O2O三要素

O2O三要素：省钱、省力、有趣

新华网北京１１月１６日电（记者李舒、王晓洁、周劼人）“我们也是媒体，ｅ袋洗微信账号有５０万用户。”看到记者，ｅ袋洗创始人张荣耀脱口而出。他的谈话中，互联网思维无处不在。他说，ｅ袋洗只是荣昌Ｏ２Ｏ的开始，他希望做“更伟大的事情”，像腾讯、

苹果那样做出自己的“生态系统”。

记者：ｅ袋洗解决了哪些传统行业的痛点？为什么您坚信它是有市场的？

张荣耀：痛点太多了，主要是用户体验不好。客户还没进门，就跟洗衣店吵起来了，比如没有停车位、被交警贴条、下雪天在门口摔跤了等等。而且传统洗衣店营业时间跟客户上班时间基本一致，即便加班加点，也没法满足所有客户取送时间的需求。

但移动互联网解决了这些痛点。你不用出门，手机下单，４８分钟内就有人上门取衣服，衣服洗干净送你家去。这让用户感到省钱、省力。我们还强调娱乐化，让用户感到有趣，比如评选年度“袋王”，用特斯拉接送。

记者：娱乐化对用户来说很重要吗？

张荣耀：我们也做了很多研究，“有趣”是营销的重要元素，送给用户超出预期的惊喜，是移动互联网服务相较于传统服务的特点。桑拿天，我们为用户送西瓜；《来自星星的你》热播，就送炸鸡啤酒。我们去一个５０００多户居民的社区做推广，送了西瓜，结果１０００多个客户都微信下单了。

记者：洗衣行业做Ｏ２Ｏ，在您看来，是偶然还是必然？

张荣耀：洗衣行业是一个天然适合Ｏ２Ｏ的行业。首先，它可以实现规模化，在荣昌的车间，一天之内，十几台机器可以洗１万件衣服，如果洗１０万件，成本也不会高到哪里去；第二，使用频次高，不像修理行业做Ｏ２Ｏ，用户活跃度低；第三，毛利要够，洗衣业毛利８０％，能禁得起折腾。

记者：一切看上去都太完美了，如果真这样，岂不是大家都来做洗衣Ｏ２Ｏ了？

张荣耀：不是，很少有传统企业像荣昌这样在１０年前就开始转型，如果现在从零开始转型，成本很高。

记者：腾讯的投资给ｅ袋洗带来了什么？经纬和海纳的投资有２０００万美元，这笔钱会怎么花？

张荣耀：我整天泡移动互联网的圈子，就这么认识腾讯了，他们对我们产品很感兴趣，在投资我们之前，就参与了产品设计。他们投资ｅ袋洗，我特别高兴，我肯定要找移动互联网的公司来投资，我们理念是一致的，双方的团队高兴，用户也爽。

拿到经纬和海纳的新一轮投资，最核心的还是要提升用户体验。同时，外地也开始ｅ袋洗的战场开拓，有了北京的成功模式，相信外地会更快地占领主战场。此外，移动互联网人才招募也很重要，有人才才能把活干得更好，才能更好地为用户服务。

记者：谈谈您的平台梦吧，为什么将来“不只洗衣服”，还想做什么？

张荣耀：我们在北京的富力城开了一个生活体验馆，把线下店变成了居家服务站，可以修拉链、织补衣服、改衣服，这是很难被移动互联网替代的。我们通过线上的服务方便顾客洗衣，线下的店要让用户获得更广泛的、更好的服务体验。具体的构想，现在不便透露。

记者：很多传统行业希望借助互联网实现二次飞跃，有什么建议？

陆文勇：首先，有胸怀。以前积累的一些经验、观念都要抛弃。其次，要不惜一切代价找到靠谱的搭档。移动互联网的用户主要是年轻人，传统行业的企业家就要让年轻人去干活、设计符合年轻人需求的产品。第三，一定要寻求资本的支持。在互联网激烈竞争下，传统行业的资本禁不住竞争对手数十亿地去争夺市场。

项目成功三要素

项目成功三要素 作者：ALAN S. KOCH 项目的良好运作有赖于三大要素：人员、流程和工具。人贡献创意和智慧，流程用于弥补人的不足，工具意在提高人和流程的效率。这三大要素在项目中的地位不尽相同：人是第一要素，而工具发挥的是配角的作用，为人和流程提供支持。 要确保项目取得成功，就必须在这三大要素之间取得平衡。 要素一：人 在任何项目中，人都占据最重要的位置。没有人的参与，项目就无法进行。 创造力任何项目都离不开人的创造力。为实现某个目标或满足某个需求，人利用自己已有的知识和经验，从一个概念跃至另一概念，实现直觉上的飞跃。他们以此为跳板，探索未知世界，产生新的创意。他们会找出可以用来解决问题和应对挑战的新概念、新联系和新方法。 借助创造力，人能够从已知领域踏入未知领域，并利用在此过程中发现的新知识。机器和软件都做不到这些。人的创造力是关键。 远见远见是人具备的另一种独特的能力，它可以驱动创造力的产生。远见指的是人可以看到未来的能力，即人的想象力。机器只能看到切实存在的事物（并且往往比人还看得更清楚），而能看到未来是人所特有的能力。 任何项目都源于某人头脑中的一个远见。其倡导者会将它传达给参与项目的其他人。它指引着整个项目的运作和所有与之相关的创造力。 智慧最后，创造力和远见的结合，为智慧发挥作用提供了一个特殊的平台。智慧并不是人们想象的那么简单。人们头脑中贮存的事实只是构成了智慧的基础，但智慧远远超出了这些事实的范畴。它指的是了解这些事实的内在关系，进而将之提炼为行事原理的能力。而你可以以新的方式把这些原理应用在新的环境下。 既然人这么能干，为什么还要关注流程？为什么还要在工具上投入呢？为什么不把一切交给人来处理，并让他们来制造奇迹呢？ 原因在于人并不是无所不能的。尽管人对项目的成功具有重要的作用，他们也会种下失败的种子。项目中产生的大多数问题都是由人引起的。

