店长的四种类型

店长的四种类型

一、任务传达型

这一类的店长会在每次接到门店的任务时，马上以公司发言人的身份出现在员工面前，当话题交代、宣布完毕之后，他的工作也就告一段落了，也不管这些事项是否执行、是否有人将之牢记在心，反正只负责做到传达，其余一概不理。

当一个店长出现这样的行为时，真不知道他是出于对员工自动自发的信心、有绝对的把握，还是因为本身少一根筋，所以天真的以为只要是领导所宣布的命令就会有人主动去完成，真正做到无为而治、天下为公！

这样的领导当然不会在员工的心目中有任何的领导力存在，充其量只能算是经销商或是公司的传声筒而已，也许员工外在的表现会对他所处的位阶给予一定的尊重，但是在员工的心目中却是一文不值，因为这个人没有共同参与的价值，也没有令员工学习成长的价值，更无法成为所有员工的榜样，说穿了只是平常在门店里走来走去的一个“人”而已。

二、自以为是型

这种店长只相信自己，认为自己是最专业、最聪明、最有经验的人，而且没有一个员工可以比得上他，因此这一类店长最明显的特征就是不相信员工、对员工没有耐心、不愿意让员工尝试，一切事必躬亲，在他身边工作的人会毫无工作上的成就感。因此我们最后我们就会发现在这一个环境里除了店长最忙之外，其余的全都是看好戏、喊加油的人。

不懂授权的艺术也没有让员工尝试错误的勇气，太过追求完美但没有相信的美德都是这一类店长个性上不完美之处，必须好好的做出自我调整，否则在他身边永远不会有优秀的员工出现，即使有也留不住！也许他对人很好、也许他真的很专业、也许他很能得到客户的信赖，有许多人喜欢当他的朋友但是却没有人喜欢跟他一起工作，所以身边员工的流动率一定高，是属于参与度过高而且高到剥夺了他人参与权利的一个活动者。

学习授权的艺术让员工有尝试错误的机会，让自己拥有相信下属的美德，这家门店是大家共同的门店而不只是你一个人的门店，我们需要的是共同参与的人而不是只是在一旁喊加油的人，您说是吗？

三、全面委任型

这是最没有团队精神的一种店长类型，聪明的他会将任务做出完全分配，而且大家都有，但就是自己没有，然后自己充当完全的监督者，只负责检查进度而不负责参与！我们常称这种店长叫做“门市大哥”，他的动作就很像是电视里演的大老总一样，双手背在后面整天到处巡视。

这种店长通常会有些本事而且聪明，但是骄傲的态度会是这一类店长最大的致命伤，平常也不容易与员工交心，员工会希望从他的身上学到东西，但同时也会发现这是一件困难的事情而心生埋怨。因此在这一类型的店长身边会存在一堆想要从他身上学东西但是抱着只要一学到就准备另谋高就的人，完全以自身利益作为考量，并且是毫无情面可言！

要调整自己的心态放宽胸襟，尤其是在教育员工上可以多积极主动，千万不可聪明反被聪明误，因为在现在信息流通快速的市场上，大多数人所拥有的专业知识都不是什么秘密或是绝招，所以应该将自己的聪明才智发挥在训练自己拥有复制的能力上，并且透过复制让自己的专业产生更大的价值，达到迅速提升门店、提升员工素质、提升自己的结果！

四、任务指导型

这是最好的店长类型，有能力、有专业，而且对于自己活动者的身份掌握得很清楚，并且善于在活动中教育员工、带领员工、指导员工，凝聚所有员工的向心力，是所有员工都喜欢的一个店长。不仅有领导力，而且大家喜欢跟他一起工作，更喜欢当他的朋友！这样的店长会有一群认真工作、努力学习、以门店为家的员工陪伴左右，生活、工作都能胜任愉快。当任务分配下去之后会和员工共同承担、共同负责，让员工能够在具有安全感的状态下工作，用自己强而有力的肩膀成为所有员工最坚强的后盾。

我常说每一个门市团队都是一个宝库，而且随着经验的增加、时间的积累，宝库里的宝藏还会越来越丰富，但要如何让宝藏显露出来产生实质上的价值呢？关键在两个点上：一是透过共同参与时的引导，二是要员工本身愿意，而在所有的店长类型中，只有这种“任务指导型”的店长才能完成这样的任务。这种人在平常也许你感觉不到他的出色，也感觉不到他有什么特殊魅力存在，在所有人的眼中他就是那么一个简简单单的人，但他确实才是那个真正有本事让宝藏显露出来的人，有人说：“最优秀的人就是能够让所有优秀的人都愿意无私教他、愿意付出的人，这才是真正最优秀的人”，任务指导型的店长就是这样的人！

金牌店长的八大角色_吴洪涛

142 和有效的方法引导到完成既定的工作目标和任务。具体来看，又分为两种：内部协调（即与上级、与下级的沟通）、外部协调（即与顾客的交流沟通，售后服务，投诉处理，与外围单位及政府部门打交道等）。 3.激励者角色 要善于激发下属的工作热情和潜能，搞好工作气氛，最大限度地发挥每个人的积极作用。 4.执行者角色 对公司的方针政策，经营标准，管理流程，经营目标和任务的落地执行。 5.指挥者角色 店长是 “卖场”和“后勤”营运的总指挥，安排好各部门，班次人员工作，执行计划，实现业绩目标。6.培训者角色 营业员的医学药学专业水平高低，关系药店经营的好坏。 因此，药店的店长肩负着培训下属的重任，店长就是一名培训师和教练。 7.控制者角色 店长对门店的营运制度和流程要担起控制的责任，例如： 人员、商品、现金、信息、促销等。8.分析者角色 要善于收集门店营运管理的相关信息进行分析，并定期向公司分析汇报业绩达成情况及针对措施。 资质与条件 1.性格方面 ——拥有积极向上、激情四射的外向性格，事实也证明，外向的性格更适合做销售管理人员； ——拥有忍耐心，具备坚持、坚韧、坚强的性格特征；——拥有坦诚和包容的度量； 笔者曾经在超市做过10年，大学毕业从管培生做起（理货员），经历过很多优秀店长的带教,受益匪浅。自己也做过多家不同大小面积的综合超市、大卖场的店长，也积攒了不少经验，对于如何成为一名优秀的店长，有些感想，分为3期跟读者一起分享。 一个店就像一个家，店长是一个家的家长，家长要操心这个家的所有问题：比如，家庭成员包含了店长、管理层、店员、促销员等；家庭财产包含了商品（药品）、固定资产（货架等）、现金（含可兑换虚拟资产）等；家庭面貌则包含了服务、陈列、整洁度等。以上任何一个细节考虑不到，就有可能对家（店铺）造成不良影响。 同时，店铺也是一个表演的舞台，店铺里的硬件设施就是布置的道具，而公司一年四季不断变化的商品构成了故事的素材，组成吸引人的故事，讲给每一位光顾的客人去感受。故事讲得好不好，客人爱不爱听全凭店长的组织，策划和全员的执行力。 因此，在笔者看来，金牌店长应该作为八大角色存在，即经营者、协调者、激励者、执行者、指挥者、培训者、控制者、分析者。 角色的定位 1.经营者角色 代表公司、 代表员工、代表企业品牌形象，是一店之主，是灵魂人物，是店铺能否盈利关键一环。2.协调者角色 所谓协调是要将一切相关的资源透过沟通 吴洪涛 乐友孕婴童北京公司总经理，曾任正百康（北京）管理咨询有限公司总经理、北京普安药房营运总监。 金牌店长的八大角色 一线真知 一个店就像一个家，店长是一个家的家长，家长要操心这个家的所有问题。对于金牌店长而言，承担的责任更多，他们应该是经营者、协调者、激励者、执行者、指挥者、培训者、控制者、分析者。

