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质量管理体系八大原则详细解释

质量管理体系八大原则详细解释
质量管理体系八大原则详细解释

八项管理原则详细解释

第一节以顾客为关注焦点

1、如何理解“顾客”这一术语

英语customer可以翻译为顾客,也可以翻译成客户、用户、买主等。按GB/T 19000-2000的定义,顾客是“接收产品的组织或个人” ,顾客可以是组织内部的或外部的。也就是说,顾客不仅存在于组织外部,也存在与组织内部。按全面质量管理的观点,“下一道过程”就是“上一道过程”的顾客。例如:我们公司采购部是工程部的顾客,客服部是设计部的顾客"。

2. 组织与顾客的关系

组织生产的目的,不是为了自己消费,而是为了交换。组织提供给顾客,顾客用货币回报组织,双方形成交换关系。因此,组织是依存于顾客的。在市场经济条件下,这是组织和顾客之间最基本的关系。组织的产品只有顾客认可了、购买了,组织才能生存下去;而组织又不可能强迫顾客认可和购买,这样决定了组织应“以顾客为关注焦点”,用优质的产品吸引顾客。从这个角度看,组织的地位就应该比顾客“低一等”,因此,才有“顾客就是上帝”的说法。

3. 顾客的需求

A.“以顾客为关注焦点”,本质是以顾客的需求为关注焦点

B.从组织的角度看,要把握的是自己的产品针对的是顾客的哪一层次、哪一方面的需求,是当前

的需求还是将来的需求。

C.需求和需要是有区别的。需要是本身具有的,需求是需要的反映,是需要和实际购买能力相结

合的产物,是受条件限制的需要

D.随着社会的发展和科技的进入,顾客对产品的需求已呈现五大趋势:

1)从数量型需求向质量型需求转变;

2)从低层次需求向高层次需求转变

3)从满足物质需求向满足精神需求转变

4)从统一化需求向个性化需求转变

5)从只考虑满足自身需求向既考虑满足自身又考虑满足社会和子孙后代需求转变。比如房子:短缺经济时代以前是有住就行,顶多是过年挂个画,而现在还需要个性化,舒服,美观,漂亮,有档次等

4 满足顾客的要求并努力超越顾客的期望

组织“以顾客为关注焦点”就是通过自己的产品去满足顾客的要求并努力超越顾客的期望。

1)顾客的要求是顾客需求的反映,包括:明示的(明确表达的)如柜子是什么颜色的?;通常隐含的(虽然没有提出,但可以理解,双方有默契的)如要保护好已有的门,墙面要刷平整,不要有痕迹等和应履行的(例如法律、法规规定的)如厨房,厕所不漏水,装修完后屋内有害物质含量达到国家标准等。

2)顾客的期望很大程度上是隐含的,但这与“通常隐含的”要求不同。“通常隐含的”要求往往是不言而喻的。“顾客的期望”往往高于顾客的要求。达到“顾客的要求”,顾客可能便认可了。如果满足了“顾客的期望”,顾客可能就大大提高了满意程度。如果超越了“顾客的其期望”,顾客可能“喜出望外”。组织“以顾客为关注焦点”最鲜明的表现,就是努力超越顾客的期望。例如:柜子接口处缝隙达到国家标准---这是达到顾客的要求;接口处缝隙小于国家标准----这是满足了顾客的

期望;接口处没有缝隙而且结合的非常完美,看不到任何一点瑕疵-----这就是超越了顾客的期

望。

5. 顾客对组织的回报

组织“以顾客为关注焦点”,最终会得到顾客的回报的。这种回报表现在:

1)认可组织的产品及产品质量;

2)购买组织的产品;

3)为组织无偿进行宣传

4)与组织建立稳固的合作关系;

5)支持组织开展的有关活动。

6. 把握本组织顾客的特点

1)是组织顾客还是个人顾客

组织顾客和个人顾客是不相同的,组织与前者一般处于合同环境,与后者一般处于非合同环境2)是成熟顾客还是不成熟顾客

组织提供的老产品,面对的可能是成熟顾客,对成熟顾客,组织当然要更小心更慎重一些;

对不成熟顾客也不能放任不管,因为不成熟仅仅是暂时现象,你若欺骗了他,他就会报复你。

3)是一次性顾客还是长期固定的顾客

对长期固定的顾客,组织当然想方设法将他们留住。对一次性顾客仍然不能掉以轻心,因为他们会将组织的质量状况宣传给别人比如公司出现过的事件。特别是那些某一顾客可能只买一次产品的生产组织,例如:装饰行业,很多年后才会再买房,装饰,顾客可能是一次性的,更需要这一次性的顾客给组织作无偿宣传。

4)顾客的文化背景、地域特征、收入状况、消费习惯

组织开辟一个新的市场,就应当对该市场顾客的各种情况进行深入了解,把握其特点。对特点把握得准确、细致,才能真正“以顾客为关注焦点”。比如我们以后走高端市场,客户可能最关注的不是钱,而是质量,舒适,方便等

7. 组织应怎样“以顾客为关注焦点”

1)组织领导层在思想上真正解决了“以顾客为关注焦点”的认识问题

2)组织的方针和发展战略,特别是质量方针和质量目标,充分体现了“以顾客为关注焦点”的

原则。

3)组织的全体员工对“以顾客为关注焦点”的原则已经理解,并已普遍接受。这就是我们培训

的这堂课目的

4)组织的所有工作都真正体现了“以顾客为关注焦点”,特别是质量管理体系的所有方面(方

针、程序、要求、过程等)都得以充分体现了“以顾客为关注焦点”,或者说,都是从“以顾客为关注焦点”出发的。比如我们建立供应商系统就是为了客户省事,而且得到实惠,在比如我们建立客服回访制度就是为了让客户放心,满意

5)组织设有与顾客沟通的机构,建有与顾客沟通渠道,并定期或不定期进行沟通。比如我们

的客服

6)组织在调查、识别、分析、评价顾客的需求方面,建立行之有效的制度并经常进行。比如

我们建立前期客户习惯调查

7)组织能即使获得顾客的意见,并能够组织内部相关部门之间沟通,包括领导层也能即使得

到这方面的信息或报告。比如我们后面要建立的客户档案系统

8)“以顾客为关注焦点”已纳入了组织的管理评审中,定期进行评审并加以改进。比如在管理

评审有一个重点就是客户满意度调查结果

9)顾客的满意呈上升趋势。比如我们要建立我们的客户满意度逐年提升的目标。

10)组织在满足顾客需求方面经常有新的举措,包括推出新产品和新的服务项目。比如我们在

流程改造完后进行的采购系统和客服系统建立

11)对顾客的抱怨处理及时,少有诉之法庭的事,尽量让顾客满意。

12)所有与顾客有关的工作都能得到持续改进,取得显着成效。

第二节领导作用

1、领导在质量管理体系中的地位。

在汉语中,领导有两个涵义:一是动词,指领导的行为;二是名词,指担任领导的人。2000版GB/T 19000-2000族标准强调的是担任领导的人的作用。在GB/T 19000-2000中有“最高管理者”术语。最高管理者是指“在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人”(3.2.7)。显然,最高管理者是领导,而领导也不仅仅是“最高管理者”。

领导是具有一定权力、负责指挥和控制组织或下属的人员。在质量管理体系中,领导人员具有最重要的地位。以下是组织领导在质量管理体系中的职责和所起的作用。

1)领导是质量方针的制定者。如果领导未能解决对质量的认识问题,没有坚定的质量信念,在指挥质量方针时未能真正“以顾客为关注焦点”,那么,即使质量方针中有诸如“质量第一”之类的语言,也难以起到作用。

2)领导是质量职能活动和质量任务的分配者。组织的质量职能活动和质量任务未分配下去,就不可能有人去做、去完成,质量方针也就不可能落实。如果分配质量职能活动和质量任务不恰当,也会造成职责不明确,协调不好,使质量职能和质量任务完不成。

3)领导是资源的分配者。质量管理体系要建立和运行,都应有必要的资源和相关条件,如人员、设施、工作环境、信息、供方和合作关系、自然资源以及财务等资源。资源投入不足或资源本身质量强加,都难以使质量管理体系取得预期的效果。领导在此负有重要职责

4)领导的带头作用。对员工来说,领导的一言一行都是扮演。如果领导不遵守规章制度,不按程序办事,不注重自己的工作质量,就会影响一大片使员工也迅速感染,结果规章制度就会心痛虚设,程序酒会混乱,工作制酒量会下降,组织就难免走向衰败。

5)领导在关键时候的决策。组织的质量管理体系在运行中,难免不发生种种矛盾和分期,例如:发生质量与数量、进度的分歧时,往往需要领导决策。如果领导不按既定的质量方针处理,牺牲质量以求数量或进度,很可能造成严重后果。不仅如此,上行下效,员工一次为例,很可能一发而不可收。

6)领导承担着对质量管理体系进行持续改进的责任。组织要在竞争中获胜,只能靠持续不断的改进,而改进是领导的重要职责,包括改进管理和为改进创造适宜的环境两个方面。如果领导没有这种意识和心态,得过且过,组织就可能在下一次竞争中落后。

2、领导作用:创造全员参与的环境

按GB/T 19000-2000的规定,领导的作用主要是创造全员参与实现组织目标的环境。这里的“环境”,不是指自然环境,也不仅仅是指一般的工作环境,而是指人文环境,是组织内部的情况和条件,是心理学和社会学的规定。组织不论大小,都是一个群体,一个社区。员工在组织中的行

为是受群体心理制约的,是受社区环境影响的。一个没有良好的质量分期的组织,质量管理体系要正常运行是不可能的。良好质量风气的形成,固然离不开整个社会的质量风气状况,但最重要的还是组织领导的责任,包括领导的模范带头作用。领导如何去创造一种良好的质量环境呢?主要步骤如下:

(1)确定组织的质量方针和目标。

这种方针和目标与组织的总目标和经营发展是协调一致的,具有针对性,又有先进性。(2) 将质量方针和目标与组织内部环境统一起来

方针和目标既要适合组织的现状,又要对现状有改进或促进作用。要让全体员工都能知道、了解和理解质量方针和目标,并将其作为自己的工作准则,这样就能形成良好的质量风气。凡有违背质量方针、目标的行为,凡有不遵守质量规章制度的现象,都能受到员工自觉的抵制

