锡恩4R业务管理系统实施方案概要

锡恩4R业务管理系统实施方案概要

一、目前国内企业运营管理中存在的主要问题与4R系统构成

目前大部分企业在内部运营管理上存在的主要问题是：“四个缺乏、四个依靠”

1、缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠闹子打仗；

2、缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；

3、缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；

4、缺乏一套科学、有效的绩效评估与靠核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度

和文化凝聚人；

4R系统的具体构成是：R1（Ready）--计划/预算系统；R2（Responsibility）--关键职责系统；

R3（Review）--业绩跟踪系统；R4（Result）--业绩评估系统。

R1--计划/预算系统主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。

R2--关键职责系统主要内容包括是进行角色定位，明确每个部门的责、权、利，通过数量化的财务指标、市场（运营）指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的业绩指标，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”。

R3--业绩跟踪系统主要内容是对实际运作进行监控。通过制度化的总经理月度，季度，半年，全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据基础上将各层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。

R4--业绩评估系统的内容是通过业绩评估方案，将员工业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并通过业绩矩阵，将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为名星员工（10-15%），中坚员工（25-30%），中等员工（25-40%），及格员工（15-25%），不及格员工（5-10%）。提拔名星员工，淘汰不及格员工，从而靠业绩制度和文化凝聚人而不是依靠老板的权威与亲情凝聚人。

4R管理系统的核心是：以解决中小企业运作和管理中的关键问题为出发点，真正实现以客户为中心，以市场为导向，以营销为龙头，从而带动业务部门乃至整个企业的可持续成长。

二、锡恩4R业务管理系统实施方案的具体内容

由计划/预算（Ready），关键职责（Responsibility），业绩跟踪（Review），和业绩评估（Result）四个步骤组成的4R业务管理系统。

R eady经营/预算

1、经营/预算计划的目的是将战略规划转化为未来几年内可执行的计划，并将计划任务的层

层分解，将公司计划落实到部门与行动上。

确定经营预算计划的关键点：

横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，保证战略的贯彻实施，自下而上的制定行动方案，确保计划的高杜参与和可操作性。

计划

/预算过程如下：

总经理

业务部经理

小组领导

客人

目标

（1）确定公司本年度工作经营目标

滚动修订公司发展战略，根据战略规划下达的经营期望目标，结合内外部情况的分析，确定总体经营目标。

（2）自上而下：分解工作经营目标 基于公司总部总经理的期望订立初始目标 发现与目标存在的差距，确定目标的可行

性

确定可完成的挑战性目标 制定完成目标的行动计划

根据公司实际情况按照特定业务单元、业务区域、按照客户、按照产品、按照时间、将经营目标分解。

（3）自下而上：各部门确定业务目标、行动方案和预算

各业务单元根据公司下达本业务单元的经营目标制定本业务单元的经营/预算计划。

经营/预算计划除了设定各种目标外，关键在于提出具体的行动措施（如何达成经营目标），列出实施关键行动措施的具体步骤和时间，列出关键行动措施的实施负责人。（4）财务预算

根据经营预算目标编制财务预算，预算计划是在经营计划的基础上更为详细的财务预算，内容包括各种财务指标，例如费用、利润、投资资本回报、损益表、资产负债表、现金流量表、资产质量控制预算、投资和投资收益预算、经营管理财务费用、固定资产预算、贷款规模预算、资金需求预算、经营额及收入预算。

学习《锡恩4R执行力系统》要点与启示

学习《锡恩4R执行力系统》要点与启示 提记：4R管理系统是北京锡恩公司的核心产品，是一套以结果为核心，以个人的自我承诺与责任为管理基点，以组织的检查与即时奖励为管控工具，个人与组织相结合的执行力管理系统。企业通过开展4R项目，可以打造卓越的执行力，建立法治化的管理平台与科学化的考核体系。 第一章 4R经营观 核心内容：百年老店的根基在于有强大的制度和不依赖能人的机制，只能靠“法治管理”系统打造，不能凭“能人管理”系统产生。“法治管理”系统就像“红绿灯系统”，一套简单的系统可以管住所有路口的车辆；“能人管理”系统就像“交通警察体系”，一个交通警察只能管住一个路口的车辆。为什么有的企业家可以管几万人，有的只能管几十人，区别就在这里。 一、内容要点 1、伟大的公司在于其拥有一套伟大的系统，让那些平凡的员工也能做出不平凡的贡献。 2、制度存在不叫法治，只有制度的真正应用才叫法治。法治的根本首先在于自觉，而自觉的前提是建立起每个人对自己行为结果负责的机制，即“谁做的结果，谁承担后果”，让员工自我对结果负责。有了这种机制，员工出于保护自己，才会有真正的自觉，成为遵守制度的第一动力。

3、企业家的执行能力与企业的执行能力，是两个完全不同的概念。企业家的执行能力是个人能力，企业的执行能力是组织能力，或制度性的能力。企业家执行能力太高，反而会导致企业执行能力太低，甚至使员工无所适从，如同父母对子女包揽过多，孩子就会缺乏自立能力。作为企业家要放下“老板的架子”，制度提前，自我退后，耐心地将企业的业务流程制度化，耐心地让员工按制度要求工作而不是按你的指令行事。因为企业的执行力是组织能力，是集体的能力，它来自于每一个员工对组织目标的承诺，靠权力强迫和金钱诱惑是得不到或者靠不住的。 4、4R执行力系统是从组织与员工两个层面，把“说的变成做的”，“把做的变成结果”，“把结果变成效益”的执行系统。4R执行力系统由4部分构成，即结果、责任、检查、奖励。 R1（Result）：计划系统，也叫结果定义系统。在公司层面主要是制定目标，并将计划任务层层分解，落实到部门和员工；在员工层面，主要是对分配的任务做结果定义，明确每项任务的结果。 R2（Responsibility）：岗位责任系统，也叫一对一责任系统。在公司层面主要是进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利以及量化的业绩标准；在员工层面主要明确结果对应的责任人，一对一的明确责任。 R3（Review）：结果跟踪系统，也叫检查跟踪系统。在公司层面主要是对实际运营过程进行监控，通过制度化的质询会议对计划与执行的差距和问题进行质询；在员工层面，主要是按照执行时间节点，

