公司如何进行顶层设计

公司如何进行顶层设计

为什么职业经理人很难超越老板的人格魅力？

为什么高层已授权可是执行依然不能到位？

为什么很难打破“一放就乱，一抓就死”的管理魔咒？

为什么职能之间协同出现低效率？

为什么公司里总会有些不确定因素让老板夜不能寐？

我从事的是为本土企业提供规范化、科学化发展的企业管理咨询事业，长期扎根在一线为企业家和企业提供服务，我觉得，对于中国成长型企业来说，上述的问题很有代表性。

“问题总在前三排，根子还在主席台”。很多企业问题的根源往往存在于顶层，顶层的规则设计好了，许多问题才会迎刃而解。一个工程学术语——“顶层设计”成为中国新的政治名词（“顶层设计”在中共中央关于“十二五”规划的建议中首次出现），这一新名词进入国家新五年规划，预示着中国改革事业进入了新的征程。我认为企业家们也应该用“顶层设计”的思维统筹考虑企业经营的各层次和各要素，统揽全局，追根溯源，在最高层次上寻求问题的解决之道。

顶层设计告诉我们要运用系统论的方法，从全局的角度，对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划，以集中有效资源，高效快捷地实现目标。

企业在不同成长阶段，危机表现的形式不一样。许多中小型企业正处于成长与成熟之间，最有可能出现领导危机、内部秩序危机、控制危机。成功的企业越来越注重顶层设计，以避免出现上述危机，在对未来趋势做出前瞻性预判的基础上，进行系统性、体系化的战略规划。把战略和利益分配挂钩，把战略与管理部门职能转变挂钩，把战略与企业文化再造挂钩，才是实现企业持续发展的出路。

顶层设计是一种高层次的战略性思考能力的表现。经营企业就是“取势、优术、明道、利器、强将和精兵”，十二字方针贯穿到企业经营活动中，企业大厦就不会摇摇欲坠。

怎样从顶层设计企业运营的机制呢？

首先，企业要确定一致认同、鼓舞人心的公司发展愿景和使命，实现愿景目标所需的积极的制胜战略，雄心勃勃的业绩目标。

其次，股东大会、董事会和高层管理人员之间划分权力、责任、利益，分工合理、职责清晰的高层管理队伍及高效的决策体系，形成总部和分公司之间“集权有驰、分权有张”的格局。

再次，确保公司经营安全，规避风险的内部控制模式，创造客户价值和充分发挥公司职能之间协同效应的程序，从不同角度履行职责的权责划分体系。

第一件事情：梳理战略

战略是从未来看现在。从要实现的未来愿景目标，来审视我们今天的经营管理行为！

为什么要做战略梳理？思考战略就是展望未来，体现公司发展宏图，设定部门经营目标。思考战略最能让最高领导聚焦经营态势，各级领导关注业务前景。思考战略就是一种对于经营活动的严谨分析，以竞争形势分析为基础，以外部因素变化作考量。思考战略是一种经营起点，每年集体进行审核，确保向前提升变化。

第二件事情：完善公司治理结构和决策体系设计

公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层管理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的体制和机制。

董事会不是一个等级社会，每个成员都有相同的职责和责任。他们就像“领导同盟”一样平等地开展工作，组织讨论，最后达成一致意见，必要时进行投票表决。公司管理层是一个典型的等级社会。组织内部有着严格的等级责任从而使上情下传、下情上达。

一般有三种治理结构的模式，每一种模式代表一种结构，决策机制都不一样。

法人治理结构A模式：为传统模式，最高决策权集中于董事会，总裁为公司最高行政领导，向董事会负责，总裁负责审核公司整体战略、年度预算、审核批准业务计划、副总裁及下属公司总经理的绩效考核等。随着公司规模的扩大和业务的多元化，公司日常经营管理日益复杂，这种法人治理结构，对总裁能力和知识面的要求会变得非常高。

法人治理结构B模式：注重集体决策、使用集体智慧。最高决策权集中于执委会，防止了由于经营规模扩大、业务复杂而可能造成的决策层与执行层脱节现象。执委会对董事会负责，执委会主席通常为董事长，执委会成员原则上均为董事。执委会负责审核公司整体战略、年度预算、审核批准经营计划、绩效考核、为实现公司战略必须作出的资源分配等。这种模式决策效率较低，执委会被会议一星期一次拖累。

法人治理结构C模式：是由CEO负责监督落实董事会通过的各项经营决策，防止了由于经营规模扩大、业务复杂而可能造成的决策层与执行层脱节、滞后的现象。COO作为CEO的助手，负责公司的主营业务运营，一般由总裁兼任。总裁是仅次于CEO 的公司第二号行政负责人。CEO、COO、CFO、CIO系列的出现是经理职能日益专业化的结果，其职责明确、分工合理、效率很高。C模式为“财富500强”企业中的大部分所采用，是一种国际通用的治理结构。由于CEO拥有很大的控制权，这种模式可能造成一言堂局面。

第三件事情：设计管控模式

一般来说，有三种管控模式可以供企业选择，分别是：财务管控模式、战略管控模式和运营管控模式。这三种模式都有它们的优点和限制点，企业可以根据自身资源和能力以及管理风格的评估选择最合适管控模式。

财务管控是不区分业务领域地追求收益最大化的模式。它适合赢利能力强，资金回收周期短的企业。选择财务管控模式的企业实际上是非常关注企业经营质量的模式。

战略管控是强调企业战略实施与经营计划达成的模式。它是一种非常强调资源的优化与合理配置，关注经营者水平提高的模式。

运营管控是追求市场份额增长速度最大化的模式。它在管理功能方面发挥到极致，对业务单位的后勤保障和行政支持方面表现出色。运营管控模式是非常关注劳动作业效率的模式。

有一家集团化的股份制企业，集团下属有子公司、孙公司和项目部三级经营机构。对于项目部而言，基本上都是采取项目经理责任承包制这种经营模式，因此孙公司对项目部采取的是财务管控模式。而子公司对孙公司采取的却是运营管控模式，孙公司只抓业务，子公司的职能部门的作用很强大。对于各个子公司而言，业态不同，集团不干涉具体的经营活动，但在子公司业务发展方向上是由集团把握，因此集团对于子公司采取的是战略管控模式。

第四件事情：组织设计与权责体系设计

组织结构是为了实现目标而对资源进行一种系统性安排。不同的管控模式决定组织运作的形态。为客户创造价值的模式发生变化会带来组织形态的变化。有时候，

组织设计也会按人才结构和人力资源现状量体裁衣。一般来说，组织结构主要有职能式结构、事业部式结构、区域式结构和矩阵式结构等四种类型。

职能式结构是指组织从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来。当组织需要通过纵向科层来进行控制和协调时，这种结构是很有效的。事业部式结构是组织内部基于业务、产品、项目来划分成一些相对独立自主经营的单元，有时也称产品部式结构或战略经营单位。当组织需要以适应和变革为导向时，这种结构是很有效的。区域式结构是组织在不同的地区设立自主经营的分部。当不同的地区顾客的需求不同时，这种结构是很有效的。矩阵式结构是一个组织的结构可能会同时专注于业务和职能，或强调业务和区域，而将职能式、事业部式或区域式结构进行组合所形成的结构。当企业需要通过纵向科层控制，由需要推进横向变革管理时，采用矩阵式组织结构是很有效的。