(3)要使全体员工都参与实现方针目标活动

质量管理体系如果没有全员参与,是不可能有效运行的。要使全员参与,领导应做到:

a) 带头参与;

b)激励员工参与

c)扫除员工参与的各种障碍,包括组织障碍和思想障碍;

d)给员工参与创造条件;

e)对员工参与后作出成绩给予评价和奖励。

这五条,就是全员参与的环境条件。

3. 质量:领导应当知道些什么

领导,特别是组织的高层领导,多懂一些质量和质量管理知识当然是重要的。但是,从其承担的职责来说,领导并不需要成为质量管理专家,只要求领导掌握以下四个方面的质量管理知识:(1)有关质量的法律法规

例如《产品质量法》、《消费者权益保护法》等等。领导应当知道,产品一旦出了质量问题,对顾客的人身财产造成了伤害,就将对顾客进行赔偿。在法制越健全的国家和地区,这种赔偿金额越大,越不可掉以轻心。在美国,很可能因为顾客索赔诉讼使一家组织破产。

(2)质量成本的基本知识。

质量成本是一门比较深的学问,不能要求领导全部掌握,但领导应当懂得质量与成本的关系,懂得质量成本四大科目(预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本)之间的关系。当组织存在消耗高、效益低问题时,适当增加预防成本,可以大大降低损失,从而大大降低整个成本。

(3) 质量管理的基本原则。

(4) 质量管理体系及其审核。

领导的最主要职责是制定质量方针,确定质量目标,推动质量管理体系的建立和运行。如果对质量管理体系的有关知识不清楚,就难以承担自己的职责。此外,领导对质量管理体系还承担着审核和管理评审的任务,因此还要较为详细地了解质量审核和管理评审的知识,掌握其管理技能。

第三节:全员参与

1.全员性:TQM的一个本质特征

A:全面质量管理(TQM)有三个本质特征:一是全员参加的质量管理,二是全过程的质量管理,

三是全组织的质量管理。全员参与既是TQM的一个特点,更是其一个优点。只有充分发挥这个优点,

才可能真正取得成效。

B:产品质量是组织各个环节、各个部门全部工作的综合反映。任何一个环节、任何一个人的

工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量。因此,应把所有人员的积极性和创造性都

充分的调动起来,不断提高人的素质,人人关心产品质量,人人做好本职工作,全体参与质量管理。

经过全体人员的共同努力,才能生产出顾客满意的产品。日本产品质量之所以能够达到那么高的水

平,与其员工全员参与是分不开的。比如:设计不好客户会不满意,客服不好客户同样会不满意,

监理工作不到位客户也会不满意。

2.知识经济:人才是最宝贵的财富

A 在知识经济时代,组织的成功与否更多体现在有无适用的人才上。不能说组织的所有员工

都是人才,但人才却是在员工中产生的。组织不仅需要科技开发人才,还需要管理人才、操作人才

(如工人)等等。关键性的人才是可以用高薪去“买”来,但却不能“买”到组织所需的全部人才。

管理人才、操作人才往往靠组织自己培养。没有全员参与的环境,人才是培养不出来的,不仅要发

挥人才的聪明才智,而且要发挥全体员工的聪明才智。员工的聪明才智只有在参与过程中才可能被

激发出来,才可能表现出来,否则就只能是自生自灭。全员参与又是组织领导挖掘人才、发现人才

的重要途径。

3. 全员参与,组织获益

员工充分参与,使员工的个人目标与组织的目标相一致,获益的首先是组织。这表现在:

1)员工参与质量管理,关心产品质量,可以大大降低质量损失,从而使组织获益。

2)员工参与质量改进是一种少投入多产出的活动,组织从质量改进中获得极大的效益,这是其它收难以达到的。

3)员工参与组织的各项管理活动,可以使他们与组织更加紧密地联系在一起,对组织产生认同感,从而热爱组织,组织内部更加团结。

4)员工充分参与,使组织内部形成一种良好的人际关系和组织文化,可以大大减少员工之间、管理人员和操作工人之间以及劳资之间的冲突或矛盾,使组织内部融洽亲密。

5)员工充分参与,可以极大地鼓励士气,使人人都争先创优作贡献,从而使组织的各项工作都得以顺利完成

4. 全员参与:组织应当作什么

为了使员工充分参与,组织至少应当做好下面的工作:

(1)正确对待所有的员工。

从组织领导的思想认识到组织的规章制度,都不能将员工当作“奴隶”,而应当把员工视为组

织的最宝贵的财富,最重要的资源,在管理思想上来一场革命。没有这样的“革命”,即使有了制

度,也有了形式,依然难以使员工满意。

(2)确定员工参与什么。

全员参与并不是让员工不分主次、不讲程序地参与组织的所有活动。承担不同职责的员工参与

的活动是会有所不同的。例如:组织架构的建立,岗位职责的确定!

(3)敞开员工参与的渠道。

组织和应当有相应的沟通渠道,使员工能够将自己的意见和建议及时向有关领导或管理人员反

映。必要时,组织应公开征求员工的意见和建议。

(4)给员工参与提供机会

例如:分解组织的方针目标、设置质量改进课题、评选优秀员工等等,还可以通过诸如员工代表会议、“招贤榜”、“课题招标”等形式吸引员工参与加强质量改进管理活动。比如:老连长提出的桌面5S评比

(5)开展形式多样的群众性质量管理活动。例如:质量自检、互检活动,QC小组活动等等。组织在进行内部质量审核时,也可以吸收员工代表参与。特别需要吸收员工参与加强质量改进管理活动。

(6)进行有针对性的培训。培训可以增强员工的质量意识,提高他们的参与能力。

(7)严肃处理压抑员工参与的人和事。虽然一个组织总不可能完全避免“官僚主义现象,但对这种现象,不管涉及的是“人”(个别管理人员还是“事”(规章制度不完善),都应严肃处理,从而畅通员工参与的渠道。比如说:老连长以前提到的如果我做会怎么样

第四节:过程方法

1. 怎样理解过程方法

A:在GB/T 19000-2000中,强调鼓励采用过程方法管理组织。

B:如何理解过程方法,首先应理解过程。过程是理解过程方法的基础。

过程是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。

C:产品是“过程的结果”,程序是“为进行某项活动或构成所规定的途径”,任何将所接收的输入转化为输出的活动都可视为过程。

D:过程有大有小,大过程中包含若干个小过程,若干个小过程组成一个大过程,这个大过程又可能是另一个更大过程的组成部分,对不同员工来说,构成是不同的。如工人的过程可能只是装一颗螺钉,部门主管的过程可能是整个生产过程,公司经理的过程则是从资本输入到资本的输出过程。

E:过程具有分合性。任何一个过程,都可以分为若干个更小的过程;而若干个性质相似的

过程,又可以组成一个大过程。通常,一个过程的输出会直接成为下一个过程的输入,形成过程链

2. 怎样运用过程方法进行质量管理

(1) 识别过程。

所谓识别过程包括两层涵义:一是将组织的一个大的过程分解为若干个子过程;二是对现有的过程进行定义和分辨。过程的分合应视具体情况而定。例如:流水线上的作业过程,可以分解到每个员工所干的工作为止。对现有的过程的定义和分辨也是这样。

(2) 强调主要过程。

组织的过程网络错综复杂,质量管理对主要过程应重点控制不能放松。例如:对检验过程就应加强,对关键过程就应奖励质量管理点等等。

(3) 简化过程。

过程越复杂,越容易出问题,应根据实际情况对一些过程进行简化。所谓简化,一是将过于复杂的过程分解为较为简单的子过程;二是将不必要的过程取消或合并。

(4) 按优先次序排列过程。

由于过程的重要程度不同,管理中应按其重要程度进行排列,将资源尽量用于重要过程。比如:现在我们先做流程优化,在做采购系统

(5) 制定并执行过程的程序。要使过程的输出满足规定的质量要求,应制定并执行程序。没有程序,过程就会混乱,不是使过程未能完成(例如漏装),就是使过程输出出现问题(例如错装)。

(6) 严格职责。任何过程都需要人去控制才能完成。因此,应有严格的职责,确保人力资源投入。比如每一份程序文件上都会有职责确定一段

(7) 关注接口。过程和过程之间的接口是最重要的。如果上一个过程的输出和下一个过程的输入在接口处不相容或不协调,就会出问题。衔接的问题,比如:设计与客服的衔接,工程与设计的衔接

(8) 进行控制。过程一旦建立,并运转,就应对进行控制,防止其出现异常。控制时要注意过程的信息,当信息反映有异常倾向时应立即采取措施,使其回复正常。比如建立:纠正与预防控制措施,内审程序等

(9) 改进过程。通过对过程的测量和分析,发现过程存在的不足或缺陷以及可以改进的机会;对过程进行改进,提高其效益或效率。这是质量改进的基本手段

3. 怎样理解过程方法模式图

(1) 顾客和其它相关方的要求是组织整个过程的输入。没有这种输入或组织在确定输入时对他们的要求识别错误,就会使组织的过程失去意义或出现大问题。因此,识别这种输入对组织来说至关重要

(2) 组织的输出是产品,产品的接受者是顾客和其它相关方。组织应对顾客和相关方的满意程度进行监视,以便评价和确认他们的要求是否得到满足。如果满足不够,则应进行改进。

(3) 组织内部四大“板块”过程。“管理职责”从顾客和其它相关方那里获得“需求和期望”,根据这些“需求和期望”制定质量方针,确定质量目标,进行质量策划,奖励组织机构,明确职责权限。“管理职责”的输出是“资源管理”,包括人员、设施、工作环境、信息和财务等。“资源管理”输出是“产品实现”,各种资源经过相互作用形成产品,产品一方面输出到顾客和其它相关方,另一方面又输出到“测量、分析和改进”。通过“测量、分析和改进”的输出,“管理职责”又通过“管理评审”改进自己的过程。这样,质量管理体系就能获得持续改进。

(4) 组织的所有员工、所有过程都能在这个模式图中得到反映,找到自己的位置。理解了过程模式图,才能真正理解过程方法,并自觉运用这种方法去进行质量管理

第五节管理的系统方法

1. 如何理解管理的系统方法

A:英语system既可以译成体系,有可以译成系统。因此,质量管理体系也可以称为质量管理系统。全面质量管理(TQM)的“全面”两字,也隐含着系统的意思。

B:管理的系统方法的基本原则是:

(1) 对系统提出要求;比如质量目标,公司使命等

(2) 把系统内的所有要素与系统结合起来;公司所有的文件都应该围绕质量目标,公司使命来制定

(3) 优化系统的机构;流程优化

(4) 对系统进行评价;内部审核,管理评审

(5) 对系统进行改进;

(6) 追求系统的整体最大功效,而不仅仅是追求其中某一要素的最大功效;

2. 组织如何运用管理的系统方法

组织本身就是一个大系统,组织的质量管理体系是组织这个大系统的一个子系统。质量管理中运用管理的系统方法,主要注意以下几个方面

(1) 为质量管理设定方针目标.