完整的公司发展战略规划书

企业发展战略规划书（规划时限：2014年-2017年） 编订时间：2013年12月 实施时间：2014年01 月

目录前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制

前言 企划纲要： 浙江农都家具有限公司根据社会发展的现状，结合目前家具定制产业的市场需求，制定适应未来发展需求的企业总目标，并对企业存在的问题进行改善，企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性，提升企业内部职员的工作效率，使企业在三年内业绩达到8000万元的总目标！ 战略目标 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2017 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2017年，企业产值达1.2千万；2020后从而向上市企业迈进。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来1-3年内核心业务领域将从专业的酒店定制转向为家具生活体验馆连锁加盟的经营

模式，并做到全国主要省级城市都能普及； 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合亚浙江农都家具有限公司发展的＂SKL＂（简单的关键）核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合家具定制和连锁加盟。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。 构建独特的家具定制连锁的合作机构、企业定制管理网站和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点. 以合作经营及加盟经营为基础，通过加盟商来开发、企业总体服务渠道枢纽，迅速的在全国范围内设立标准化加盟店，把加盟店作为核心，并最终将深圳市吉盛源家具有限打造成为“整体家具定制和家具生活体验的先驱者”。 现依据我司2015—2017年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析 并明确实施办法。 三年发展战略规划企业战略 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。 （一）规划编制背景 浙江农都家具有限公司创立于2005年，注册资金500万元。 （二）规划编制原则 以铸就高端定制和著名家具品牌，狠抓规范化管理为指导思想，以合作共赢为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标市场（设计公司、装饰公司），与之建立战略合作机制。稳定市场占有率，形成品牌输出、产品销售、合作加盟、售后服务“四位一体”的经营格局。通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。 （三）规划时限 五年规划（2015——2017年）

平衡家庭系统三要素

平衡家庭系统三要素 萧光前 一、相互尊重要素 用通俗的话说就是把人当人看。不管是什么人，它都是具有独立人格、尊严的人。必须受到人的尊重。因此，任何一方把另一方不当人对待，那就不是纯真的家庭系统。而是有另外的（是人非人）第三方参入。所以，平衡家庭系统的唯一办法，就是及时清理第三方不利家庭因素。让人都回归到人的本真。其实，人的情感因素都是很脆弱的因素。只要人对人付出了真情，一般情况下，人都是知恩图报的。 其中，生活情趣是家庭的润滑剂，没有感情，两个人不能走到一块，走到一块，就有感情基础，也就有了相同的生活意愿和情趣，是多还是少，并没有那么重要，重要的是经营，没有两个人是相同的，尊重彼此，并帮助对方，很多的问题就可以解决。但是，生活当中我们经常犯得错误就是没有尊重对方，长而久之就变成了伤害。因为，问题出在我们自己身上，这个东西叫做控制欲，希望掌控对方的一切，这是行不通的。一个失去自由被控制的人，只能称之为动物，跟动物生活在一起，是没有情趣的，没有情趣，自然就有矛盾。而性格暴烈的动物，还会咬人。一个家庭，一旦有“动物”型人产生，且上窜下跳。毫无疑问，这个家庭立马失去了平衡。 因此，有人说：“在夫妻关系中，只有当丈夫是一个真正男人，并且维持一个真正男人的身份时，才会保持对妻子的吸引力;同样，只有当妻子是一个真正女人，并且维持一个真正女人的身份时，才会保持对丈夫的吸引力。这样，夫妻双方都拥有对方所需要的，也都需要对方所拥有的，双方都保留自己的需要并尊重对方的提供能力。”这样，就促成了家庭系统的真正平衡。 在家庭中，正象解决婆媳关系第一个关键的因素是婆婆跟媳妇对自己的定位，婆婆就是婆婆，媳妇就是媳妇。但是，生活当中婆婆往往把自己当做管家，媳妇成了被管理者，这个问题还是控制欲的问题。媳妇要是被控制了，就不叫媳妇了，只能是个佣人。生活中媳妇也往往不尊重婆婆，一是被管理不舒服，二是没有孝顺的心态。这都是不平等为人的心态。做为晚辈，还是要像孝顺自己父母一样孝顺老人，多说一些开心的话，偶尔送点小礼物，家庭才会和谐。 二、中间地位要素 在家庭平衡系统中，一般出现不平衡现象，都是突然增加了人，突然增加了亊，导致而成。突然增加人和亊，它只是生活表象。而如何处理这突然增加的人和事，才是平衡家庭系统的关键。如果把责任抛向任何一方都是不科学的。都会引起家庭系统不平衡。因此，唯有实施“中间地位”要系法，才能保证家庭平衡系统不受到破坏。也就是说：家庭突然增加的人和事。是大家共同的责任，必须大家共同协商、共同承担。绝不可抛向另一方，一方突然超重，家庭系统那有不失去平衡的道理。 当然，许多时候是由没有经济基础的家庭要比有经济基础的家庭矛盾多些，物质社会，没有谁能活在自己的世界里，很多时候，双方因为面子问题，都不提经济问题，最后造成家庭矛盾的积累和爆发，导致不可收拾。

