干部储备培养的方案说明

干部储备培养的方案

1.培养背景

现代经济形势下企业的竞争，归根结底是人才的竞争，人才对企业的发展具有至关重要的作用。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。目前公司现有的干部队伍不能满足业务快速发展的需要，为了应对市场发展趋势，要对现有的干部人才队伍进行补充和完善，不断提高干部队伍的工作效率和工作质量，实现公司健康发展的目的。

2.培养方向

在当前形势下，培养一批具有良好的自我管理和团队管理，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的管理岗位梯队人才，在实现公司发展的同时，能够给每位员工提供一个可以实现自己个人价值的平台，为公司和员工共同创造一个良好的工作环境，实现公司经营业务的快速发展的同时，提高员工队伍的满意度，力求实现共赢。

3.培养目标

从市场发展需求出发，结合公司的实际情况，建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才，专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。两方面的人才对公司的发展具有非常重要的作用，合理的管理

人员结构搭配能够有效利用公司现有的资源，从发展的实际出发，不断优化经营管理环境，实现公司业务快速发展的需要，创造更多的经济利润。

4.干部储备培养

4.1建设基础

1.建立储备人才库。为了满足公司培养储备干部的实际需要，组建了专门的人员培养团队，建立一支专业化的储备人才发展管理组织，为了提高人才培养的针对性和有效性，实施储备人才库管理的模式，所有参与培养的人员都会被纳入到人才库中，并建立与之相对应的档案。

2.入库方式。建立储备人才库之后，要选拨相应的人员进行培养管理，从市场发展的需求出发，结合公司发展的实际需要，主要选拨以下人员进行专门性的培养：

①公司招聘的储备人才，学历大学本科及以上，在学校或者工作中表现优异，具有一定的管理能力和组织协调能力；

②在工作表现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工，由本人申请或部门推荐，经分管领导批准后也可入库，学历适当放宽。

3.入库人员素质要求

为了确保培养出来的人才队伍能够满足公司发展的实际需要，结合培养的重点和实际内容，对参与培养人的素质提出了相关的要求：

①专业、敬业、效率。在工作和学习中要保持积极的心态，致力于推动公司发展，在工作中有明确的发展目标和工作方法，避免机械式工作。

②学习、开拓、奉献、品质。随着公司业务的快速发展以及市场竞争的日益激烈，市场发展的环境不断发生变化，为了有效应对这种局面，要求所有参与培训的人员具有积极的学习心态，不断学习新的知识，掌握最新的发展市场发展动态，只有这样才能更好的开拓市场业务。在日常工作中会有各种突发问题出现，在实际中会出现加班等问题，需要培训人员从公司发展的大局出发，遵守公司价值观，为公司的发展做出奉献。

③智慧、监督力、自信、主动积极、果断。能够参与培训的认识，是公司未来发展储备干部，在实际工作中要严格要求自己，对待工作要充满自信，积极主动的解决问题，行为处事要果断，依靠自己的智慧为公司的发展出谋献策，在

实践中推动公司发展。

4.入库人员的评价重点

（1）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员。

（2）关键资质：沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力、创新能力、领导能力、决断力、人际关系能力、团队合作能力、承受压力的能力。

4.2储备原则

为了满足培养工作的实际需求，综合管理部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：

1.需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性，确保三个层级的系统性，培养工作是一个循序渐进的过程，要从人员队伍的实际情况以及公司发展的需求出发，采用层级式的培养模式，不断提高储备干部的能力和水平。

2.培养的实施必须充分利用公司各种资源，综合管理部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。为了确保培养工作的有效开展，在实际工作中涉及到的相关部门，都要为培养工作提供支持。

4.3培养方式

在培训中采用721模式，就是70%是源于自己工作中的实际锻炼，20%来自于其他人的辅导和反馈，10%来自于课堂式培训学习。结合公司实际发展需求以及未来发展目标，进行专门的储备干部培养管理工作，从现有的资源条件出发，针对这种培训原则采取相关的培养：

1.导师辅导。新的员工在工作难以会遇到一些困难和不足，为了确保培训管理工作的正常开展，安排专门的人员进行辅导。导师制是企业发展中常用的一种方法，可以根据实际需要采用实际可行的导师制度，针对储备干部的实际特点进行专业化的培训，缩短培养时间的同时能够提高实际工作效率。

日常工作管理是不断发展变化的，为了有效缩短培养时间，采用一对一或者一对多的导师管理制度，经验丰富的导师在培养储备人员方面具有一定的优势，能够提高储备人员的素质和公司管理能力。由综合管理部主导，将部长和储备人才建立帮扶关系；由储备人才所在部门或车间指定其职业辅导人，部长和职业辅导人每月必须提交辅导纪录及对储备人才的评价。导师在自己的工作职责范围内

要对其所带领的学说进行重点关注，定期进行交流沟通，针对其在工作培训过程中遇到的问题和困难进行解答，构建一种良好师生关系的同时，能够有效凝聚公司工作氛围，推动日常工作的同时，能够实现公司的快速发展。

2.行动学习，在这个过程中要分阶段实施，循序渐进。

干部能力的提高是多方面共同努力的结果，其中最为重要的是培养对象本人的实践，在实践中才能不断学习新的知识和能力，了解公司的实际发展状态，不断优化工作程序。在培养过程中为了提高培养对象的自身能力，才用了以下几种方式：