组织的质量管理要执行什么样的方针,达到什么样的目标,是质量管理体系的基础。这正如人生活在世界上,总会有一个目的。当然,方针目标不一定是书面的。

(2) 对相互关联或相互作用的过程构成的体系进行识别

这就是上一节讲的过程方法

(3) 建立相应的组织机构,形成管理的组织体系

组织所有的机构都不能游离于组织外。质量管理的职责也要形成系统,涵盖所有的过程,不能形成空白点。组织架构的建立

(4) 对质量管理体系的系统性有深刻的理解

任何一个过程,任何一个员工,甚至任何一项资源都是系统的一部分,其作用虽有主次之分,但都是不可或缺的。系统的功能发挥如何,有赖于其组成部分功能的发挥。程序上的职责确定与划分(5) 不要头痛医头,脚痛医脚,注意从根本上解决问题

发现质量问题或出现质量缺陷,切忌片面判断,而应放到系统中来认识,包括认识其危险和原因,从而采取系统的方法予以解决。对质量问题要从系统中找原因,从根本上解决问题,有时往往要动“大手术”。

(6) 不断考虑组织新的目标或新的发展战略

组织应不断考虑新的目标或新的发展战略,并以此对质量管理体系进行改进或创新。系统运营一定时间后很可能因各种问题的增加而出现运转失效的毛病,这是应对系统进行必要的改进。也就是说,质量改进不仅仅是指技术改进之类,更是指对整个质量管理体系的改进,包括重新设计。管理评审就是为了解决这个问题

第六节持续改进

1. 持续改进的战略意义

持续的质量改进是全面质量管理(TQM)的核心内容之一。日本正是通过QCC,不断进行质量改进,才使其跻身世界经济强国之列。ISO9004:2000的标题就改为“业绩改进指南”。

2. 持续改进的原则

(1) 持续改进的根本目的是满足内部和外部顾客的需要。

(2) 持续改进是针对过程进行的。

(3) 持续改进是一种措施例如:纠正措施、预防措施,PDCA循环

(4) 持续改进是为了提高过程的效率或效果。

(5) 持续改进是一个持续的、不间断的过程。

(6) 持续改进是本组织全体人员包括各管理层都应参与的活动。全员参与,谁发现问题都要提出,并讨论改进

(7) 根据改进对象,持续改进可以在不同的层次、范围、阶段、时间和人员之中进行。比如:战略改进,质量目标改进,流程改进,工作方法改进

(8) 应不断寻求改进机会,而不是等出现问题再去抓机会。须在任何工作中改进自己的方法,

流程,所以讲究预防措施

(9) 持续改进是最高管理者的职责。

(10) 持续改进应建立在数据分析的基础上。见第七节

3. 持续改进的环境

持续改进需要有以下的环境条件:

(1) 最高管理者的支持和领导。

(2) 各级管理者的以身作则,持之以恒和配置资源

(3) 组织和内共同的价值观、态度和行为。

(4) 确定质量改进目标。

(5) 个人与个人之间、个人与组织之间广泛的交流与合作,以及相互之间的信任。

(6) 尊重员工的首创精神。进行必要的教育和培训。

(7) 对改进过程进行鼓励,对成功的改进进行奖励。

(8) 有较高的士气。

(9) 不断追求新的更高的目标。

4. 持续改进的组织管理

(1) 由最高管理者授权,由组织内部某一部门(通常是质量管理部门)负责质量改进的管理工作。若组织庞大,也可以成立专门的质量改进管理机构。

(2) 由负责持续改进的部门提出方针、策略、质量改进方案目标、总的指导思想,支持和广泛协调组织的质量改进活动。

(3) 确定持续改进的需要和目标。

(4) 进行质量改进策划,制定质量改进计划,采取指定或其它方式,由组织有关的小组或个人实施。

(5) 对实施过程进行监督,给予资源的和道义的支持和帮助,协调相关的事项。

(6) 对持续改进进行测量、评价和奖励。

5. 领导在质量改进中的职责

(1) 制定持续改进的目标和目的。

(2) 向被管理者传达持续改进的目的和目标。

(3) 持续地改进自己的工作过程。

(4) 培育一种广泛交流、相互合作和尊重个人的环境。

(5) 采用必要的手段,使组织中的每个人都能够并有权改进自己的工作过程

(6) 进行持续改进策划,必要时制定持续改进计划。

(7) 为持续改进提供必要的资源。

(8) 对持续改进进行鼓励,对其成果进行测量、评定和奖励。

(9) 及时将持续改进的结果纳入有关的标准、制度和规定之中,巩固已取得的成绩。

6 持续改进的效果

质量的持续改进可以产生以下效果:

a) 提高产品或服务质量。

b) 降低成本。

c) 改进与顾客、供方、员工、所有者和社会包括政府的关系,促进相互的沟通。

d) 清除工作场所的障碍。

e) 提高组织的竞争力。

f) 为员工做贡献、求进步、争先进创造机遇。

g) 形成新的组织文化。

第七节基于事实的决策方法

1. 用事实和数据说话

TQM是从统计质量管理发展而来的,它要求尊重客观事实,尽量用数据说话。真实的数据既可以定性反映客观事实,又可以定量描述客观事实,给人以清晰明确的数量概念,这样就可以更好地分析问题、解决问题,纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋”的工作方法

要用事实和数据说话,在管理中就应当做好(这也是GB/T19004-2000的要求)如下几点:

(1) 加强信息管理

信息是组织知识积累方面持续发展的基础资源,并能激励人们进行创新。信息对以事实为依据作出决策是必不可少的。组织要对信息进行有效管理,首先要识别对信息的需求,其次要确定信息(包括内部和外部)来源,然后要获得足够的信息,并充分利用,以满足组织管理和决策的需要。(2) 灵活运用统计技术

统计技术可以帮助测量、表述、分析和说明组织管理的业绩和产品质量发生的变差,能够使我们更好地理解变差的性质、程度和原因,从而有助于解决、甚至防止由变差引起的问题,并促进持续改进。1994版GB/T19000族标准把统计技术作为一个质量体系要素来对待。2000版虽然没有将其再作为一个质量管理体系要素,却将其作为质量管理体系的一个基础和原则,让其贯穿于机会全部的引起中去。

(3) 加强质量记录的管理

质量记录是质量活动和产品质量的反映,是信息和数据的来源。2000版GB/T 19000族标准强调质量记录,但往往被理解为仅仅为了提供证据。其实,质量记录最主要的作用还是为了领导决策提供信息和数据。不做记录,信息就可能遗失或偏误,数据就不能收集,因而也就难以进行统计。加强质量记录的管理,既包含设立质量记录、准确及时记录等要求,也包含充分利用质量记录的要求。

(4) 加强计量工作

要使质量记录和有关数据真实反映客观事实,就应有科学的测量方法。对产品进行测量,离不开器具及仪器。如果计量工作跟不上,计量单位和量值不统一,就会发生混乱,数据也就不真实了。不真实的数据比没有数据可能更糟。因此,加强计量工作,建立健全计量管理制度是很重要的

2. 基于事实的决策方法

领导的主要工作是决策。所谓决策,实际上就是面对几种方案,决定采取哪一种方案的行为。如果方案本身不是基于事实的,即使很完备、很漂亮,但如果选择了它也会导致悲剧性后果。决策方法实际上是对方案反映事实真相的抱窝方法。为了正确决策,应当做到:

(1) 不要迷信自己的感受、经验和能力

要深入调查研究,掌握必要的信息和数据后,才有发言权。哪怕你是董事长、总经理,都要用事实说话。

(2) 要有适当的信息和数据来源

一定要头脑清醒,有固定和不固定的信息和数据来源。固定的如各种质量报表、信息报告等等,不固定的如非正式渠道的员工投诉、实地检查等等。尽量掌握第一手资料

(3) 对收集来的数据和信息应持正确的态度

数据和信息经多次传递,很可能失真。按信息论的说法,传递过程中受“噪声”干扰越大,信息失真的可能性越大。事实上,不少组织的数据统计,例如统计报表、质量指标等,由于种种原因都存在不真实的问题,浮夸、瞒报、虚报、收集数据时不负责任、“神仙数字”(编造的数据)等现象随处可见。决策者的既要依靠这些上报来的数据和信息,又不能绝对化,应当多一个考虑,多一点自己的调查研究,并将两者综合起来。

(4) 对数据和信息进行分析

分析的方法可以是逻辑的、可以是直观的,也可以是数理统计的。TQM常用的一些数理统计方法,如排列图法、直方图法、散布图法、因果图法等等最好能够掌握。此外,对一些专用的分析方法,如质量成本分析、市场分析、过程分析、产品质量分析等等也应有所了解。

(5) 要有正确的决策方法

收集并分析数据和信息,时候为了决策,但这只是正确决策的基础,还不是决策的本身。正确的决策固然离不开真实可靠的数据和信息,也离不开正确的决策方法。领导要提高自己的决策能力,还需要掌握诸如决策树之类的决策方法。特别是杂两个以上方案各有其优缺点时,更应当运用正确的决策方法,选择最佳的方案。

(6) 对决策进行评价并进行必要的修正

决策付诸实施后,领导还要注意收集实施后的数据和信息,对决策进行评价,以发现决策实施后出现的新问题。必要时,还应修正决策甚至改变决策,使决策取得预期的效果

第八节与供方互利的关系

1. 供方是组织的资源

与1994版相比,GB/T 19004-2000的重大改动之一,就是将“供方和合作关系”作为组织的一种“资源”,要求组织进行“资源管理”,并且还把供方的互利关系作为质量管理八大原则之一。过去,包括TQM的一些书籍,都只把组织自己作为“顾客”,把供方作为单纯的供货者,只对供方提出这样那样的要求。GB/T 19004-2000提升了供方的地位,要求组织与供方奖励“互利”的关系,很有值得我们深思的含义。