(完整版)四种类型的企业文化

四种类型的企业文化 关于企业文化，人们已有很多论述，也做了相应的分类。其中一种分法是： 1、等级型企业文化：具有规范的、结构化的工作场所以及程序式的工作方式。企业领导在其中扮演协调者、控制者的角色，重视企业的和谐运作。人们更关 心企业长远的制定，尽量避免未来的不确定性，习惯于遵守企业中的各种制度 和规范。这类企业著名的有麦当劳、Ford 汽车等。 2、市场型企业文化：所谓市场型，并非以企业与市场的衔接紧密来判定，而是指企业运作方式和市场一致。这类企业的核心价值观在于强调竞争力和生产率，更关注外部环境的变化，例如供应商、顾客、合作人、授权人、政策制定者、商业联合会等。在该文化环伺下，人们时刻以警惕的眼光看待外部环境， 认为市场中充满敌意，顾客百般挑剔。企业要在市场中生存，只有依靠不断提 升自己的竞争优势。因此，市场型文化中往往有一个明确的发展目标和主动进 攻的战略姿态。GE 、菲利浦、海尔企业文化等企业即属于这类文化。 3、宗族型企业文化：有着共同的目标和价值观，讲究和谐、参与和个性自由，这类企业更像是家庭组织的延伸。宗族型文化的一个基本观点是外部环境能够 通过团队的力量来控制，而顾客则是最好的工作伙伴。日本很多企业属于这一 类型，它们认为企业存在的重要目的在于提供一个人文的工作环境，而管理的 主要内容则只是如何来激发员工的热情，如何为员工提供民主参与的机会。一 般而言，这类企业员工的忠诚度较高。 4、创新型企业文化：创新型文化是知识经济时代的产物，它在具有高度不确定性、快节奏的外部环境中应运而生。创新型文化的基本观点认为，创新与尝试 引领成功。为了明天的竞争优势企业要不断地创造出新思维、新方法和新产品，而管理的主要内容就是推动创新。在这类企业中，项目团队是主要的工作方式，组织结构时刻随着项目的变化而改变。创新型文化主要存在于软件开发、咨询、航空、影视行业中。

优秀店长必备的10种能力

优秀店长必备的10种能力 1、明确自己的角色 店长作为店铺的核心人物，也是所有员工的准则和标尺。店长扮演着三种角色：赢利责任人、店务管理者、企业文化、制度的执行者和传达者。也就是使之明白职责之所在。 2、做事情绝不拖拉 事实中有些问题并不是问题，店长不一定要有解决事情的能力，但她要有绝不拖拉的作风，让所有事情能在最短时间内解决掉，因为解决事情的效率比解决事情的能力更重要。 3、发现问题，解决问题 知道问题出在哪里，并能动手去解决它：这是最不容易学到的能力，也是店长最重要的素质，老板要的不是能发现问题的店长，而是要那种发现问题并能解决问题的店长。 4、认真学习管理知识 一个合格的店长一定要具备基本的管理知识，如何提高管理素养可以通过读书，进修，向他人请教等方式。一名合格的店长，最应该考虑的问题是怎样管理才能够盈利，这时一个很直观很现实的问题。店长要具备较强的学习能力。店长不—定要比别人懂得多，但她要比别人学得快，一天快一点，一个月下来就已经是两个层次的人员了。学得快比原来懂更重要。 5、做好商品管理 包括进货，销售，和存货的管理。进货时要对所需商品的属性数量做好统计，并有一个宏观的规划，销售时要做好记录，存货管理师非常重要的，关乎到日后销售的总体规划。 6、销售技巧培训 店长要懂得销售技巧，有实际的销售经验。如果店长的销售技巧不够娴熟或者不

能服众，那么其它店员一没有榜样、二没有信心。店长销售技巧的培训相当关键。一个拥有良好销售技巧的店长，对外可以招揽更多的顾客，对内可以作为员工效仿的榜样。 7、行政能力培训 店长是整个店面的执行者，必须具备一定的行政能力和卓越的管理才能，公正、公平的处理员工之间的关系和正确的业绩评估。从全局出发，根据员工的性格特点进行科学分工和严格督导，激励员工的工作热情，灵活、冷静的处理突发事件，这是店长必须具备的基本能力。 8、卖场运作培训 卖场就是一个大舞台，店长必须运用好各种道具，比如商品的陈列做到新颖独特又不失本貌；海报贴既能装饰现场，又能诠释主题；音乐播放既能渲染气氛，又不响购物环境；促销既能吸引顾客购买，又要把握好尺度；还有卖场卫生的清理和保持。卖场运作是店长真正能力的体现，他必须协调好每个员工的工作，杂而不乱，乱而不惊。 9、服务理念培训店长俱乐部