权责体系设计往往是与组织结构设计同步思考的。权责划分不是审批程序，它是经营与管理活动中的开展规则，标的涵盖面很广。权责不仅包含权利，而且包含责任。划分权责的目的是通过角色的界定建立管理秩序、提高执行效率。权责一般有六种：“提报”是一种责任，是指向上级或集体提出个人主张，必要时需要提交方案，对需求申报负责；“审核”也是一种责任，是指审核提报方案，报上级批准，对方案合理性负责；“批准”是一种权利，指终审提报的方案，并作出最终决定，对方案实施的风险评估负责；“执行”是一种责任，指当事人要去执行被批准的方案，对结果负责；“知情”是一种权利，是指知晓执行方案相应情况，对执行过程配合与协助负责；“监督”是一种权利，是指当事人察看有关部门是否按照有关标准和原则执行任务，并督促其完成任务，对合规负责。

如果一家企业把经营与管理中的大事小情件件都按照“提报”、“审核”、“批准”、“执行”、“知情”、“监督”六个方面去分配角色，那么这家企业的管理效率会大大提高。我们把这种权责划分的方式称之为“六权分立”。

第五件事情：设计业务流程与管理流程

设计流程就是将执行任务中各成员岗位组织在一起分析与讨论，确定任务的先后顺序和每个接口的角色分工。各成员岗位参与越广，执行意愿越强;协议越一致，执行力度越强。因此流程也可以说是一种多边协议。

流程设计要建立以客户为中心、以效率为中心和以团队协作为中心的三角思维。好流程可以保证和提高产品与服务质量，减少业务流程所耗费的时间，提高运行效率，降低运作成本，寻求风险降低和控制的空间。

做好这五件事情，企业这座大厦就有一个好的屋顶，即使风雨飘摇，也能有好的防御能力。

企业都在说的顶层设计,何谓“顶层”

企业都在说的顶层设计，何谓“顶层”？ 顶层设计，是指企业顶层设计是指运用系统论的方法，从全局的角度，对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划，以集中有效资源，高效快捷地实现目标。根据企业的战略制定计划，针对不同的层次水平，应对不同的项目和公司发展问题。 而通常的顶层设计，就是站在一定的高度，做出企业长远发展的统筹规划。顶层设计的顶层二字，又当何解呢？ 高度。顶层设计要站在产业的高度。早在零五年，我国就提出供给侧改革，这就是对产业和实际供需关系的调整。顶层设计站在产业的高度，以纵向和横向的并购、回购等行为实现产业整合，完善产业链，触发企业价值创造的内在机制。希达为企业提供顶层设计服务，是希望企业的每一个规划的落实和执行，要依靠科学的顶层设计，积极探索实施一系列有效措施，促进形成企业资金整合、产业完善的长效机制和内生动力。 远度。企业的顶层设计必须要着眼于5-10年的愿景。一般，企业的顶层设计行为，都是应对的中、长期发展目标，结合企业发展战略规划，做出系统化的安排。不能着眼于眼前利益，眼光必须放长久，在产业、企业管理、商业模式、企业结构等多方面作出统筹安排。 角度。顶层意味着视野站在最高层，也就是必须要拥有全局视野，制定出全面规划，企业的顶层设计全面囊括商业模式、资本运作、企业治理、组织结构、企业战略和企业愿景等方面，对于股权权结构、企

业组织结构、法人治理结构都要具体化、可行化安排，涉及相应的规则，对项目的进度与关键资源分配和进度发展做到有效把控。 逻辑。顶层设计必须要有很好的系统逻辑。顶层设计是一种自顶而下，以终为始的统筹规划，最终输出的是企业内外部构架、组织结构和法人治理结构。希达资本认为顶层设计立足于企业战略、产业价值、客户主张、资源配置等多方面内容，就需要设计者具有清晰、系统的思维逻辑，才能更好的梳理和调整各方面内容。 顶层设计不是单一的，在希达金服看来，好的顶层设计依托于好的股权机制和薪资体系，更要在落地时有全员的配和，才能真正发挥其作用。

顶层设计方案总结

项层设计总结 1项层设计内容 1.1基础设施建设 1.1.1宽带网络 （1）宽带网络接入能力 （2）宽带网络普及率 （3）宽带用户渗透率 1.1.1.1家庭光纤可接入率 光纤接入是指局端与用户之间完全以光纤作为传输媒体。光纤接入覆盖率是反映了城市基础网络设施发展水平核心指标之一。智慧城市的家庭光纤可接入覆盖率应在99%以上。 1.1.1.2无线网络覆盖率 指通过各种无线传输技术实现的无线网络连接在城市区域的覆盖率。智慧城市的无线网络覆盖率应在95%以上。 1.1.1.3主要公共场所WLAN 覆盖率 指大专院校、交通枢纽、商业集中区、公共活动中心等主要公共场所WLAN 覆盖率。智慧城市主要公共场所WLAN 应达99%以上。 1.1.1.4广播电视网 指电信网、计算机网和有线电视网融合发展、互通互联以及相关衍生业务的发展水平。智慧城市的NGB 覆盖率应在99%以上。

1.1.2电子政务外网 建设统一的电子政务OA办公系统 统筹规划和建设全县电子政务的外网服务平台、内网办公平台，逐步实现电子政务统一规划、统一建设、统一管理、统一应用。建立健全政务信息共享与交换的规范和机制，制订和完善政务信息资源目录体系，加强对政务信息采集、存储、共享等环节的管理，规范各部门的信息交换工作，逐步消除“信息孤岛”现象，提升政府行政效率。 1.1.3政务数据中心 1.1.3.1网络需求 (1)由于政府行业的性质，在构建数据中心时需要搭建两张物理隔离的网络及 其相关的服务器、存储及运行其上的应用，两张网之间的数据交互必须通 过单向导入设备或其它数据交换硬件设备来保证内网的安全性及数据交换 的管理和控制。政务内网和外网在数据中心的构建层面上是相似的，包括 网络、服务器、存储、数据库、中间件、安全、IT服务管理和应用等。 (2)政务内、外网需根据国家《信息安全等级保护管理办法》、《涉及国家秘密 的计算机信息系统分级保护技术要求》、《电子政务信息安全等级保护实施 指南（试行）》的要求进行安全域的划分，政务内外网需划分二级、三级安 全域，各安全域能根据业务需求灵活划分业务功能域。不同级别安全域之 间需根据安全等级保护要求进行逻辑隔离或物理隔离，不能互访。 (3)由于数据中心需要支持政务服务、企业服务和公共服务，因此数据中心网 络需要支持如下多种类型的接入用户： a)互联网用户：主要是个人用户和企业人员通过互联网访问数据中心来获 取公共服务； b)政府部门用户（包括办公网用户、远程办公用户、移动用户）：通过访 问数据中心内网核心区业务的终端用户 c)数据中心运维管理人员：主要负责数据中心运行维护管理的人员，如系