(1) 供方是组织的“受益者”之一

组织业绩的五大“受益者”之中,供方占一席之地。供方典型的期望或需要是“继续经验”的机会。组织应尽量满足这种期望和需要。

五大受益者:供方客户社会股东全体员工

(2) 供方是组织的“资源”

任何议价组织和,都需要“采购产品”都需要或多或少的供方

(3) 供方的业绩影响组织的业绩

供方的产品质量影响组织产品质量,这不言而喻。供方的质量管理体系运行如何,很大程度上决定了其产品质量是否稳定,是否能够满足要求。因此,组织对供方质量管理体系有指导和监督的义务。

(4) 双方的合作可以更好地满足顾客和其它相关方的需要

组织将顾客和其它相关方的要求清楚地传达给供方,供方通过组织去满足这些要求,可以使组织和供方有共同的目标。

(5) 组织可以从与供方的合作中获得多种效益

例如:减少投资、扩大规模、降低风险、稳定生产、降低成本、改进设计、后勤保障和共享知识等等。供方的技术和管理经验,组织可直接借鉴,更应注重学习和吸收。

(6) 供方也可以从与组织的合作中获得多种效益

例如:保持继续经营的机会,提高技术和管理水平,分享知识等等。

2. 建立互利关系的基本要求

按GB/T 19004-2000的规定,组织与供方建立互利关系,有下列八项基本要求:

(1) 选择数量合适的供方

组织的供方数量要最佳,不可太多,也不可太少。实际情况是,同一种“采购产品”的供方,至少应有两个供方。有两个供方可以竞争,才会使合作也成为供方的愿望。但不要太多,同一种“采购产品”的供方过多,将给组织增加管理难度和管理成本。

(2) 进行双向沟通

组织和供方之间要建立适当的沟通渠道,及时沟通,从而促进问题的迅速解决,避免因延误或争议造成费用的损失。

(3) 与供方合作,确认其过程能力

组织可以通过第二方审核的方式,对供方的质量体系进行考察和确认。当然,评价其质量表现、对其提供的样品进行确认性检验等方式也是可行的,要针对具体情况来确定采取何种方法。

(4) 对供方提供的产品进行监视

与供方合作并不是对其提供的“采购产品”放任,同样应当进行监视。监视的方式有多种,例如:驻厂检验、进货检验等。

(5) 鼓励供方实施持续的质量改进并参与联合改进

持续的质量改进可以提高供方的业绩,使供方获益,从而也使组织获益。为此,组织还可以制定联合改进计划,与供方一起进行改进,在改进中增加双方的理解和友谊,并共享知识。

(6) 邀请供方参与组织的设计和开发活动

不断创新、不断设计和开发新产品,是组织活力所在。邀请供方参与这一活动,对供方来说获得了继续经营的机会,并能共享组织的知识;对组织来说,可以降低设计和开发的风险以及费用,获得更好的“采购产品”的设计。

(7) 共同确定发展战略

与供方合作,共同确定发展战略,可以减少双方的风险,获得更大的发展机会

(8) 对供方获得的成果进行评价和奖励

这种承认和奖励对供方是一个鼓舞,可以促使他们更加努力。而供方努力的结果,组织可以充分的享受。

质量管理八项原则详细讲解

八项质量管理原则详解 第一节以顾客为关注焦点 第二节领导作用 第三节全员参与 第四节过程方法 第五节管理的系统方法 第六节持续改进 第七节基于事实的决策方法 第八节与供方互利的关系 第一节以顾客为关注焦点 1.如何理解“顾客”这一术语 英语customer可以翻译为顾客,也可以翻译成客户、用户、买主等等。按GB/T 19000-2000的定义,顾客是“接收产品的组织或个人”(3.3.5)。例如:消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。顾客与供方密切相关,供方是提供产品的组织或个人,例如:制造商、批发商、产品零售商或商贩、服务或信息的提供方。没有供方,就没有顾客;反之,没有顾客,供方也难以存在。供方可以是组织内部的或外部的,顾客可以是供方组织内部的或外部的。也就是说,顾客不仅存在于组织外部,也存在与组织内部。按全面质量管理的观点,“下一 道过程”就是“上一道过程”的顾客。对顾客的理解应是广义的,不能仅仅理解为产品的“买主”。 过去,对“顾客”这一术语有两种错误理解:一是只认“买主”,对产品的最终 使用者不予以关注;二是只认组织外部顾客,对组织内部顾客不予关注。例如:涉及和生产汽车,如果只考虑驾驶员这一直接顾客,而不考虑乘客这一最终使用者,汽车很可能出现质量问题。又例如:在生产过程中,不考虑“下一道过程”的“顾客”,就可能给“下一道过程”增加很多麻烦,造成管理纠纷,影响工作 效率。当然,顾客主要还是指“买主”和“用户”,供方首先应当满足他们的需要。 组织与顾客的关系2. 现代组织生产的目的,不是为了自己消费,而是为了交换。组织提供给顾客,顾客用货币汇报组织,双方形成交换关系。虽然也可能有极少数例外,组织无偿提供产品给顾客,但是顾客虽然未用货币予以汇报,却可能用其他方式(如广告效应、感情)汇报组织。一个组织不能没有顾客,没有顾客的组织就不可能生存。因此,组织是依存于顾客的。在市场经济条件下,这是组织和顾客之间最基本的关系。 组织和顾客之间进行商品(货币是特殊商品)交换,就必然要遵循等价的原则。受市场供求状况的制约,交换也可能出现暂时的“不等价”,但迟早都会趋于等价。从整个社会的角度考察,交换的双方更是完全等价的。再加上交换双方是自由的,顾客可以买也可以不买,组织可以卖也可以不卖,这样就决定了组织和顾

质量管理体系八大原则

质量管理体系八大原则 质量管理体系八大原则——被誉为二十一世纪所有提 供产品和服务的组织指导质量管理的八大法宝。 八大原则产生的背景和意义 1、是质量管理实践经验和理论的总结,尤其是ISO9000族标准实施的经验和理论研究的总结; 2、是企业管理的普遍原则,是现代社会发展、管理经验日渐丰富,管理科学不断演变发展的结果。 3、是企业的领导者有效实施质量管理工作必须遵循的原则,同时它也为从事质量工作的审核员、指导企业建立管理体系的咨询人员和企业内所有从事质量管 理工作的人员学习、理解、掌握ISO9000族标准提供了帮助。原则一:以顾客为关注焦点 由小孩买蛋糕的故事来说明: 1.王强的孩子5岁了,胆子较小,从来没离开过大人的身边,王强一直为培养孩子的独立能力而发愁。 2.有一天晚上,孩子突然提出要吃肉松糕,王强心里一动,爽快的答应了孩子,但有一个条件,就是孩子必须独自去住宅小区门口的甜蜜饼屋买。孩子经过一番犹豫,还是拿着王强给的5元钱走了。 3.当然,孩子第一次出门,王强不会大意,悄悄的跟在孩子

的后面,一直看着孩子走进了甜蜜饼屋。 4.过了一会,孩子一手拿着面包,一手拉着饼屋店员的手走了出来,王强觉得奇怪,便沉住气继续观察。饼屋店员一直将小孩带到王强家的楼梯口。 5.这时,王强已完全知道是怎么回事了,连忙道谢。经了解,原来该饼屋有规定:如有小童单独光顾饼屋的,员工必须将小童安全送回家。此事令王强感慨不已,他也因此成了甜饼屋的忠诚顾客。 (注:甜蜜饼屋的规定实际上是关注到顾客对小童安全的潜在要求,它的实施能够超越顾客的期望,给顾客带来意想不到的惊喜。) “以顾客为关注焦点”的原因关注顾客并非一切都满足顾客,顾客满意是一种管理理念 顾客的需求有哪些? 1、明示的(明确表达的):a.货物品名 b.数量 c.质量 d.价格 e.交货期 f.运输方式 g.付款方式 2、隐含的(虽然没有提出,但可以理解,双方有默契的):

八大现代质量管理理念

八大现代质量管理理念 丁慕青:实战派培训! 世界500强讲师 16年培训经验。曾担任过外企500强企业内训师、法资企业人力资源部经理。北京大学工商管理总裁研修班特聘讲师; 清华大学继续教育学院特聘讲师; 2009年华人500强讲师, 2011年中国企业教育百强讲师团特约讲师; 中华培训讲师网讲师 品牌课程: 团队管理与团队建设 高效能时间管理 中层管理者能力提升训练 现代质量理念即核心质量思想,是质量管理方法的精髓。质量管理理念与其他理念的区别在于,质量管理理念不仅理论上有比较成熟的成果,而且实践中也形成了一整套与之相适应的、系统的、行之有效的管理方法。开展税收质量管理工作,八大质量管理理念值得国税系统关注和借鉴。 质量管理理念一、质量理念 (一)质量的内涵 从字面来理解,“”是指产品或的优劣程度。而按照9000给出的定义,“质量”是指一组固有特性满足要求的程度。这里,“固有特性”是指某事物本来就有的永久性的特性;“要求”既包括明示的需求或期望,也包括隐含的需求或期望。有的管理学着作将“质量”的可操作性的定义概括为“满足甚至超出顾客的需求和期望”。