业务流程管理方法

业务流程管理方法及步骤： 业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题； 第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。 根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步：业务流程重组。 业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标； 接应流程讨论初稿： 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。 其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，

业务流程管理程序

企业业务流程管理（BPM）实施之六个自我测验 BPR并不能简单的说是中国国有企业改革的尚方宝剑，但它确是企业要实现更大发展、参与国际竞争的必修课。因此，针对BPR改革在国有企业中出现的上述误区，我们提出以下六个自测题...... 题一：BPR实施施否结合我们企业的整体发展战略？ 企业改革不能为了BPR而BPR，应该结合企业的整体发展战略。因此，企业领导在启动BPR改革的时候，应该先问自己企业的整体发展战略是什么？BPR改革 的目的是什么？希望实现的具体目标是什么？BPR如

何支持企业的整体发展战略？只有搞清楚了以上问题，才能说企业实施BPR具有明确的目标和价值。在以往实施BPR的国有企业中就出现过盲目的问题，方案设计完毕时尚没有明确未来三年企业的整体业务发展战 略以及根据市场预测期望达到的目标值，因此在方案设计过程中也就没有突出哪些改变重点结合了具体的改 革目标。须知，设计方案的目标性不明确，犹如盲人摸象，这会直接影响到改革的效果。 题二：我们有无设计全员沟通方案？ 企业的领导人通常都认为改革成功的关键就在于是否将先进的管理方法和手段引入企业，但他们往往忽视了改革方案的有效执行也是改革成功的关键要素，而确保执行的一个重要手段就是沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段。以往国内企业传统的沟通方法相对单一，更多的是遵循上传下达、服从上级，而比较忽视来自基层的声音。因此，科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。

《赢在执行力》读后感

亲爱的朋友，很高兴能在此相遇！欢迎您阅读文档《赢在执行力》读后感，这篇文档是由我们精心收集整理的新文档。相信您通过阅读这篇文档，一定会有所收获。假若亲能将此文档收藏或者转发，将是我们莫大的荣幸，更是我们继续前行的动力。 《赢在执行力》读后感 《赢在执行力》读后感 在赏读完一本名著以后，相信大家的视野一定开拓了不少吧，写一份读后感，记录收获与付出。在写读后感之前，可以先参考，下面是我帮大家整理的《赢在执行力》读后感，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。 执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的企业一定是一个战略与执行并存的企业。 我想，造成执行力不高的主要原因： 一是管理者没有持续地跟进、跟进、再跟进。大的方面是：

对政策的执行不能始终如一地坚持，常常虎头蛇尾；小的方面是：有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力。 二是制度出台时不够严谨。有些方案没有经过充分的论证就出台了，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，结果导致政策变换比较频繁，连续性不够。 三是在执行的过程中，业务流程过于繁琐，形式的东西增多。当企业成功与发展时，常常更加注重形式、更加官僚化、离客户更远。 四是在执行过程中缺少良好的方法。表现之一是沟通协调不好；二是员工创造性解决问题的能力还有待提高；三是对一些作业模版的点滴积累不够，经常性的从头开始；四是培训的有效性、针对性不够。 五是缺少科学的监督考核机制。 六是公司的执行文化还没有完全形成。领导者的真正任务是领导战略、运营、人员这三大核心流程，而不仅仅是描绘“愿景”和制定“目标”。执行，则将商业的三大核心流程结合起来的最佳途径。执行的概念已被世人瞩目，今天，执行的思想、案例被广为流传，而如何在企业内部建立起执行的系统，仍是企业的最高管理者和高层经理们拭目以待的制胜法宝。 那么如何提高执行力呢？

公司业务流程管理办法

流程管理办法 第一章总则 第一条流程管理是现代化企业提升核心竞争力必备的管理工具，是实现战略目标落地，打造企业竞争优势软实力，构建新机制和强化执行力的坚实的基础。为此必须构建一整套科学的业务流程管理体制，建立运营的业务流程管理机制，依据《中国石化管理标准化、信息化总体方案》方案的要求，在未来十二五计划中实现业务流程标准化体系与全面实施业务流程化管理特制订本流程管理办法。 第二条本制度规定了流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责和程序。 第三条本流程管理办法适用范围是：中国石化总部职能部门、事业部/管理部、集团公司企事业单位、股份公司各分（子）公司业务流程管理。 第二章建立流程管理办法原则 第四条流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控，应遵循以下原则： （一）坚持服务于战略、核心业务的原则，保证流程与战略目标和业务发展的一致性； （二）坚持流程与组织、岗位匹配原则，保证流程的完整性和畅通性； （三）坚持流程体系与制度体系相匹配，流程体系是制度体系建设的基础，制度体系是流程体系运行的保障； （四）坚持从简、有效原则，保证流程的可操作性； （五）坚持集中管理的原则，保证流程体系的完整性、流程间的匹配性和流程描述的规范性。