第一节市场主体的类型

第一节市场主体的类型、作用、特点 (一)市场主体的定义及特点 市场主体是指在市场经济运行中具有独立的经济法人资格，具有自我组织、自我调节、自我约束功能的有机体。作为市场主体，对商品和劳务具有四种权利——所有权、占用权、使用权、处置权。 市场主体的三个特点：目的性、自主性、主动性。 (二)市场主体的分类 在现代市场经济中，市场主体可以大致分为家庭、企业、中介机构、事业单位、政府。 (三)微观经济循环流程 1．家庭部门和企业部门 家庭部门：家庭既是消费者，又是生产要素所有者。作为消费者，追求需要满足最大化；作为要素所有者，追求收入最大化。因此，家庭的经济行为目标是，在收入约束下的需要满足最大化。 企业部门：企业作为生产者，追求收益最大化；作为要素雇用者，追求成本最小化。因此，企业的经济行为目标是，在成本约束下的利润最大化。 2．产品市场和要素市场 产品市场：作为消费者的家庭，处在产品市场的需求方面；作为生产者的企业，处在产品市场的供给方面。家庭对产品的需求和企业对产品的供给，共同决定产品市场的价格和数量。 要素市场：作为企业，处在要素市场的需求方面；作为家庭，处在要素市场的供给方面。企业对要素的需求和家庭对要素的供给，共同决定要素市场的价格和数量。 3．实物流程和货币流程 实物流程：首先，家庭以要素所有者的身份，向要素市场提供各种生产要素。然后，企业从要素市场雇用这些要素，生产产品向市场销售。最后，家庭又以消费者的身份，向产品市场购买产品。这是一个循环不已的实物流程。 货币流程：随着实物流程，有一个方向相反的货币流程。首先，家庭以要素收人作为消费支出，向产品市场购买产品。然后，企业向产品市场销售产品，将家庭的消费支出变成自己的销售收入。最后，企业又将销售收入作为成本支出，向要素市场雇用要素。这是一个循环不已的货币流程。 （四）、家庭经济功能 作为消费者的家庭，同时也具有劳动者、投资者等多种经济功能。 1．消费者 家庭是人类社会生活的原动力。经济活动从家庭的需要出发，以需要的满足为归宿，消费是一切经济活动的起点和终点。扩大内需叠，最主要的就是增加家庭消费。 (1)家庭经济行为目标。从经济学上看，家庭经济行为的首要目标是需求满足的最大化。 (2)主观效用与客观效用：能够满足人们需要的产品，必须同时具备客观效用和主观效用。既有满足人们需要的功能，人们又有满足这种需要的愿望，这样才符合满足人们需要的必要和充分条件。 (3)消费者权益。从效用理论出发，经济学特别尊重消费者的权益，提出“消费者皇帝”。

市场的四种类型

市场的四种类型 定义形成条件评价 完全 竞 争又称纯粹竞争，是指一 种竞争完全不受任何阻碍和干扰的市场结构 市场上有生产者与消费 者，且规模小无法决定市场价 格 市场上的产品是同质的， 即不存在产品差别 资源完全自由流动 市场信息是畅通的 1、供求平衡，资源 得到最优配置 2、成本低生产要素 效率得到充分发挥 3、价格最低，对消 费者有利 4、各厂商的平均最 低并不一定是社会成 本最低 5、产品无差别，消 费者的多种需求无法 得到满足 6规模小，不利于 技术发展 7、现实中很少 完全 垄 断又称垄断，是指整个行 业的市场完全处于一家厂商所控制的状态，即一家厂商控制了某种产品的市场 1、政府借助政权 对某一行业进行完全垄 断 2、政府特许的私 人完全垄断 3、某些产品市场 需求很小只有一家厂商 即可满足全部需求 4、某些厂商控制 了某些自然资源或矿藏， 从而对使用这些资源生 产的产品进行垄断 5、对生产某些产 品的特殊技术的控制 有害1、资源无法得 到充分利用造成浪费 2、厂商控制价格引 起消费者剩余的减少 和这回经济福利的损 失 3、厂商剥削，收入 分配不平等 4、可能阻碍科技进 步（也可能是促进） 5、政府垄断需具体 分析 垄断 竞 争指一种既有垄断又有竞 争，既不是完全垄断又不是完全竞争的市场结构 引起这种垄断竞争的基 本条件是产品差别的存在 1、垄断竞 争有利于鼓励进行 创新 2、垄断竞 争之下会使销售成 本，主要是广告成 本增加 寡头 垄指少数几家厂商垄断了 某一行业的市场，控制了这一行业的供给 优点：1、可以实现规模经济 3、有利于

断促进科技进步 缺点：寡头间勾结 抬高价格损害消费者 利益和社会经济福利

四种客户类型(老鹰型、孔雀型、鸽子型、猫头鹰型)_清晰归纳版

老虎型、猫头鹰型、鸽子、孔雀型四种客户类型类型特点方法克星 老虎强势，想控制，主导， 看中目标，不想浪费时 间。决策果断，对权威， 声望，地位感兴趣 同理，PMP，利益，蓝图，专 业。 猫头鹰，会建立信任感的 猫头鹰，要有勇气。 猫头鹰冷漠，理智，思考，犹 豫不做错的决定。 专业，（恰到好处的PMP）， 数据，稀缺，限制，细致。 高敏感度的孔雀＋老虎 鸽子话不多，说话慢，脾气 好，喜欢倾听，讲话稳， 下决定慢 给痛苦，帮客户下决定，注 意细节（数据），默认成交。 老虎＋猫头鹰 孔雀爱表现，热情，说话快， 看重关系，人情压力。 倾听，PMP,给信心，描蓝图鸽子（充分的倾听，然后 给信心） 客户类型同行服务方案思维模式 老虎HC怎么帮我 做？ 效果怎么 样？ 都有谁在做? （老虎）1.HC的买家给我带 来的价值？ 2.HC是怎么帮找买 家的？ 1.建议一个最适合的方案， 满足我需求的？ 2.价格有什么优惠，上促销 让我知道你是怎么帮我做的， 给我带来什么好处？我要付出什么？ 少量PMP 孔雀HC怎么帮我 的同行做 的？1.什么样的买家，适 不适合我？ 2.大买家有多少？ 1.报价后上促销，优惠多少 钱？ 2.让他知道占了多大便宜.. 让我知道HC，知道同行，有成功案例， PMP.描绘蓝图式的说服务； 让客户幻想一定能做大；