(二)现代质量理念的实践要求 1、牢固树立质量意识,树立全面质量管理思想,把追求质量应用于管理工作的方方面面,重视质量、分析质量、控制质量、保证质量、改进质量。 2、采用科学的方法管理质量,积极投身质量管理,认真实施质量管理理念的文件。 3、严格按质量管理体系文件确定的质量标准衡量自身的工作,杜绝不达标的“不合格品”。 4、对于工作质量的衡量,既要进行定性评估,更要进行定量分析,注重用可以量化的质量标准去评判工作质量的优劣、管理水平的高低。 5、正确处理质量与数量的关系。既要完成工作任务,更要确保工作质量,克服过去工作重布置轻落实、重数量轻质量的倾向。 质量管理理念二、顾客理念 (一)顾客理念几乎是全部质量管理方法共同遵守的原则 9000八项质量原则的第一条原则就是“以顾客为关注焦点”;全面质量管理()将“质量”定义为“满足及超过顾客的期望值”;流程再造()第一条原则就是“以顾客为导向”,站在顾客的角度策划流程;6δ管理(一种追求卓越的质量管理理念与方法)有六大主题,第一大主题就是“真正关注顾客”。 (二)行政机关有必要强化顾客意识 1、机关顾客意识淡薄的原因分析。其一,行政机关的顾客不是直接为他们接受的付费,其实,纳税人缴税就是为政府的服务付账,但是由于付款的过程和接受服务的过程相差太远,淡化了这种等价交换关系。其二,大部分政府的服务是垄断性的,许多政府职员认为“顾客们不会有别的选择,只能在他们店里购物”,因而滋生优越感、缺乏危机感。 2、行政机关强调顾客理念的意义。其一,强调顾客理念要求人员将注意力由组织内转移到组织外;其二,强调顾客理念可以帮助我们强调这样一个事实,即政府机关的服务也代表一种交换关系,服务对象有权利得到最好的服务。因此,在行政机关强调顾客理念有助于提高服务的自觉性、自发性,把服务变成内在要

质量管理体系标准知识题库

质量管理体系标准知识题库 一、选择题 1、以下不属于质量管理八项原则的是()。 A 领导作用 B 管理的系统方法 C 预防为主 D 全员参与 2、内审员应是()。 A 企业领导授权的人员。 B 经审核培训合格的人员。 C 与被审核活动无直接责任的人员。 D A+B+C 3. 系统地识别和管理组织内所使用的过程,特别是这些过程之间的相互作用,称为()。 A 管理的系统方法 B 过程方法 C 基于事实的决策方法 D 系统论 4、质量管理体系的评价方法是()。 A 自我评定 B 体系审核 C 管理评审 D A+B+C 5、质量体系审核具有()的三个特性。 A 系统性、独立性、符合性 B 系统性、完整性、及时性 C 系统性、逻辑性、符合性

D 系统性、独立性、完整性 6、以下不属于ISO9000质量管理体系标准条款对文件控制要求的是()。 A 文件发布前得到批准,以确保文件是充分与适宜的; B 每年至少对文件进行一次更新,并再次批准; C 确保外来文件得到识别,并控制其分发; D 防止作废文件的非预期使用,若因任何原因而保留作废文件时,对这些文件进行适当的标识。 7、以下不属于管理者代表职责的是()。 A 确保质量管理体系所需的过程得到建立、实施和保持; B 向最高管理者报告质量管理体系的业绩和任何改进的需求; C 确保在整个组织内提高满足顾客要求的意识。 D 确保体系得到持续改进 8、对质量管理体系业绩的测量是通过()方法获得的。 A 内部审核和顾客满意监视 B 产品的监视和测量 C 过程的监视和测量 D A+B+C 9、以下“PDCA”的含义正确的是()。 A 规划、开展、总结、改进 B 计划、实施、检查、改进 C 计划、开展、总结、改进 D 规划、开展、检查、总结 10、引起质量波动的原因主要来自()五方面。 A 人、管理、设备、信息、培训 B 人、设备、材料、方法、环境 C 管理、工艺、设备、制度、技术

八项质量管理原则

八项质量管理原则 以顾客为关注焦点 组织依存于顾客。因此,组织应当理解顾客当前和未来的需求,满足顾客要求并争取超越顾客期望。 就是一切要以顾客为中心,没有了顾客,产品销售不出去,市场自然也就没有了。所以,无论什么样的组织,都要满足顾客的需求,顾客的需求是第一位的。要满足顾客需求,首先就要了解顾客的需求,这里说的需求,包含顾客明示的和隐含的需求,明示的需求就是顾客明确提出来的对产品或服务的要求,隐含的需求或者说是顾客的期望,是指顾客没有明示但是必须要遵守的,比如说法律法规的要求,还有产品相关的标准的要求。另外,作为一个组织,还应该了解顾客和市场的反馈信息,并把它转化为质量要求,采取有效措施来实观这些要求。想顾客所想,这样才能做到超越顾客期望。这个指导思想不仅领导要明确,还要在全体职工中贯彻。 领导作用 领导者确立组织统一的宗旨和方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 作为组织的领导者,必须将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来,积极的营造一种竞争的机制,调动员工的积极性,使所有员工都能够在融洽的气氛中工作。领导者应该确立组织的统一的宗旨和方向,就是所谓的质量方针和质量目标,并能够号召全体员工为组织的统一宗旨和方向努力。 领导的作用,即最高管理者应该具有决策和领导一个组织的关键作用。确保关注顾客要求,确保建立和实施一个有效的质量管理体系,确保提供相应的资源,并随时将组织运行的结果与目标比较,根据情况决定实现质量方针,目标的措施,决定持续改进的措施。在领导作风上还要做到透明、务实和以身作则。 全员参与 各级人员都是组织之本,只有他们的充分参与,才能够使他们的才干为组织带来收益。 全体职工是每个组织的基础。组织的质量管理不仅需要最高管理者的正确领导,还有赖于全员的参与。所以要对职工进行质量意识、职业道德、以顾客为中心的意识和敬业精神的教育,还要激发员工的积极性和责任感。没有员工的合作和积极参与,是不可能做出什么成绩的。 到这里,我们已经讲了8项质量管理原则中的头三条,我们在讲解的过程中多次提到了“组织”这个词,那么在这里,“组织”指的是什么呢

八项质量管理原则理解非常好

八项管理原则-理解 八项管理原则是人们在生产管理实践的基础上,总结出的八项基本管理原则,它是从现代企业管理制度中抽象出的最一般原则;可以说她凝结了半个多世纪来管理学的精华,它不仅是管理体系的基础原则,也是管理学的基本原则。 原则一、以顾客为中心。 组织依存于其顾客,因此,组织应理解顾客当前的和未来的需求,满足顾客要求并争取超越顾客的期望。 这条原则可以从三个方面来理解: ●顾客定位与企业的核心能力; ●顾客需求的识别管理与市场战略; ●顾客识别——效益最大化 以顾客为中心就是以市场为中心。市场是一个企业的生存基础,对一个企业而言不但需要善待市场,还需要准确的把握市场。

这条管理学原则首先要注释的是顾客的概念,对一个组织而言,顾客是分类的,并不是所有层面的顾客都应成为该组织的顾客。比如,饭店的顾客定位就十分重要,普通饭店有再豪华的总统套间也不会吸引有钱的顾客光临;海尔集团在空调市场大降价的时候,提出“你跳水,我跳高”的口号的实质就是:海尔集团从来都是把自己的产品定为在最有能力支付质量的顾客群的,她“跳高”的含义就是用提高产品质量来提升价格,永远保住自己的顾客群,这批顾客群又是产品流行潮流的领头羊。抓住了产品的潮流才能保住市场的占有率,保住竞争力。那么是什么能使企业牢牢地抓住市场呢?就是靠企业的核心能力;核心能力不是别的什么东西是与对手相比具有竞争力的东西,包括产品、技术、管理(充分的协调和快速的反映能力)以及独有的经验和知识,这四个层次。 但是,需要指出的是,顾客的需求不是十分具体的,有时是十分模糊的,这时就需要我们去创造。从经济学角度看,市场经济的内在规律随着它的成熟而发生着深刻的变化。我们通常在所在的政治经济学教科书当中都能看到,市场经济是通过市场调节来实现的,马克思、恩格斯都在此基础上深刻地分析了十九世纪初西方经济的特点,并预言了资本主义经济危机的产生,并结论性地预言资本主义的市场经济必然走向腐朽和垄断。但是,近百年过去了,尽管发生了几次经济危机,尤其是近三

管理八大基本原则到底是啥

管理八大基本原则到底是啥 企业离不开管理,如同鱼离不开水。管理离不开人才,如同婴儿离不开奶。没有人才,不懂管理的企业前景绝对堪忧。一家企业兴旺发达,绝对是管理水平高的结果。一家企业衰败倒闭,绝对是管理水平低下的结果。可能有人认为这不是可能的,但是事实就是如此,容不得怀疑与质疑。因为管理涵盖面很广,几乎无所不包。持怀疑论者,是因为不精通管理与不会管理的缘故。管理不但有管理理论、还有管理哲学,更有管理技术与管理工具。现在我结合所学管理知识,又提出了管理基本原则。管理有实用型,还有花拳绣脚型。其实管理是有规律的,是有一些共性的。管理基本原则,就是管理的一些规律性的总结。万变不离其宗。殊途同归。万事万物都有本原,管理的基本原则,也相当于其本原。 管理的第一个基本原则是以人为本的原则。企业里除了办公场所、工厂、设备等外,其中最重要的是人。人在企业里是决定要素。就算企业里是用机器人作员工,也需要人去操作与维护,还是需要编程指挥命令机器人作业,还是需要人管理机器人工厂。何况那些都是人类员工的企业呢?以为人本的根本,就是以人才为核心。人才是竞争的关键。企业要想生存与发展,离开了人才,那是一句空话。没有人才的企业,肯定竞争不过其它企业。人才是创新的源泉,企业研发新产品,发明创造都是人才搞出来。离开了人才,就谈不上创新。再者,没有人才去管理企业,去经营企业,企业又怎么能活下去呢? 管理的第二个基本原则是效率与效果的原则。管理的目的是什么?管理的目的,最基本的就是要提高效率与效果。没有效率与效果,或者低效率与效果,还大言不惭懂管理,简直是挂的是羊头,卖得却是狗肉。没有效率与效果的管理,其本质是走走形式,搞搞花架子而以。管理注重的实质性的成果,这种实质就是效率与效果,而效率的提高,能降低企业生产成本,提高产出量。而效果的提升,能达到预期目的。效率是办事速度与过程,效果是办事的结果。高效率是正确地做事,好效果是做正确的事。做事快是效率,事做得好是效果。作为企业管理者,要牢记的一条是,把效率与效果搞出来,这才是真的管理效力。 管理的第三个基本原则是质量为天的原则。质量是产品的生命。假冒伪劣的产品不但伤害的是消费者,而且伤害了整个民族的企业。坑害的不止是顾客,还坑害了社会。因产品质量问题倒闭的企业有许多,其中最典型的是三鹿企业,因奶粉富含三聚氰胺而倒闭。企业产品质量好,是因为企业管理层高度重视和结合现代质量管理方法而形成的。企业产品质量不好,主要是领导层注意不够与疏于管理。产品质量优异的企业,不但能形成名牌,而且企业商誉好,往往是长寿企业。产品质量差的企业,就算花钱搞铺天盖地的广告,形成品牌后,但只要消费者购买后,发现质量有缺陷,就会投不信任票,等很多消费者吃亏上当后,就会联合抵制该企业产品,企业会为此付出惨痛的代价,甚至于倒闭。有些企业刚开始重视产品质量问题,等企业发展到一定规模,成了知名企业后,就忽视了产品质量问题,最后在市场竞争中丢掉了曾经千辛万苦得来的市场份额。如果把重视与爱惜产品的质量,就像重视与爱惜自己的生命一样,那么企业离兴旺发达不远了。没有质量,就没有市场。