第一阶段是见习培养，期限一个月。刚进入到培训阶段的人员对公司的业务存在着一定的盲区，为了改变对整个公司的认知，由储备人才所在部门安排，储备人才以其上级助理的身份参与工作，次数不少于三次，目的是接触、熟悉上级的日常管理工作，拓展储备人才的工作视野和思路，见习培养的目的在于使得培养人员能够了解公司的发展现状，对各个岗位有一个比较清晰的认识。

第二阶段是离岗测试，期限三个月。由储备人才所在部门安排，储备人才全权代理上级的职务参与工作，每月一次且每次时间不少于一周，目的是考察储备人才的综合素质。在工作中储备人员要时刻学习各种业务知识，对各项工作都要形成准确的认识，掌握市场发展动态，这样才能够起到培养的真正目的。

第三阶段是跨行业实践，期限三个月。将储备人才调至生产技术部或品管部工作，目的是培养储备人才的综合能力，在不同的岗位中进行相关的学习工作，提高综合管理应对能力。在不同的工作岗位进行历练，明确各个岗位之间的关系，力求在最短的时间能提升储备人员的综合能力和素质。

第四阶段是工作历练，期限三个月。将储备人才调至基层管理岗位或让其主导某项具体项目进行历练，目的是考察储备人才的综合能力。代理班组长、管理员、调度、车间主任助理在整个实习阶段。享有班组长、管理员、调度、车间主任助理职权，同时享有被奖励、被考核权；代理班组长、管理员、车间主任助理因工作失误而违法公司规章制度的同样给予考核，车间或部门指派的直接责任人负有连带责任。通过自己的直接历练能够发现自身存在的不足，这样才能采取有效措施进行整理改进，不断提高培养人员的综合管理能力和素质。

4.4培养内容

储备干部培养对象的职业生涯规划，为了让储备干部培养对象对自己的职业

生涯明确、清晰，朝着自身发展和成长的方向努力奋斗，人事行政部将会同各部门指导他们进行个人职业生涯规划，同时在每一个实习岗位指定一名督导人以导师制的方式帮助及指导他们。

为了满足公司发展需求，在实践中储备干部培养对象要求的基本素质是：敬业、诚信、团队、学识、能力。在众多的能力培养中要求的主要核心能力主要有以下几个：

一是创新能力，对工作成果永不满足，有不断创新工作的能力，创新是公司发展的基础，只有不断创新才能适应市场发展；

二是学习成长能力，在工作中不断学习，并使自己和团队快速成长的能力，在工作中储备人员要不断充实自己，在学习中成长；

三是协同能力，协同整合团队有效开展工作的能力，密切配合其他同事的工作，提高工作效率与质量；

四是分析判断能力，对工作中所涉及到的系统复杂问题和业务发展趋势有较准确的分析判断能力，敏锐观察市场发展趋势，不断调整经营发展战略，为公司未来业务发展提供支持；

五是贯彻实施能力，有较强的将思路和方案付诸实施并获取有效成果的能力。人事行政部将根据储备干部的素质要求和核心能力，制订出有针对性的培训课程体系和培训计划并组织实施，同时将每个人的培训课程成绩及培训情况存入储备干部的人才库档案内。

4.5过程监管

1.沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

2.反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

3.考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

4.6培养考核

1.考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《储备人才培养实施考核表》；

2.考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内

容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《储备人才培养档案登记表》；

3.考核结果运用：实施阶段考核，考核得分60分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消储备人才培养资格；

4.每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向综合管理部报备，综合管理部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

5.退出及处罚机制

1.储备人才在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择储备人才；

2.培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其储备人才资格；

3.未准时或未向综合管理部呈报名单、相关报表，对相应储备人才或负责人处以50元罚款/次。

6.人才输出

在公司规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时，优先从储备干部中挑选出一些认同公司文化，爱岗敬业，有能力的储备干部进行提拔任用。

储备干部培训计划

高校引进实习生培养方案 一、方案主题：高校引进实习生培养计划方案 二、目的： 根据公司当前紧缺的专业人才需求,重点选取家具行业相关的大中专院校或技校建立起长期的合作关系。在公司内建立毕业生实习基地，为广大毕业生提供一个提前适应工作岗位的平台。毕业生实习阶段和正式员工享受同等的培训待遇及福利待遇，同时每月发放一定的补贴。建立大学生实践基地,可以在招聘高峰到来之前吸引到高学历的优秀人才,特别是行业相关方面毕业生，减少企业搜寻人才的成本：可以很好地缓和企业人才短缺的危机，通过对储备人才的培训，晋升到目标岗位；对于企业形象的对外宣传,也不失为一个途径。 三、人才储备的目标： (1)建立人才池，储备后备人才。关键技术岗位或管理岗位,后备储备人才达到3-5人：非关 键性岗位,在需要时，有途径及时招聘到合适人员。 (2)节省企业用工成本，提升公司员工素质 四、宗旨：以人为本、价值创新 五、引进对象：家具行业相关的大专院校应届毕业生 六、项目负责人： 总负责人：行政人事部经理 助理：培训专员 项目小组成员： 培训师：各部门负责人、企业培训师 七、人才储备具体实施方案： （1）岗位梳理： 由行政人事部牵头协同相关部门根据公司发展需要对关键岗位进行梳理，列出定向培养岗位 及需要人员数量。 （2）大学生实习计划流程图：