总结：孔雀需要一通电话打好，尤其的慧聪品牌和同行；猫头鹰要在合理性上做好，每通电话都要把道理讲通，关系建立到位；老虎需要FAB 的B 讲到位；鸽子要把同行渲染到位；（老虎和猫头鹰对销售人员的专业性要求比较高！）大部分决策层的人都是老虎和猫头鹰的多。 猫头鹰客户分析和对策 一、猫头鹰客户的声音表现：声音不大，语速不快，可能面无表情，不太爱互动，不表示友好。不管你说什么，可能经常会“嗯，嗯”，让你显得无从下手。 1、表现：嗯，我是，请讲； 嗯，你说； 可以啊，你说，你们怎么做的？ 2、开场白：您好，请问下石磊石先生吧？ 您好，我是慧聪公司北京总部打过来的，我姓张叫张明，很高兴和您通话；您这会说话方便吗？是这样的石先生，之前呢我们同事也应该都跟您联系过，我今天打电话过来主要是做个简单的了解，以便更好的帮到您？呵呵 我的同行具体是怎么做的？ 还有哪些同行都这么做？（孔雀） 客户通过HC 直接找我采购 3.都有谁成交了，真 实的例子… 未来我有机会联系 大买家… 猫头鹰 为什么要这么做？ 都有谁这么做？ 他们做的怎么样？ 他们具体是怎么做的？ 你们是怎么 帮他们做 的？（猫头 鹰） 1.都有什么服务？ 2.为什么会有这些 服务？ 3.这些服务给我带 来的价值是什么？ 4.我为什么要购买 这些服务？ 1.你们都有什么方案？ 2.哪个最适合我？ 3.为什么？ 4.上促销稀缺限制. 让我知道价值，利益，数据，PMP ， 让我心里感受好，被得到认可； 鸽子 别人是怎么做的？ 他们具体是怎么做的？ 你们是怎么帮他做的？ 如果是我应 该怎么做？ 如果是我怎 么超过他。。。 （鸽子） 1.谁从HC 展会，买家，大买家上面进行宣传推广? 2.如果是我也来操 作，我将得到的价值 是什么？ 1.同行都做的什么方案？ 2.结合你的情况，建议你做××会员,二选一… 让他知道同行，同行的服务，同行的方 案，帮客户很快下决定；

四种战略类型

四种战略类型 雷蒙德·迈尔斯（Raymond Miles）和查尔斯·斯诺（Charles Snow）在1978年《组织战略、结构和方法》（Organization Strategy, Structure, and Process）一书中认为，企业战略并不是取决于组织的类型或风格，而是取决于那些需要战略解决的基本性问题： ?事业问题（Entrepreneurial problem）。企业如何 管理市场份额。 ?工程问题（Engineering Problem）。企业如何执行 解决事业问题的方案。 ?行政问题（Administrative Problem）。企业应该 如何架构以适应解决前两个问题的需要。 基于这三种类型的问题，他们将企业分为四种战略类型： 1. 防御者（Defender）。 作为成熟行业中的成熟企业，采用高效生产、严格控制、连续、可靠的手段，努力寻求保护自己的市场地位。 ?事业问题：如何保持稳定的市场份额？由于它在稳 定的市场环境下良好高效运作，所以它具有谋求成本 领先的优势，它能够在某一特定的领域内进行差异化 经营，或者利用既有的标准化技术流程获得低成本。 ?行政问题：如何保证效率？集中化、垂直整合 (Vertical Integration)，规范化程序、功能划分。 ?环境：由于环境变化缓慢，它能够以长期规划为执行 依据。 2. 探索者（Prospector）。 一种致力于发现和发掘新产品和新市场机会的企业。它的核心技能是市场能力和研发能力，它可以拥有较多的技术类型和较长的产品线。 ?事业问题：如何探索和定位新产品、新的市场机会？ 探索者拥有较长的产品线，这一点往往使它的创新能 力胜于效力。它对新产品和服务的创新发展择优而 行，以满足变化的顾客需求，乃至于创造需求。 ?行政问题：如何协调经营活动与创新活动？去中心 化、任用通才（而不是专才），偏平管理，鼓励部门 间的合作。

市场结构类型的比较

比较说明各种市场结构的优缺点市场的最基本的含义是指商品交换的场所。对市场而言，重要的不是市场本身，甚至有无场所，而是在场所上所发生的活动。就此而言，将市场定义为：市场是商品交换的总和，或者说市场是买者和卖者相互作用共同决定商品或劳务的价格和交易数量的机制。 市场结构指的是：构成市场的买方之间、卖方之间、买卖双方之间以及市场上已有的和潜在的买方和卖方之间等诸关系的因素及其特征。 根据市场结构的影响因素或市场竞争程度的强弱，可以把市场结构分为完全竞争市场、完全垄断市场、垄断竞争市场和寡头垄断市场等四种类型。 一、完全竞争市场 （一）概念：完全竞争市场又称纯粹竞争市场，是指竞争充分而不受任何阻碍和干扰的一种市场结构。较为接近的市场就是一些农产品市场。 （二）完全竞争市场至少应同时具备以下四个条件: 1、市场上有大量的买者和卖者。 “大量”之意是指多到多一个不多，少一个不少这种境况。 那么，在此处判断“多”或“少”的标准是什么呢？是从厂商之间的相互影响来说的，“多一个不多”是指多一个厂商进入市场，对市场中别的厂商毫无影响；“少一个不 少”也是此意，即一个厂商离开此市场，也未给留在市场中的企业有减少市场竞争，扩大市场销售的好处。 那么，上面说到的“毫无影响”的“影响”在此又是所指何意呢？这是指企业的进出入市场对市场产品供给量的