团队三要素

团队三要素 怎样才能称得上是一个团队？作为一个团队它要符合三个要素：自主性、思考性和协作性，如果没有这三个要素，我只能说它是一个群体，一个由男人和女人组成的群体。 自主性。给予员工适当的放权，让他们能自主做事，正常运作。可以这么说，员工找领导的次数越多，就表明团队的自主性就越差，要让员工在日常工作中，形成主动汇报、主动沟通的习惯。 提高自主性，我给出的参考建议是： 1.理清你的授权范围，掌握他的“有效操作空间”。 2.重申他可以自主处理的权限并记录下来。 3.按各项工作的重要性排列先后顺序。 4.和他共同讨论授权范围的扩张和缩减。 5.提醒他没能自动自发的地方，列出档案细化。 思考性。许多企业都存在这样一种现象，即领导下达意见，领导做出决策，都是员工依照领导的指挥做事。长期下去就会导致领导一人思考，一人决策，这就是一个没有思考意识的团队，也容易养成员工的惰性。作为领导者，要经常思考问题的关键点以及对自己的工作定期提出流程改善建议。 关于提高思考性我给出的参考建议是： 1.扩大新知摄取量，通过阅读和整理相关产业信息做成信息通报。 2.要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。 3.模仿他人＋优化改良＝创新。 4.打破没有必要的习惯和规定（创意思维）。 合作性。如果没有员工、部门之间的合作，再聪明的点子也没有用，这就是协作。要形成同部门、同水平部门之间的相互沟通和配合，这就是成为一个

团队的重要特征。一个公司有两种客户，一个是外部客户，这是大家都明显感觉到的；一个是内部客户，这是大家不以为然的。其实各水平部门之间也都是客户关系，服务客户也要服务好同级部门，如果连自己人都服务不好，怎么能一天到晚地说服务客户呢？ 我给大家举个例子。北方航空下面的一个子公司的财务人员不是坐在财务室里去报账，而是在飞机降落的时候，财务人员冲到机场一线，一手拿钱，一手拿凭据盖章，先对这些空姐说：“大家辛苦了，来，开始报账了。”而其他公司的财务人员呢？我看到的大多数坐在办公室里像数落小孩一样数落业务人员，这个票不对，这个票不规范，只会一味地批评，没有一点团队协作精神。 一个团队由于各个部分利益不尽相同，所以就不可避免地会发生冲突。对于冲突，我觉得不是一棒子打死，控制在一定范围内的冲突反而会改善绩效。 对此，我的参考建议是： 1.开会前，对敏感问题先个别沟通。 2.不同的想法或意见可以相互发送参考，但需说明事实依据。 3.经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。 4.凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。 那么如果冲突已经发生呢？我的建议是： 1.有争议的问题先搁置；做汽车销售的人都明白，如果刚开始就谈价格往往会失败，一般先从车型、排气量等逐步谈起，最后就会水到渠成地谈到价格。 2.通过让步、剥离、交易解决矛盾冲突。 3.对主要冲突要寻找可以松动的第一步，把握节奏，逐步展开，关键是找到一个切入点。 4.是麦当劳的名言，即“公司决定的，就是对的。”因为世界上没有一个公司是完美的，也没有一个公司每一次决定都是正确的，所以一旦公司决定下来，就要毫不犹豫地贯彻下去。

设计、经验和变革：做好IT战略规划的三要素

设计、经验和变革：做好IT战略规划的三要素 一、IT战略规划的内涵 IT规划是“企业信息化战略规划”的简称，是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础七，结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展的认识，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全而系统地指导企业信息化建设，满足企业可持续发展的需要。 通常而言，IT规划是指信息技术战略规划，它包括两个部分：信息技术战略的制定和信息技术实施计划的制定。信息技术战略由以下部分组成：IT使命，IT远景目标，中长期目标和策略路线与原则等内容。信息技术实施计划是指落实信息技术战略而制定的中长期的详细实施计划，它包括：信息化项目划分和路线图，项目投资收益分析和信息化组织制度建设计划等内容。 二、IT战略规划的三个视角 1.设计视角 自70年代以来，随着信息系统在企业中越来越广泛的运用，许多专家和企业界开始了对信息系统战略规划方法的探索和研究，

并且形成了许多信息系统战略规划的方法，比较典型的方法有企业系统规划法BSP方法和基于企业架构的方法如TOGAF等。 企业系统规划法(BusinessSystemPlanning，BSP)是IBM在20世纪70年代提出的，其核心是对企业进行自上而下的目标识别和细分，通过识别企业目标、业务流程和数据分析，围绕企业流程和数据进行规划，然后再自下而上的进行数据建模、系统结构的设计以支持企业目标的实现。 开放组架构框架(TheOpenGroupArchitectureFramework，TOGAF)是一个开放的、标准化的架构框架。为企业信息化架构的开发提供了一个详细的方法和相关支持资源的集合。TOGAF的核心是TOGAF架构开发方法，描述了企业架构的详细开发步骤，其方法以需求为中心，在总体框架和规划原则的前提下，从架构远景出发，经过业务架构分析，确定包含应用架构、信息架构和技术架构等内容的企业目标架构。以信息化现状作为基准企业架构，对照目标企业架构作差异性分析，制定企业信息化建设适应性改造和和迁移计划，分析实施方案中不同项目的优先权，评估各个项目的依赖程度、迁移费用、收益等，最终并形成具体的实施计划。 这些方法都与IT战略的设计视角有关，认为IT战略可以通过设计来实现的人通常具有如下假设：