（3）实习培养：

1、集训：（2周） 1）思想融入：企业文化、企业概况、《公司规章制度与日常行为规范》、企业参观（1天） 2）考验意志：军训（3天） 3）深入学习：产品知识培训（1天）、工厂实习（6天）4）总结、筛选定岗，合格人员签定《实习协议》（见附件一） 2、在岗培养：（3—6个月） 1）明确储备人才的身份、地位、培养期限、目标岗位,建立储备人才个人档案。 2）每人/每个岗位设立培训负责人针对岗位制定培训方案（见附件二）； 3）培训形式： （1）师傅带徒弟： 一个师傅（在岗实习培训负责人）带一个徒弟,也可以同时带几个徒弟，徒弟数量的多少由工作岗位的重要程度确定。重要岗位，师傅所带的徒弟要尽量少，使得徒弟在学习过程中完全理解所学技能。 （2）课堂培训： A、《校园人到企业人角色转换》； B、《职业素养与职业技能提升》； C、《人际沟通与协调》； D、《职业生涯规划与自我管理》； E、《职业形象与礼仪》； F、《优秀培训心得总结演讲》。 （3）座谈会（每月定期举行一次）：实习学员集中交流、沟通（室内或室外） （4）一对一面谈（实习人员的思想状态、工作情况进行交流） 3、考核： 1）在岗培训考核：公司密切关注实习生的工作表现，对其展开多维度的了解，做出准确评估（见附件三月度考核表）； 2）结业考试（考试试卷、实操考试）由各部门负责人与行政人事部进行测评； 3）面谈考核、工作总结（行政人事部）：个人素质、价值观匹配度、就业意愿等进行评定；（见附件四、附件五） 4）采用座谈会的形式，由公司高层、行政人事部、用人部门和实习生进行交流，总结部门实习的成果。 具体考核评估方式有：口试+笔试+工作总结+实践操作+座谈会。并延用四种评估方式，对实习生进行后期追踪、访谈，了解其成长满意度以及离职率，并就相关问题进行总结、反馈、改善。

集团公司储备干部培养方案

集团公司储备干部培养方案 1、目的： 为促进公司各部门储备干部的成长，突出企业人文关怀，完善公司人才储备与开发管理，特制定本方案，以规范和指导新进储备干部的各项管理工作。 2、范畴： 公司各部门以储备人才(干部)引进的各职级人员。 3、定义： 储备干部：指公司为储备人才所招聘的应届专科以上学历毕业生，在相关职能部门挂职培训或工作，暂未授予实际行政职级的人员。4、培训与管理规划方案： 1行政管理方案 1.1储备干部按办公室月薪制人员，确定其考勤与福利待遇。 1.2储备干部公司优先协助其办理调干、调户、转接党团关系等事务。 1.3储备干部存在生活、就餐等方面存在困难的，行政及时予以协助处理。 2人力资源规划方案 2.1定期培训 2.1.1人力资源部应在每月《培训计划》中，安排4-8小时针对储备干部的培训项目，并跟进完成与考评培训效果。 2.1.2储备干部培训项目应包括： 2.1.2.1公司基础认知、公司发展简史与战略规划;

2.1.2.2公司管理理念与方针、iso9001：质量管理体系理论; 2.1.2.3公司生产技术标准与核心岗位技能、印刷行业技术动态; 2.1.2.4外部拓展训练与职业类专业培训。 2.1.3储备干部所在部门最高负责人为该储备干部的指导老师，负责储备干部的工作指导、岗位技能培训、管理与工作水平的提高，并负责跟进解决其工作与生活所面临的问题，确保储备干部的成长与开发。 2.1.4储备干部在职期间为提高学历考研，或为提高本职工作技能与水平，复习或参加外部培训时，公司适当安排休假。 2.1.5公司确定的外部培训或外出考察、参展、人才交流学习时，优先组织安排储备干部参加，且参加人数不低于总人数的30%。 2.1.6公司鼓励储备干部以所学专业的基础，参与公司培训工作，向其它部门员工培训或讲解印刷行业专业知识。 2.2定期交流 2.2.1每月第一周由行政部安排储备干部座谈会，对公司所存的问题与发展，以及 储备干部对工作与生活的看法，进行深入沟通与交流。座谈会记要报送总经理审阅。 2.2.2对储备干部所提出的问题或生活工作中存在难点与困惑，行政部人力资源部应给予积极引导与处理。 2.2.3对公司所存的重大问题或生产、工作的重要改革、改善方案，可采取书面形式上交行政部或人力资源部，必要时，可通过适当方式，直接向总经理提出或反映。