影响进而对其它厂商产品销售价格、销售数量和销售收益的影响。“毫无影响”当然是指在这些方面毫无影响。 上述叙述的一个比方不过是说，完全竞争市场向一个大海，多一滴水或少一滴水并不影响大海（市场）的性质， 也不影响海中的每一滴水。 2、市场上所有厂商提供的产品都是同质的。这种同质性具体表现在： （1）各厂商提供的产品自身从里到外都是完全一样的，毫无区别。具体来说，就是所有的产品的质量、功能和外包装等方面都是完全一样的，没有任何可以进行区别的标 志 （2）为销售产品所提供的产前、产中、产后的服务都是完全一样的，没有任何不同，哪怕连售货员小姐都是一样的漂亮或一样的丑陋。 （3）在市场中的所有产品销售没有任何时空方面优势 或劣势，也都是完全一样的。 由于产品都一样，所以，没有一个厂商能对其产品按高一点的价格来卖，因为价高就不会买；同时，任何一个厂商也没有必要让其产品价格低于别的厂商来卖，因为任 何一个厂商产品产量相对于整个市场而言都是微不足道 的，不愁卖不掉，出于厂商利润最大化目的，厂商没有必要降价。所以，完全竞争市场的产品价格不受单个厂商的 影响。

四种市场类型

在完全竞争市场上，生产要素的需求曲线向右下方倾斜是由于（）。 A、要素生产的产品的边际效用递减 B、要素的边际产品递减 C、投入越多，产出越大，从而产品价格越低 D、生产的产品需求减少 [参考答案] B在垄断竞争中，利润趋于零是由于（）。 A、利润最大化 B、产品差异 C、进入该行业容易 D、成本最小化 [参考答案] C下列不是垄断缺陷的是（）。 A、产量受到限制 B、追求利润最大化 C、寻租行为 D、缺乏技术进步

B不属于卡特尔特征的是（）。 A、追求垄断组织的利润最大 B、存在成员背叛组织的诱惑 C、所有成员的边际成本之和等于行业的边际收益 D、以上都不是 [参考答案] D 分析寡头企业的行为比分析其他市场的企 业行为复杂，是因为寡头垄断行业中（）。 A、企业行事相互独立 B、企业的价格和产量取决于其对手的行为 C、企业能进入，退出该行业 D、企业不是按照边际成本等于边际收益的原则来最大化其利益

B垄断企业是市场上唯一的销售者，所以相比其他市场类型而言，它能在长期内赚取（）。 A、零利润 B、资本投资的正常收益率 C、会计利润 D、超额经济利润 [参考答案] D下列对垄断企业和完全竞争企业的描述中，不正确的是（）。 A、如果边际收益超过边际成本，生产都将增加 B、都试图最大化利润 C、都面对着一条有完全弹性的需求曲线 D、如果边际成本超过边际收益，都将减少生产

C 垄断竞争厂商短期均衡时（）。 A、一定能获得超额利润 B、一定不能获得超额利润 C、只能得到正常利润 D、三种情况都可能发生 [参考答案] D假如一个完全竞争厂商的收益不能弥补可变成本，为了减少损失，它应该（）。 A、减少生产 B、增加生产 C、提高价格 D、停止生产 [参考答案] D垄断竞争厂商长期均衡时必然有（）。 A、价格大于长期成本 B、在均衡点上，主观需求曲线上的弹性大于实际需求曲线上的弹性

概述四种市场结构

概述四种市场结构 结构一般是指构成某一系统的各要素之间的内在联系方式及其特征。所谓市场结构是指特定产业市场内卖方之间、买方之间、买卖双方集团之间以及已有的卖方或买方与潜在进入的卖方或买方之间的市场关系的形态和特征。 市场结构实质上是一个反映市场竞争和垄断关系的概念。张伯伦、罗宾逊夫人提出垄断竞争理论，根据不同产业的市场垄断与竞争程度，从市场或产业组成形式的角度对企业间垄断与竞争的关系进行理论概括，区分了四种基本的市场结构类型：完全竞争、完全垄断、垄断竞争、寡头垄断。 一．完全竞争的市场结构 含义：完全竞争又称为纯粹竞争。在这种市场上，不存在任何垄断因素，竞争可以充分展开，市场机制在资源配置方面的作用不受任何阻碍和干扰。 特征：1、产业集中度很低。 2、产品是同质的。 3、经济运行主体具有完全的市场信息。 4、资源完全自由流动，厂商可自由进退。 显然，现实生活中很难找到能同时满足上述四个条件的市场。 完全竞争的市场结构，只是对现实世界的高度抽象，是一个理想的模型。它的主要作用，在于为现实世界中的各种市场结构提供一个可以进行比较的参照系，用于判断资源配置的效率状况。在完全竞争条件下，只要企业追求最大利润，从长期看，不仅企业生产效率能够达到最高，而且资源在各种产品之间的分配也是最优的。 例如，小麦市场是一个比较接近完全竞争的市场。因为这个市场有众多买者和卖者，并且没有谁能够影响小麦的价格。相对于市场规模，每个小麦买者的购买量很小，以致无法影响价格，也就是说，他不可能因为自己的购买量较大，而以比别人低的价格进行购买，因为对于他来说再大的购买量，对于市场规模来说仍然微乎其微；对于卖者来说，提供的是几乎同质的小麦产品，而且任何一个卖者所提供的小麦数量，对于市场规模来说，微不足道，因此，每个卖者可以在现行价格水平上卖出他想卖的所有产量，他没有什么理由收取较低价格，如果他收取高价格，买者则会到其他地方购买。因此，在小麦市场上，小麦的价格由众多的买者和卖者的需求和供给共同决定。买者和卖者都是价格的接收者，他们必须接受市场供求所决定的价格，按照市场价格买卖。在农民决定继续种植小麦还是改种其它作物时，他们的选择基本是自由的，也就是，农民进入或退出小麦种植的障碍很小。 二．垄断竞争的市场结构 含义：垄断竞争是指一种既有竞争又有垄断，竞争与垄断相结合且偏向完全竞争的市场结构类型。之所以称之为垄断竞争，首先是因为它与完全竞争有类似之处，即存在数量较多的竞争者能够自由地进入和退出市场；其次，它又具有垄断的特征，不同企业生产的产品不具备完全替代关系，即存在着所谓的产品差别，企业对其产品又具有一定的垄断力量。 特征：1、产业集中度较低。 2、产品有差异。 3、进退壁垒较低。 垄断竞争市场特点：厂商众多、互不依存、产品差别、进出容易、可以形成产品基团。 例如：现在市面的牙膏竞争可以当做垄断竞争来看待。市面上的几种比较畅销的牙膏：佳洁士、高露洁、中华、冷酸灵、黑人等。普通的牙膏一般为白色，而为了体

