期稳定发展带来隐患的短期行为的发生。

（四）运用以油藏经营管理单元为载体的三维成本核算模式,实现预算、核算、分析流程一体化

以油藏经营管理单元为载体的三维成本核算模式指的是在油藏经营管理单元的基础上，使生产流程、成本动因、成本要素相结合的成本核算模式。该模式按照采油厂－油藏经营管理区－油藏开发管理单元层级核算成本。成本的最终载体为油藏经营管理单元（或开发管理单元），同一经营管理单元的成本汇总为油藏经营管理区的成本，油藏经营管理区的成本汇总为采油厂的成本。

成本三维核算模式示意图

成本三维核算模式是对传统二维核算模式的一次创新，除了在核算环节增加了部分工作量外，具有以下优点：

1、把成本预算、核算、分析整个流程连接为一体，实现了成本管理数据的不落地流转，提高了成本管理信息收集的效率。

2、将具有相同驱动因素和变化规律的成本进行了归集，从而便于反映油气生产成本特点和变化规律，而按照传统的要素和生产流程进行核算则不具备这一功能。

3、可以将各成本项目具体核定到产量的各构成部分，便于对产量的各构成部分进行效益评价，进而对优化配产方案和成本预算形成支持。

（五）强化内部控制，堵塞管理漏洞，细化成本管理，提高采油厂效益 流程

动因

维

持

消

耗

措

施

电费

水费

材料

提升 注入 集输

随着中国石化股份公司内部控制制度的实施，油田各个采油厂逐步将内部控制制度作为采油厂的工作地重点加以实施。首先要加强内部控制组织体系建设，加大管理力度，规范业务流，程始终将内控管理工作作为主线贯穿于生产经营活动的全过程。根据各采油厂生产经营的特点，细化中石化股份有限公司内部控制管理制度，建立适合自己的内部控制制度及管理措施，保证采油厂的生产经营管理工作朝着规范有序的方向发展。其次加强日常工作地内部控制。加强投资和成本控制，成立成本控制管理组织，定期总结费用发生情况和结算情况，堵塞成本管理中的漏洞。第三推进ERP系统节点的精细化管理。采油厂将整体工作划分为不同的系统，再根据系统不同的特点，将重点、难点等关键环节作为管理节点，并对节点进行细分。采油厂赋予各系统不同的责任和权利，各系统把管理节点作为工作地着力点，制定节点目标，完善内控制度，落实管理措施，明确责任主体，严格考核兑现。系统节点精细化管理完善了内控管理网络，促进了内控工作向生产经营各环节深层次推进。

（六）创新绩效管理与激励约束机制是成本管理措施成功实施的保障

以上谈到的成本管理措施只是为成本管理提供必要的技术手段，另外人员的因素，特别是采油厂领导对成本管理的积极性是所有管理措施最终能否达到效果的最为关键的因素。因此采油厂需要建立以人为本，自动自发的绩效管理体系与激励模式，增强企业效益与职工收入的相关性，使两者之间的关联性达到足够大的敏感度，激发全体职工参与成本控制的积极性。另一方面，建立健全一套完善的、行之有效的经营考核办法和成本考核机制，加强考核力度，增强广大干部职工的积极性、主动性和创造性。通过严考核、硬兑现，对成本超支者给与重罚，对节约者给与奖励，从而提高广大干部职工的成本管理意识。

总之，成本管理是采油厂乃至油田一个永恒的主题。作为油田主业单位，强化采油管理，降低采油成本，提高采油厂整体开发效益是各级管理者的共同目标。采油厂降本增效是一项系统工程，需要从地面、地下，成本控制的源头、控制过程，科技创新、管理创新、制度创新以及员工素质培养等多方面抓起，需要厂、矿、队和班组的共同努力才能实现目标管理。

浅谈价值链成本管理

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/d06970009.html, 浅谈价值链成本管理 作者：王星入 来源：《消费导刊》2016年第11期 摘要：随着信息时代的来临，企业发展日新月异，传统的成本管理已渐渐不能适应现代企业的成本核算。为了准确衡量企业创造价值所付出的代价，成本管理方法也不断革新，有与战略管理相结合的战略成本管理，还有与价值链分析相结合的价值链成本管理等。这些新的成本管理方式，目的就在于化被动为主动，事后管理转变为事前、事中、事后控制相结合，使成本管理真正能为企业未来发展提供有用的建议。 关键词：价值链成本管理作业成本法 ERP 一、引言 成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的目的是将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。 成本作为企业经营管理最重要的因素之一，一直以来受到企业管理者的重点关注。从成本会计学产生之日起，传统成本管理的发展经历了几个阶段，在工业时代发挥了举足轻重的作用。 但是传统的成本管理也有它的不足：第一，传统成本管理关注的是企业内部经营活动的成本，较少对企业外部环境进行分析，可提供的成本信息严重不足。第二，传统成本管理主要通过最大限度地压缩经营活动的成本来使自己的利润最大化，这种把降低成本当做最终目标的做法很容易忽略企业自身的其他优势。不能发挥企业各方面的优势，就形成不了核心竞争力。第三，传统成本管理对成本的分析不够全面，管理者不能深刻认识到影响成本的真正因素，很难对成本管理理论有创新。 传统成本管理已逐渐不适应新的环境，不能给管理者提供应该提供的信息，因此怎么对成本管理理论进行创新、怎样扩展成本管理内容是现代企业应该思考的问题。上世纪80年代提出的价值链概念，给成本管理理论补充了新鲜的血液。这种理论为企业的成本管理指明了新的发展方向，深入挖掘了企业的潜力，真正提高了企业的竞争力。 二、价值链与价值链成本管理 管理学家迈克尔·波特1985年提出了著名的价值链概念，把企业内外价值增加的活动分为进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务等基本活动和人事、财务、计划、研究与开发、采购等支持性活动。这些互不相同又相互关联的的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，其总和构成了企业的价值链。