储备干部培训方案

如对您有帮助，请购买打赏，谢谢您！ 2012年***“成长地图计划” ——业务单元主管及副校长储备梯队建设专项方案 一、方案概要 （一）目的 1.1匹配学校发展需要，通过培训选拔，提供足够的校区主管及副校长候选人； 1.2为各位有意愿更进一步的业务单元员工提供专门的培训课程，以资提高自身综合能力。 （二）建设类型 2.1“英才地图计划”：针对在职骨干员工，建立校区主管储备梯队。 2.2“腾飞地图计划”：针对在职中层人员，建立副校长储备梯队。 （三）建设原则 坚持知识与实践结合，人力资源中心、储备部门共同培养的原则，培养需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。 （四）组织形式 4.1学校人力资源中心负责组织实施后备人才培养工作，并为各单位人才培养工作提供支持。 4.2各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 （五）制度依据 以《***员工晋升管理制度》及表格为实施依据。 二、执行程序 （一）进入机制 1.1进入时机 ，一般在每个季度起始7天内完成。 ，一般收到指令后2天内完成。 1.2进入方式 ，填写《员工推荐表》后汇总后提交。 ，进行1或3个环节的采用。 （二）退出机制 2.1退出时机 2.2退出方式 A.梯队人员完成整个培训计划并顺利结业，退出培训计划。 A.梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才，并安排原人员的退出。 B.梯队人员经过一段时间培训后，意愿变化或不适应管理职位晋升，申请退出。 C. 梯队人员培养期间离职。 A.培养期间梯队人员出现重大违纪现象，经确定后，立即停止培养并取消其梯队人员资格。 （三）应用机制 本培养机制用于学校储备人员的培养及评估选拔，非直接任命的人员晋升均需要通过本机制培养，培养结果应用如下： 3.1任命晋升

储备干部培养方案

储备经理培养计划及执行案 一、目的 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和储备经理甄选计划以及岗位轮换计划、部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养储备经理队伍，以便建立松乔餐饮管理公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。 二、培养目标坚持“专业培养和综合培养同步进行”的储备经理培养政策，即培养职业化素养高、专业技能突出和综合型的管理人才。专业技能突出是指在某一工作领域掌握较高专业技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 三、组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施储备经理培养工作，并为各部门储备经理培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的储备经理培养，并配合人力资源部实施相关储备经理培养工作。 四、储备经理梯队建设培养实施 (一)建设基础 1、建立储备经理库 2、入库式 1) 通过公司组织的储备经理选拔活动，经评委及领导最终确定的储备经理，学历大专及以上； 2) 公司招聘的储备人才，学历大专及以上； 3）工作表现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工，由本人申请或部门推荐,

储备干部的职责及要求

1、储备干部是公司内部的行政人员、主要是负责更部门的专业技能培训及管理刚被公司录用必须与人事助理一样对五个部门进行了解并熟练的操作。 2、储备干部的薪资 刚被公司录用后在培训期间，薪资大概会在1000-1500 右，公司提供免费住宿、车费按制度报销。培训过后薪资大概是3500左右。按能力给晋升空间。 3、储备干部的要求 1、责任心强、有耐心 2、有思考和创新能力 3、做事细心，善于思考 4、交际能力好 5、口才好、独立能力强 6、有强烈的上进心和自觉性 7、中专以上学历 8、18-25 岁

人事助理的职责及要求 1、人事助理：是代替人事部经理培训新进职员和分配新进职员的岗位及考勤、部门之间的人员调整及调动。 被录用之后人事助理需要从销售部门、行政部门、文职、 财务部和人事部全方面的了解及熟练的操作。所以需要接受 一段时间的带薪培训。｛培训时间最长为三个月｝ 2、人事助理的薪资 培训期间的薪资是看个人表现，大概是1000-1500 左右，公司提供免费住宿、车费按制 度报销。正式进入人事岗位后薪资大概在3500左右，按能力给晋升空间。 3、人事助理的要求 1、善于与人沟通和交流 2、自信、大方、口才好、幽默 3、独立性强、适应环境能力强 4、学习能力强、善于思考 5、大专以上学历｛有经验者可特殊｝ 6、18-25 岁

1、销售顾问是属于客服部门，所负责的是一些客户的沟通 交流。产品的讲解，售后服务的安排和管理。一旦被公司录用后需要经过市场部的口才、交际、流程及跟客户沟通交流的方法熟练，所以需要一段时间的培训。最长时间为三个月，看个人的接受能力。 2、销售顾问的薪资 培训期间的薪资大概是1000-1500 左右，培训结束后按能力大概在3000-5000 左右。提供免费住宿和车费报销制度。3、销售顾问的要求 1、善于学习、思考 2、沟通交流能力强 3、适应能力强 4、能接受全国出差 5、责任心强，有耐心 6、大专以上学历 7、18-25 岁

储备干部培养方案76845

储备人才培养计划及执行方案 一、目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。 二、培养目标 始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 三、组织形式 1、公司综合管理部负责组织实施储备人才培养工作，并为各部门人 才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的储备人才培养，并配合综合管理部实施相 关人才培养工作。 四、储备人才梯队建设培养实施 （一）建设基础 1、建立储备人才库 2、入库方式 1)公司招聘的储备人才，学历大专及以上； 2)工作表现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工， 由本人申请或部门推荐，经分管领导批准后也可入库，学历适当放宽。 3、入库人员的基本素质