质量管理八项基本原则

质量管理八项基本原则 1.以顾客为关注焦点(包括相关方) 组织依存于顾客。因此,组织应理解顾客当前和未来的需求,持续满足顾客要求并争取超越顾客期望。 a)调查、识别并理解顾客(包括相关方)当前和未来的需求和期望; b)确保组织的目标与顾客的需求和期望相结合; c)确保在组织内对顾客的需求和期望进行有效的沟通; d)监视、测量顾客的满意程度并根据结果采取相应的活动或改进措施; e)系统地管理好与顾客的关系。 2.领导作用 领导者确立组织统一的宗旨及方向。并应当创造并保持使职工能充分参与实现组织目标的内部环境。 a)考虑所有相关方的需求和期望; b)为组织描绘清晰的未来远景,确定富有挑战性战略目标,并确保在组织内的有效沟通; c)在所有层次上建立价值共享、公平公正和道德伦理观念; d)为职工提供所需的资源和培训,并赋予相应的职责和权限; e)管理评审及纠正措施。 3.全员参与 各级人员都是组织之本,只有他们充分参与,才能使他们的才干为组织带来效益。 a)每个职工了解在组织中的角色及其自身贡献的重要性; b)站在经营者的立场(主人翁的责任感)去解决各种问题; c)具有持续改进意识,积极主动寻求改进; d)职工根据各自的目标评估其业绩状况; e)持续努力学习知识、积累经验、提高自身业务能力(充电)。 4.过程方法 将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效率地得到期望的结果。 (分包方或上一工序、过程)输入→过程→输出(顾客或下一工序、过程) a)为取得预期目标或结果,系统地识别所有的活动; b)识别过程内部和外部的顾客、分包方及受益者(与组织工作的关系); c)明确规定各过程管理的职责和权限; d)管理影响过程结果的各种因素(++) :人、机、料、法、环、测 :管理(MANAGEMENT) :钱(MONEY)市场(MARKET) e)识别组织职能之间与职能内部活动的接口;

全面质量管理的八大原则要点

全面质量管理的八大原则 ◆以顾客为中心 全面质量管理的第一个原则是以顾客为中心。在当今的经济活动中,任何一个组织都要依存于他们的顾客。组织或企业由于满足或超过了自己的顾客的需求,从而获得继续生存下去的动力和源泉。全面质量管理以顾客为中心,不断通过PDCA 循环进行持续的质量改进来满足顾客的需求。 ◆领导的作用 全面质量管理的第二大原则是领导的作用。一个企业从总经理层到员工层,都必须参与到质量 管理的活动中来,其中,最为重要的是企业的决策层必须对质量管理给予足够的重视。在我国的《质量管理法》中规定,质量部门必须由总经理直接领导。这样才能够使组织中的所有员工和资源都融入到全面质量管理之中。 ◆全员参与 全面质量管理的第三大原则就是强调全员参与。在70年代,日本的QC小组达到了70万个,而到目前为止我国已注册的QC小组已经超过了1500万个,这些QC 小组的活动每年给我国带来的收益超过2500亿人民币。因此,全员参与是全面质量管理思想的核心。 ◆过程方法 全面质量管理的第四大原则是过程方法,即必须将全面质量管理所涉及的相关资源和活动都作为一个过程来进行管理。PDCA循环实际上是用来研究一个过程,因此我们必须将注意力集中到产品生产和质量管理的全过程。 ◆系统管理

全面质量管理的第五个原则是系统管理。当我们进行一项质量改进活动的时候,首先需要制定、识别和确定目标,理解并统一管理一个有相互关联的过程所组成的体系。由于产品生产并不仅仅是生产部门的事情,因而需要我们组织所有部门都参与到这项活动中来,才能够最大限度地满足顾客的需求。 ◆持续改进 全面质量管理的第六个原则是持续改进。实际上,仅仅做对一件事情并不困难,而要把一件简单的事情成千上万次都做对,那才是不简单的。因此,持续改进是全面质量管理的核心思想,统计技术和计算机技术的应用正是为了更好地做好持续改进工作。 ◆以事实为基础 有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的基础上的,因此,作为迄今为止最为科学的质量管理,全面质量管理也必须以事实为依据,背离了事实基础那就没有任何意义,这就是全面质量管理的第七个原则。 ◆互利的供方关系 全面质量管理的第八大原则就是互利的供方关系,组织和供方之间保持互利关系,可增进两个组织创造价值的能力,从而为双方的进一步合作提供基础,谋取更大的共同利益。因此,全面质量管理实际上已经渗透到供应商的管理之中。

质量管理八项原则

质量管理八项原则 原则1 :以顾客为关注焦点 组织依存于他们的顾客,因而组织应理解顾客当前和未来的需求,满足顾客需求并争取超过顾客的期望。 实施本原则要开展的活动: ◆全面地理解顾客对于产品、价格、可依靠性等方面的需求和期望。 ◆谋求在顾客和其他受益者(所有者、员工、供方、社会)的需求和期望之间的平衡。 ◆将这些需求和期望传达至整个组织。 ◆测定顾客的满意度并为此而努力。 ◆管理与顾客之间的关系。 实施本原则带来的效应: ◆对于方针和战略的制订,使得整个组织都能理解顾客以及其他受益者的需求。 ◆对于目标的设定,能够保证将目标直接与顾客的需求和期望相关联。 ◆对于运作管理,能够改进组织满足顾客需求的业绩。 ◆对于人力资源管理,保证员工具有满足组织的顾客所需的知识与技能。 原则2 :领导作用 领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。所创造的环境能使员工充分参与实现组织目标的活动。 实施本原则要开展的活动: ◆努力进取,起领导的模范带头作用。 ◆了解外部环境条件的变化并对此作出响应。 ◆考虑到包括顾客、所有者、员工、供方和社会等所有受益者的需求。 ◆明确地提出组织未来的前景。 ◆在组织的各个层次树立价值共享和精神道德的典范。 ◆建立信任感、消除恐惧心理。 ◆向员工提供所需要的资源和在履行其职责和义务方面的自由度。 ◆鼓舞、激励和承认员工的贡献。 ◆进行开放式的和真诚的相互交流。 ◆教育、培训并指导员工。 ◆设定具有挑战性的目标。 ◆推行组织的战略以实现这些目标。 实施本原则带来的效应: ◆对于方针和战略的制订,使得组织的未来有明确的前景。 ◆对于目标的设定,将组织未来的前景转化为可测量的目标。 ◆对于运作管理,通过授权和员工的参与,实现组织的目标。 ◆对于人力资源管理,具有一支经充分授权、充满激情、信息灵通和稳定的劳动力队伍。 原则3 :全员参与 各级人员都是组织的根本,只有他们的充分参与才能使他们的才干为组织带来收益。 实施本原则员工要开展的活动:

项目质量管理八项原则

项目质量管理八项原则 第一节以顾客为关注焦点 1、如何理解“顾客”这一术语 英语customer可以翻译为顾客,也可以翻译成客户、用户、买主等。按GB/T 19000-2000的定义,顾客是“接收产品的组织或个人”,顾客可以是组织内部的或外部的。也就是说,顾客不仅存在于组织外部,也存在与组织内部。按全面质量管理的观点,“下一道过程”就是“上一道过程”的顾客。例如:我们公司采购部是工程部的顾客,客服部是设计部的顾客"。 2.组织与顾客的关系 组织生产的目的,不是为了自己消费,而是为了交换。组织提供给顾客,顾客用货币回报组织,双方形成交换关系。因此,组织是依存于顾客的。在市场经济条件下,这是组织和顾客之间最基本的关系。组织的产品只有顾客认可了、购买了,组织才能生存下去;而组织又不可能强迫顾客认可和购买,这样决定了组织应“以顾客为关注焦点”,用优质的产品吸引顾客。从这个角度看,组织的地位就应该比顾客“低一等”,因此,才有“顾客就是上帝”的说法。 3.顾客的需求 A.“以顾客为关注焦点”,本质是以顾客的需求为关注焦点 B.从组织的角度看,要把握的是自己的产品针对的是顾客的哪一层次、哪一方面的需求,是当前 的需求还是将来的需求。 C.需求和需要是有区别的。需要是本身具有的,需求是需要的反映,是需要和实际购买能力相结 合的产物,是受条件限制的需要 D.随着社会的发展和科技的进入,顾客对产品的需求已呈现五大趋势: 1)从数量型需求向质量型需求转变; 2)从低层次需求向高层次需求转变 3)从满足物质需求向满足精神需求转变 4)从统一化需求向个性化需求转变 5)从只考虑满足自身需求向既考虑满足自身又考虑满足社会和子孙后代需求转变。比如房子:短缺经济时代以前是有住就行,顶多是过年挂个画,而现在还需要个性化,舒服,美观,漂亮,有档次等 4.满足顾客的要求并努力超越顾客的期望 组织“以顾客为关注焦点”就是通过自己的产品去满足顾客的要求并努力超越顾客的期望。 1)顾客的要求是顾客需求的反映,包括:明示的(明确表达的)如柜子是什么颜色的?;通常隐含的(虽然没有提出,但可以理解,双方有默契的)如要保护好已有的门,墙面要刷平整,不要有痕迹等和应履行的(例如法律、法规规定的)如厨房,厕所不漏水,装修完后屋内有害物质含量达到国家标准等。 2)顾客的期望很大程度上是隐含的,但这与“通常隐含的”要求不同。“通常隐含的”要求往往是不言而喻的。“顾客的期望”往往高于顾客的要求。达到“顾客的要求”,顾客可能便认可了。如果满足了“顾客的期望”,顾客可能就大大提高了满意程度。如果超越了“顾客的其期望”,顾客可能“喜出望外”。组织“以顾客为关注焦点”最鲜明的表现,就是努力超越顾客的期望。例如:柜子接口处缝隙达到国家标准---这是达到顾客的要求;接口处缝隙小于国家标准----这是满足了顾客的