价值链分析与战略成本管理

价值链分析与战略成本管理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。 2、生产经营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包装、装配、 设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业，包括： 产品的归集、储存、销售和发运等。 4、市场营销：是指如何使消费者获知产品的特征并赋予其价值，进而购买该产 品。通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。 5、服务：是指提供服务以加强或维持产品的价值的活动，例如产品安装、调试、

公司运营成本分析(可编辑修改word版)

公司运营成本分析 一、经营成本 1、广告费用——一般月投资应在5000 元以上，理想标准是不花钱 2、公关费用——一般月投资应在1000 元以上 3、管理费用——含企划部工资2200 元、财务部工资1500 元、总经理工资3000 元、总公司办公场所设施费用2500 元、总公司其它人员工资1000 元、总公司车辆费用4000 元、其它费用1000 元，合计15000 元/月， 按现有公司组织，福寿街店分担40%，家具厂分担40%，青州店分担20%，福寿街店管理费用6000 元控制在1%以内，理想标准是在0.5%以内 4、坏帐准备——一般每月需准备1%~2%坏帐准备金，理想标准是在0.5% 5、固定资产——一般每月在5000 元以内(房租4000 元/月，电脑办公设备折旧1000 元/月) 成本项目费用标准20 万比例30 万比例40 万比例50 万比例备注 广告费用5000 2.5% 1.7% 1.25% 1% 公关费用1000 0.5% 0.33% 0.25% 0.2% 管理费用6000 3%(2%)2%(1.3%) 1.5%(1%) 1.2%(0.8)随着分店增加而下降 坏账准备1% 1% 1% 1% 1% 防止尾款收不上来及赔款 固定资产5000 2.5% 1.7% 1.3% 1% 应该逐年逐月递减 交通费用3000 1.5% 1% 0.8% 0.6% 尽可能降低交通费用合计20000 11%(10%)7.73%(7%) 6.1%(5.6%)5%(4.6%)随管理费下降而下降 二、人员工资分配比例 1、市场部——控制在5%以内，理想标准是在4%以内 2、设计部——控制在5%以内，理想标准是在4%以内 3、工程部——控制在2%以内，理想标准是在2%以内 4、材料部——控制在0.5%以内，理想标准是在0.3% 5、财务部——控制在0.8% 以内，理想标准是在0.5% 6、企划部——控制在1%以内，理想标准是在0.5% 7、其它人员——含前台、司机、打更等人在内，控制在0.7%，理想标准是在0.5% 8、总体工资——控制在12%以内，理想标准是在10%以内 部门人数20 万元月工 资发放额30 万元月工 资发放额 40 万元月工 资发放额 50 万元月 工资发放额 备注 市场 5 人4000 元5000 元8000 元11500 元市场部占 1/4,1/4,1/3,1/2 设计 5 人7000 元9500 元12000 元16000 元30 万以上,加10 万加 1 人 工程 2 人4000 元6000 元8000 元10000 元40 万以上,加1 人 材料 2 人1500 元1600 元1600 元1600 元40 万元才有作用 出纳 1 人800 元800 元800 元800 元 其它 3 人2000 元2000 元2000 元2000 元更夫400 元,其他800 元经理 1 人2000 元2500 元3000 元3500 元20 万起,每加10 万,涨 500

老板看了十遍还嫌不够的成本费用分析报告

老板看了十遍还嫌不够的成本费用分析报告，每个财务都要会！ 快年底了，又到被老板逼着码字刻报告写分析肠梗阻的季节！ 很多企业都很重视开源节流，但往往对费用分析不够重视，节流针对性不强，或者不知道如何分析，拔剑四顾心茫然。对于企业而言，财务做好分析等于给企业做了一个诊断，往往通过费用分析可发现一些问题，从而未雨绸缪。 一位财务朋友曾经就有这么一段经历，通过对水费的分析，发现在生产没有太大波动的情况下，水费却比平时多了不少。后来他跟后勤部门反映，请他们务必检查一下水管情况，结果也如他所料的那样，是某处水管的小漏水导致的。结果这位朋友帮公司省钱了，立了一功，得到老板的赏识！ 每个财务人员都会遇到被老板要求提供费用分析报告的时候。如何呈现出一份完美的费用分析报告，这是每个财务人员必须要掌握的技能。 下面就带你一步步Get这个技能! 01 切忌胡子眉毛一把抓 一个企业主要分析的对象有： 1、人力成本分析 人是企业产生效益的主要资源，用人成本也是企业关心的。主要侧重于人工效率分析，如何提高人工效率，为企业创造更大效益；