具体流程管理操作过程，详见附件一：流程管理操作流程。 第二章流程体系建设与分层分类 第五条建立业务流程体系的主要原则： 1)全面系统的原则。导入先进流程管理理念，涵盖所有业务领域，按行业 价值链原则对业务流程进行科学分类和流程层级设定，自上而下建设业 务流程体系。总体规划、科学实施，统筹协调制度标准化、内控制度修 订、管理信息化工作。 2)统一规范的原则。统一架构、统一模板、统一方法、统一步调，确保业 务流程重要度、颗粒度一致，形成标准、规范的业务流程体系。 3)实用效能的原则。从实际出发，体现中国石化管理特点，满足经营管理 需求。突出重点，明确关键要素，合理控制成本，提高工作效率。 4)积极稳健的原则。流程“谁所有、谁主管”，加强领导，明确责任，细 化措施，努力推进流程体系建设。“先试点、再推广”，总结经验，逐 步推开，不断提升，稳健有序推进。 第六条业务流程的分层： 企业业务流程架构是对企业全部业务流程有机联系的结构化反映，包括流程的分类以及流程的层级。下图是企业业务流程架构示意图。可以根据该流程架构制定中国石化业务流程架构。其中红色圆圈部分与中国石化业务总体框架相对应。

4R执行力系统

“4R执行力系统”到“系统执行力打造”！ ——读《锡恩4R执行力系统》早在2003年，中国学术界和企业界开始流行管理理论——执行力。当时各类管理杂志都刊登了许多执行力方面的文章，由于当时我没有职场经验，未能根本上理解企业管理的执行问题。2007年，我拜读著名管理大师余世维博士的著作《赢在执行》和一本国外学者著的《执行》，最近拜读了国内著名管理专家姜汝祥博士的著作《锡恩4R执行力系统》，这才使我作为一名职业经理人，真正系统地理解企业管理的执行力问题，本人受益匪浅。 《赢在执行》与《执行》的核心都是阐述执行力系统的3个核心流程：战略流程、人才流程、运营流程。《锡恩4R执行力系统》的核心是阐述4R执行系统，即：结果，责任，检查，激励。这几部书的核心都是从制度管理学的角度，论述如何打造企业的执行力系统。其中，姜汝祥博士的4R理论更加实用，具有很好的实用性与操作性。 姜汝祥博士的4R系统执行力系统理论核心是在从管理机制上打造企业的执行力。4R系统执行力系统能把任何一项工作以流程管理的形式，自工作的始段到末端建立起系统的管理机制（如自目标系统的分解，权责划分、执行计划的监控，到人才激励系统），以保证企业的执行力，包括组织执行力与个人执行力。 R1（result）结果定义系统。 在许多企业，如果你问其员工今年企业的目标是什么以你个人目标是什么？你会发现许多企业的员工都不能给出准确的答案！这是目前许多企业普遍存在的问题——没有将企业的目标转为为员工目标。结果定义系统，就是将企业的目标或客户（包括内部和外部客户）目标转化成组织和个人的执行目标。面对执行目标，即期望的执行结果，任何员工就应以一切以结果为导向，不容理由和借口，“以最快的速度、最低的成本、实行最佳的结果”的态度去实行企业目标和客户目标。 R2（responsible）一对一责任系统。 在实行了结果定义系统后，每个层面的员工就明确了其执行目标，但是要使得其担负的责任任落实到人，这需要一整套完整的制度来保障责任落实，以及一

综合业务管理系统

综合业务管理系统 第一章：进入系统 (2) 第二章：盘库管理（初次盘存） (3) 第三章：到货管理 (4) 第四章：一般转移 (15) 第五章：销售管理系统 (15) 第六章：销售系统 (16) 第七章：财务管理 (17) 第八章：业务分析 (19) 第九章：退货处理 (36)

销货店综合业务管理系统业务流程说明 综合来说本系统是以业务为中心为整个书业系统服务的，我们所经营的图书就是商品，那么商品就应当进行流通，在流通当中就自然产生了“进——存——销——退”这样的业务流程。（详见下图：） 结合上图我们来详细的讲解一下“销货店综合业务管理系统”的 各模块的功能以及相关的操作部门。 第一章：进入系统 首先用鼠标左健双击计算机屏幕上的以下图标 （图ZHYWGL0001） 你就可以进入系统

（图ZHYWGL0002） 请你输入操作员编号（系统管理员给你的编号）回车。 请你输入输入你的口令（系统管理员会给你一个初始的口令）回车。 你将进入书店业务管理系统的主界面。 第二章：盘库管理（初次盘存） 主要功能：本店或某一个门市（柜组）第一次使用计算机管理时要进行初次盘库。 初次盘库的目的是将所有的图书和音像制品录入到计算机中。并打印出各个货位的商品信息供有关人员查点校对。可以打印部门汇总单，统计店内原有库存数。 相关部门：门市部。

第三章：到货管理 主要功能：本店各门市部的进货数据管理。 相关部门：物流中心（仓库）、业务科。

第一节：到货录入（手工录入） （省店之外货源） 主要功能：录入到货数据及供货单位信息。此模块分手工录入和自动接受供货货源电子数据。 相关部门：物流中心（仓库） 点击《到货管理》下的（到货录入）。 （图ZHYWGL0033） 系统默认的是在折扣上，点击[确认]按钮。你将等待打开到货录入的主界面。 （图ZHYWGL0034）

业务流程管理制度(精)

第三章、营销中心业务流程管理 (一广州营销中心部门划分及业务职责范围 1. 营销中心销售服务部 销量管理(统筹工程部与渠道部对销量进行分析 客户档案管理(对各部门客户信息进行归类整理存档 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2. 市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行