浅谈质量管理八项原则之全员参与原则

浅谈质量管理八项原则之全员参与原则 摘要:本文简单阐述了全面质量管理的定义,从全员参与的重要性、策略以及 实现的方式方法三个方面点出了全员参与的特点就在于“全”,从而明确只有培养 组织质量文化,创造全员参与的环境,才能推动质量的提升。 关键词:质量管理;原则;全员参与 全面质量管理是现代工业中一种科学的质量管理方法。它从系统理论出发,以最优生产、最低消耗、最佳服务、使用户得到满意的产品质量为目的。用一定的组织体系,科学的管理 方法,动员、组织各个部门的全部员工,在产品质量形成的所有环节上,对影响产品质量的 各种因素进行综合治理。 全面质量管理不仅对产品质量进行管理,也要对工作质量、服务质量进行管理。不仅对 物进行管理,也要对人进行管理。其特点就在于“全”,管理的对象、管理的范围、参加管理 的人员、管理的方法都是全面的。质量应当是“最经济的水平”和“充分满足顾客要求”的完美 统一,所以离开效益谈质量是没有实际意义的。 1、全面质量管理中全员参与的重要性 质量管理体系的八项质量管理原则中“全员参与”原则指出“各级人员都是组织之本,唯有 其充分参与,才能使他们的才干为组织带来最大的收益”,指的是全面质量管理不仅涉及质量管理部门或者质量检验部门,也涉及企业中各个部门所有人员。过程的有效性取决于各级人 员的意识、能力和主观精神。“全员参与”的核心就是充分调动所有人的积极性。 全员参与强调在实施全面质量管理过程中要上至管理者、下至基层员工的全体参与。由 于多数组织都存在信息流的向上障碍,组织管理者极少了解自己必须进行决策的事项的各种 可选方案及其可能导致的后果,而全员参与能使组织管理者掌握全员拥有的大量宝贵信息, 当信息流动达到改变组织管理者决策过程的程度,决策质量就会相应提高。 组织的最高管理者必须充分重视和推进全员参与。通过员工全面参与质量管理,关心产 品质量,可以大大降低质量损失,参与意识能使员工与组织的联系更为紧密,使消极怠工、 互相埋怨等现象减少,人际关系更加融洽。组织和员工之间的需求互相得到满足时,员工心 理上会得到信任感、温暖感和实惠赶,从而对组织产生认同感,这样才能提高工作效率和工 作质量。 2、全面质量管理中的全员参与的策略 质量管理的难点之一在于统一组织内部的质量认识。一个产品或一项服务的最终形成是 离不开组织内部各部门的同类协作的,由于组织结构的复杂性以及不同部门在生产经营活动 中所做工作的差异性,各部门甚至各员工对质量认识有所不同,就有坑你造成他们在工作中 有所侧重或有所忽视,也就有可能带来沟通不利,进而出现产品的质量问题,不利于整体质 量水平的协调提升。 引入组织文化这个概念可以充分协调员工个性和质量意识不统一的矛盾,在大环境上和 思想根源上,消除对质量的不认同带来的冲突和副作用。组织文化是组织在长期的实践活动 中所形成的,是为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、思维 模式、行为规范的总和。 要打造并提升组织质量文化必须确立组织的核心质量价值观,在高层管理者的倡导下全 员参与,培养组织质量文化,以组织质量文化来推动质量的提高。组织质量文化对整个组织 有着导向、凝聚等作用,其核心思想也是以人文本,立足的根本就在于全体员工的高度认同 及共同遵守,在工作中养成良好的习惯,培养敬业精神和遵纪守法的作风。凡有违背质量方针、目标的行为,凡有不遵守质量规章制度的现象,都能受到员工的自觉抵制。培育组织质 量文化有利于保留组织内质量认知的差异性,避免用生硬的条款和强制性的命令将个体对质 量的追求及思维上的个性抹杀,甚至可以激励员工在质量方面的创造性,有助于员工最大程 度地发挥自主性,进而带来有形和无形效益。 3、实现全员参与的方式方法 开展全面质量管理必须有全体员工来支持,要充分提高全员的质量觉悟和能力。从体系

八项质量管理原则的内涵及理解

八项质量管理原则的内涵和理解 在ISO9000:2005的0.2“质量管理原则”中,有一个前言,全文如下:“为了成功地领导和运作一个组织,需要采用一种系统和透明的方式进行管理。针对所有相关方的需求,实施并保持持续改进其业绩的管理体系,可使组织获得成功。质量管理是组织各项管理的内容之一。” 这段前言说明了组织应采用的管理方式(系统、透明)、组织获得成功的途径(针对所有相关方需求,实施并保持持续改进其业绩的管理体系)、八项原则的作用(改进业绩的框架,即指导思想)和目的(帮助组织获得持久成功) 原则一:以顾客为关注焦点 组织依存于其顾客。因此,组织应当理解顾客当前的和未来的需求,满足顾客要求并争取超越顾客期望。 【理解要点】 顾客是每个组织存在的基础,组织应把顾客的要求放在第一位。因此,组织要明确谁是自己的顾客,要调查顾客的需求是什么,要研究怎么满足顾客的需求。IS0900 0:2005的3.3.5“顾客”的定义是“接受产品的组织或个人”。这说明顾客既指组织外部的消费者、购物者、最终使用者、零售商、受益者和采购方,也指组织内部的生产、服务和活动中接受前一个过程输出的部门、岗位或个人。同时,还应该注意到有潜在的顾客,随着经济发展,供应链日趋复杂,除了组织直接面对的顾客(可能是中间商)外,还有顾客的顾客、直至最终使用者。最终的顾客是使用产品的群体,对产品质量感受最深,他们的期望和需求对于组织也最有意义。对潜在在的顾客不容易忽视,虽然他们对产品的购买欲望暂时还没有成为现实,但是如果条件成熟,他们就会成为组织的一大批现实的顾客。还要认识到市场的变化的,顾客是动态的,顾客的需求和期望也是不断变化的。因此,组织要及时地调整自己的经营策略和采取必要的措施,以适应市场的变化,满足顾客不断变化的需求和期望,还应超越顾客的需求和期望,使自己产品/服务处于领取先的地位。

质量管理8项原则

质量管理8项原则 八项质量管理原则重要性认识2000版ISO9000族标准中,ISO9000标准起着确定理论基础、统一技术概念和明确指导思想的作用,具有很重要的地位。新版ISO9000标准代替1994版ISO9000标准在内容上有了很大变化。这其中新增加的一个非常重要的内容就是八项质量管理原则。它是新标准的理论基础,又是组织领导者进行质量管理的基本原则。正因为八项质量管理原则是新版ISO9000标准的灵魂,所以对它的含义的理解和掌握是至关重要的。 原则1:以顾客为中心 专家认为:组织依存于顾客。因此,组织应理解顾客当前的和未来的需求,满足顾客要求并争取超越顾客期望。顾客是每一个组织存在的基础,顾客的要求是第一位的,组织应调查和研究顾客的需求和期望,并把它转化为质量要求,采取有效措施使其实观。这个指导思想不仅领导要明确,还要在全体职工中贯彻。 1.全面了解顾客的需求和期望,如对产品、交货、价格、可靠性等方面的要求。 2.确保组织的各项目标,包括质量目标能直接体现顾客的需求和期望。 3.确保顾客的需求和期望在整个组织中得到沟通,使各级领导和全体员工都能了解顾客需求的内容、细节和变化,并采取措施来满足顾客的要求。 4.有计划地、系统地测量顾客满意程度并针对测量结果采取改进措施。 5.处理好与顾客的关系,力求顾客

满意。 6.在重点关注顾客的前提下,确保兼顾其他相关方的利益,使组织得到全面、持续的发展。 原则2:领导作用 专家认为:领导必须将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来,并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。领导的作用,即最高管理者具有决策和领导一个组织的关键作用。为了营造一个良好的环境,最高管理者应建立质量方针和质量目标,确保关注顾客要求,确保建立和实施一个有效的质量管理体系,并随时将组织运行的结果与目标比较,根据情况决定实现质量方针,目标的措施,决定持续改进的措施。在领导作风上还要做到透明、务实和以身作则。 1. 全面考虑所有相关方的需求,相关方包括:顾客、所有者、员工、供方、当地社区乃至整个社会。 2.做好发展规划,为组织勾画一个清晰的远景。 3.在整个组织及各级、各有关部门设定富有挑战性的目标。 4.在组织各级创造并坚持一种共同的价值观,并树立职业道德榜样,形成企业的精神和企业文化。 5.使全体员工工作在一个比较宽松、和谐的环境之中,建立信任、消除忧虑。 6.为员工提供所需的资源、培训及在职责范围内的自主权。7.激发、鼓励并承认员工的贡献。8.提倡公开和诚恳的交流和沟通。9.实施为达到目标所需的发展战略。 原则3:全员参与 专家认为:各级人员是组织之本,只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织带来最大的收益。全体职工是每个组织的基础。组