中国战略六大顶层设计

跨界的时代趋势：中国战略的六大顶层设计 2015-06-16 17:10:23 林峰视点 编者按：由全国房地产经理人联合会主办的“首届房地产金融创新大会”于2015年6月12日拉开帷幕，300余名一线房地产及相关行业的实战专家齐聚北京，共同分享、研讨创新模式与创新案例，搭建金融资本和创新项目合作平台。北京绿维创景规划设计院院长林峰先生受邀出席本次会议，并发表了《众筹与创客：房地产、产业、互联网、金融跨界整合》主题演讲。演讲中阐述了中国战略的六大顶层设计，并认为跨界与融合将是时代所指、大势所趋。以下为演讲内容：现阶段我国正处在一个转折的时代，整个经济发展形势不同于以往，整个国家的战略层面也在发生巨大的变化。要适应这个时代，首先要从顶层设计去把握和看待问题。过去我们提过“房地产+”，这是源于过去十年干任何行业都不如干房地产，旅游如果没有房地产，而光靠酒店3-5%的盈利能力，旅游投资回报率是很低的。现在时代变了，旅游业所带来的机会和市场效益，同样引起房地产商的关注，甚至有大批资本正在向这个方向转型。从过去所有行业都向房地产跨界的“房地产本位主义思维方式”时代，到现在房地产向其他产业跨界的趋势，显示了国家顶层设计所发生的变化。 新形势下的国家顶层设计，林峰院长认为体现在六个方面：新型城镇化、一带一路、人民币国际化、企业主体化、创业创新、互联网+。 一、新型城镇化——未来十年内需扩大的第一发展工程

从今天来看，城市人口所占比例达到了56%，转移人口数量有所减少。但新型城镇化的核心问题不在于建造房子，而在于城乡二元结构的突破和转化，最重要的一个核心点是以人为本的变革，即让农民成为真正具有城市生活条件和生活质量的人群。新型城镇化是一场深刻的社会变革，具体说来，其根本解决的问题是，如何让农村、农民、农民工转化为城市居民，享受城市生活条件的同时获得社会福利、社会机会、医疗条件和公共服务，并形成消费能力提升。因此，新型城镇化促进中产阶级和城市居民收入水准人群大幅度增长，由此激发的社会需求提供了内需扩大、核心拉动的发展结构。 单一城市中心向城镇网络的结构调整，形成了包括城市群、城镇群在内的发展架构。市场主导下的产业升级与产城一体化发展孕育一种更加适应现状的城镇化模式——就地城镇化，随着农民大规模迁移进城越来越少，这一模式能够真正解决剩下的农民如何转化为城市居民的问题。新型城镇化是未来十年第一位的内需拉动发展工程，是中国经济保持高增长的顶层设计，如何参与新型城镇化建设、如何在产城一体化中寻找发展思路，始终是最有价值和最核心的问题。无论是京津冀一体化还是城市群结构，都为城市群卫星城市的发展带来巨大机会。 二、一带一路战略——中国开发模式的世界扩张 很多人认为，一带一路就是直接带来大量的中国工程承包，实现剩余产品大规模向外推销的机会，可以说，这是最浅显和最初级的认知。一带一路是以中国大规模金融扩张为依托，带动最强的工程承包

最新拟上市公司股权结构顶层设计方案

新三板/IPO：拟上市公司股权结构顶层设计方案 源自：知乎专栏转自：弘仁投资 最近碰见几个企业的实际控制人、控股股东都在问一个问题，是直接持股上市好呢，还是先设一个控股公司再持股拟上市公司上市好呢，正好前面也做过一些分析，拿出来分享一下。 或者 自然人直接持股与控股公司持股只是持股方式不同而已，不影响控股股东的合计持股比例。但是基于以下原因，一般而言，我们是建议实际控制人最好成立一个控股公司对拟上市公司持股，然后再去上市，当然可以留少量一部分用于直接持股。 一、集中股权，提高对上市公司的控制力，提高在并购重组过程中以股权作为支付方式能力。 看两个例子一目了然。

某上市公司（信息来源于招股书） 公司控股股东、董事长钱忠良为实际制人。管理团队主要成员雷斌、汪建军、卜文海、王海滨、尹显庸、杨燎、张军、李远恩、张曹、龚崇明、王浩、姚兵、田琳、杨勇、黄文勇、李成静、贾云刚、冯嫔、盛科、叶娟、蓝灵以及王定英、睢迎春共23人为一致行动人。 股权如此分散，首发上市后控股股东、实际控制人钱忠良的股份更被稀释。按照2014年11月26日的收盘价计算，钱忠良的股份市值仅为3.5亿元左右，也就是说目前只要收购一个标的以股份支付的话，价值超过3.5个亿其控股地位就不保（虽然有一致行动协议，但是多麻烦啊）。如果将这些一致行动人全部放在一个公司然后对上市公司持股，那么控股股东的持股比例就会高很多，对外并购股权支付的空间就会大很多。 另一上市公司

公司控股股东为长江润发集团，实际控制人为郁全和、郁霞秋、邱其琴及黄忠和四位自然人。其中，郁霞秋为郁全和之女，邱其琴为郁全和之堂侄女婿，黄忠和为郁全和之妻侄。要是他们都非得要直接持有股份公司的股份，四个人合起来也就是16%左右股份，淹没在众多自然人股东中，根本谈不上控制长江润发。 二、简化上市公司信息决策流程，不用等到在上市公司的股东大会上再进行决策。 由于通过将自然人股东放在控股公司层面，在股份公司进行重大决策时，可以先在控股公司层面通过法定程序将不同意见排除，便于股份公司重大决策的进行。比如在改制重组、IPO等会议时，若是持有控股股东极小股权的股东不同意，那么在控股股东层面通过公司法对有限公司的决策权限的界定，可以形成最终的决定，保证股份公司的重大事项继续进行。而若是股份公司层面，在改制重组、IPO 等重大事项中哪怕有一个小股东不同意签字，在实际操作中也会导致该事项进展暂缓，解决完他们的诉求才能继续。 再说一个比较明显的事情，若公司股东是几十个自然人，开一个必须到齐的股东大会非常难，要拿到每个人的亲笔签字更是更麻烦，尤其是有一些仅仅是财务投资人，不是公司员工的情况下。而若是能尽量将股权收拢，只需要法人股东的股东会决议加上公章就可以了，就简单多了。

公司如何进行顶层设计说明

公司如何进行顶层设计 为什么职业经理人很难超越老板的人格魅力？ 为什么高层已授权可是执行依然不能到位？ 为什么很难打破“一放就乱，一抓就死”的管理魔咒？ 为什么职能之间协同出现低效率？ 为什么公司里总会有些不确定因素让老板夜不能寐？ 我从事的是为本土企业提供规范化、科学化发展的企业管理咨询事业，长期扎根在一线为企业家和企业提供服务，我觉得，对于中国成长型企业来说，上述的问题很有代表性。 “问题总在前三排，根子还在主席台”。很多企业问题的根源往往存在于顶层，顶层的规则设计好了，许多问题才会迎刃而解。一个工程学术语——“顶层设计”成为中国新的政治名词（“顶层设计”在中共中央关于“十二五”规划的建议中首次出现），这一新名词进入国家新五年规划，预示着中国改革事业进入了新的征程。我