1)专业、敬业、效率 2)学习、开拓、奉献、品质 3)智慧、监督力、自信、主动积极、果断 4、入库人员的评价重点 1)知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素 质较强，并且服众的人员 2)关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、 管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。 （二）培养原则 1、综合管理部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循 以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和 三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，综合管理部和各部门 采取分工协作的方式来实施培养计划。 （三）实施方式 1、培养模型——TACT TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。 2、具体培养方式

储备干部培训方案

2012年***“成长地图计划” ——业务单元主管及副校长储备梯队建设专项方案 一、方案概要 （一）目的 1.1匹配学校发展需要，通过培训选拔，提供足够的校区主管及副校长候选人； 1.2为各位有意愿更进一步的业务单元员工提供专门的培训课程，以资提高自身综合能力。 （二）建设类型 2.1“英才地图计划”：针对在职骨干员工，建立校区主管储备梯队。 2.2“腾飞地图计划”：针对在职中层人员，建立副校长储备梯队。 （三）建设原则 坚持知识与实践结合，人力资源中心、储备部门共同培养的原则，培养需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。 （四）组织形式 4.1学校人力资源中心负责组织实施后备人才培养工作，并为各单位人才培养工作提供支持。 4.2各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 （五）制度依据 以《***员工晋升管理制度》及表格为实施依据。 二、执行程序 （一）进入机制 1.1进入时机 1.1.1人力资源中心每个季度根据学校发展需要进行储备招募，一般在每个季度起始7天内完成。 1.1.2因特殊原因（推荐、竞聘后培养、直接任命等）中途进入培养周期内，一般收到指令后2天内完成。 1.2进入方式 1.2.1【报名】由个人申请或用人单位、人力资源中心推荐，填写《员工推荐表》后汇总后提交。 1.2.2【初选】甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件筛选、职业性向测试、能力潜质考核。以上环节根据实际情况由人力资源中心组织，进行1或3个环节的采用。 1.2.3【复选】校务会讨论审核。 1.2.4【结果】公示批准后的各梯次储备人才正式进入储备人才库。 1.2.5中途进入由人力资源中心按以上方式机动办理。 （二）退出机制 2.1退出时机 2.1.1梯队人员整个培训周期结束。 2.1.2因其他原因在培训周期中途退出。 2.2退出方式 2.2.1正常退出 A.梯队人员完成整个培训计划并顺利结业，退出培训计划。

储备干部培训协议书

培养协议书（储备主管） 甲方： 乙方： 本着从“基层干起”的理念，乙方自愿参加应聘，双方在平等自愿、协商一致的基础上，就有关事项达成如下协议： 一、乙方的基本情况： 姓名性别学历层次工作年限联系电话 二、本协议有效期：自年月日至年月日止。 三、甲方权利义务 1、甲方负责安排乙方进入甲方企业接受3个月以内培养；培养协议签订前，设1-7的观察期双方可自愿选择去留，甲方免费提供工作餐，并依情况提供住宿；乙方在观察期内选择离开，甲方不作补偿，观察期后，决定培养的，观察期内工资甲方会依乙方实际工作情况定薪（级别设臵储备部长(或学徒)：30元/天储备主管40元/天储备店长50元/天）;培养期内工资,依级别拿或视情况+5-10元/天范围内提升,并结合公司政策,享受相关福利. 2、甲方负责对乙方培养期间的表现和行为进行培训和督导管理，定期对乙方培养情况进行监督检查，同时结合乙方在工作岗位的实际情况，决定乙方试用、转正、晋升等； 3、甲方为乙方提供培养工资，免费为乙方提供食宿等，培养结束并通过考核后，经双方双向选择，由企业作为技术或管理人才留用或由甲方根据个人能力及表现推荐到其他部门与培养岗位对口的岗位就业。 四、乙方权利义务 1、乙方自愿申请应聘成为甲方统一招聘的管理及技术储备干部，愿意参加相关企业从“基层岗位做起”的培养计划，服从甲方的工作安排和日常管理，确保认真完成甲方的各项要求,培养期间，甲方会依实际工作岗位和级别为乙方定薪; 2、乙方在培养过程中的意见、建议和创新性的想法等，应首先向直接主管报告，在主管的帮助和协调下向甲方相关部门提出，不得自作主张，运用于培养岗位； 3、乙方拥有获得培养工资的权利；培养期间，因自身原因，提前退出培养，以半个月培养工资作为对甲方的经济补偿；。 五、其他注意事项 1、乙方在培养过程中如发生工作事故，甲方将按国家规定处理；乙方在非培养期间外出或离开培养企业而发生的任何意外事故，相关责任由乙方自行承担。 2、乙方进入甲方安排的部门培养后，任何原因均不能旷工、自作主张或私自离开培养部门，必须在服从甲方管理和安排，否则由乙方自行承担相关全部责任。 3、本协议未尽事宜由甲乙双方另行协商。因本协议而引起的纠纷，双方友好协商解决，不能达成一致时可向相关部门申请仲裁。 六、本协议一式两份，甲乙双方各持一份，自甲乙双方签字之日起生效。 甲方盖章： 乙方（代表）签字： 甲方电话： 身份证号： 签订日期：年月日