战略规划内容的三要素

战略规划内容的三要素 所谓战略规划,就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式的过程和仪式。下面就为大家介绍一下战略规划内容的三要素都有哪些: （1）方向和目标 经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负.但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处,因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的,一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。 （2）约束和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合,使它们能最好的发挥组织的长处,并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会,所考虑的资源是正在寻找的资源。 （3）计划与指标 这是近期的任务,计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况,或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划,以达到最好的指标.经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符. 企业战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。幸福云告诉大家一个企业一般应有三层战略,即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标.这九个因素构成了战略规划矩阵,也就是战略规划的框架结构

这个结构中唯一比较独立的元素是①,它的确定基本上不受图内其它元素的影响,但是它仍然受到图外环境的影响,而且和图中④也有些关系.因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目标完成的情况，例如在确定总的财务目标时不能不了解公司财务的现实状况。 其它的元素都是互相关联的,当业务经理确定自己的目标④的时候,他要考虑上级的目标①,也要考虑公司的约束和政策②。尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目标所覆盖的范围相对的降低，必然需要下级有自己的目标。一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做到“上有政策，下有对策”,而不应当满意那种“上有政策,下无对策”的下属。同样,这样的公司领导也应当善于合理地确定自己的目标,以及善于发布诱导性的政策和约束.执行经理的目标⑦不仅受到上级目标④的影响，而且要受到上级的约束和政策⑤的影响。

项目管理核心三要素

项目管理三要素：时间、质量、成本工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。 这就是我们身边项目运作时常发生的状况。 所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。 时间、质量、成本难平衡！ 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。 小高为了取悦新认识的女朋友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。 过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高败在不讲质量。 第三次，小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。 这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系？ 一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。 结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。 因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，会按照几何级数上升。这样一个三角难题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。 第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。 什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强，就是好项目。 那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司而尽量乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。 要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。

创意三要素：环境、动机、方法三个代表

创意，就是提出有创造性的想法、构思等。在现代社会，科技进步是生产力发展的决定性因素，组织和制度创新直接影响着经济发展。没有科技进步，一个人就是一个人；掌握了先进科技，一个人可以发挥出无限的能量。没有组织和制度创新，先进的组织和制度形式就不会出现，就不能实现人与生产资源最有效的结合，再先进的科技也难以创造出高度发达的生产力。 科技进步以及组织和制度创新，需要源源不断的创意来支持。一个社会如果创意枯竭了，其科技发展就会停滞，组织与制度就会僵化，发展与进步就难以实现。一般说来，创意的产生离不开以下三个要素。 一是环境。宽松是创意的温床。没有一个自由宽松、平等讨论的环境，创意就没有孕育滋生的土壤。容忍是创意的朋友。创意大多在“试错”中产生，没有对不同意见的容忍，缺乏对错误的宽容，人们就会因怕犯错误而不敢进行创意活动，创意就会被深深地埋藏。奖励是创意的雨露。如果正确的创意能得到回报与鼓励、承认与尊重，人们的创意活动就会增加。环境之于创意，正如春雨之于新笋。 二是动机。人们的创意动机可能无奇不有，但重要的大致有以下几种：一是为利益、利润。当今社会，利益、利润成为人们产生创意的重要驱动力。许多发明创造都是投资的结果，一个新企业的产生也往往是创意与投资的结果。这样的创意与投资，大都有明确的目标和可计算的回报。二是好奇。好奇心是人类的天性，因好奇而要把事情探个究竟，就会萌生创意。三是质疑。不轻信他人的结论，导致创意的产生。四是兴趣。创意活动本身可能是一种享受，人们为享受创意的过程而进行创意活动。人们的创意动机越强烈，创意活动就越频繁，而这些动机又常常可以被良好的外部环境所激发。 三是方法。不同领域的创意有不同的方法，但有些方法具有一般性，如敏于观察、勤于思考、好学多问、相互启发，不迷信、多质疑等。除此之外，也有一些较为专业的方法。比如，对现有结论的假设前提提出反假设，看能否得出新的结论；把不同专业的人集合在一起，集思广益，从不同角度提出毫无限制的多种方案方法，从中找出创意点子来。更为专业的方法则是演绎法，即从前提条件推演出结论。溯因技巧则是对观察到的现象进行原因猜想（即假说），然后再找方法或通过实验加以证明或证伪。类比技巧加上归纳技巧，也是发明发现的有力工具。例如，魏格纳的大陆漂移说、卢瑟福的原子结构模型以及大爆炸宇宙说、生物遗传说等等，其创意大都发端于类比的启发。 “问渠哪得清如许，为有源头活水来。”创意是在环境、动机和方法等要素相互作用下产生的，是这些要素的函数。要使创意不断，就应在营造环境、激发动机、改进方法等方面下功夫。

新版战略规划内容的三要素-新版.pdf

战略规划内容的三要素 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。下面就为大家介绍一下战 略规划内容的三要素都有哪些： （1）方向和目标 经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后 确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。 （2）约束和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长 处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的 资源。 （3）计划与指标 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的 情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但 这还是主观的，实际情况难以完全相符。 企业战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。幸福云告诉大家一个企 业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和 指标。这九个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构 这个结构中唯一比较独立的元素是①，它的确定基本上不受图内其它元素的影响，但是它仍然受到图外环境的影响，而且和图中④也有些关系。因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目标完成的情况，例如在确定总的财务目标时 不能不了解公司财务的现实状况。