终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3. 财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买(协助销售管理部样品管理工作 专卖店终端装修费用管理(协助市场部与渠道部进行费用控制4. 渠道开发部 区域客户信息搜集

代理商开发(申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、推广、管理 分销开发与管理 代理商工程协助操作(同工程项目部流程 5. 工程项目部 项目信息搜集 设计院、工程公司信息搜集 工程操作(公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪 异地工程操作 工程代理商开发 6. 客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请(目前可归属到市场部

破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7. 订单部 订单 销量核算 总部库存管理(对库存进行数据统计,方便销售人员查询库存进行订单 (二部门间 /内协作配合业务流程 1. 客户档案管理流程(渠道客户、设计院、工程公司 表 1:渠道客户档案表表 表 2:设计院信息档案表

表 3:工程公司档案表 2. 项目工程信息管理(在建工程信息 表 4:在建工程信息表 表 5:工程报备信息表 表 6:异地工程操作申请表 表 7:特殊费用申请表 3. 样品与稀罕产品库存管理 表 8:样品购买申请表 表 9:样品发送回执单 表 10:稀罕产品出库申请表 4. 宣传物料与推广物料制作 表 11:宣传物料制作申请表

建设集团综合业务管理平台方案

青岛政建集团公司综合信息管理平台 建设规划方案 中青软件 2010.02

目录 引言 (3) 第一章青岛政建集团信息化综合管理需求分析 (4) 第二章信息平台设计概述 (5) 一、实现模式 (5) 二、实施效益 (5) 三、功能架构 (8) 四、系统结构 (8) 五、软硬件环境 (9) 第三章平台功能介绍 (11) 一、公用信息 ........................................ 错误!未定义书签。 二、日常办公 ........................................ 错误!未定义书签。 三、公文管理 ........................................ 错误!未定义书签。 四、人力资源（HR） .................................. 错误!未定义书签。 五、档案管理 ........................................ 错误!未定义书签。 六、工作流 .......................................... 错误!未定义书签。 七、个人平台 ........................................ 错误!未定义书签。 八、系统管理 ........................................ 错误!未定义书签。第四章实施规划建议. (43) 一、实施原则 (43) 二、实施规划建议 (43) 第五章产品报价 (46)

引言 青岛政建集团成立于2005年10月，集团注册资金2.6亿，目前拥有15家控股及持股企业，初步形成了以房地产开发为核心，集房地产开发、商业市场运营管理、酒店运营管理、物流贸易、动漫游戏产业及其他服务业为一体的大型综合性集团。 公司先后成功开发和运营了中韩国际小商品城，世纪美居、青岛国际动漫游戏产业园，塞纳河国际商务会馆、多瑙河四星级国际大酒店等商业地产项目，截止2009年11月底，累计完成各类开发建设投资逾13亿元，累计开发建筑面积达45万平米，形成了多项目同时运作的布局。 经过四年的发展，凭借专业化的操作，科学化的管理和稳健务实的经营，集团已逐步确立了在商业开发行业的竞争优势。 中韩国际小商品城是中国北方最大的小商品专业市场，以打造国际化专业市场为目标，成为中国北方唯一囊括海、陆、空三港地域优势，辐射欧美、日韩等国家的大型国际化市场，先后获得“2007－2008年度中国最具投资潜力商城”、“2007岛城最受关注商业楼盘”称号等多项殊荣。 青岛国际动漫游戏产业园是青岛软件园的二期工程，座落于青岛市市南区，园区占地150亩，绿化率45%以上。园区楼宇采用低层设计，5栋研发楼错落有致，楼梯外墙采用落地窗和玻璃幕墙，中间设有采光天井，整个楼宇明亮通透，是动漫游戏研发人员理想的办公场所。园区成立了专业化的运营公司，与中国动画学会、中国电影学院动画学院、中关村软件园、中关村数字娱乐产业联盟等组织建立了密切合作关系，为园区的发展提供高品质的专业化服务。 塞纳河国际商务会馆位于青岛流亭国际机场北150米，面积1万平米，投资5千万人民币，是集国际商务、医疗保健、休闲于一体，具有五星级软、硬件环境的国际会所。 多瑙河国际大酒店是政建集团投资开发并运营的四星级酒店，距离机场3分钟车程，设有总统套房、豪华客房等共计151间，可满足大型的住宿、餐饮、会议、娱乐等活动。

锡恩狼性团队--团队执行力训练营--孟志强

锡恩狼性团队--团队执行力训练营 第一讲商业人格（时长48分钟）VCD1 主讲人：孟志强 1、执行力：把目标变成结果的行动和能力。 团队执行力：能把公司战略变成现实的能力。是公司战略目标的组织能力。 2、找规律： 内部攀比，讲面子，不讲人格；不坚持制度，看别人脸色行事； 老板的责任、个人的责任、历史的责任； 3、团队是用来依靠的，不是依赖。商业合作，要有资格。对事不对人，就是商业人格 4、企业管理的几种状态 人制文化--制度放一边，人情摆在前； 法制公司--按制度行事。信任是基础，检查、监督实施是基于信任； 含糊文化：大道无术，缺乏量化管理传统， 谁在唱：大约在冬季，就跟他讲，住嘴！必须量化时间！ 坚持原则，不给情面！尤其是财务方面。 制度是建立在员工的自觉基础上，才能人性化； 面子--给客户的面子最重要！ 5、人格：员工独立执行人格、原则，就是独立人格；每一个人都这样，团队达到最优。 在客户面前，你我都不重要，结果最重要！ 商业人格内容包括：靠原则去做事，靠结果去交换。 6、实现转变： （1）从依附型向独立型转变，坚持原则去做； （2）服从向主动转变，积极主动去做； （3）从人治向法制转变，遵守制度去做； （4）从避责任型向守责型转变，承担去执行； （5）从封闭型向开放型转变，开放心态去执行。 第二讲：结果与任务训练（时常45分钟）VCD2—3 主讲：杨鹏博 1、成功人士--从今天起，我所经历和参与的每一件事，我本人承担百分之百的责任！ 我要领跑！ 2、勤奋却没有好的结果，症结在哪里？ 为了任务而不是结果。 3、思维 普通人才是因果思维，执行人才是果因思维。（以终为始） 4、案例：九段秘书：讲述了秘书工作的9个层次 5、结果：有时间、有价值、可考核。 6、怎样去做结果？ 客户原则：结果是要给客户的，要让客户满意才叫结果。 交换原则：结果是用来交换的，不能交换不叫结果。 检查原则：结果是供人检查的，量化才能检查。 7、做结果的方法： 外包思维法底线思维法： 8、做结果的好方法：