2、主营成本分析 主营成本是企业经营的主要成本，也是分析的重点。主要侧重于成本利润率分析，如何降低成本利润率; 3、专项费用 今年新增加的专项费用，比如本期立项的工程、本期开展的活动、本期新产品的研发费用。专项费用分析主要侧重于“投入—产出”的分析，企业对新增费用比较关注投入能带来的收益，或者投资的回报； 4、其他波动较大费用分析 分析原因，提出解决方案。 所有事后结果分析，剖析原因的目的是为了更好的发现根本问题，对已经发生事情进行总结反思，所以解决问题的根本点一定是在事前。做费用分析的目的也一定是为了更好的为企业的决策服务。 02 用财务数据说话 首先进行总体分析，总体分析是做数据趋势的判断，主要方式： 一是单一数据的同期比、预算比、或者几年数据的趋势分析； 二是费用使用效率指标的同期比、预算比等； 单一数据的对比分析让我们对费用的整体情况有个把握，但不管是增加还是降低，每个数据波动都是一个疑问，带着这个疑问结合指标分

CO成本中心维护流程

C O成本中心维护流程 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

第二章-CO02_成本中心维护流程 1.流程说明 本流程描述当成本中心创建、修改、删除、冻结时在SAP系统中之处理流程。 通常，有三种情形可能涉及成本中心维护：1）公司组织公告；2）责任中心核算调整（包括联络处升格为责任中心、责任中心升格为分公司）；3）内部核算特殊需求而维护之虚拟成本中心（即不在公司组织内），如标准层次销售大区（AOF0399）下之所有成本中心均为虚拟，纯为财务核算需求而设，其目的有三：（1）便于检核总部下各区业绩与外围之各区销货成本相对应，且能帮助报表合并；（2）市场处每年对外投放于各区之广告费用表示公司对该区业绩成长之支持，并由此能分析广告费用对该区业绩帮助之效应关系；（3）为结算成本用途而设立之车间成本中心（如NCT组车间）。 成本中心编码原则（已包含在成本中心标准层次编码原则中，参见第一章附件二）及成本中心清单（已包含在成本中心标准层次清单中，参见第一章附件三），由专职维护人员统一定义、维护。 维护时，主数据专职维护人员须填写“成本/利润中心维护申请表”（附件一），作为系统维护之依据。 注意事项： 1）创建或修改成本中心时，须明确其归属之标准层次、公司代码； 2）成本中心创建后，须及时知会其他模组（SD、HR）及权限设置人员。其中SD模组中之销售办公室编码、权限设置中的ROLE来自于成本中心后四位编码，HR模组的组织编码与成本中心建立对应关系； 3）成本中心创建或删除时，须同步考量成本中心组、利润中心及利润中心组相关功能有否受到影响，若影响，则这些功能必须同步维护； 4）从责任中心生命周期来看，最多将会存在三个成本中心编号： a)联络处阶段之编号（须营业部门第一时间通知财务作调整），因为既要考核联 络处业绩，又要考核责任中心（含联络处）业绩； b)联络处升级为责任中心时之编号，此时作为一个单独责任中心来考核，且现有 业绩不能与原联络处时业绩混淆（须营业部门第一时间通知财务作调整）； c)责任中心升格为分公司性质时之编号，因为责任中心从其他分公司分离出来， 从公司核算要求来看，仍须单独核算（须内控部门第一时间通知财务作调 整）。

价值链与成本分析

20世纪90年代以来，随着网络经济、知识经济和经济全球化的发展，企业所面临的经营环境和管理模式都发生了很大的变化。企业的竞争核心已从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的竞争，竞争范围也已不再局限于单一的企业，企业被看作是一个为最终满足顾客需求而设计的一系列有密切联系的能够创造价值的价值活动集合，形势的发展呼唤更加先进的管理理论的指导和管理方法的推广。 着名企业战略专家迈克尔?波特教授早在1985年的《竞争优势》一书中为我们贡献了三种基本的竞争战略，即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略，其中低成本战略又是最为基础战略选择，是不同战略条件下同样适用的选择。波特在《竞争优势》中同时提出了价值链的概念，价值链分析法被广泛地用作企业的战略分析工具。此后，价值链的思想被逐渐引入会计理论和实践中，其被运用于成本会计领域的探索开辟了成本管理的新天地，产生了一种特殊的成本分析模式。本文将重点研究在价值链理论指导下的新的成本分析的内容、原则、乃至方法意义，继而探索在现代信息技术环境下的运用。 一、价值链理论在成本分析中的引入和运用 波特的价值链理论把不同企业的生产制造不同产品的活动抽象概括为一系列的价值活动，组织生产流程就是一个价值创造和转移的过程。约翰?桑科(john?shank)在此基础上认为企业应当把自己的价值链放到整个行业价值链中进行考量，至此价值链的理论已经基本成熟，为其引入成本领域的运用奠定了基础。成本控制是成本分析的目的和更高阶段。波特在他的《竞争优势》一书中也提及了如何利用价值链进行成本分析：确定成本分析的价值链；分摊成本和资产；具体的成本分析。波特的见解对我们进行成本分析具有重要的指导意义。 二、价值链理论下成本分析的内容 在价值链理论框架下，成本分析的内容总体包括以下四个方面：其一，根据分析的目的确定分析的范围和对象；其二，把该价值链的业务活动细分为价值增值业务和非价值增值业务，把价值增值过程划再划分为基本活动和辅助活动；价值链上的每一项业务活动都会占用公司的资产或者劳务，花费一定的成本，无论是价值增值活动和非增值活动都是我们分析的重要内容；第三，成本动因的分析；最后，引入和运用相关的财务指标和手段进行深层次的分析。 （一）根据成本分析的视角不同把需要识别的价值链分为三个层级 根据成本分析的目的不同，可以把需要识别的价值链分成三个层次：战略管理、管理控制和作业层次。 战略管理层级价值链成本表现为企业价值链上的整体成本结构。战略泛指重大的带有全局性或决定全局的谋划，是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心概念①。在这一层级的成本分析中，需要把企业价值链浓缩成一个价值结点②放在整个市场这条大的价值链上去分析，寻找最优整体成本结构，判断企业的整体成本结构是否在接受的范围内，是否可以做出降低整体成本的努力。 管理控制层级价值链成本显示了一种典型的战术成本特征。管理控制是落实企业战略的过程，是战略目标能否实现的保证。管理控制层级价值链基本等同于企业价值链。该层级的成本分析主要是针对各个价值活动进行的。按照波特的理论，企业的价值活动包括主要活动和支持性活动两种，前者指采购、制造、产品发送、市场营销和售后服务；后者指基础性管理、技术开发和人力资源管理等。 （二）根据成本分析的范围把需要识别的价值链分为三个方面 可以通过范围的划分，把需要识别的价值链分为企业价值链、竞争对手价值链和行业价值链，相对应的成本分析可以从这三个方面进行。 1.企业价值链 对企业的内部价值链进行分析，首先要对构成价值链的各个价值活动进行分析。该分析包括：一是分析该活动是否为增值活动；二是分析企业生产过程中所发生的各活动之间的内在联系，进而优化生产过程所涉及的价值链。其次，要建立基于价值链的责任中心，即建立以成本动因为基础的责任中心，明确成本归属。 2.竞争对手价值链