其它的元素都是互相关联的，当业务经理确定自己的目标④的时候，他要考虑上级的目标①，也要考虑公司的约束 和政策②。尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目标所覆盖的范围相对的降低，必然需要下级有自己的 目标。一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做到“上有政策，下有对策”，而不应当满意那种“上有政策，下无对策”的下属。同样，这样的公司领导也应当善于合理地确定自己的目标，以及善于发布诱导性的政策和约 束。执行经理的目标⑦不仅受到上级目标④的影响，而且要受到上级的约束和政策⑤的影响。 以上为大家介绍的战略规划内容的三要素，他是上下左右关联，而左下和右上相关，上下级之间是集成关系。这点 在计划和指标列最为明显，这列是由最实在的东西组成，上级的计划实际上也是下级计划的汇总。左右之间是引导 关系，约束和政策是由目标引出，计划和指标则是由约束和政策引出。

系统工程)

系统思考方式在实际运用中的分析 在《系统之美》一书中，作者阐述了系统的三要素：要素、连接、功能或目标，以及它具有适应力、自组织和层次性的特征。作者把系统思考从计算机和方程式的世界中解脱出来，以各种真实的案例，阐述了系统思考如何应用于各种现实问题。在阅读学习这本书后，我受益匪浅也改变了之前的一些错误观点。本文从对系统思考的概念理解入手，分析了关于系统思考的四大关键问题。然后，尝试着用系统思考的方式分析实际问题。 1系统的四大关键问题 系统思考、系统工程和系统动力学，这组相似的词汇人们耳熟能详，很多人都声称它们很有用，但是却极少有人真正理解它们的意思。结合近段时间学习的系统知识，我尝试从四个角度阐述对系统思考的理解，涉及到的四大关键问题分别是：系统思考是什么？我们为什么需要使用系统思考？是什么妨碍了我们广泛的应用系统思考？最后，怎样才能加强应用系统思考的深度和广度？ 1.1系统思考的概念 系统思考就是把认识对象作为系统，从系统和要素、要素和要素、系统和环境的相互联系、相互作用中综合地考察认识对象[1]。系统思考是解决复杂问题的工具、技术和方法的集合；是一套适当的、用来理解复杂系统及其相关性的工具包；同时也是促使我们协同工作的行动框架。系统动力学是系统思考的基础，只有学习了系统动力学，才能够成为严谨、自信的系统思考者。而系统工程是运用系统思想直接改造客观世界的一大类工程技术的总称，以大型复杂系统为研究对象，按一定目的进行设计、开发、管理与控制，并通过系统建模和系统仿真寻找系统的最佳方案[2]。 系统思考要求观察者将眼光在时空两方面放的足够长远，见树又见林，看清系统内部相互联系、并处于不断变化中的关系网。若只专注于眼前事，则不是系统思考。每一个曾在高楼上欣赏城市夜景，或曾在高山之巅俯瞰整个河谷美景的人，都会明白，什么是“将眼光放的足够长远”。这时候，细节淡去，整体的框架渐渐浮现，连时间的脚步似乎也放慢了。而每一个曾在高峰期被堵在单行道上的人，也会明白什么是“只专注于眼前事”。前者令人思维广阔、强力出众，后者令人目光短浅、乏味纠结。从系统动力学角度可以把系统思考的过程表示如下图1：

岩层面产状(值得一看)

§2- 1水平岩层及岩层产状 上一页第5/9页转到 二、岩层产状 岩层的产状是指岩层在空间的产出状态， 如岩层在空间的延伸方向是什么， 岩层面向什么方向，以及岩层的 水平面的交角。 i. 岩层的产状要素 产状通常用产状三要素表示，包括岩层的走向、倾向和倾角。 a. 走向（Strike ）:岩层与水平面的交线（图2-4，走向线AOB 两端所指的方向（图2-4， b. 倾向（Dip ）:倾斜平面上与走向线垂直的线（OD ）叫倾斜线。 倾斜线在水平面上的投影所指的沿平面向下倾斜的方位（ ） c. 倾角（Dip angle ） a ：倾斜线与其在水平面上投影的夹角。 倾斜岩层层面与任意水平面的最大锐夹角 图2-4 视产状：面状构造与非正交平面相交迹线的产状。 a.视倾向：同一岩层层面上凡与走向线不直交的任一直线（图 2-5 HD ，HC 均为视倾斜线，它在水平面上岩层走向都有两个数值，二者相差 180° 。它表示岩层在空间的水平延伸方向。 & 二 走 D 向 a