关于梳理日常管理业务流程的通知

关于梳理日常管理业务流程的通知 矿属各单位、科室： 根据集团公司《关于梳理日常管理业务流程的通知》（神宁办〔2012〕110号），为顺利实现日常业务全部上网办理，取消日常业务纸质办理形式,现就有关事项通知如下： 一、各单位、科室接通知后，抓紧梳理目前纸质上报、审批的业务流程，提交本单位日常管理业务流程需求。对每一项业务流程绘出流程图（见附件1），并制出对应的业务审批表格（见附件2）。 二、业务流程梳理原则 （一）“谁实施管理、谁梳理流程、谁提出需求”原则。日常业务最后审批单位或部门按照工作职责划分，对本单位负责（或牵头负责）的日常管理（含单位内部管理）进行流程梳理，提出业务流程需求。 （二）“实事求是、便于操作、效率为先”原则。各单位以目前日常业务管理实际为依据梳理流程，尽量简化流程中的审批环节，特别是必选环节，便于流程上线运行后提高工作效率。 （三）“应有尽有、全面覆盖”原则。各单位要对目前的工作流、业务流进行全面梳理，凡是形成流程类的业务，全部梳理提交流程需求。 三、各单位管理的其他信息化系统中已经开发的审批、上报业务流程，本次不再梳理，但涉及到“线下”的业务流程要进行梳理，并提出流程需求，同时注明与本需求关联的“线上”业务流程。 四、各单位于6月12日将业务流程需求通过RTX报党政办公室（联系人：张武刚，2431468）

附件：1.OA系统二期开发业务流程图（参考样式） 2.OA用户申请单（参考样式） 二〇一二年六月八日 附件 1 OA系统二期开发业务流程图 （参考样式） 一、月报审批流程类 （一）名称：业务月报审批流程（宁东洗煤厂） 制表→科长审核→分管领导审核→厂长签发→上报集团相关部门 （二）名称：基层单位上报的月报、年报（煤化工安健环保部） 各单位安全管理科室技术人员编写技术月报→安全管理科室负责人审核→各单位主管领导批准→公司安环质保部分管技术人员审核、编写公司安全月报、年报→安环质保部负责人审批→公司主管领导签发→报神华、神宁集团相关部门 二、结算审批类 （三）名称：水电费结算审批流程（水电公司） 抄表录入生产结算表→用户确认（相关单位）→水电公司财务→矿动力科科长签字→机电矿长→矿长→矿财务会计→财务科长→进入ERP （四）名称：集团造价中心审批流程

业务流程管理制度

第三章、营销中心业务流程管理 （一）广州营销中心部门划分及业务职责范围 1.营销中心销售服务部 销量管理（统筹工程部与渠道部对销量进行分析） 客户档案管理（对各部门客户信息进行归类整理存档） 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2.市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行 终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3.财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买（协助销售管理部样品管理工作） 专卖店终端装修费用管理（协助市场部与渠道部进行费用控制） 4.渠道开发部 区域客户信息搜集 代理商开发（申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、 推广、管理） 分销开发与管理 代理商工程协助操作（同工程项目部流程） 5.工程项目部 项目信息搜集

设计院、工程公司信息搜集 工程操作（公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪） 异地工程操作 工程代理商开发 6.客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请（目前可归属到市场部） 破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7.订单部 订单 销量核算 总部库存管理（对库存进行数据统计，方便销售人员查询库存进行订单） （二）部门间/内协作配合业务流程 1.客户档案管理流程（渠道客户、设计院、工程公司） 表1：渠道客户档案表表 表2：设计院信息档案表 表3：工程公司档案表 2.项目工程信息管理（在建工程信息） 表4：在建工程信息表 表5：工程报备信息表 表6：异地工程操作申请表 表7：特殊费用申请表 3.样品与稀罕产品库存管理 表8：样品购买申请表 表9：样品发送回执单 表10：稀罕产品出库申请表 4.宣传物料与推广物料制作