储备干部培养方案

储备干部培养方案 1、储备干部培养方案 一、培养背景 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。 二、培养方向及目标 1、培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才； 2、培养目标：3-5年内成为公司管理部门骨干。 三、适用对象 1、毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生； 2、每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生。 四、招聘条件要求及薪酬福利 1、招聘条件及要求： ① 身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力； ② 学习成绩优良、中共党员（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑； ③ 热爱工作，积极上进； ④ 有强烈的事业心，富有工作激情，认同东阳集团的人才观、价值观等企业文化理念；

⑤ 愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力； ⑥ 品行端正，有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生； 2、薪酬福利：按公司目前规定和董事长指示执行。五、基本思路（分三个阶段进行） 为了能使人才梯队建设人员（暂定义为储备干部）快速融入公司的企业文化氛围，并提高自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对公司归属感等方面的综合素质，人事行政部拟制定系统的培养方案，分三个阶段进行： 第一阶段培养策略（2010年11-12月）： 1、熟悉公司环境：11-12月上旬全部招聘到位，让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程，培养纪律意识，塑造积极心态和团队精神； 2、主要培训课程：储备干部与公司高层见面会、公司文化与规章制度、各部门运作流程与职责、塑造积极心态、建设优秀的团队； 第二阶段培养策略（2011年1月-2011年3月）： 1、岗位轮换：以轮岗为主，让储备干部了解相关部门运作情况，扩大职业发展的视野，为以后工作建立基础，更好促进部门间的合作；同时明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，提升工作能力，尽快进入工作岗位； 2、主要培训课程：跨部门轮岗、时间管理、心态管理、资深前辈经验交流、职业礼仪、基础管理知识、沟通与人际关系、职业生涯规划、座谈会。 第三阶段培养策略（2011年4月-2011年6月）： 1、职业辅导及素质测评指导：了解储备干部的职业目标和职业理想，分析自身的优势和劣势，辅导其进行职业生涯规划，确定职业发展方向。此阶段培训侧重于岗位任职资格理想状态与现实状态的差距，实行个性化培训策略，缺什么补什么； 2、定岗：通过对储备干部的职业发展辅导及素质测评、工作绩效评价后，根据其职业倾向等个人情况及各部门需求，由人事行政部统一协调各部门确定储备干部的最终分配方案，即确定岗位。 通过以上三个阶段的培养，基本上完成储备干部的基础培训，进入正常工作状态。 六、培养方式 在储备干部没有完全定岗前，由人事行政部每月统一集中学习一次（以团队精神塑造、管理技能为主），和基层工作交错循环相结合进行，从试用期开始即统一安排相关的岗

储备干部培训发展方案

储备干部培训发展方案 一、目的和必要性 人才是企业发展的关键，谁掌握了关键人才，谁就占领了竞争制高点。企业根据发展战略目标，通过有预见性的内部人才开发和外部的人才引进，使得人才的数量、质量和结构能够满足企业生存和发展的需要。 建立储备干部培训制度是企业可持续发展的需要。建立储备干部培训制度是实现企业超常规、跨越式发展的要求。建立储备干部培训制度，是企业防止因管理层人才流失给企业造成损失的最好措施。建立储备干部培训制度是提高企业竞争力的需要。储备干部培训制度是企业战略发展目标实现的必然要求。 二、原则 1服从于、服务于企业发展战略的原则。 2服从于、服务于提升企业核心竞争力的原则。 3前瞻性的原则。 4全方位储备的原则。 5内部挖潜与外部引入相结合的原则。 6储备培训与使用相结合的原则。 7储备培训和流动相结合的原则。 8既注重数量，更注重结构合理的原则。 三、培养责任人 储备干部培养培训的主要责任人各级各单位的中高层主管和经理是储备干部培养主要责任人。人力资源部辅助培养，主要提供技术支持、管理方案计划的设计、配合各级各单位的中高层主管和经理、提供咨询等服务。 公司成立储备干部培养委员会，主要成员包括公司高层、各部门经理人员、相关专家及人力资源部门。委员会对储备干部的培养进行整体的规划和监控指导。 四、贮备储备干部等级分类

储备干部分为五个等级，即E类、D类、C类、B类、A类，每一培训周期对应相应的等级，只有通过考核合格才能上升一个等级，并接受相应的培训。 五、培养期限 储备干部一般培养期限为五年，根据实际情况可进行适当的增减。以一年为一培训周期。 六、储备干部的选拔 储备干部选拔程序流程图 （一）储备干部需求确认 人力资源部门根据企业战略规划制定人力资源战略规划，各部门依据战略规划预测和提出本部门的人才需求，确认需求储备干部的数量、岗位、性质等并提出申请。由委员会会申请进行审查和确认。汇总总体需求量，储备干部需求确认。 （二）储备干部来源 根据储备干部的需要、要求分析并选择来源。来源包括企业内部来源、企业外部来源及校园招聘来源，根据具体的需求来确定来源。 （三）储备干部选拔方式 企业内部来源选拔方法：通过布告法，向所有的符合资格条件的员工公告，公开进行竞聘。选拔指标包括知识经验、工作业绩、综合素质和潜质（沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、领导能力、决断力、团队合作能力、抗压能力）。 企业外部来源及校园招聘来源选拔方法：主要通过简历筛选、能力测试、面试等环节进行人员的筛选和选择。 （四）储备干部人员确认 通过筛选和科学的测评，慎重地甄选，根据企业的需要最后确定具有领导潜质的储备干部人员。 七、储备干部的培训程序设计