运营成本控制

运营成本管理（试行） 为了达到降低成本、提高经济效益的目的，在公司经营过程中需对所发生的费用进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等管理工作，具体需从以下几个方面入手： 一、 成本预测和决策 1、统计、分类2011年全年发生的运营费用； 2、统计2011年全年销售收入； 3、计算、分析各项可比费用占全年销售收入的比例（费用比例）； 4、根据2012年销售计划，参照2011年的各项费用比例核算出2012年各项费用的预算 额（目标成本）； 5、将目标成本核算结果报告公司总裁。 二、 成本核算 1、由成本部对2012年发生的所有费用进行逐笔登记； 2、每月对当月的费用进行分类汇总（参照目标成本项目分类）； 3、统计当月销售收入，并按费用比例计算当月目标成本； 4、用当月实际费用与当月目标成本做比对； 5、将核对结果报告公司总裁。 三、 成本考核和奖惩 1、因考虑到每月的费用发生相差较大，所以拟定成本考核按季度执行，于委后5个工 作日内完成； 2、每季末对本季发生的费用进行分类汇总（参照目标成本项目分类）； 3、统计本季销售收入，并按费用比例计算本季的目标成本； 4、用本季的实际费用与本季的目标成本做比对； 5、发现超支费用（超过目标成本部分）立即通报给部门负责人，并协助其分析超支原 因，写出超支说明和改良措施报告，呈报公司总裁，抄报运营总经理。（因是第一年试行此制度，目标成本的可比性较弱，所以暂不对超支情形进行经济处罚，只做内部通报提醒。但对严重超支情况需做书面检讨） 6、对节约费用部分拟对相应部门给予通报表扬和发放一定比例的经济奖励，用以鼓励 员工积极参与降低成本的工作，暂定为所节约费用额的30%（待定），于年终总结大会时发放。 四、 检讨和修改目标成本 1、年末根据本年度完成控制目标情况，结合本年度实际发生费用和下年度销售目标等 因素，综合考评并制定下一年度的目标成本指标； 2、根据本年度完成情况制定下一年度奖惩指标； 成本控制部 2011-12-30

成本分析报告范文【免费下载】

成本分析报告范文 成本分析报告一般包括以下内容： ）当期成本项目数据及其比例； 2）当期成本数据与历史平均（或上期）成本数据的变动； 3）成本数据变动率及其原因分析。 产品成本分析报告 概念解说 产品成本分析报告是企业对形成产品价格的各部进行具体分析，并最终形成产品定价的汇报材料。 编写要点 产品成本分析报告由下列内容构成： 1．定价目标。 2．成本构成分析。成本构成通常由技术成本、安全成本、配送成本、客户成本、法律成本和风险成本等。 3．问题分析。 4．建议与意见。

××公司电子商务的成本分析报告 一、电子商务的定价目标 网上购物的成本包括上网费、信息费、网上支付、信息安全以及送商品到客户家庭等所有费用的总和。这种费用的总和只有在低于传统方式购物的情况下，顾客才会乐于采用。此外，商品的外观、质量保证和送达时间、售后服务等一系列购物操作，必须能够满足顾客的购物心理，而且这种满足感至少不能低于传统方式购物的度量指标。 但总的来说，电子商务必须要让所有的用户体会到“更快捷、更方便、更价廉”的基本特点，必须满足网上交易用户“放心、满足”的购物心态，这是电子商务定价的终极目的。 二、电子商务的成本分析 电子商务的成本指客户应用其中的软硬件配置、学习和使用、信息获得、网上支付、信息安全、物流配送、售后服务以及商品在生产和流通过程中所需的费用总和。 （一）技术成本 1．软、硬件成本； 2．学习成本；