认为企业家们也应该用“顶层设计”的思维统筹考虑企业经营的各层次和各要素，统揽全局，追根溯源，在最高层次上寻求问题的解决之道。 顶层设计告诉我们要运用系统论的方法，从全局的角度，对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划，以集中有效资源，高效快捷地实现目标。 企业在不同成长阶段，危机表现的形式不一样。许多中小型企业正处于成长与成熟之间，最有可能出现领导危机、内部秩序危机、控制危机。成功的企业越来越注重顶层设计，以避免出现上述危机，在对未来趋势做出前瞻性预判的基础上，进行系统性、体系化的战略规划。把战略和利益分配挂钩，把战略与管理部门职能转变挂钩，把战略与企业文化再造挂钩，才是实现企业持续发展的出路。 顶层设计是一种高层次的战略性思考能力的表现。经营企业就是“取势、优术、明道、利器、强将和精兵”，十二字方针贯穿到企业经营活动中，企业大厦就不会 摇摇欲坠。 怎样从顶层设计企业运营的机制呢？ 首先，企业要确定一致认同、鼓舞人心的公司发展愿景和使命，实现愿景目标所需的积极的制胜战略，雄心勃勃的业绩目标。 其次，股东大会、董事会和高层管理人员之间划分权力、责任、利益，分工合理、职责清晰的高层管理队伍及高效的决策体系，形成总部和分公司之间“集权有驰、分权有张”的格局。 再次，确保公司经营安全，规避风险的内部控制模式，创造客户价值和充分发挥公司职能之间协同效应的程序，从不同角度履行职责的权责划分体系。

企业都在说的顶层设计,何谓“顶层”讲解学习

企业都在说的顶层设计,何谓“顶层”

企业都在说的顶层设计，何谓“顶层”？ 顶层设计，是指企业顶层设计是指运用系统论的方法，从全局的角度，对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划，以集中有效资源，高效快捷地实现目标。根据企业的战略制定计划，针对不同的层次水平，应对不同的项目和公司发展问题。 而通常的顶层设计，就是站在一定的高度，做出企业长远发展的统筹规划。顶层设计的顶层二字，又当何解呢？ 高度。顶层设计要站在产业的高度。早在零五年，我国就提出供给侧改革，这就是对产业和实际供需关系的调整。顶层设计站在产业的高度，以纵向和横向的并购、回购等行为实现产业整合，完善产业链，触发企业价值创造的内在机制。希达为企业提供顶层设计服务，是希望企业的每一个规划的落实和执行，要依靠科学的顶层设计，积极探索实施一系列有效措施，促进形成企业资金整合、产业完善的长效机制和内生动力。 远度。企业的顶层设计必须要着眼于5-10年的愿景。一般，企业的顶层设计行为，都是应对的中、长期发展目标，结合企业发展战略规划，做出系统化的安排。不能着眼于眼前利益，眼光必须放长

久，在产业、企业管理、商业模式、企业结构等多方面作出统筹安排。 角度。顶层意味着视野站在最高层，也就是必须要拥有全局视野，制定出全面规划，企业的顶层设计全面囊括商业模式、资本运作、企业治理、组织结构、企业战略和企业愿景等方面，对于股权权结构、企业组织结构、法人治理结构都要具体化、可行化安排，涉及相应的规则，对项目的进度与关键资源分配和进度发展做到有效把控。 逻辑。顶层设计必须要有很好的系统逻辑。顶层设计是一种自顶而下，以终为始的统筹规划，最终输出的是企业内外部构架、组织结构和法人治理结构。希达资本认为顶层设计立足于企业战略、产业价值、客户主张、资源配置等多方面内容，就需要设计者具有清晰、系统的思维逻辑，才能更好的梳理和调整各方面内容。 顶层设计不是单一的，在希达金服看来，好的顶层设计依托于好的股权机制和薪资体系，更要在落地时有全员的配和，才能真正发挥其作用。

公司组织的顶层设计_建架构搭班子定机制

公司组织的顶层设计：建架构、搭班子、定机制 战略落不了地，经营管理问题千百象无从着手，企业每每遇到此尴尬境地。“头痛医头脚痛医脚”，反而给问题打了死结，最终导致全局困境。想要系统把脉，回到原点解决问题，就一定要从组织管理的顶层设计入手。组织的顶层设计效率水平决定了经营管理运行的效率，大部分运营问题根子都出在顶层设计层面。可是，审视企业高管们的职能及时间分配，大量时间消耗于具体问题的救火补漏，而鲜有经历倾注于“组织管理顶层设计”领域。管理者要明晰自己的二八分配原则，抓住管理的要害，切勿让战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰。组织管理的顶层设计包括三大主线：建架构、搭班子、定机制。架构相当于人体的筋骨。架构设计根据战略目标的需要进行，对职能进行安排及切分。一个好的职能设计，一是要将战略目标在各维度中清晰地定义出来，并使得职能层次分明、环环相扣。在架构层面要进行合理划分，部门及岗位分别承担何种职能。二是需要规定彼此的内在联系，如何协作、如何汇报、权责安排，具体体现在流程、秩序安排、管控及分权关系等。班子相当于人体的血肉。一个好的班子，才能保障企业战略执行的质量，才能不断地反思创新、持续变革。成熟企业倡导“依靠组织做事业”，要弱化个人英雄主义对企

业的影响。这是组织持续追求的目标，但从实际情况，在一个企业走向成熟的漫长时间内，企业要先通过精英创造这个组织，沉淀经验，打造企业的人才梯队，构成一个企业的样板和模型，再到依靠组织成就事业。所以，如何建立一支专业精进、团结有力、分工明确的的核心团队，是企业家的关键工作。机制相当于人体的神经系统。机制围绕着战略经营计划展开，描述完成企业的战略经营目标的落地方法及实施状态。经营责任、会议管理、监控系统是企业管理机制的三大重点。这三者构成一个循环，完成了目标制定到实施管理的体系化。建架构 职能与架构设计职能的设计首先要符合企业经营的战略。战略是一个完整的目标结果，但却落脚于不同的实施载体。在价值链上落脚于研产供销，在支撑功能上落脚于人力、财务、IT、企管等。因此，对应战略，需要先描述具体需事先的职能，再描述如何将这些职能通过何种方式进行分工。架构的搭建必须符合企业的核心价值，体现企业的核心竞争力。比如说，在企业的发展初期，团队组成往往体现职能分工的特点，专长于市场开拓的人选择专业生产的人搭班子，有技术资源的人往往找销售背景的人搭班子。同时，这个阶段往往产品单一，市场单一，因此将每个环节做深做实，最大化地凸显专业优势（如产品品质、成本优势等），就成为这个阶段企业核心竞争力的构建方向。这种情况下，

拟上市公司股权结构顶层设计方案

可修改的Word文档。请根据自己的实际情况进行修改使用 新三板/IPO :拟上市公司股权结构顶层设计方案 源自：知乎专栏转自：弘仁投资 最近碰见几个企业的实际控制人、控股股东都在问一个问题，是直接持股上市好呢，还是先设一个控股公司再持股拟上市公司上市好呢，正好前面也做过一些分析 一、集中股权,提高对上市公司的控制力，提高在并购重组过程中以股权作为支付方式能力。