的投影方位角称视倾向或假倾向(,) b.视倾角：面状构造与截面交线与视倾向的夹角（图2-5 即：视倾斜线和它的水平投影线之间的夹角。 真倾角与视倾角间的关系：tg B=tg a?C0S3（图2-5所示） 2. 产状的表示 1文字法 倾斜岩层三要素的文字表示方法，目前还较乱，但由于地质罗盘的方位标记有的用象限角表示，有的用方位角（360。的圆周角）表示，因后者使用较简便，通常用方位角表示。 方位角是正北方方向与走向（或倾向）之间的交角。产状的方位角表示法只记倾向和倾角，用倾向方位角/ 倾角表示。 如330°/ 35°（也可写NW330 / 35°）表示倾向是（从正磁北顺时针量的方位角）330。，倾角为35°（图 2-6B）； 如15°/ 40°表示倾向方位为15°（北东15°），倾角40°。 U| 图2-6产状三要素的 两种表示方法示意图 A—象限角法B — 方位角法 2）图示法. 地质图上常用特定的符号来表示岩层面的产状，常用的产状符号及其代表意义如下: 30。长线为走向（线）、短线箭头示倾向、数字表示倾角。长短线要按实际方位标绘在图上; 水平岩层（倾角为0°?5° ）; -t 直立岩层，箭头指向新岩层，长线表示走向;

管理三要素——“建班子、定战略、带队伍”

管理三要素——“建班子、定战略、带队伍” 任何企业都应有一定的理论、原则，运用一定的方法和方式，对企业可支配的人、财、物及无形资产等进行合理的配置，通过市场运作，以达到企业利益的最大化，也就是进行有效的企业管理，柳传志站在战略的高度，提出了联想管理的三要素，即建班子、定战略、带队伍。 柳传志说，联想之所以能够有今天的发展，是因为在别人生病的时候，联想没事儿，这与柳传志十分注重完善的管理体制是密不可分的。提到联想的管理，柳传志不无自豪地说：“尽管我和集团其他创始人是中科院研究人员出身，但1984年下海以后，我们把最大的力量投人到了企业管理及其规律的研究上，经过14年不懈的努力，实践证明，我们的管理相当成功。”这14年实践的经验确立了联想管理的核心埋念就是：建班子、定战略、带队伍。 战略要靠班子来制定、队伍要靠班子来带，所以建班子是占要素中第一位的，若班子不和、什么事都做不成。小班子没建好有两种情况：一种是“1 + 1 < 1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。第二种是“1+ 1 <2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。那么怎样才能建好班子呢？柳传志认为班子建设首先要求一把手和成员具备一定的素质，这种素质应该是“德”、“才”兼备。所谓“德”是指：有进取心与事业心，有奉献精神，能开拓进取，并认同联想目标与文化，将个人追求融人公司的发展之中，以大局为重，有强烈的责任感，胸怀宽广，任人惟贤，能团结公正，能自我批评。所谓“才”是指辩证务实的思想方法，对三要素的深刻理解和运用，审时度势，能够给下首以指导，适应公司发展的知识结构和自学能力等。 柳传志的决策人员把一个班子内部又分为三部分：一是一把手即班子的责任者；二是核心班子，即部门全局问题的策划支持者；三是重要功能负责人，即参与班子决议，贯彻执行决议内容的具体人。其班子内的每个人都应各司其责，同时又要“抓总”的职责，考核分配原则由班子共同决策并报公司批准，奖励以成就为主，提倡具有长期吸引力的奖励方法（如认股权），物质奖励和班子成员以平衡为主，惩罚方法则以多帮助、多督促总结为主。联想的周早餐会、月例会和季沙龙都是班子成员之间沟通与议事的方式。 而对于一些重大问题，柳传志为班子的决策制定了程序：立项由分工负责人提出，并组织人马运作，而不是由一把手臆断。而后，由班子对提出的建议进行研讨，形成具体决议，在达成共识之前，班子成员及领导需做充分的沟通与准备，认真听取不同意见，提倡反向思考，平等讨论。若未能达成共识，对于不太急的事，可暂缓、延迟，对需当机立断的事，则坚决推进，但要特别注意消除使用权势可能产生的负面影响。在推进阶段，方案要精心策划、边界保障条件要落实、分工明确、职责清晰、奖惩明确（事先）、宣传到位。 同时整个班子的运作需要一把手和班子成员的自律：选人首先要对班子成员的个人素质给予充分考虑。自律不能仅靠自觉，还要有机制的保障。机制规定，班子的所有决定要全体班子成员都知道；配备完善的财务监督机制，为重要决议建立档案；定期幵展批评与自我批评；总经理培训述职以及梯队建设与调动轮换；建立科学的总经理业绩考评档案；坚决防止宗派主义的蔓延和泛滥。 “班子”搭完了，第二步就是定战略。所谓“定战略”用以下几点来说就是：（1）确定长远目标；（2）决定几个发展阶段；（3）决定当前最近的目标；（4）选择到达路径；（5）行进中考虑要不要调整方向。拿联想整体来说，联想的远期目标，是在2010年之前力争以一个高技术企业的形象进入世界500家最强企业之列。达到这个目标分为三步走：第一阶段是到2000年，完成营业额30亿美元，进入世界信息产业百强60名以内；第二步是到2005年左右要完成100亿美元的营业额，接近500家最大企业中的最后一家；第三步是进入500

质量的三要素

质量的三要素

质量的三要素 ISO9000：2000对“质量”的定义是，一组固有特性满足要求的程度。从定义可见，质量具有三个要素：固有特性、要求、该特性满足该要求的程度。 每当我们讨论质量的时候，总是指某一个具体、特定事物的质量。譬如某产品的质量、某过程的质量、某体系的质量。一定要同时注意这三个要素，忽视其中任何一个，质量好坏就不好确定了。 1、第一个要素“固有特性”。ISO9000：2000标准第3.5.1条对特性有一个定义是可区分的特征。它可以定性的，也可以定量的。有物理的（机、电、化学、生物）、感官的（味、嗅、触、视、听）、行为的（礼貌、诚实、正直）、时间的（如准时性、可靠性、可用性）、人体工效（生理特性或有关人身安全的）、功能的（如飞机速度）等好多种类。所谓固有特性，是指某特定事物内在的，不是外加的特性。固有特性是具体、特定事物“质量”中“质”的表征，也叫性质。以此从质方面来区别其他事物，所以叫“特”性。特性都可以用某种指标来表述和测量的。 2、第二个要素是“要求”。ISO9000：2000标准第3.1.2条