3．维护成本等。 （二）安全成本 1．软、硬件的安装使用； 2．安全协议规章的学习； 3．培训； 4．技术学习等。 （三）配送成本 1．存储费用； 2．运输费用； 3．配送人员的开支等。 （四）客户成本 1．上网费； 2．咨询费； 3．交易成本； 4．操作学习费用等。 （五）法律成本 1．网上交易纠纷的司法裁定、司法权限；跨国、跨地区网上交易时，法律的适用性、非歧视性等；

上海家具公司sap实施co成本中心组维护流程终审稿)

上海家具公司S A P实施 C O成本中心组维护流 程 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

上海震旦家具有限公司SAP实施专案 CO07_成本中心组维护流程 1.流程说明 此流程描述当任意几个成本中心或成本中心组合并汇总时或成本中心组修改及删除时在SAP系统中之处理过程。 通常，只有成本中心标准层次中不能满足管理报表或成本核算需求时才会考虑另建一个成本中心组来实现。如责任中心（含联络处）之汇总报表就是创建一个成本中心组方式来进行费用汇集；又如生产本部、生技课、生管课之费用全部分摊至所有车间成本中心时，则生产本部、生技课、生管课三个成本中心就建立一成本中心组来满足实际需要。 成本中心组编码原则须统一规范，并由成本岗位专职维护。除用于生产成本方面之成本中心组以FTxx编号命名（其中xx为流水号）外，其于成本中心组以AOF9xxxx为命名规则（xxxx为流水号）。 维护时，主数据专职维护人员须超龄写“成本/利润中心组维护申请表”（格式见附件一），据此作为SAP系统维护之依据。 注意事项： 1)成本中心组最高层次为AOF99（除成本分摊用成本中心组FT2、FT3、FT4外），在同属一个成本中心组最高层次 内，一个成本中心不能同时从属于二个成本中心组。 2)多数情况下，用于生产成本方面之成本中心组不应随意变更，如更改则须同步考虑成本分摊规则是否会受到影 响。 2.流程图

3.系统操作 3.1.操作范例 例1：因天河责任中心(代码:F0154079)设立了海南联络处（代码：F0154183），故天河责任中心主管需 要掌控天河责任中心及海南联络处之合并报表。为满足需求，将天河责任中心和海南责任中心组成一个 成本中心组：天河责任中心（代码：AOF90020）。 例2：上述成本中心组创建后，发现中文名称不够恰当，将其变更为天河责任中心（含联络处） 例3：海南联络处成立后不久，已签到了50万订单，为此，公司立即决定将其升格为责任中心，并从原 天河责任中心分离出来，因此须删除原先已创建之成本中心组——天河责任中心（含联络处） 3.2.系统菜单及交易代码 案例1:会计控制成本中心会计主数据成本中心组创建 交易代码：KSH1 案例2:会计控制成本中心会计主数据成本中心组更改 交易代码：KSH2 案例3:会计控制成本中心会计主数据成本中心组更改 交易代码：KSH2 3.3.系统屏幕及栏位解释

基于价值链的成本管理研究

摘要：成本是生产过程中的耗费，为了维持企业生产的持续进行，一个基本条件是通过销售使生产过程中的耗费得以补偿。成本作为与企业经营业绩关系最紧密的要素，长期以来受到企业管理者的特别关注。成本管理也一直是企业管理的重要组成部分之一。但在我国企业成本管理理念一直较为落后。虽然我国企业在本量利分析、作业成本法、责任会计等方法上有一定的运用，但总体而言，成本管理成效并不显著。这是因为我国企业广泛采用的传统成本管理方法通常排他性地将成本管理局限于生产活动的成本，而忽略了其他方面的成本控制。对于现代企业而言，企业的概念早已不再局限于企业内部组织，而是已经扩展到包括企业外部的供应商和客户的整个价值链上，成本管理的范围也在同时扩大。传统的成本管理方法已经难以适应现代企业的需要。在这种情况下，能够贯穿企业经营活动的基于价值链的成本管理逐步成为先进管理者进行成本管理的一个重要方式。 关键词：企业成本控制价值链

基于价值链的成本管理研究 一、成本管理理论的发展历程 （一）国外成本管理理论的发展 成本管理是随着商品经济的产生而出现，随着社会化大生产的繁荣而发展。 20世纪20年代受泰罗的科学管理学说的影响，在成本管理中开始运用标准成本法和预算控制法这两大技术方法，出现了计划与控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科学管理的内涵，体现了科学管理的标准化、计划和操作人员工效提高的核心内容。这两大方法的运用，是成本管理的一大进步。 1936年由美国会计师乔纳森·N·哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。 美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。 美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。在同年的世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。 20世纪60年代初美国的质量管理专家A·V·菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。 20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹（Kenneth simmonds）提出战略成本管理思想，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息。 （二）战略成本管理理论的发展

【年度总结】公司年度报告分析报告

公司年度报告分析报告 一,总体评述 (一)总体财务绩效水平 根据xxxx公开发布的数据,运用xxxx系统和xxx分析方法对其进行综合分析,我们认为xxxx本期财务状况比去年同期大幅升高. (二)公司分项绩效水平 项目 公司评价 二,财务报表分析 (一)资产负债表 1.企业自身资产状况及资产变化说明: 公司本期的资产比去年同期增长xx%.资产的变化中固定资产增长最多,为xx 万元.企业将资金的重点向固定资产方向转移.应该随时注意企业的生产规模,产品结构的变化,这种变化不但决定了企业的收益能力和发展潜力,也决定了企业的生产经营形式.因此,建议投资者对其变化进行动态跟踪与研究. 流动资产中,存货资产的比重最大,占xx%,信用资产的比重次之,占xx%. 流动资产的增长幅度为xx%.在流动资产各项目变化中,货币类资产和短期投资类资产的增长幅度大于流动资产的增长幅度,说明企业应付市场变化的能力将增强.信用类资产的增长幅度明显大于流动资产的增长,说明企业的货款的回收不够理想,企业受第三者的制约增强,企业应该加强货款的回收工作.存货类资产的增