看两个例子一目了然。

某上市公司（信息来源于招股书） 公司控股股东、董事长钱忠良为实际制人。管理团队主要成员雷斌、汪建军、卜文海、王海滨、尹显庸、杨燎、张军、李远恩、张曹、龚崇明、王浩、姚兵、田琳、杨勇、黄文勇、李成静、贾云刚、冯嫔、盛科、叶娟、蓝灵以及王定英、睢迎春共23人为一致行动人。 股权如此分散,首发上市后控股股东、实际控制人钱忠良的股份更被稀释。按照2014年11月26日的收盘价计算，钱忠良的股份市值仅为3.5亿元左右，也就是说目前只要收购一个标的以股份支付的话，价值超过3.5个亿其控股地位就不保 （虽然有一致行动协议，但是多麻烦啊）。如果将这些一致行动人全部放在一个公司然后对上市公司持股，那么控股股东的持股比例就会高很多，对外并购股权支付的空间就会大很多。 另一上市公司

J 100.00% ------------------------------ 雷 -------------------------- r 长江厢发〔张家港）浦钢冇隈公m [ 公司控股股东为长江润发集团，实际控制人为郁全和、郁霞秋、邱其琴及黄忠和 四位自然人。其中,郁霞秋为郁全和之女，邱其琴为郁全和之堂侄女婿，黄忠和为郁 全和之妻侄。要是他们都非得要直接持有股份公司的股份 ，四个人合起来也就是 16%左右股份，淹没在众多自然人股东中，根本谈不上控制长江润发。 二、简化上市公司信息决策流程，不用等到在上市公司的股东大会上再进行决策。 由于通过将自然人股东放在控股公司层面，在股份公司进行重大决策时，可以先在 控股公司层面通过法定程序将不同意见排除，便于股份公司重大决策的进行。比 如在改制重组、IPO 等会议时,若是持有控股股东极小股权的股东不同意，那么在 控股股东层面通过公司法对有限公司的决策权限的界定 ，可以形成最终的决定，保 证股份公司的重大事项继续进行。而若是股份公司层面，在改制重组、IPO 等重 大事项中哪怕有一个小股东不同意签字，在实际操作中也会导致该事项进展暂缓， 解决完他们的诉求才能继续。 再说一个比较明显的事情，若公司股东是几十个自然人，开一个必须到齐的股东大 会非常难，要拿到每个人的亲笔签字更是更麻烦，尤其是有一些仅仅是财务投资人 不是公司员工的情况下。而若是能尽量将股权收拢 ，只需要法人股东的股东会决 议加上公章就可以了，就简单多了。 郁全和、郁技秋. 邱其牙?貲念和 曹焰等8位 自期人 润海投资零四 家投资公司 35.42% 倪平零14位 自然人 江苏沙钢集团 有限公司 応新幵刨投 金港頒资产堆 营公司 + 3541% L833%

企业转型的必修课：顶层设计六要素

企业转型的必修课：顶层设计六要素迅速变化的经济和产业环境，让每一个人都感到了难以喘息般的压力，巨型公司如诺基亚也会轰然倒下，中小企业在快速变化的市场环境中，更是有朝不保夕的危机感。互联网尤其是移动互联网摧枯拉朽般的行业扫荡，让所有人感到岌岌可危，而如雾里看花般的全球经济变化，又让参与其中的人不知如何找到新的方向。 如果说上一个时代企业家可以用一招鲜吃遍天，或者用远大理想和愿景去感召团队，来取得早期成功的话，今天面临快速变化的形势，强调企业的系统设计，也就是我们通常所讲的顶层设计就变得尤为重要了，尤其在快速转型的时代，顶层设计更是使企业取得成功的关键。 企业的顶层设计在这个时代包含哪些内容?根据我为企业提供咨询服务的经验和实践，有六大要素非常关键。把握这六大要素和这些要素之间的关联，将使我们可以从全局看到企业未来发展所必须的管理基础，并且在要素匹配上进行系统的设计和资源的协调。 根本是领导力转型 成功的企业源于成功的领导者，以及领导者率领的强大团队，失败的企业几乎无一例外都是因为在关键时刻，领导者不能够发挥关键的作用，或者他们的领导才干用错了地方而导致的。 企业转型，根本上来讲是人的转型、是领导者观念的转型，在这其中有几项非常关键的领导者特质是必须重塑的。这些特质包括拥抱变革的开放思维、创新创业的精神、强大的学习能力、果断的行动，以及为获得事业的成功所具有的不屈不挠的热情和将这热情传导给团队的那种卓越的沟通能力。 有人会说这是一个全能型领导者必须具有的领导力素质吧?没有错，具有了这样的领导力特质我们会很有信心，在变化的时代依旧获得成功，如果没有，我们就要谨慎地问自己，我们凭什么带领团队、带领我们的企业走向新的未来? 作为顶层设计的第一个环节，企业要能够重新识别和思考，如何获得新的领导能力，并且在企业层面上去培养更多杰出的领导者。仅凭一己之力包打天下的时代已经过去了，今天我们看到很多企业的轰然倒下或者很多企业的苦苦挣扎，其根源上就在于整体领导力的缺失。但是让人遗憾的是，很多人虽然意识到了这一点，但是依旧没有找到解决的方法和正确的措施。 企业级的持续创新 顶层设计的第二个要素，是企业级的持续创新。很多杰出的领导者可以为企业描绘出宏伟的愿景，也可以让企业充满创新的活力，因为他们自身就是创新的发动机和源动力，但是不同发展阶段的企业所要采取的创新方式一定是不同的，而且这些不同的方式也需要在团队的不同层面持续地展开。

XXXX公司顶层设计方案(l蓝本)

（注：本方案根据创业初期资源和相关元素设计，具体实施需在相关落地协议中进行细化和针对性调整。） XXXXXXX绿色建筑产业有限公司 股权架构设计方案 目录 一、项目背景 1、项目简介； 2、公司创立初步构想。 二、股权架构设计目标与思路 三、股权架构框架 四、股权合伙计划的实施时间、出资、股权的数量和分配； 五、合伙人的入伙； 六、合伙人的退伙； 七、合伙企业的利润分配； 八、合伙企业的投资； 九、合伙人的权利与义务； 十、其他 提供：XXX项目筹备组日期：2017年11月12日 一、项目背景 1、项目简介

随着建筑环保监管的日趋严格，预制混疑土技术越来越成熟，相对现浇混泥土更符合环境保护、建筑节能、墙体革新等方面的要求，且通过工厂化制作，可达到节约材料和劳动力，提高施工功效，缩短施工现场X期，提高建筑工程质量，减少建筑垃圾排放的效果，因而越来越受到建筑市场的欢迎，正是看到这一商机，创始股东XXX与北京清华大学共同研发升级的“装备式建筑体系”专利授权，凭着该技术相对国标企业更有竞争优势这一特点，与万总、罗总、张总筹划共同发起创建江西XXX绿色建筑产业有限公司，为有效保障各创始合伙人权益、同时吸引更多人才的加入，为企业后续健康发展创造有利条件。 2、公司创立的初步构想 1）四个创始合伙人X总、万总、罗总、张总四人股权比例为40：20：25：15； 三位其他合伙人情况：万有订单获取能力，并与X为同学关系，罗总拥有一级施工企业；张总为甲级装饰企业； 2）引入顾问X某，年薪60万，三年后180万转为原始股； 3）引入一支5个人的技术团队，技术团队占股5%，在企业上市前不参与分红；团队年薪为120万，第一年按70%发放、第二年按80%发放、第三年按100%发放，未发放部分在公司盈利后予以补发；技术团队加入公司后其现有及今后开发的专利为公司所有，并享有由专利产生的利润25%有分配权； 4）四人合伙公司（XXX）成立后作为母公司，将与政府成立合资公司进行项目运营，合资公司有两种可能：一种是政府控股65%，创始合伙人最低不能低于35%；另一种是创始合伙人控股70%，政府30%； 5）其中一个创始合伙人（罗总）拥有一家自己的建设公司，其将在母公司与政府合资筹办的企业中参股2%，此2%是代表XXX持股，2%持股收益扣除该建设公司管理费后剩余收益归属XXX，参股2%股本的股本金由XXX支付（或4个股东按比例承担）；6）母公司收益来源：产品、销售、劳务公司施工、技术输出、工程总承包及加盟费等五种方式，此外包括公司参与相关投资收益；（专利输出、总包分包） 7）计划注册资金1亿、一期出资5000万。项目投产设计产能：一期100万平方米，年产值：10 个亿，毛利25%。二期也是；前期固定投资1.5亿，抵押贷款做流动资金投产，筹备投产需要6-12个月，含土地获取、厂房建设、设备安装等； 8）目前该项目同行进展情况：江西刚经营开始，有两个工厂已建好，但工艺传统，不具有核心竞争优势。