智慧城市综合运营管理系统

智慧城市综合运营管理系统-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

智慧城市综合运营管理系统 智慧城市综合运营管理系统是一个信息整合平台及协同服务平台。该系统面向城市管理者，从城市综合管理角度出发，将原有和新建的各类业务系统依据统一的标准进行接入，实现城市运营管理信息资源的全面整合与共享、业务应用的智能协同，并依托于城市信息资源数据库，为城市管理者提供智能决策支持。 一、系统建设背景及意义 “十二五”以来各地政府纷纷加大智慧城市建设的政策引导和资金支持力度，网络基础设施建设和信息管理应用取得了长足的发展，在日常业务管理、为公众提供服务等方面发挥了较重要的作用。但是，城市信息化的发展对城市信息化的网络基础设施建设、信息资源数据库建设和共享、城市管理与运行相关系统功能提升等都提出了新的要求，迫切需要解决如下问题：城市“感知”节点远远不够，无法满足精细化管理需要城市各部门业务系统呈信息孤岛态势，跨部门协同能力较弱；城市管理海量数据处理和分析能力不足，无法满足城市管理综合监控和智能化决策的需要等。因此，需要通过新的视角、新的思路、新的技术手段和更加全面系统的方法来加以解决和实现。 智慧城市综合运营管理系统是一个信息整合平台及协同服务平台。该系统面向城市管理者，从城市综合管理角度出发，将原有和新建的各类业务系统依据统一的标准进行接入，实现城市运营管理

信息资源的全面整合与共享、业务应用的智能协同，并依托于城市信息资源数据库，为城市管理者提供智能决策支持。 通过智慧城市综合运营管理系统的建设，城市管理者能够及时全面了解城市运营管理各个环节的关键指标；以智能分析预测等手段，提高管理、应急和服务的响应速度；逐步实现被动式管理向主动式响应的转型；并以高效率的跨部门智能协同提升城市管理和服务的水平，从而不断向“智慧化”城市运营管理的目标迈进。 二、系统架构 智慧城市综合运营管理系统由业务应用、应用展现、应用支撑和应用集成四部分组成，分别描述如下： (1) 业务应用层 业务应用层包含系统为使用者提供的业务应用功能模块，包括：

4r培训心得

4r培训心得 篇一：4R培训心得 神州英才培训体会 我和公司领导、同事们一起在大会议室参加了北京神州英才刘老师关于执行力的培训，通过老师的讲课，与自己工作实际相结合，感触良多。 在此次培训中，让我感触最深的就是4R管理模式，4R 管理是使公司所有员工心往一块想，劲往一块使的制度，是公司形成以结果为目标的执行方向。 R1讲的是凡事必有结果，执行人要明白结果的三要素：有时间、有价值、可考核；要求执行人重复结果定义。 R2讲的是一对一责任也就是责任明确到某个人而不是一个集体。在我的身边就有出了问题，但找不到第一责任人，从而出现同事间推诿扯皮的情况，这样不仅伤害了同事间的感情，出现的问题也仍然没有解决。 R3过程的检查。在平时工作中只注重对结果的检查，不注意过程的检查，这样做会出现很多的错误结果，出现把错误结果推倒重来，费工费时。所以要经常检查过程。在这里，老师给我们举了一家工厂产品换包装的例子，因为责任不具体到人，因为过程中没有检查，导致产品包装一直未换，使产品销量下降，企业蒙受损失。

R4即时激励：及时奖惩，奖惩不过夜。对一名员工来说，工作做出了成绩，上司、领导的奖励（精神也好物质也罢）会让 员工更有信心，更有干劲，当然，如果员工在工作中出了差错，也要及时批评，这样才能形成良性循环。 通过此次培训，我明白了执行力对企业发展的重要性。原来在工作中想着只要完成任务就行了，但通过学习才明白完成任务不等于出结果。在日常工作中，存在着领导要办的都办了，该干的工作都干了，但是结果有时候却不尽人意，究其原因，不外乎，我们为工作最多只能做到尽力而为，却不能做到全力以赴。在以后的工作中，我会把本次培训所学运用到实际工作中，全力以赴的做好每一件事情。 二0一九年九月 篇二：4R培训心得 学习《4R营运管理体系》的心得体会 我有幸参加了北京锡恩企业管理顾问有限公司组织的《4R团队管控执行训练营》沧州站为期两天的学习，感觉收获颇丰。这次课堂的学习打破了传统的填鸭式培训方式，采用了讲座及互动的学习方式，给我留下了深刻的印象。下面就谈一谈我参加完这次学习的几点心得休会。 一、对4R管控体系的进一步认识 这次课程的学习，讲师都具有扎实的理论基础与成功的

环保局业务综合管理系统

环保局 环保业务综合管理系统解决方案 大连现代高技术发展有限公司

环保局环保业务综合管理系统解决方案 目录 第一章引言 (1) 第一节文档内容 (1) 第二节术语定义 (1) 第二章环保业务综合管理系统 (2) 第一节系统概述 (2) 第二节业务分析 (2) 第三节系统功能介绍 (4) 3.1 办公管理 (4) 3.2 人事监察管理 (5) 3.3 规划财务管理 (6) 3.4 法规稽查管理 (7) 3.5 科技管理 (8) 3.6 污染控制管理 (9) 3.7 自然生态保护管理 (10) 3.8 建设监督管理 (12) 3.9 宣教管理 (12) 3.10 国际合作管理 (13) 3.11 固废管理 (13) 3.12 环境监理管理 (14) 3.13 信息查询 (15) 3.14 系统维护 (16) 3.15 个性服务 (17) 3.16 环委秘书 (17)

第一章引言 第一节文档内容 本文档描述了环保局业务综合处理系统解决方案。 第二节术语定义 ?GIS：即地理信息系统，通过矢量化的电子地图将要表现的数据在地图上进行展示，并且实现诸如：放大、缩小、拖动、鹰眼等操作，从而实现将空间信息通过计算机系统进行管理。 ?数据安全交换系统：是实现外网数据和内网数据安全交换的系统。按照国家电子政务的要求，政府部门在进行政务信息化建设的过程中要求建设的外网网络和内网网络要进行物理隔离，因此，外网与内网的数据如何进行快速、同步、安全的交换是系统建设的一个重要环节。数据安全交换系统通过集中数据交换的方式，采用一种数据安全交换设备（目前还存在其他的交换方式）来进行数据在内外网之间进行交换。