储备干部发展方案

一、目的和必要性 人才是企业发展的关键，谁掌握了关键人才，谁就占领了竞争制高点。企业根据发展战略目标，通过有预见性的内部人才开发和外部的人才引进，使得人才的数量、质量和结构能够满足企业生存和发展的需要。 建立储备干部培训制度是企业可持续发展的需要。建立储备干部培训制度是实现企业超常规、跨越式发展的要求。建立储备干部培训制度，是企业防止因管理层人才流失给企业造成损失的最好措施。建立储备干部培训制度是提高企业竞争力的需要。储备干部培训制度是企业战略发展目标实现的必然要求。 二、原则 1服从于、服务于企业发展战略的原则。 2服从于、服务于提升企业核心竞争力的原则。 3前瞻性的原则。 4全方位储备的原则。 5内部挖潜与外部引入相结合的原则。 6储备培训与使用相结合的原则。 7储备培训和流动相结合的原则。 8既注重数量，更注重结构合理的原则。 三、培养责任人 储备干部培养培训的主要责任人各级各单位的中高层主管和经理是储备干部培养主要责任人。人力资源部辅助培养，主要提供技术支持、管理方案计划的设计、配合各级各单位的中高层主管和经理、提供咨询等服务。 公司成立储备干部培养委员会，主要成员包括公司高层、各部门经理人员、相关专家及人力资源部门。委员会对储备干部的培养进行整体的规划和监控指导。 四、贮备储备干部等级分类 储备干部分为五个等级，即E类、D类、C类、B类、A类，每一培训周期对应相应的等级，只有通过考核合格才能上升一个等级，并接受相应的培训。 五、培养期限 储备干部一般培养期限为五年，根据实际情况可进行适当的增减。以一年为一培训周期。 六、储备干部的选拔 储备干部选拔程序流程图 （一）储备干部需求确认 人力资源部门根据企业战略规划制定人力资源战略规划，各部门依据战略规划预测和提出本部门的人才需求，确认需求储备干部的数量、岗位、性质等并提出申请。由委员会会申请进行审查和确认。汇总总体需求量，储备干部需求确认。

人才梯队建设人员(储备干部)培养方案

人才梯队建设人员（储备干部）培养方案 一、培养背景 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。 二、培养方向及目标 1、培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才； 2、培养目标：1-3年内成为公司生产、技术、品质、营销等职能部门管理骨干。 三、适用对象 1、毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制大中专毕业生； 2、每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生。 四、招聘条件要求及薪酬福利 1、招聘条件及要求： ①身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力； ②学习成绩优良、中共党员（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑； ③热爱玻璃深加工行业，愿意献身于发展中国玻璃深加工的事业； ④有强烈的事业心，富有工作激情，认同高盛的人才观、价值观等企业文化理念；

⑤愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力； ⑥品行端正，有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生； 2、薪酬福利：认定为储备培养干部的人员，按公司目前岗位月工资执行 的基础上，每月增加学历工资，（标准为：中专100元，大专200元，本科300元。）根据工作表现情况，可适当缩短购买社会保险的时间，认定为储备培养干部的人员必须签订。 五、基本思路（分三个阶段进行） 为了能使人才梯队建设人员（暂定义为储备干部）快速融入公司的企业文化氛围，并提高自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对公司归属感等方面的综合考虑，企管部拟制定系统的培养方案，分三个阶段进行： 第一阶段培养策略： 1、熟悉公司环境：9月30日人员全部招聘到位，让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程，培养纪律意识，塑造积极心态和团队精神； 2、主要培训课程：储备干部与公司高层见面会、公司文化与规章制度、各部门运作流程与职责、塑造积极心态、建设优秀的团队。 第二阶段培养策略： 1、生产岗位实习：以轮岗为主，让储备干部了解生产车间各岗位运作情 况，扩大职业发展的视野，为以后工作建立基础，同时明确自己的岗位职责，工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，提升工作能力，尽快进入工作岗位； 2、主要培训课程：生产各岗位轮岗、时间管理、心态管理、资深前辈经 验交流、职业礼仪、基础管理知识、沟通与人际关系、5S与ISO知识、职业生涯规划、座谈会。 第三阶段培养策略： 1、职业辅导及素质测评指导：了解储备干部的职业目标和职业理想，分

储备干部培养方案

杰夫电声车间储备干部培养方案 一、培养背景 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。 二、培养方向及目标 1、培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才； 2、培养目标：工艺助理、线长、工艺员、车间主任。在公司规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时，优先从储备干部中挑选出一些认同公司文化，爱岗敬业，有能力的储备干部进行提拔任用。 三、培养对象条件和薪酬福利 1、培养对象条件： ⑴热爱工作，积极上进； ⑵有强烈的事业心，富有工作激情，认同杰夫电声的人才观、价值观等企业文化理念； ⑶愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力； ⑷品行端正，有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生； 2、薪酬福利：按公司考核定岗后岗位薪资执行。 四、培养方式 以轮岗为主，主要由车间主任和工艺员进行指导，在1至3个月之内，让储备干部了解相关车间运作情况，扩大职业发展的视野，为以后工作建立