企业营销战略—顶层设计

战略是大事，战略是重要的事情，关系到我们走向何方？以及怎么走？ 最近行知优才来了一位学员，一位农牧行业的老板，问：网络营销我们行业适合吗？ 行知优才的老师毫无疑问的告诉他：赶快去做。 他说我们之前很犹豫做这个事情，上课之后，我们更加坚定了信息，要做网络营销。 其实很多企业，都会有这样的类似问题，我们要不要上新产品，我们要不要开拓新的渠道，我们要不要发展新客户，我们要不要跨行业经营……等等类似的问题很多。 一：营销战略—--顶层设计：企业定位： 最近我们可以关注一个企业，恒大集团：他们的掌门人—许家印：说未来要坚定不移的走多元化战略，我们先不要评论他的战略是对是错，我们至少可以明白，他也在为恒大的未来做顶层设计，他知道未来要什么？走向何方？ 定位赢得天下，精准的企业战略顶层设计让企业变得独一无二，没有定位就没有地位，就向一艘轮船在海洋上航行，没有方向感，会更加的危险。 企业定位：就是企业确定公司的社会标签是什么，客户想到公司会想到什么？从而占领你在消费者心目中的位子； 公司定位的理念和原则： 企业存在的价值和意义要上升到国家高度，担负起社会责任，帮助社会，帮助客户，帮助员工，作为一家企业，要有所追求，只要企业的定位没有站在人道，人性的角度考虑，都是不长久的。 1：企业定位要站在社会角度，帮助社会就是帮助自己； 2：企业战略定位，要做减法，不是做加法，让自己变得更加专注，成为行业专家，而不是杂家 3：企业从事的行业不应该过多，行业越多，要求的资源越多，运营成本和压力都非常的大；

社会中，有很多多元化经营的企业，也经营的不错，究竟多元化经营是好是坏，我们要纵观其变，不要盲目效仿。 企业的经营者们，切记—--多元化经营和多元化投资不是一回事。 关于企业的战略定位-顶层设计：我们要从如下几个问题思考和纠偏： 第一步：找准自己属于什么大行业，公司的细分行业是什么？公司的边际行业是什么？ 公司未来可能进军的行业？ 第二步：企业发展的核心竞争力在哪里？ 研发竞争力，营销策略竞争力，战略竞争力，资源竞争力，管理机制和团队竞争力，商业模式 第三步：企业发展的核心卖点： 追求做大，追求速度，追求与众不同，追求未来，追求领先，追求质量。 第四步：企业战略定位—顶层设计的时候：我们要避免：追求过多，盲目的攀比，偏离自身的资源和实力，定位搞清楚，随便模仿。。。 二营销战略—--顶层设计：产品定位： 产品定位，也是企业营销顶层设计的关键一环，很多企业都是在产品的定位上胡乱的模仿别人，比如：白酒行业洋河蓝色经典卖的的不错，很多白酒企业也在模仿，有时间我一看到，就暗暗发笑，模仿的时候忘记了自己的定位。 哇哈哈也有些产品是学习别人的，但是他们在学习别人的同时，知道有些可以学习，有些不学习，这就说明我们模仿别人的同时不要忘了自己。 产品定位分为四个大类： 第一大类：入门产品：客户很容易进入我们公司消费产品，让客户满意度高，入门产品的目的就是：增加客户数量，让客户有体验我们产品的权利。

公司如何进行顶层设计

公司如何进行顶层设计为什么职业经理人很难超越老板的人格魅力？为什么高层已授权可是执行依然不能到位？ 为什么很难打破“一放就乱，一抓就死”的管理魔咒？ 为什么职能之间协同出现低效率？ 为什么公司里总会有些不确定因素让老板夜不能寐？ 我从事的是为本土企业提供规范化、科学化发展的企业管理咨询事业，长期扎根在一线为企业家和企业提供服务，我觉得，对于中国成长型企业来说，上述的问题很有代表性。“问题总在前三排，根子还在主席台”。很多企业问题的根源往往存在于顶层，顶层的规则设计好了，许多问题才会迎刃而解。一个工程学术语——“顶层设计”成为中国新的政治名词（“顶层设计”在中共中央关于“十二五”规划的建议中首次出现），这一新名词进入国家新五年规划，预示着中国改革事业进入了新的征程。我认为企业家们也应该用“顶层设计”的思维统筹考虑企业经营的各层次和各要素，统揽全局，追根溯源，在最高层次上寻求问题的解决之道。 顶层设计告诉我们要运用系统论的方法，从全局的角度，对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划，以集中有效资源，高效快捷地实现目标。． 企业在不同成长阶段，危机表现的形式不一样。许多中小型企业正处于成长与成熟之间，最有可能出现领导危机、内部秩序危机、控制危机。成功的企业越来越注重顶层设计，以避免出现上述危机，在对未来趋势做出前瞻性预判的基础上，进行系统性、体系化的战略规划。把战略和利益分配挂钩，把战略与管理部门职能转变挂钩，把战略与企业文化再造挂钩，才是实现企业持续发展的出路。取势、优术、顶层设计是一种高层次的战略性思考能力的表现。经营企业就是“，十二字方针贯穿到企业经营活动中，企业大 厦就不会摇明道、利器、强将和精兵”摇欲坠。 首先，企业要确定一致认同、鼓舞人心的公司发展愿景和使命，实现愿景目

优秀公司发展思路(企业顶层设计思想)

公司战略发展思路 导语：一个优秀企业和组织要想屹立在经济浪潮中并能持续经营，一刻不能停止思想理论思维和人力资源建设。企业战略思想是企业家成功的纲领，是企业发展，汇聚优秀人才的思想精神，本文以建筑施工为例三大建设：思想、组织机制和人才队伍阐述企业经营，具有很强借鉴意义，是企业家创业或变革的一部思想大纲，值得您拥有！ 第一部分：思想建设： 思想建设是企业的核心建设，是企业建设的重中之重，是指企业发展的目标是什么，企业提倡什么，反对什么，思想建设无论在逻辑上还是在实际行动上都必须是三大建设中居首的。失败的企业其失败的原因各有不同，但成功的企业则往往有着共同的原则和精神。为什么思想特别特别重要，因为所有人的成功最大的因素是思想，包括考虑问题的高度，思考问题的方式，养成的习惯等等。 一）企业使命：为客户提供优质专业的技术、施工解决方案。 二）企业愿景：致力于成为管理一流的施工企业，不断地为客户，企业和员工创造价值。 三）经营理念：始终关注客户的核心价值。（工期） 四）企业价值观：专注，专业，创新，进取，职业。 五）管理理念：创新管理，持续改进，成本领先，专业高效。