工商行政管理综合业务系统解决方案

工商行政管理综合业务系统解决方案 1

工商行政管理综合业务系统 解决方案 中创软件商用中间件有限公司 01月 方案概要

工商行政管理实践证明,信息化建设是提高工商监管执法效能的必由之路。工商行政管理综合业务系统作为核心业务系统,是企业登记、个体登记、广告管理和市场管理等业务管理的窗口,掌握着企业的”经济户口”,担负着维护中国市场经济良好秩序的重任。 ”工商行政管理综合业务系统解决方案”是基于中创软件业务流程管理中间件InforFlow,结合工商行政管理信息化建设与发展需求而推出的。系统以建设服务型工商为中心,贴近人民群众,贴近经济生活,可为建设和谐社会发挥重要的促进作用。 1. 业务系统可完成企业登记管理、个体登记管理、商标管理、广告管理、合同管理、案件管理、市场管理等中心工作,可将工商业务信息转化成为可统一管理的IT资产。 2. 业务系统采用了业务流程管理的思想,使用信息化的审批流程代替人工传递审批表单,提高了工作效率。比如对企业名称预先核准审批可由法定10天缩短为仅1天即可办结。 3. 应用业务系统后,符合条件的企业办理变更、年检等审批手续,可就近到辖区工商分局办理。业务系统在行政大厅提供了信息化的受理窗口,贴近了人民群众,方便了企业单位。 4. 新业务系统更重要意义在于调动招商引资的积极性,使得社会主义市场经济得到快速发展。 方案介绍 从企业设立登记说起 1

当前工商行政管理机关规定,企业在设立登记提交申请材料时,一般将按照注册资本的不同,选择到各级工商分局(所)办理。综合业务系统在处理该业务时需要考虑:由于各级工商局(所)具有不同的人员配置与业务需求,各自业务流程具有或多少或少的差异性,例如一般市局业务岗位设置齐全,流程比较完整,而其它分局包内的流程则有所精简,完全一致的业务系统审批模式不能够适应各种业务情况;而另一方面,系统中相同步骤所要进行的业务处理逻辑(如企业受理信息录入等),以及完成业务逻辑后对审批流程的影响(如上报到下一审批岗位,执行退回等)却是非常类似的,如何将这些逻辑封装为可复用的业务构件并组织到流程中,对整个系统的快速构建具有重要意义。 系统首先需要解决流程建模的差异化难题,然后在流程之上采用业务逻辑构件化的方式快速构建应用。采用这种开发方法需要采用业务流程管理中间件,将上述提到的流程逻辑和业务逻辑进行有效分离。以企业设立登记为例,业务系统可使用InforFlow设计器以图形化的方式完成业务流程建模工作。例如一个市局的流程定义如图1所示: 2

锡恩4r执行力读后感

锡恩4r执行力读后感 锡恩4r执行力读后感 首先，非常感谢公司给了我这一次培训机会，让我拥有一个与众不同的学习机会，为什么与众不同？因为它告诉我如何去开展自己的工作，如何对待工作，甚至如何做人，如何与人交往，这些都是在课本上无法接触到的：实用的工作经验总结与鲜活的生活经验总结，让我受益匪浅。 这是一次培训，更贴恰的说是一次训练。在训练中，感触颇多。我在训练中成长，很多时候都是参与进去，组团队PK。鲍讲师说的好，金币固然重要，但不是最终目的，最终目的是学到了东西、突破自我、提升自我。我觉得，经过训练后，我确确实实有所突破。刚开始，锡恩就很强调我们要以“空杯”的心态去参加培训，但我开始没有做到真正的“空杯”。因为，在第一天，团队要竞选司令的时候，我没有站出来参加竞选，当时我怕选不上，对手太强大。当我在训练会场看到“可以成功，可以失败，但绝不可以放弃”的标语时，我知道我错了，我的心态错了，我放弃了竞选司令。空杯心态应改是一种白纸的心态、一种重新开始的心态。正所谓心态决定行动，所以首先我要把心态调整好。接着在后面的训练中，我积极参与一切活动，每一次到主动、毫不犹出豫的站出来。当我拿到点第一个金币时，当我拿到点评之星时，我更加更加更加的相信，我现在是正确的，就是参与进

去，绝不放弃。 48字执行真经：认真第一，聪明第二；结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复；决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。一箭洞穿了执行力，所表现出来的就是一种态度，也是对这次培训的最好总结。 这次培训是学4R执行力，4R就是指R1：结果定义；R2：一对一责任；R3：检查与跟踪；R4：即时激励，4大执行为操作系统。它可以让我工作更有条理性、更有责任心、更有把握性、更激情，使我更职业化。 R1结果定义 就是在做一件事之前，清楚所要的最终结果。这里强调，任务不是结果，不要任务，要结果。因为在绝大多数实际工作中，我们会把完成任务当成是一个结果，其实那只是在完成任务，而不是在执行，因为还没有结果。我懂得了一个基本道理：对结果负责，是对我工作的价值负责；而对任务负责，是对工作的程序负责，完成任务不等于结果。举个工作例子，例如，生产卷烟纸只是生产部的任务，而用了最低成本，生产出质量好的卷烟纸才是生产部的结果。如果只是为了完成任务而去完成，出现问题与我无关，所以这是一种非常机械思维的去工作。我想大家都明白一个企业的发展，他的商业底线是什么？要的是做结果，而不是你把任务完成了。以后做每一年件事，我都会提问自己：这件事我提供了怎样