长幅度明显大于流动资产的增长,说明企业存货增长占用资金过多,市场风险将增大,企业应加强存货管理和销售工作.总之,企业的支付能力和应付市场的变化能力一般. 2.企业自身负债及所有者权益状况及变化说明: 从负债与所有者权益占总资产比重看,企业的流动负债比率为xx%,长期负债和所有者权益的比率为xx%.说明企业资金结构位于正常的水平. 企业负债和所有者权益的变化中,流动负债减少xx%,长期负债减少xx%,股东权益增长xx%. 流动负债的下降幅度为xx%,营业环节的流动负债的变化引起流动负债的下降,主要是应付帐款的降低引起营业环节的流动负债的降低. 本期和上期的长期负债占结构性负债的比率分别为xx%,xx%,该项数据比去年有所降低,说明企业的长期负债结构比例有所降低.盈余公积比重提高,说明企业有强烈的留利增强经营实力的愿望.未分配利润比去年增长了xx%,表明企业当年增加了一定的盈余.未分配利润所占结构性负债的比重比去年也有所提高,说明企业筹资和应付风险的能力比去年有所提高.总体上,企业长期和短期的融资活动比去年有所减弱.企业是以所有者权益资金为主来开展经营性活动,资金成本相对比较低. (二)利润及利润分配表 主要财务数据和指标如下: 当期数据 上期数据

第一章-CO01_成本中心标准层次维护流程

第一章-CO01_成本中心标准层次维护流程 1.流程说明 本流程集中反映了家具公司的核心组织架构，这一架构乃建立损益、费用等管理报表资料来源之基础。 当人力资源部门公布公司组织架构变更后，总部财务主数据维护人员必须填写“成本（利润）中心标准层次维护申请表”（附件一），凭该表单作为SAP系统维护成本中心标准层次主数据之依据。 成本中心标准层次编码原则（附件二）及成本中心标准层次清单（附件三）由总部财务主数据专职维护人员统一管理、维护。 本流程涉及三种情形：创建、修改、删除。 注意事项： 当维护成本中心标准层次时，应同步考量利润中心标准层次之维护。另外，在删除成本中心标准层次之情况下，必须先将其低下原有成本中心移至另一个成本中心标准层次后方能操作。 成本中心标准层次之维护建议由总部财务专责人员统一作业。 2.流程图

3. 系统操作 3.1. 操作范例 例1：在标准层次AOF05营业管理下层新成立一个标准层次AOF0510华中区 例2：将原先标准层次AOF0510华中区改为标准层次AOF0510华中一区 例3：在标准层次AOF05营业管理下层删除标准层次AOF0510华中一区 3.2. 系统菜单及交易代码 会计→控制→成本中心会计→主数据→标准层次→更改 交易代码：OKEON 成本中心标准层次维护流程CO01人力资源部门总公司成本 会计 组织架构 变动公告 填写SAP系统 成本/利润中心 标准层次维护 申请表 核准修改成本中心标准层次OKEON SAP系统成本/利润中心标准层次维护申请 表财务经理Yes No 1/1

3.3.系统屏幕及栏位解释

例1：在标准层次AOF05营业管理下层新成立一个标准层次AOF0510华中区， 操作步骤如下： 光标选中标准层次AOF05营业管理后，按钮进入下一个画面。

全价值链成本管理实施过程与成效

全价值链成本管理实施过程与成效 一、全价值链成本管理概述 （一）全价值链成本管理概念 全价值链成本管理是以全价值链管理理念为先导，以全价值链分析和成本要素分析为手段，全面收集、分析和利用全价值链上各环节的成本信息，通过推行和实施全价值链成本管理工具和方法，优化企业价值链，降低企业全价值链上各环节成本，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。 （二）全价值链成本管理的特点 全价值链成本管理作为现代成本管理模式，与企业传统的成本管理模式有着本质区别，公司要求管理者和各层级员工在成本管理理念及时转变和更新，确立全价值链成本管理观念。传统成本管理仅重视生产制造过程的成本管理，全价值链成本管理要求放眼于企业的整个价值链，既要关注企业生产过程，还应关注企业研发、设计、采购、生产、销售等价值链全过程，关注行业上下游价值链和竞争对手价值链，实现企业总成本最优。全价值链成本管理首先拓展了成本管理的时间范围，向前扩展到研究和产品设计阶段，向后扩展到产品销售、售后服务以及顾客使用阶段。其次，全价值链成本管理拓宽了成本管理的空间范围，从企业内部扩展到整个价值链，关注价值链上供应商、销售商、顾客及竞争对手情况，从而制定相应的成本管理战略和竞争战略，使企业在价值链中占据优势地位。最后，全价值链成本