质量管理八大原则理解要点

质量管理八大原则理解要点 提出质量管理的八项基本原则无疑是ISO9001-2000的一个重大进展,这八项基本原则是在吸收戴明、朱兰等质量大师的质量思想和世界上众多优秀企业实施TOM(全面质量管理)的成功经验基础上,并参考优秀质量管理模式总结提炼出来的。它是当代质量管理的理论基础。ISO/TS16949-2002明确提出遵循八大管理原则。 对于一个组织来说,这些原则不仅应成为制定质量方针、质量目标和编制质量管理体系文件时应贯彻的基本精神。而且应是拟定长期质量战略的基本依据。一个组织中有在其质量管理体系中,全面和充分地体现了这八大基本原则,才可能取得良好的绩效。 一、以顾客为关注焦点 组织依存于顾客。因此,组织应当理解顾客当前和未来的需求,满足顾客要求,并争取超越顾客期望。 理解要点 1、关于顾客的许多至理名言已众所周知,如:“客户是上帝”、“客户至上”、“客户永远是对的”等,但真正做到的则是凤毛麟角,探究其原因,大多数对“客户是上帝”等理解得比较肤浅,对于应怎样做才能赢得顾客缺乏较全面、系统的了解。 2、以顾客为关注焦点源于现代的质量理念,即判断产品质量的唯一标准就是让顾客满意。因为市场竞争所遵循的基本原则就是:只有充分识别顾客的需求和期望,并通过有效地运作使其得到满足,甚至是超值的满足,才能最终赢得顾客、赢得市场。 3、产品质量的好坏最终要由顾客来评价,这种客户至上的观念在今天又有了新的发展,为了让顾客满意就不能只考虑到最终产品的效果,而应该将这一理念渗透到产品形成的全过程以及与顾客沟通的全过程中去。 4、顾客是市场的焦点,理解顾客当前和未来的需求并予以充分满足乃至超过。在组织的质量活动中,应当把顾客满意作为出发点和归宿。以顾客为关注焦点,做到组织的一切管理由“顾客”向导,处处考虑到能否提供比竞争对手更为理想的产品。在这里,组织必须牢固树立质量与顾客意识,自觉地、主动地满足顾客的需求,最大限度减少差错的发生。高度重视来自市场、顾客的信息,并建立起快速反应机制,采取有效措施持续地实现质量改进,只有这样才能得到顾客满意。 5、我们必须明白,竞争会导致顾客对几个公司都可能满意,在消费时有多种选择,顾客满意仅仅是消费的前提,并不一定会继续这种消费。应当看到世界的顶级公司都在奉行“所完成的工作要超过顾客的期望”,从而给顾客带来欣喜,使顾客不止于“满意”,进而“忠诚”。拥有众多的忠诚顾客,是市场变幻的重要资源,能为公司在激烈的市场竞争中带来持久繁荣。因此,达到顾客满意在21世纪只不过是进入市场的“门槛”。 6、以顾客为关注焦点,就是要贯彻顾客优先的原则,在处理相关方的关系时,顾客是第一位的。

质量管理体系文件编写八项原则

质量管理体系文件编写八项原则 1、符合性 质量管理体系必须做到以下两个符合性:一是符合企业的质量方针和目标,二是符合所选质量管理体系的要求。 2、确定性 在描述任何质量活动时,必须使其具有确定性,即何人、何时、何地,依据什么文件,如何做应当保留什么记录等必须加以明确的规定,排除人为的随意性。只有这样人才能保证过程的一致性,才能保障产品的稳定性。 3、相容性 各种与质量管理体系有关的文件之间,应当保持良好的相容性,即不仅要协调一致,而且要各自为实现总目标承担好相应的任务(实际运行中通常会表现为对岗位职责的及工程流程/程序的描述)。从质量策划开始,就应当考虑文件的相容性。 4、可操作性 质量管理体系文件必须符合企业的客观事实,具有可操作性,这是文件得以有效实施的重要前提。因此,文件的编制人员应该深入实际进行调查研究,及时反馈在使用中存在的问题,力求尽快改进和完善,确保文件的可操作性和行之有效。 5、系统性 质量管理体系应是一个由组织、程序、过程和资源构成的有机整体。在体系文件编制过程中,由于要素和部门人员的分工不同、侧重点不同以及其局限性,保持全局的系统性比较困难,因此,应该站在系统高度,着重搞清每个程序在体系中的作用,其输入和输出与其他程序之间的界面和接口,并施以有效的反馈控制。此外,文件之间的支撑关系必须清晰:程序文件要支撑质量手册(质量管理体系的最新标准不要求一定要有质量手册,注意识别质量管理体系的要素与质量方针和目标的关系),即对质量手册中提出的各种管理要求都有交代、有要求。作业指导书(或者其他制度等形式的文件)对程序文件中的内容作为支撑。 6、逻辑性 在内容安排及说明文字中,要符合逻辑规律,不能前后矛盾或者说法不一。 7、独立性 在质量管理体系审核方面,应贯彻独立性原则,使审核人员独立于被审核的活动,只有这样,才能保证审核的客观性、真实性和公正性。同理,在设计验证、设计确认、质量检验活动中,贯彻独立性原则也是必要的,这些在编制文件是应当特别注意。 8、动态性 ISO9000标准对质量管理体系实施动态管理,从顾客的质量要求到体系文件和质量活动,都应该着眼于动态控制。 实施动态控制,要求不断跟踪情况的变化和运行、实施和效果,及时、准确在反馈信息,调整控制的方法和力度,保证质量管理体系能不断适应质量管理体系环境条件的变化,持续有效的运行。

ISO质量管理的八项原则

八项管理原则 2000版ISO9000族标准中,ISO9000标准起着确定理论基础、统一技术概念和明确指导思想的作用,具有很重要的地位。新版ISO9000标准代替1994版ISO9000标准在内容上有了很大变化。 这其中新增加的一个非常重要的内容就是八项质量管理原则。它是新标准的理论基础,又是组织领导者进行质量管理的基本原则。正因为八项质量管理原则是新版ISO9000标准的灵魂,所以对它的含义的理解和掌握是至关重要的,为此,我们请有关专家对其进行了较详尽的解释。 产生的背景早在1995年ISO/TC176在策划2000版ISO9000族标准时,就准备针对组织管理者编制一套有关质量管理的文件,其中最重要的就是质量管理原则。为此还成立了一个专门的工作小组(WG15),这个小组专门负责征集世界上着名质量管理专家的意见,在汇集这些意见的基础上编写了ISO/CDI9004-8《质量管理原则及其应用》。此文件在1996年TC176的特拉维夫年会上受到普遍的欢迎。WG15为了确保此文件的权威和广泛一致性,又在1997年的哥本哈根年会上对八项质量管理原则进行投票确认,获全体通过。所以说八项质量管理原则在2000版ISO9000族标准草案发表前就已得到全球质量管理方面专家的认同,成为2000版新标准的理论基础。对八项

质量管理原则的剖析 原则1:以顾客为中心专家认为:组织依存于顾客。因此,组织应理解顾客当前的和未来的需求,满足顾客要求并争取超越顾客期望。顾客是每一个组织存在的基础,顾客的要求是第一位的,组织应调查和研究顾客的需求和期望,并把它转化为质量要求,采取有效措施使其实观。这个指导思想不仅领导要明确,还要在全体职工中贯彻。 原则2:领导作用专家认为:领导必须将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来,并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。领导的作用,即最高管理者具有决策和领导一个组织的关键作用。为了营造一个良好的环境,最高管理者应建立质量方针和质量目标,确保关注顾客要求,确保建立和实施一个有效的质量管理体系,确保应的资源,并随时将组织运行的结果与目标比较,根据情况决定实现质量方针,目标的措施,决定持续改进的措施。在领导作风上还要做到透明、务实和以身作则。 原则3:全员参与专家认为:各级人员是组织之本,只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织带来最大的收益。全体职工是每个组织的基础。组织的质量管理不仅需要最高管理者的正确领导,还有赖于全员的参与。所以要对职工进行质量意识、职业道德、以顾客为中心的意识和敬业精神的教育,还要激发他们的积极性和责任感。 原则4:过程方法专家认为:将相关的资源和活动作为过程进行管理,可以更高效地得到期望的结果。过程方法的原则不仅适用于

ISO质量体系八大原则

iso质量体系八大原则 精品文档 --------------------------精品文档,可以编辑修改,等待你的下载,管理,教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 质量体系八大原则的详细解释 (一)以顾客为关注焦点 组织依存于顾客。因此,组织应当理解顾客当前和未来的需求,满足顾客要求并争取超越顾客期望。顾客既指组织外部的消费者、购物者、最终使用者、零售商、受益者和采购方,也指组织内部的生产、服务和活动中接受前一过程输出的部门、岗位和个人。 顾客是每个组织存在的基础,组织应把顾客的要求放在第一位。 实施“以顾客为关注焦点”的原则,组织应采取以下措施: 1 调查、识别并理解顾客的要求和期望; 2 确保组织的各项目标,包括质量目标能直接体现顾客的需求和期望; 3 确保在整个组织内沟通顾客的需求和期望; 4 测量顾客的满意程度并根据结果采取相应的活动或措施; 5 处理好与顾客的关系,力求顾客满意; 6 兼顾顾客与其他相关方之间的利益。 (二)领导作用 领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。组织的领导者,即最高管理者,是“在最高层指挥和控

制组织的一个人或一组人。” 领导者要做许多事情,其中关键是是在组织内营造一个良好的环境,在组织的所有层次上建立共同的价值、目标、信念、公平公正和伦理道德观念。 实施“领导作用”的原则,组织最高管理者将采取下列措施: 1 考虑所有相关方的需求和期望。相关方包括:顾客、所有者、员工、供方、当地社区乃至整个社会。 2 为本组织的未来描绘清晰的远景。 3 确定富有挑战性的目标。 4 在组织各级创造并坚持一种共同的价值观,并树立职业道德榜样,形成企业的精神和企业文化。 5 创造一个宽松、和谐的环境,建立信任,消除忧虑。 6 为员工提供所需的资源和培训,并赋予其职责范围内的自主权。 7 评估员工的能力和业绩,采取激励机制,鼓励创新。 8 提倡公开和诚恳的交流和沟通。 9 实施为达到目标所需的发展战略。 (三)全员参与 各级人员都是组织之本,只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织带来收益。 全体员工是组织的重要资源之一,只有全体员工的充分参与,组织才能良好地动作。实施“全同参与”原则,将采取下列措施: 1 对员工进行职业道德的教育,使每个员工了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色。 2 使员工能够识别影响其工作业绩的制约条件。 如果制约条件属于自己的知识和技能水平,则应努力学习或实践,突破这些制约条件。 3 让员工有一定的自主权,并承担解问题的责任。 4 使每个员工根据各自的目标评估其业绩状况。 5 启发员工积极寻找机会来提高自己的能力、知识和经验。

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