六）服务理念：安全，高效，精益求精。 七）遵循“德才兼备、以德为先，任人唯贤、知人善用、 人才理念：人尽其才、才尽其用”的用人标准。 释义：致力于成为管理一流的施工企业，就是要在行业内做到最好，电力施工行业是施工企业的一个特殊分支，我们经过几年的摸索，已经掌握了电力施工行业的特点，只要我们不断创新，适应市场要求，提升和完善我们的管理，在行业内做到最好是完全有可能的。 在我们发展过程中，我们要不断地关注客户，企业和员工的利益。为客户创造价值是保证我们市场份额的关键，也是企业做大的根本，只有为客户创造价值，我们才能走的更远。为企业创造价值，企业才有发展的资本，只有企业有利润才能真正保证员工的利益。为员工创造价值是企业长盛不衰的关键，是企业做大做强的必经之路。 只有为客户创造了价值才能保证企业的价值，也只有保证了企业的价值才能最终确保员工的利益。 职业化是现代企业对员工提出的新要求，也是员工提升个人素质的发展方向。那么员工如何才能做到职业化呢？

公司股权结构顶层设计方案(案例)-新版

析，拿出来分享一下。 或者

看两个例子一目了然。 某上市公司（信息来源于招股书） 公司控股股东、董事长钱忠良为实际制人。管理团队主要成员雷斌、汪建军、卜文海、王海滨、尹显庸、杨燎、张军、李远恩、张曹、龚崇明、王浩、姚兵、田琳、杨勇、黄文勇、李成静、贾云刚、冯嫔、盛科、叶娟、蓝灵以及王定英、睢迎春共23人为一致行动人。 股权如此分散，首发上市后控股股东、实际控制人钱忠良的股份更被稀释。按照2014年11月26日的收盘价计算，钱忠良的股份市值仅为3.5亿元左右，也就是说目前只要收购一个标的以股份支付的话，价值超过3.5个亿其控股地位就不保（虽然有一致行动协议，但是多麻烦啊）。如果将这些一致行动人全部放在一个公司然后对上市公司持股，那么控股股东的持股比例就会高很多，对外并购股权支付的空间就会大很多。 另一上市公司

二、简化上市公司信息决策流程，不用等到在上市公司的股东大会上再进行决策。 由于通过将自然人股东放在控股公司层面，在股份公司进行重大决策时，可以先在控股公司层面通过法定程序将不同意见排除，便于股份公司重大决策的进行。比如在改制重组、IPO等会议时，若是持有控股股东极小股权的股东不同意，那么在控股股东层面通过公司法对有限公司的决策权限的界定，可以形成最终的决定，保证股份公司的重大事项继续进行。而若是股份公司层面，在改制重组、IPO 等重大事项中哪怕有一个小股东不同意签字，在实际操作中也会导致该事项进展暂缓，解决完他们的诉求才能继续。 再说一个比较明显的事情，若公司股东是几十个自然人，开一个必须到齐的股东大会非常难，要拿到每个人的亲笔签字更是更麻烦，尤其是有一些仅仅是财务投资人，不是公司员工的情况下。而若是能尽量将股权收拢，只需要法人股东的股东会决议加上公章就可以了，就简单多了。

公司股权结构顶层设计方案案例.docx

公司股权结构顶层设计方案案例

股权结构顶层设计方案（案例） 最近碰见几个企业的实际控制人、控股股东都在问一个问题，是直接持股上市好呢，还是先设一个控股公司再持股拟上市公司上市好呢，正好前面也做过一些分析，拿出来分享一下。 自然人直接持股与控股公司持股只是持股方式不同而己，不影响 控股股东的合计持股比例。可是基于以下原因，一般而言，我们是建议实际控制人最好成立一个控股公司对拟上市公司持股，然后再

去上市，当然能够留少量一部分用于直接持股。 一、集中股权，提高对上市公司的控制力，提高在并购重组过程中以股权作为支付方式能力。 看两个例子一目了然。 某上市公司（信息来源于招股书） 公司控股股东、董事长钱忠良为实际制人。管理团队主要成员雷斌、汪建军、卜文海、王海滨、尹显庸、杨燎、张军、李远恩、张曹、龚崇明、王浩、姚兵、田琳、杨勇、黄文勇、李成静、贾云刚、冯嫔、盛科、叶娟、蓝灵以及王定英、睢迎春共23人为一致行动人。 股权如此分散，首发上市后控股股东、实际控制人钱忠良的股份更被稀释。按照11月26日的收盘价计算，钱忠良的股份市值仅为3.

5亿元左右，也就是说当前只要收购一个标的以股份支付的话，价值超过3. 5个亿其控股地位就不保（虽然有一致行动协议，可是多麻烦啊）。如果将这些一致行动人全部放在一个公司然后对上市公司持股，那么控股股东的持股比例就会高很多，对外并购股权支付的空间就会大很多。 另一上市公司 公司控股股东为长江润发集团，实际控制人为郁全和、郁霞秋、邱其琴及黄忠和四位自然人。其中，郁霞秋为郁全和之女，邱其琴为郁全和之堂侄女婿，黄忠和为郁全和之妻侄。要是她们都非得要直接持有股份公司的股份，四个人合起来也就是16%左右股份，淹没在众多自然人股东中，根本谈不上控制长江润发。

拟上市公司股权结构顶层设计方案-新版

新三板/IPO :拟上市公司股权结构顶层设计方案 最近碰见几个企业的实际控制人、控股股东都在问一个问题，是直接持股上市好呢，还是先设一个控股公司再持股拟上市公司上市好呢，正好前面也做过一些分析，拿出来分享一下。 或者 自然人直接持股与控股公司持股只是持股方式不同而已，不影响控股股东的合计持股比例。但是基于以下原因，一般而言，我们是建议实际控制人最好成立一个控股公司对拟上市公司持股，然后再去上市，当然可以留少量一部分用于直接持股。 一、集中股权，提高对上市公司的控制力，提高在并购重组过程中以股权作为支付方式能力。 看两个例子一目了然。 某上市公司（信息来源于招股书）

公司控股股东、董事长钱忠良为实际制人。管理团队主要成员雷斌、汪建军、卜文海、王海滨、尹显庸、杨燎、张军、李远恩、张曹、龚崇明、王浩、姚兵、田琳、杨勇、黄文勇、李成静、贾云刚、冯嫔、盛科、叶娟、蓝灵以及王定英、睢迎春共23人为一致行动人。 股权如此分散，首发上市后控股股东、实际控制人钱忠良的股份更被稀释。按照2014年11月26日的收盘价计算，钱忠良的股份市值仅为 3.5亿元左右，也就是说目前只要收购一个标的以股份支付的话，价值超过3.5个亿其控股地位就不 保（虽然有一致行动协议，但是多麻烦啊）。如果将这些一致行动人全部放在一个公司然后对上市公司持股，那么控股股东的持股比例就会高很多，对外并购股权支付的空间就会大很多。 另一上市公司