管理既站在战略的高度考虑企业的成本，又深入作业层次，进行成本动因分析，消除不增值作业来降低成本，赢得竞争优势。 二、全价值链成本管理实施过程 （一）流程优化：标准作业计划+计划触发流程+流程驱动业务全价值链成本管理的核心：是整合内外部流程，为客户创造最优价值。因此，要分析企业内部业务流程是否最优，即使流程运行最大化增值作业、最小化或消除非增值作业。从设计—采购—生产—销售—售后服务等一系列生产经营活动和管理活动得以高度整合和统一，达到各项流程路径最佳，以使各项管理活动和作业链得以顺利进行，提高作业效率并降低成本。 A公司提升公司流程运行效率和信息化管理水平，组建流程团队将公司科研生产主线的业务流程进行全面梳理和完善，并在信息系统中搭建、固化，使围绕科研生产主线的各环节的业务流程全面关联，逐步实现科研生产主线业务的全流程信息管理，最终使流程全部采用信息化运行管理，使公司的整体运营质量稳步提升。管理者标准作业启动计划，计划触发流程，流程驱动业务，以流程绩效的提升推动计划和流程的持续优化（理想状态下做到业务完成流程自动响应，如图1），同时，通过将现有业务工作流程电子化的方式实现流程的显性化。 根据上述驱动模式，公司构建形成驱动模式的逻辑关系见下页图2。 （二）生产变革：提高批产产量+缩短加工周期+提高生产效

战略成本管理体系的核心：价值链分析(doc 5页)

战略成本管理体系的核心：价值链分析(doc 5页)

价值链分析——战略成本管理体系的核心 摘要在阐述战略成本管理的基本概念基础上，分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽，并对企业价值链进行分类与分析。 关键词战略成本管理价值链分析 1战略成本管理的基本概念和内容 战略成本管理（Strategy Cost Management 即SCM）是企业为了适应现代变化了的经济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略（罗宾·库帕）。 在对战略成本管理内容的划分上，1992年John K·Shank 和Vijay Govin darejin在《创

造竞争优势的新工具———战略成本管理》一书中分为三部分：一是战略定位。即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析。即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析。即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。 2价值链分析应当成为战略成本管理的核心或枢纽 价值链的含义。价值链的概念是由美国迈克尔·波特（Michael O·E·Porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业

航空公司成本构成分析及成本控制措施

航空公司成本构成分析及成本控制措施摘要：我国航空公司在管理特别是成本管理方面仍没有较大进展，在航空工业发展时 成本的控制至关重要，降低运营成本、增加收益势在必行。本文针对成本的构成从内容和特点上进行分析，并提出成本控制措施。 关键词：航空公司；成本；构成；控制措施 一、绪论 在目前全球经济深受金融危机严重影响、油价上升上涨背景下，航线票价也遇上更大压力。油价高企、加上票价下跌对国内地航空公司盈利能力构成严峻考验。我国航空业要从上世纪70美国航空业的大危机中汲取教训和经验，从航空公司发展战略入手，严格控制运营成本，实行总成本领先战略，以适应日益严峻的航空竞争。总成本领先战略重点是不断地寻求在不牺牲可接受的质量和关键特色的前提下降低成本，使企业的成本低于主要竞争对手，并以行业行业平均成本水平或其平均成本水平为其产品定价。采用成本领先战略，不仅可以应对现有竞争对手的竞争，而且在强有力的供应商、用户价格压力下，保持较好的收益，并且通过以规模经济或成本优势等形式建立的提高进入壁垒，阻挡潜在进入者；在与替代品竞争时，成本领先企业比本产业中的其他企业处于更有利的地位。 二、航空公司成本构成 就航空公司总的成本而言，根据成本变动情况划分为固定成本和变动成本。根据成本可控程度划分为可控成本和不可控成本和不完全可控成本，比如旅客服务费、业务代理费、利息支出、营业费用、工资支出等管理费用属于可控的成本，飞机的拥有成本、航油成本、个别营运成本等成本属于不完全可控成本，民航建设基金、税金、起降服务费、机场收费等属于不可控成本。从成本的发生状况来看，飞机拥有成本、飞机和发动机的维修成本、航油费用、机场费用、人工成本是总成本中的几个最重要的部分，也是成本控制的重点。其中，飞机拥有成本是在飞机引进阶段决定的，控制该项成本的要点是在引进阶段决策的科学性和经济性。后面几项成本项目是在运行过程中发生的，基本都是变动成本，运行过程中的变动性比较大，是运行流程中成本控制的重点。从整个成本构成方面看，国内的航空公司与国外低成本航空公司在成本可控方面存在很大不同，国外低成本航空公司对成本的可控程度要远远地高于我们。西方和欧洲国家的天空是开放的，机场收费标准更趋于合理，航线是航空公司自己选择的。那些低成本航空公司基本上飞一些收费偏低的中小机场，大大提高飞机的利用率，减少过站时间，基本不配旅客餐食，减少人机比。 三、我国航空公司成本构成特点 1固定成本高。民航运输企业的成本由固定成本和变动成本构成，固定成本的主要部分是民用航空器的折旧费用、飞机租赁费构成、管理费用和财务费用。据调查，购置1架空中客车需耗费4000万美元以上，一架宽体波音777价值1.5亿美元，一架波音747货机1.6亿美元以上，一架空客A380更需要2亿美元。由于飞机购置成本很高，加之我国民航的行业会计准则规定飞机、发动机的折旧期限是10-15年，远低于国际通行会计准则