市场划分为四种类型

1.需求的概念：指消费者在某个价格水平下愿意并且能够购买的某种商品或劳务的数量，它 以消费者的支付能力为基础。 2.需求弹性：需求的价格弹性（Ed=ΔQ/Δp×P/Q)、需求的收入弹性(Ei=ΔQ/ΔI×I/Q)、需求的交叉弹性（Exy= ΔQx/ΔQy×Py/Qx . Exy<0是互补品，Exy>0是替代品）需求的变动引起均衡价格和均衡数量同方向变动。供给的变动与均衡价格反方向变动，而与均衡数量 同方向变动。 3.交叉弹性意义：需求的交叉弹性就是用来测量某种商品需求量对相关商品价格变化的反应程度。例如：汽车和汽油是互补品，大规模提高汽油的价格，会使汽车的需求量减少。私人汽车和公共汽车是替代品，汽车价格的提高，将会导致一些人们不买私人汽车，而去挤公共汽车，对公共汽车的需求量提高。如果交叉弹性系数为0，表明这两种商品不相关。 4.需求函数影响因素：消费者的收入、相关商品的价格。 5、边际效用递减规律及解释：某商品的边际效用随着其数量增加而不断减少的现象。解释:当在一定时间内消费某种商品时，对该种商品的需要因为得到即刻的满足而使其欲望的强度减少；随着消费数量和次数的增加，这种欲望会有获得部分的满足变成满足的最大饱和程度。这样边际物品的消费使消费者感到增加的满足程度或效用越来越小，直至下降为0、为负数， 这就是边际效用递减规律。 6.边际替代率是某消费者在保持同等程度的满足时增加一种商品的数量与必须放弃的另一种商品的数量之间的比率。它的几何意义是无差异曲线的斜率。 7.消费者均衡条件：两种商品的边际替代率等于两种商品的价格比率。即MRSxy=|ΔY/ΔX|=Px/Py|=MUx/MUy 8边际替代率递减的原因：当某种商品的消费数量和次数增加时，对消费者产生的满足程度即效用就降低，而被替代的另一种商品由于消费数量和次数的减少其效用就升高，为保持总效用不变，消费者必须不断更多的增加某一商品的数量，才能弥补因另一种商品减少而放弃 的效用。 9消费者剩余的概念：消费者根据其边际效用大小而愿意支付的价格总额与实际支付的价格 总额之间出现的差额。 10消费者的预算线是指消费者收入和商品价格既定的条件下，消费者的全部收入所能买到 的两种商品的不同数量的各种组合. 11.短期生产函数是指在资本要素固定不变，劳动原材料等可以变动的条件下，投入与产出 之间的函数关系。 12.机会成本的概念;指放弃用同样资源来生产其他产品所能得到的最高收入或将同样资源 投入另一种用途时所能获得的最高价值。 13.边际技术替代率是在维持产量水平不变的条件下，增加一单位的某种生产要素投入量与 所减少的另一种生产要素的投入量之比。 14.等成本线概念：它是一条表明在既定的成本和成产要素价格条件下，生产者所能购买的 两种生产要素数量的最大的两种组合的轨迹。 15.生产者的最优组合是指等产量曲线和等成本线的相切之点。其条件是 MRTSlk=MPl/MPk=Pl/Pk=MPl/Pl=MPk/Pk 16.厂商利润最大化原则：边际收益=边际成本影响商品价格因素：价格弹性、收入弹 性、交叉弹性。 17.总收益和弹性关系：当某种商品的价格变动时，该商品的需求价格弹性的大小与生产者销售该商品得到的收益变动密切相关。弹性与总收益的关系一般可分为两种情况：1.当商品为需求富于弹性，即|Ed|>1时，价格降低会增加总收益，相反，价格提高会减少总收益，即商品的价格和总收益呈反方向变动。这是因为，当商品需求富有弹性时，价格下降所引起的需求量增加率大于价格的下降率，这意味着价格下降所造成的总收益减少量必定小于需求

西方经济学作业四种市场类型举例和评价

1、举例说明四种市场类型的特征。 答： 1、完全竞争：指一种竞争不受任何阻碍和干扰的市场结构。 它的特征为：在完全竞争下，价格是由市场自发决定的，任何人都无法通过个人买卖行为来影响市场上的价格，也无法通过自己的产品差别来控制价格。因此，厂商只能被动接受价格，完全竞争环境下厂商只能获取正常利润。例如：鸡蛋。 第一、对于鸡蛋，市场上买者和卖者都很多。但是无论是自家养鸡拿出去销售，还是大型养鸡场生产鸡蛋，他们出售的价格都是相同的。第二、鸡蛋是无差别的产品。第三、任何农民都有自由养鸡或者不养鸡。第四、买者和卖者通常都对鸡蛋的价格有充分的了解。 2、垄断竞争：指一种既有垄断又有竞争，既不是完全竞争又不是完全垄断的市场结构。 垄断竞争的特征是产品在质量、包装、牌号或者销售条件等方面存在差别的。另外，生产产品的厂家数量是比较多的。例如：服装，市面上有的服装价格各异，从价格昂贵的法国的知名品牌：伊芙圣特朗、夏奈尔等到价格便宜的普通衣服，显然他们在质量、包装和品牌效应下都存在着差别。而且生产的厂家数量是比较多的。 3、寡头垄断：指由少数家厂商控制某一行业生产和销售的市场结构。 寡头垄断的特征是厂商数量少但至少有两个，产品可以无差别也可以有差别，厂商进出行业比较难，厂商相互依存。寡头市场上，价格的确定不是由市场供求关系直接决定，而是由少数罐头垄断者通过协议定制的操纵价格。例如：移动通信行业，我国最大的两个就是中国联通和中国电信， 4、完全垄断：指整个行业的市场完全处于一家厂商所控制的状态。 完全垄断条件下，一家厂商控制了所有生产。所以，这时候厂商可以独家定价，在高价少销与低价多销之间作出抉择。例如：如电力或煤气公司，在我们生活中，电力是由一家厂商控制的。也是有该厂商定价的。而我们只是既定的价格接受者。 2、试对四种市场类型作出评价 答：完全竞争市场：利润为零，价格等于边际成本；效率最高,可是厂家只能获得正常利润。个人收益不高。 完全垄断市场：存在利润，价格高于边际成本；因为垄断市场只有一家厂家生产，所以效率最低； 垄断竞争市场：短期利润存在，长期没有利润，价格等于边际成本；效率较低； 寡头市场：取决于合作程度，通常数量少，价格高，效率低