销售管理业务流程模板

销售管理系统流程分析 一、销售管理系统的主要功能 销售管理系统主要功能包括: <1>销售管理系统的初始安装; <2>销售管理 <3>销售分类账和销售分析。 二、销售管理系统与其它系统的主要关系 其主要关系( 如图1所示) 采购管理系统能够参照销售管理系统的销售订单生成采购订单。 根据选项设置, 销售出库单, 无论是在销售管理系统生成, 然后传递到库存管理体系审核; 还是在库存管理系统参照销售管理系统的单据生成都能够。 销售发票在应收款管理中审核登记应收明细账, 进行制单生成凭证; 应收款管理系统进行收款并核销相应的应收单据后, 回写收款核销信息。

三、销售管理系统日常业务处理 1、普通销售业务 一般销售业务模型适用于大多数企业的日常业务。销售管理系统与其它系统一起为提供的销售报价单、销售订单、销售、销售发票, 运输, 销售结转销售成本处理整个过程。 <1>销售报价。在销售系统中, 填制并审核报价单。见图2。 供应链销售管理报价报价单 销售定价是指向客户提供产品、规格、价格、付款条件和其它信息, 双方达成协议, 销售报价单能够转换为销售合同或销售订单。企业能够针对不同客户、不同的股票、不同的批次、不同的报价也能够参照报价单生成销售订单。在销售过程中, 能够省略销售报价流 <2>销售订货。

在销售系统中, 填制并审核销售订单。 供应链销售管理销售订货销售订单 销售订单是指与客户签署的一个合同, 在系统中反映为销售订单。 如果早些时候提供给其客户, 生成销售订单也能够指报价单。在销售业务流程, 订单周期也是可选的。批准未关闭的销售订单能够生成销售发货或销售发票。 <3>销售发货。 在销售系统中, 填制并审核销售发货单。 供应链销售管理销售发货销售发货单 当客户订单交货时, 相关人员应按顺序进行发货。销售发货是企业与客户签订销售订单或销售合同、并运到客户的行为, 销售业务的实施阶段。除了根据销售订单外发货外, 销售管理系统还具有的功能是直接出货, 那就是, 没有事先输入销售订单, 产品能够在任何时间发送到客户。在销售过程中, 销售发货处理是必须的。 在直接发货模式中, 发货单是由销售发票自动生成的, 发货单能够作浏览, 但不能进行修改、删除、弃审等操作, 但却又能够关闭和打开; 销售出库单是根据自动生成的发货单来生成的。 参照订单来发货时, 一张订单能够很多次发货, 多张订单也能够一次性发货。如果不做”超定量发货控制”的话, 就能够超过销售订单数量发货。 <4>销售开票。

产品和服务——IDC业务综合管理系统

产品和服务——IDC业务综合管理系统 IDC业务综合支撑系统： 1、概述 近年来随着Internet和宽带业务的发展，Internet门户网站、ICP、政府机关、银行、教育系统、企业等对网络服务的需求不断增加，电信IDC也随着业务的增长而飞速发展。 随着业务量的增长，机房数量，路由器、交换机等网络设备，机架数量，UPS等电力设备，空调制冷设备，IP地址，客户托管设备以及其他增值服务和设备的数量都在迅速增加；日常工作量也越来越大。这些变化给IDC的运营管理工作带来了新的挑战！ 例如，在实际工作中要实时了解以下信息并非易事： ·每个机房有多少区域？每个区域有多少机列？有多少机架？多少机位？有多少已经出租给了客户， 还剩余多少可供出租？ ·整个IDC有多少IP地址？每个机房有哪些段的IP地址？已分配了哪些IP地址给客户，还有多少未 分配的？ ·整个IDC有多少客户？每个机房有多少客户？VIP客户、独享、共享客户数量多少? ·每个客户的设备是什么？放在哪个机房哪个区域哪个机列哪个机架哪个U上了？ ·每个客户设备上连哪个交换机端口？端口流量多少？出现异常时是否可以自动报警？ ·每个机房电力总容量是多少？各路电力怎么分配的？当前负荷多少，冗余多少？ ·对客户的维护人员有无备案？只有这些被授权的人员才能进入机房维护其设备，每次进出机房是 否有记录？是否可以方便地查询这些记录？ ·客户设备什么时间搬入的、中间是否有变更？是否可以方便地查询到这些信息？ 从上面列举的现象我们不难发现，必须借助支撑系统对所有“要素”的变更、“事件”实施闭环管理，各级人员才能随时了解设备、资源、网络、客户的情况，保障IDC的安全运营，及时响应客户的请求。 2、指导理论 一个业务支撑系统能够帮助IDC实现有序的、闭环的管理！蓝深在开发IDC业务支撑系统时，充分借鉴了ITIL理论的闭环管理思想！ 信息技术基础架构库ITIL（Information Technology Infrastructure Library）是提供高质量IT服务的一套最佳实践。它已经成为IT最佳实践事实上的国际标准。ITIL在“端到端”服务管理的各个层面提供了综合的最佳实践，涉及到人员、流程、产品和合作伙伴等所有方面。ITIL向业务提供可定制的最佳实践的框架，以获得高质量的服务，解决IT系统发展过程中不断出现的问题。 IDC业务支撑系统包括了服务支持的所有模块，与客户管理、开发、服务计划有系统接口。 3、系统架构 4、系统功能 1）IDC(自有)资源管理 该模块包括如下功能： ·机房管理：机房区域管理、机列、机架、机架分配详单（U数） · IP地址资源：商用IP管理、自用IP管理、IP资源管理