成本分析报告样本

成本分析报告 工程名称： 项目经理： 日期： 工程名称： 项目经理： 经济师： 编制日期： 第一部分概况介绍 1、工程概况

详细介绍工程概况 2、合同概况 工程工期、结算方式、人工单价、风险范围调整办法、甲供材料情况等补充协议等 3、劳务合同及所有采购合同情况概况 劳务合同签订情况 4、结算范围 工程到目前施工情况详细介绍，结算部分内容，未完部分内容；与建设单位签证的办理情况，自购材料单价的采购情况等； 5、工程成本概况 工程成本上帐情况，工程总成本，劳务结算情况已结部分及未结部分（原则上要求全部结清）；材料上账情况；机械费上账情况；暂估部分成本等。 6、目标指标签订及完成情况 7、工程存在潜在风险情况分析 第二部分经营风险分析 一、工程结算情况对比分析（单位:元） 二、各项指标分析情况 （一）人工费的风险分析 该工程目前人工费支出共**7.22万元，占成本总额的35%左右，成本降低率为-**.53%。其中管理人员工资为**5.23万元，占全部人工费的7.3%，扣除管理人员工资后的人工费

为**01.99万元，占成本总额的31.8%，人工费含量为19*元/平方米；零工的数量及单价 等。工程结算人工费收入情况分析。 人工费分析 人工费其他原因分析：根据自己工程事情情况进行分析以下事例仅供参考 1、市场原因。近两年劳务市场工资看涨，分包结算单价上扬，而施工单位与发包人的合同工日单价几年来一直维持在20—23元左右不见上涨。合同签订的20元/工日，对当时来说（2005年10月份）单价不算低。但是从2006年起，劳务市场人工费一直看涨，给项目的经营管理带来了很大的压力。举例来说，该工程的外墙仿欧式造型多，抹灰分项套定额只有4元/平方米，按05年的市场价格需要20元/平方米，但是到了06年下半年与分包队伍结算要35元/平方米；再比如砌体分项，我们与发包人结算不到1工日/立方米，也就是不到20元/立方，2005年时市场价在45元/立方左右，而06年下半年，低于70元/立方劳力还不足，这个价格是结算的3倍多。 2、内部管理原因。近两年，集团公司对安全、质量等方面的要求越来越严格，标准不断在提高，项目部要适应这种管理模式，只有强化现场管理，不断创新，规范施工，导致质量成本、文明施工费用加大。质量方面，集团公司要求所有工程都按细部处理做法施工，花费的许多人工无法结算。在安全文明施工方面，为了争创省级安全文明工地，项目部不惜投入，花费不少的人力搞好现场的安全文明施工工作。 工程目前支出零星用工共计***30个，金额**.83万元，占人工费总额的10.3%，其中近**4.7万元用于安全文明施工，占人工费总额的3.*%。同时，工程获得了省级安全文明示范工地称号，得到了各级领导的认同。在威海，提起威建集团的安全文明施工人人称赞，但我们有必要思考一下：这些代价是不是每个工程都必须要付出，是不是应该设立一个标准，不同经营风险等级的工程进行差别化管理，保证以赢利为前提？ 针对以上情况，我们认为应采取以下措施进行防范： （二）、材料费的风险分析（根据工程具体情况写）

综述：价值链成本管理研究

河北科技师范学院 本科毕业论文文献综述 基于价值链的企业战略成本管理研究 院（系、部）名称：财经学院 专业名称： 学生姓名： 学生学号： 指导教师： 2010年 12月 30日 河北科技师范学院教务处制

目录 目录 摘要 (1) Abstract (1) 一战略成本管理的产生和发展 (2) 二基于价值链视角的战略成本管理 (3) （一）价值链的含义及种类 (3) （二）价值链视角的战略成本管理特征 (4) 1 战略成本管理具有外延性 (4) 2 战略成本管理强调整体系统的管理 (4) 3 战略成本管理提供的信息具有全面性 (4) 4 战略成本管理定位于保持企业持久的竞争优势 (4) 三战略成本管理中的价值链分析 (5) （一）价值链分析的内容 (5) 1 内部价值链分析 (5) 2 产业价值链分析 (5) 3 客户价值链分析 (6) 4 供应商价值链分析 (6) 5 竞争对手价值链分析 (6) （二）价值链分析对企业战略成本管理的意义 (6) 四简单评述 (7)

摘要 战略成本管理将成本因素与企业竞争地位联系起来，从战略角度综合考虑企业内、外部环境中的各项重要因素，对成本进行了前瞻性的长远规划。战略成本管理方法中的价值链分析，通过评价企业内部和外部的相关活动，为企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立提供了有力手段。本文阐述了基于价值链视角的战略成本管理特征，对战略成本管理中的价值链进行了分析，论述了价值链分析对保持企业竞争优势的重要意义。 关键词：战略成本管理；价值链分析；竞争优势 Abstract Strategic cost management links cost factors and the competitive position, it considers many important factors of the internal and external environment from the strategic point of view, and plans the cost prospectively. The value chain analysis in strategic cost management methods, throughing evaluating the internal and external related activities, provides powerful means for the forming of competitive advantage and the establishing of sustained cost reduction environment. This article discussed the features of strategic cost management based on value chain, and the content of value chain analysis, it indicates the important significance of keeping competitive advantage through value chain analysis. Keywords: Strategic Cost Management; Value Chain Analysis; competitive advantage