店长考核八大标准

店长考核八大标准 为规范终端管理，实现终端管理层的优胜劣汰，现定期对店长进行考核(考核时间为四个月一次)，考核的具体内容如下: 一、店长职责——基本店务的管理 基本店务也就是指店长基本职责，包括:《店铺日志》的落实，卖场、货品和仓库卫生状况监督到位，陈列及细节监督到位，货品结构调整合理，销售目标完成情况的监督等: 1、《店铺日志》是否落实，所有内容是否真实,是否按照其销售目标分解监督到每人每天的业绩 完成情况, 2、卖场、货品、仓库的卫生，卖场的基本陈列，衣服熨烫等基本细节要求是否监管到位, 3、订货是否合理,卖场货品结构是否能随时根据天气、活动、销售数据等做出合理的调整,库 存把控是否合理, 4、是否做到随时及定期的指导部下、培训新人, 5、是否精通数字分析、擅长做店铺长远发展的计划,是否积极分析店铺目前状态，并能针对问 题找出对策，果断调整, 6、是否积极为公司培养优秀的店员和忠实的顾客,是否主动开发顾客、稳定顾客, 7、是否表达能力优秀，善于交流，是否充分做好店员与公司、公司与商场之间的沟通桥梁的角

色, 8、是否勤奋好学，积极吸收新事物,是否督促团队学习，并经常进行考核, 二、公司政策、制度的传达和执行 公司为提升品牌形象、提高服务质量、规范终端管理在不断推出相关的各种制度和考核规定，作为店铺的负责人，这些规定在店铺的贯彻执行情况是公司考核店长执行力的重要依据: 1、《迎宾要求及相关制度》的落实情况如何，是否在不断进步, 2、《各店顾客资料任务及奖罚制度》是否在店铺贯彻执行,《顾客资料汇总表》是否按要求每周交给公司，内容是否属实, 3、《直营店VIP任务》是否完成, 4、新员工入职前是否按《新店员试工三步曲》流程来执行, 5、公司每周新闻、时尚信息资料是否组织店员学习, 6、公司其他相关制度是否都能按要求执行, 7、大型活动是否对全部店员开动员会,每次活动的目标是否传达到所有同事, 三、店铺陈列 整个卖场的陈列是由店长去承担责任的，店铺不允许在基础陈列上出错: 1、卖场是否整洁、整齐, 2、色系是否按照公司的波段来分类陈列,(如因货架不够或后期断货、货品不足需要整合波段，需要跟营运部沟通) 3、模特、正挂的搭配是否协调，出模是否为精心挑选的衣服, 4、亮色的运用少不少,特色面料的运用是否合乎陈列手册的要求, 5、货架陈列是否货品丰富、疏密适当、无细节问题, 6、设计相配套的饰品搭配(皮带、胸花等)是否按要求,其他饰品搭配(项链、包等)是否协调,

四种市场类型的区别

四种市场类型的区别 【导读】 中公贵州事业单位招聘网为大家带来2018贵州事业单位公共基础知识备考资料：四种市场类型的区别，希望可以帮助各位考生顺利备考事业单位考试。 一、知识点剖析 市场类型 按产品或服务供给方的状况(即市场上的竞争状况)划分，市场可以划分为：完全竞争市场和不完全竞争市场，其中不完全竞争市场包括垄断竞争市场、寡头垄断市场和垄断市场。完全竞争市场和垄断市场是“竞争光谱”的两个极端。下面对于四种市场类型的不同点从含义以及存在的条件，竞争方式等角度进行区分。 (一)完全竞争市场 1.完全竞争市场的含义 完全竞争市场是指竞争充分而不受任何阻碍和干扰的一种市场结构。 2.完全竞争市场的存在条件 (1)市场上有无数的买者和卖者，每一个消费者或每一个厂商对市场价格没有任何的控制力量，每一个人都只能被动地接受既定的市场价格，他们被称为价格接受者。 (2)市场上每一个厂商提供的商品都是同质的。这里的商品同质指厂商之间提供的商品是完全无差别的，它不仅指商品的质量、规格、商标等完全相同，还包括购物环境、售后服务等方面也完全相同。对于消费者而言，购买任何一个厂商的产品都是一样的，因此厂商也没有必要单独定价，只能按照既定的市场价格实现属于自己的那一份相对来说很小的销售份额，进一步强化了买者和卖者价格接受者的身份。 (3)所有的资源具有完全的流动性。这意味着厂商退出一个行业是完全自由和毫无困难的。 (4)信息是完全的。这样，每一个消费者和每一个厂商都可以作出最优的经济决策，获得最大的经济利益，也排除了由于信息不通畅而可能导致的一个市场同时按照不同价格进行交易的情况。 完全竞争市场中不存在交易者的个性，不存在现实经济生活中的真正意义上的竞争。因而，在现实生活中，完全竞争市场是不存在的。通常只是将一些农产品市场看成比较接近完全竞争市场。 3.完全竞争厂商的竞争手段 完全竞争厂商没有控制自己产品价格的能力，只能被动接受市场整体供求所决定的均衡价格。(既没有涨价的能力，也没有降价的动机。) (二)不完全竞争的市场