对要求的定义是，明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。 针对产品，可以分顾客的使用要求和组织自己根据顾客要求转化的各种规定的要求。如果转化正确，这些规定要求也就成为内部的顾客要求。正是因为我们所提供的产品、服务具有这些符合规定要求的特性才能满足顾客的使用要求。因此，也只能由顾客感知他们的要求是否都得到满足。 3、第三个要素是“满足的程度”。它是具体、特定事物“质量”中“量”的确定。具体、特定事物所具有的固有特性是“质”，满足顾客要求程度是“量”。把前面这两个要素联系起来，就叫质量。相对于把quality翻译成“品质”来说，更加确切一些。 衡量质量的好坏，只能用这些要求是否达到满足来衡量。同样的产品，具有同样的特性，由于顾客要求不同，满足程度就不同。得出质量好坏的结论也就不同。这就是我们常说“质量是由顾客说了算”的道理。 对任何一个事物我们可以从很方面、角度去认识。关键是认识的目的是为什么人服务的，是为了解决什么问题，如何去解决问题。因此，以上的定义和名称根据不同情况都是相对的。

智慧树知到 《创意改变生活》章节测试答案

智慧树知到《创意改变生活》章节测试答案 第一章 1、以“人——自然——社会”构成的生活世界三要素为对象，可将设计分为三个领域，即A: 工业设计、艺术设计、现代设计 B: 产品设计、视觉传达设计、环境设计 C: 信息设计、展示设计、产品设计 D: 商品化设计、生态化设计、本土化设计 答案: 产品设计、视觉传达设计、环境设计 2、提高产品的附加价值的方法很多，最直接、最有效的一种方法就是 A:提高质量 B: 提高科技含量 C: 改良材料 D:设计 答案: 设计 3、哪个地区的工业设计既保留了自己民族的手工艺传统，又不断吸收现代科技中新的、有价值的东西，一直具有理性与人性相结合的独特个性。

A:英 B:美 C: 北欧各国 D:法 答案: 北欧各国 4、工业设计在提出和规划设计的过程中，一定要把握和遵循工业生产的“三化”原则，即A: 系列化、标准化、通用化 B: 个性化、多样化、趣味化 C: 综合化、标准化、批量化 D: 程序化、结构化、系统化 答案: 系列化、标准化、通用化 5、工业设计的基本思想是 A: 研究和解决产品的外观、功能、结构及技术等方面的和谐性问题 B:

研究和解决物与物之间的力学关系、能量利用、能量传递和能量消耗的问题 C: 研究和解决“人—物（产品）—环境”三者之间的和谐性问题 D: 好看就行 答案: 研究和解决“人—物（产品）—环境”三者之间的和谐性问题 6、苹果公司的首席设计官是乔纳森 A:对 B:错 答案: 对 7、（）设计公司的设计哲学是形式追随激情(Form follows emotion) A:青蛙 B:浩汉 C:洛可可 D:嘉兰图 答案: 青蛙 8、《为真实的世界设计》作者是维克多·帕帕奈克 A:对 B:错 答案: 对 9、20世纪初芝加哥学派建筑师路易斯沙利文提出形式追随功能，第一次在设计上确立了功

领导力开发战略与规划

领导力开发战略与规划 一、什么是领导力 要想成为世界级的企业，必须掌握三大核心：决策力、执行力和领导力。决策力，负责掌握企业朝着正确的方向发展；执行力，直接关系到企业的决策目标和落地；领导力，是企业发展的内在动力，对企业的发展起着最关键的作用。 1.领导力的定义和概念 学界意见 关于领导力的的定义和概念，目前学界还处于众说纷纭状态： ◎有的人认为领导力是先天的，跟遗传因素有关； ◎有的人认为领导力可以通过后天培养形成； ◎有的人认为领导力是一种能力、一种影响； ◎还有的人认为领导力是在不同情景下针对不同的对象而发生变化的东西； …… 国内外企业家看法 国内外企业家对领导力也有着各自的看法： 美国高盛前总裁约翰?桑顿认为，领导力反映的是人的本质。他说：“领导力首先与个人的经历和处事经验有着相当大的关系，它是自我意识的显现，不可造就，需要觉醒，需要学习。领导力最重要的一点是反映人的真正本质，它发自内心。”世界五百强中80%的企业都很追捧约翰?桑顿的这一观点。 约翰?麦克斯韦尔认为：“领导力即影响力，领导力就是能够对他人施加影响，赢得追随者的能力。” 在阿里巴巴董事长马云看来：“领导力首先不是权力，而是责任心。责任心多大，舞台就有多大。” 海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为，能够让下属在没有领导的时候，仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织，这就是领导力。 联想集团董事局主席柳传志认为：“领导力就是发动机文化。第一把手是一个大的发动机，把副手、各个子公司和主要部门的负责人都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。”齿轮是没有动力的，而各主要部门的负责人都有自己的动力，所以柳传志强调的是领导力中的同步作用，即要让整个管理团队能够同步地发展。 2.绩效与领导力 什么是绩效 绩效是企业、团队和员工追求的永恒目标。企业、团队和员工的工作目标，就是为了