35.42% 十3皿％ 4 LOO.OO% -- S -I 长江厢发〔张家 進）浦钢冇隈營m [ 公司控股股东为长江润发集团，实际控制人为郁全和、郁霞秋、邱其琴及 黄忠和 四位自然人。其中，郁霞秋为郁全和之女，邱其琴为郁全和之堂侄女婿，黄忠和 为郁全和之妻侄。要是他们都非得要直接持有股份公司的股份， 四个人合起来也 就是16%左右股份，淹没在众多自然人股东中，根本谈不上控制长江润发。 二、简化上市公司信息决策流程，不用等到在上市公司的股东大会上再进行决 AA ： J 策o 由于通过将自然人股东放在控股公司层面， 在股份公司进行重大决策时，可以先 在控股公司层面通过法定程序将不同意见排除，便于股份公司重大决策的进行。 比如在改制重组、IPO 等会议时，若是持有控股股东极小股权的股东不同意，那 么在控股股东层面通过公司法对有限公司的决策权限的界定， 可以形成最终的决 定，保证股份公司的重大事项继续进行。而若是股份公司层面，在改制重组、IPO 等重大事项中哪怕有一个小股东不同意签字， 在实际操作中也会导致该事项进展 暂缓，解决完他们的诉求才能继续。 再说一个比较明显的事情，若公司股东是几十个自然人，开一个必须到齐的股东 大会非常难，要拿到每个人的亲笔签字更是更麻烦， 尤其是有一些仅仅是财务投 资人，不是公司员工的情况下。而若是能尽量将股权收拢，只需要法人股东的股 东会决议加上公章就可以了，就简单多了。 郁全和、郁魅秋. 邱其琴?貲恵和 曹兴岐等￡位 自然人 润海投资等四 家投资公司 v 203 S% ir 14L00% 倪平零14位 自然人 江苏沙钢集团 有限公司 窈新幵刨投 幣公司 金港槓资产经 营公司 弘仁投资

XXXX公司顶层设计方案l蓝本

蓝本)XXXX公司顶层设计方案(l 最近碰见几个企业的实际控制人控股股东都在问一个问题是直接持股上市呢还是先设一个控股公司再持股拟上市公司上市好呢正好前面也做过一些析，拿出来分享一下 或者 自然人直接持股与控股公司持股只是持股方式不同而已，不影响控股股东的合计持股比例。但是基于以下原因，一般而言，我们是建议实际控制人最好成立一个控股公司对拟上市公司持股，然后再去上市，当然可以留少量一部分用于直接持股。 1 一、集中股权，提高对上市公司的控制力，提高在并购重组过程中以股权作为支付方式能力。 看两个例子一目了然。 某上市公司（信息来源于招股书） 公司控股股东、董事长钱忠良为实际制人。管理团队主要成员雷斌、汪建军、卜文海、王海滨、尹显庸、杨燎、张军、李远恩、张曹、龚崇明、王浩、姚兵、田琳、杨勇、黄文勇、李成静、贾云刚、冯嫔、盛科、叶娟、蓝灵以及王定英、睢人为一致行动人。23迎春共

按照首发上市后控股股东、实际控制人钱忠良的股份更被稀释。股权如此分散，亿元左右，也就3.5月26日的收盘价计算，钱忠良的股份市值仅为2014年11个亿其控股地位就不价值超过3.5是说目前只要收购一个标的以股份支付的话，保（虽然有一致行动协议，但是多麻烦啊）。如果将这些一致行动人全部放在一对外并购股那么控股股东的持股比例就会高很多，个公司然后对上市公司持股，权支付的空间就会大很多。 另一上市公司 2

公司控股股东为长江润发集团，实际控制人为郁全和、郁霞秋、邱其琴及黄忠和四位自然人。其中，郁霞秋为郁全和之女，邱其琴为郁全和之堂侄女婿，黄忠和为郁全和之妻侄。要是他们都非得要直接持有股份公司的股份，四个人合起来也就是16%左右股份，淹没在众多自然人股东中，根本谈不上控制长江润发。 二、简化上市公司信息决策流程，不用等到在上市公司的股东大会上再进行决策。 由于通过将自然人股东放在控股公司层面，在股份公司进行重大决策时，可以先在控股公司层面通过法定程序将不同意见排除，便于股份公司重大决策的进行。比如在改制重组、IPO等会议时，若是持有控股股东极小股权的股东不同意，那么在控股股东层面通过公司法对有限公司的决策权限的界定，可以形成最终的决定，保证股份公司的重大事项继续进行。而若是股份公司层面，在改制重组、IPO 等重大事项中哪怕有一个小股东不同意签字，在实际操作中也会导致该事项进展暂缓，解决完他们的诉求才能继续。 再说一个比较明显的事情，若公司股东是几十个自然人，开一个必须到齐的股东大会非常难，要拿到每个人的亲笔签字更是更麻烦，尤其是有一些仅仅是财务投资人，不是公司员工的情况下。而若是能尽量将股权收拢，只需要法人股东的股东会决议加上公章就可以了，就简单多了。 3 三、承接上市主体中目前不宜上市或者目前尚不成熟的业务，待时机成熟后单股或者新三板）或者以定向增发方式注入上市公司。独上市（国内或者国外、A 案例

什么是企业顶层战略设计-睿信咨询

什么是企业顶层战略设计？ 撰稿| 睿信咨询 顶层战略设计对企业有何意义？ “顶层设计”本是源于工程学的概念，早在上个世纪八十年代就已被跨国公司广泛采纳沿用。后来，“顶层设计”作为中央文件的新晋名词，出现在“十二五”规划，并同时被引述到中央经济工作会议内容中去，成为中国新的政治名词。 “顶层设计”本义是统筹考虑项目各层次和各要素，追根溯源，统揽全局，在最高层次上寻求问题的解决之道。正所谓“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。” 而到了商业领域，“顶层设计”被企业战略规划赋予了全新的含义，由此，“企业顶层战略设计”应运而生，并被诸多企业管理咨询公司绘制到为客户量身定制的战略规划蓝图中去。 简单来说，“企业顶层战略设计”就是用科学的方法论对企业未来的发展做出系统性的规划，即按照“以终为始”的金字塔原理，基于对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统的分析把经营管理目标设定好，把用户心目中理想的产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源。 通过“企业顶层战略设计”这样一个系统性的方法论，可有效解决槃根错节的企业内部经营管理问题和市场问题，从而为企业的高质量发展打下夯实的基础。“企业顶层战略设计”是中国各类企业转型与升级的重大突破口，有了“企业顶层战略设计”，中国企业方能少走弯路、少缴学费，逐步从微利经营转向厚利经营，从实力平平变为具有核心竞争力，真正实现企业发展质的飞跃。 顶层战略设计有哪些细分领域？ 通常情况下，企业的总体战略设计包括战略类型选择、战略策略选择、战略命题设计、核心竞争力塑造等内容，是企业未来发展的顶层设计与规划，可以为企业发展提供目标与方向，为实现目标提供路径与方法。 以下是睿信致成管理顾问有限公司（简称“睿信咨询”），在管理咨询领域内近20年深耕，通过大量不同类型、不同规模、不同行业的客户, 通过一个个战略规划项目的量身定制与实施落地，得出的“企业顶层战略设计”的四大类别。