四种类型的企业文化

四种类型的企业文化 四种类型的企业文化 关于企业文化，人们已有很多论述，也做了相应的分类。其中一种分法是： 1、等级型企业文化：具有规范的、结构化的工作场所以及程序式的工作方式。企业领导在其中扮演协调者、控制者的角色，重视企业的和谐运作。人们 更关心企业长远的制定，尽量避免未来的不确定性，习惯于遵守企业中的各种 制度和规范。这类企业著名的有麦当劳、Ford汽车等。 2、市场型企业文化：所谓市场型，并非以企业与市场的衔接紧密来判定，而是指企业运作方式和市场一致。这类企业的核心价值观在于强调竞争力和生 产率，更关注外部环境的变化，例如供应商、顾客、合作人、授权人、政策制 定者、商业联合会等。在该文化环伺下，人们时刻以警惕的眼光看待外部环境，认为市场中充满敌意，顾客百般挑剔。企业要在市场中生存，只有依靠不断提 升自己的竞争优势。因此，市场型文化中往往有一个明确的发展目标和主动进 攻的战略姿态。GE、菲利浦、海尔企业文化等企业即属于这类文化。 3、宗族型企业文化：有着共同的目标和价值观，讲究和谐、参与和个性自由，这类企业更像是家庭组织的延伸。宗族型文化的一个基本观点是外部环境 能够通过团队的力量来控制，而顾客则是最好的工作伙伴。日本很多企业属于 这一类型，它们认为企业存在的重要目的在于提供一个人文的工作环境，而管 理的主要内容则只是如何来激发员工的热情，如何为员工提供民主参与的机会。一般而言，这类企业员工的忠诚度较高。 4、创新型企业文化：创新型文化是知识经济时代的产物，它在具有高度不确定性、快节奏的外部环境中应运而生。创新型文化的基本观点认为，创新与 尝试引领成功。为了明天的竞争优势企业要不断地创造出新思维、新方法和新 产品，而管理的主要内容就是推动创新。在这类企业中，项目团队是主要的工 作方式，组织结构时刻随着项目的变化而改变。创新型文化主要存在于软件开发、咨询、航空、影视行业中。

营销模式的四种分类

世界通用，营销模式的四种分类 近年来，营销领域的新名词层出不穷，浩如烟海。比如：会议营销、娱乐营销、事件营销、文化营销等等，让人眼花缭乱，无所适从。 简单从其含义上理解， 4p是指：产品（product）价格（price）渠道（place）促销（promotion） 在市场营销组合观念中, 4P 分别是产品( product) , 价格( price) , 地点( place) , 促销( promotion) 。 产品的组合, 主要包括产品的实体、服务、品牌、包装。它是指企业提供给目标市场的货物、服务的集合, 包括产品的效用、质量、外观、式样、品牌、包装和规格, 还包括服务和保证等因素。 定价的组合, 主要包括基本价格、折扣价格、付款时间、借贷条件等。它是指企业出售产品所追求的经济回报。 地点通常称为分销的组合, 它主要包括分销渠道、储存设施、运输设施、存货控制, 它代表企业为使其产品进入和达到目标市场所组织, 实施的各种活动, 包括途径、环节、场所、仓储和运输等。 促销组合是指企业利用各种信息载体与目标市场进行沟通的传播活动, 包括广告、人员推销、营业推广与公共关系等等。 “营销究竟有哪些模式？到底什么样的模式才适合我？”很多企业人发出了这样的感叹。 其实，这些营销的新名词、新方式只不过是营销的招术而已，并非模式。好比武术中的“降龙十八掌”，只有多个招术结合在一起，才能称为一个套路，才叫一个模式。营销模式就是营销策略的结构性组合。营销模式既是科学又是艺术，既有逻辑性又有创造性，有点像古代兵法中的阵式。 4P是营销的根本，该如何组合这4P？组合的原则是什么？条件是什么？这就是营销模式。模式才是最为重要的！模式才是致胜的关键！ 营销有且只有四种模式 营销有4P（产品Product、价格Price、地点Place、促销Promotion），至于后来的4C和4R等都是概念的演绎，对企业最有用的还是那4个P。而如何组合这4P是重要的，所以我们把营销研究从4P的要素研究，发展到组合的研究。如何组合4P？国内对这方面的探讨非常少，倒是《孙子兵法》颇有论述。其实三十六计本身并不重要，重要的是它们之间的动态组合和使用条件，而使用的原则就是模式。

薪酬外部竞争性的四种决策类型

薪酬外部竞争性的四种决策类型 值得一提的是，虽然中小企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力，但是他们仍然存在一些选择余地。这个选择余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境：在存在较大选择余地的情况下，企业需要做出的一个重要战略性决策就是到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。举例来说，将企业的薪酬水平定位在高于市场水平这样一种位置上，其好处在于能够吸引和留住一流的高素质人才，进而确保企业能够保有一支高效率和高生产率的劳动力队伍；当然，这种战略也有缺点，很明显的就在于它带来了成本的增加。以下四种常见的市场薪酬水平定位可进行进一步的分析。 1、薪酬领袖策略 薪酬领袖策略又称为领先型薪酬策略，采用这种策略的企业通常具有这样的特征：投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。首先，投资回报率高的企业之所以能够向员工提供较高薪酬，一方面在于他们往往具有更多的资金和相应的实力，因而不会因为员工薪酬水平高而造成周转资金不灵。另一方面，这种做法能够提高组织吸引和保留高质量劳动力的能力，同时还可以利用较高的薪酬水平来抵消工作

本身所具有的种种不利特征，比如工作压力大或者工作条件差等等。其次，在薪酬成本在企业总成本中占到的比率较低时，薪酬支出实际上只是企业成本支出中一个相对不那么重要的项目。在这种情况下，企业很可能会很乐．意通过提供高水平的薪酬来减少各种相关劳动问题的出现，从而把更多的精力投入到那些较薪酬成本控制更为重要和更有价值的事情当去。最后，产品市场上的竞争者少，—般意味着企业面临的产品或服务需求曲线是弹性较小的甚至是无弹性的，企业可以提高产品价格，而不用担心消费者会减少对自己的产品或者服务的消费。换言之，这种企业实际上可以通过提高产品价格的方式将较高的薪酬成本转嫁给消费者。在这种情况下，企业支付较高的薪酬水平自然就是可行的了。 在实践中，像惠普、摩托罗拉这样的大型跨国企业充当薪酬领袖的做法已经是尽人皆知了。在我国，许多企业也在开始向这方面发展，其中较早采用这种薪酬领袖战略的企业之一是位于深圳的民营企业华为公司，这家以电话程控交换机及其相关产品的研发、生产以及营销为支柱的民营企业，在发展初期以及之后的相当长一段时间内，就明确地提出了让公司员工拿到与在外企甚至国外工作的同类员工等值的收入。实践证明，高薪政策帮助该公司获得了大量的创造性人才，从而为公司在产品市场上与同类外资企业抗衡起到了重要的作用。 当然，充当薪酬领袖的企业并非是为了出风头而去充当薪酬领袖，它们往往都期望从自己的高成本文出中获得相应的收益，较高薪酬水平的可能收益包