战略规划内容的三要素

战略规划内容的三要素

战略规划内容的三要素 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。下面就为大家介绍一下战略规划内容的三要素都有哪些： （1）方向和目标 经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。 （2）约束和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 （3）计划与指标 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。 企业战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。幸福云告诉大家一个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构

这个结构中唯一比较独立的元素是①，它的确定基本上不受图内其它元素的影响，但是它仍然受到图外环境的影响，而且和图中④也有些关系。因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目标完成的情况，例如在确定总的财务目标时不能不了解公司财务的现实状况。 其它的元素都是互相关联的，当业务经理确定自己的目标④的时候，他要考虑上级的目标①，也要考虑公司的约束和政策②。尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目标所覆盖的范围相对的降低，必然需要下级有自己的目标。一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做到“上有政策，下有对策”，而不应当满意那种“上有政策，下无对策”的下属。同样，这样的公司领导也应当善于合理地确定自己的目标，以及善于发布诱导性的政策和约束。执行经理的目标⑦不仅受到上级目标④的影响，而且要受到上级的约束和政策⑤的影响。

客户关系管理三要素

客户关系管理三要素 在大多数市场中，都有一两家公司因为同客户保持着更紧密的关系，而在业绩上远远胜出竞争对手。然而，这些企业的优势与客户关系管理（CRM）的工具和技术并无太大关系。事实上，IT技术仅仅是获得这一优势的一个必要但不充分的条件。 越来越多的证据表明，单靠IT本身，对于创造更好的客户关系并无多大助益。更大程度上，优异的客户关系能力取决于企业如何构建和管理它的组织，具体地说，它源自公司对三个组织要素的清晰聚焦和灵活安排。 第一个要素是组织定位，组织应将“留住客户”列为企业须优先考虑的事项，并且给予员工更大的自由度去满足客户的要求。 第二个要素是组织架构，包括组织的结构、为客户提供个性化产品和服务的流程，以及为督促员工致力于建立客户关系而采取的激励机制。 信息是最后一个要素，指的是深入的、相关性强的客户信息，而且是可以通过IT系统在全公司范围实现共享的。 所有公司都可以通过专注于这些关键要素，更清晰地感知它们之间的关联方式，从而改善自身的客户关系，并最终提高企业的经营业绩。要做到这一点，企业的管理者必须对每一个要素都要有更深的理解。 定位：“留住客户”优先 表明组织对客户关注程度的一个最重要的指标就是，全公司都拥有一个共同的信念：“留住客户”是企业每个人都优先关注的工作，而不仅是市场营销人员的事。另外一个指标是，有关客户的信息要在组织内开放共享。 如果某一职能部门（如销售部）认为它应独自拥有客户，那么企业的以上定位就达不到预期目的。有用的信息会被那些认识客户的人牢牢抓住，其他团队和部门都不大可能从他们那里分享到这些宝贵的客户资料。同样地，如果企业的思维定式和历史传统都鼓励员工依靠个人努力去赢取客户，那么就不会有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客户信息上面。 以客户关系为中心的公司定位也会根据“区别对待不同客户”的理念而做出相应的调整。大部分公司都把这个提法挂在嘴上，但很少能做到像郭士纳（LouGertsner）领导下的IBM 那样，把服务于最好的客户并竭尽所能满足他们的需求列为公司的价值观。这种务实的方法使得IBM避免了遭遇惠普、思科和康柏都曾遇到的问题，它们都曾因追逐每一个互联网热点而忽略了自己的长期支付能力。通过在整个组织范围内强调客户保留的重要性，IBM脱颖

操作系统试卷3

XX 职业技术学院20XX~20XY 学年度第X 学期 《操作系统》期末试卷 考试班级： 一、选择题（20×2=40分） 1. 刚刚被创建的进程将处于（ ）。 A. 就绪态 B. 等待态 C. 运行态 D. 不确定 2. 下面所述步骤中，（ ）不是创建进程所必须的。 A. 由调度程序为进程分配CPU B. 建立一个进程控制块 C. 为进程分配内存 D. 将进程控制块链入就绪队列 3. 在下列进程的状态转换中，（ ）是不可能会发生的。 A. 等待态→运行态 B. 运行态→就绪态 C. 运行态→等待态 D. 就绪态→运行态 4. 多道程序系统中，操作系统分配资源以（ ）为基本单位。 A. 程序 B. 指令 C. 进程 D. 作业 5. 操作系统通过（ ）对进程进行管理。 A. 进程 B. 进程控制块 C. 进程启动程序 D. 进程控制区 6. 既考虑作业等待时间，又考虑作业执行时间的调度算法是（ ）。 A. 响应比高者优先 B. 短作业优先 C. 优先级调度 D. 先来先服务 7. 多道程序设计是指（ ）。 A. 在一台处理机上同一时刻运行多个程序 B. 在一台处理机上并发运行多个程序 C. 在实时系统中并发运行多个程序 D. 在分布式系统中同一时刻运行多个程序 8. 设计实时操作时（ ）不是主要的追求目标。 A. 安全可靠 B. 资源利用率 C. 及时响应 D. 快速处理 9. 存储管理的目的是（ ）。 A. 方便用户 B. 提高内存空间利用率 C. 方便用户和提高内存空间利用率 D. 增加内存实际容量 10. （ ）存储管理不支持多道程序设计。 系部： 班级： 学号： 姓名：