基础，更好促进车间内的合作；同时明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，提升工作能力，尽快进入工作岗位； 五、考核方式 为及时掌握储备干部培养对象的思想动向、工作状况等相关情况，公司办及储备干部培养对象的各级主管应进行跟踪考察，不定期与其进行面谈，同时应做好面谈记录。储备干部队伍在实行有计划、有组织地培养的同时，也要实行动态管理，每月月底由公司办组织储备干部培养对象的直接主管依照《储备干部培养对象月度考核评估表》对其工作绩效、态度、能力等有组织、规范地进行评价及考核，对不合格人员则进行淘汰，确保储备干部队伍的整体质量。 六、实施责任 1、人力资源管理是公司各级管理者尤其是储备干部培养对象各级主管的主要职责之一，各级管理者有责任进行记录、指导、支持、激励与合理评价下属员工的工作，负有指导下属员工成长的责任。能否发挥下属员工才干和举荐优秀人才，能否举荐和培养出合格的储备干部是衡量公司各级管理者是否称职的重要条件，并作为工作考核的主要指标之一； 2、储备干部的开发和培养这一工作事关公司长远发展，各职能部门需予以高度重视，并支持、协调储备干部培养计划得以顺利实施； 3、公司办需对储备干部的开发和培养做好规划、组织、督察、协调、管理等工作，并以此作为人力资源管理长抓不懈的重点工作。 七、储备干部的职业发展通道（阶梯） 1、车间管理类发展路径（见下表）：

储备干部培养方案

储备干部培养方案内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

储备人才培养计划及执行方案 一、目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。 二、培养目标 始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 三、组织形式 1、公司综合管理部负责组织实施储备人才培养工作，并为各部门人才培养工作 提供支持。 2、各部门负责所在部门的储备人才培养，并配合综合管理部实施相关人才培养 工作。 四、储备人才梯队建设培养实施 （一）建设基础 1、建立储备人才库 2、入库方式 1)公司招聘的储备人才，学历大专及以上； 2)工作表现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工，由本人申请 或部门推荐，经分管领导批准后也可入库，学历适当放宽。 3、入库人员的基本素质 1)专业、敬业、效率 2)学习、开拓、奉献、品质

3)智慧、监督力、自信、主动积极、果断 4、入库人员的评价重点 1)知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并 且服众的人员 2)关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制 能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力； 10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。 （二）培养原则 1、综合管理部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则： 需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，综合管理部和各部门采取分工协 作的方式来实施培养计划。 （三）实施方式 1、培养模型——TACT TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。 2、具体培养方式

储备干部培养计划3篇

储备干部培养计划3篇 （648字） 12名：6名男性，6名女性，只要学生干部和学生会成员或者班干部，经过基层1-2年的锻炼和培养，充实到销售管理一线，做主管和办事处主任管理职务。 性格分类：完美型m和力量型c,不要活泼型s和和平型p 身高以上，体重80公斤以下，专科以上，本科最好。 实习计划： 一、销售基层锻炼5个月 历城大润发2名：5个月的实习期，基层销售锻炼 历下大润发2名：5个月的实习期基层销售锻炼 家乐福2名：5个月的实习期基层销售锻炼 山水大润发2名：5个月的实习期基层销售锻炼

莱芜办事处1名：5个月的实习期（信誉楼） 章丘办事处1名：5个月的实习期（东方冷库） 泰安办事处2名：5个月的实习期（齐鲁银座、大润发）基层销售锻炼 二、系统化培训3-5天（赢在圣都：人力资源部负责） 专业考试前6名优先安排，实习主管职务。不合格者延长基层锻炼到1年。1年后还不能达标者，淘汰掉。 三、办事处付主任竞聘上岗（1年后），2-3年内高级办事处主任内部竞聘制，3-5年内副部长内部竞聘，5-7年部门经理内部竞聘，8-10年营销总监、副总监内部竞聘上岗，签订3-5年合同，一年后办理养老保险，办事处主任以上实行年薪制，享受带薪假期、年假和每年2节福利待遇，足够的系统化培训。 四、分配去向：

超市部主管：2人 加盟部主管：2人 驻外莱芜办事处主管1-2人（包装货） 驻外泰安办事处主管1-2人（包装货） 驻外济宁办事处1-2人（包装货） 聊城办事处1人（限男性，可以出发） 济南旗舰店主管1人 包装货主管4人（华联1人、银座1人、大润发等外资卖场1人、济南流通市场1人 储备干部培养计划二：“储备干部”人才培养计划（1750字）华南理工大学科技园培训中心坐落于华南理工大学校内，隶属于华南理工大学科技园，秉承“让中国人成为国际人，让中国企业成为国际企业”的理念，以教育培训、金融服务、科技成果转化为主要手段，目前已形成在华南地区最

企业中层基层管理人员及储备干部培训方案

中基层管理人员及储备干部培训方案根据公司未来三年的发展战略目标及公司人力资源规划，公司于本年度提出管理层及储备干部培养计划。为了更好的实施对对管理层及储备干部的培养，提升员工自我发展空间和平台，特制作本方案。 一、目的 旨在通过一段时间的培养，为公司储备一批认同企业文化、具备管理人员素质和专业知识、掌握团队管理技能、适合于公司的高绩效的管理人才。 二、适用范围（培训学员） 基层管理人员、基层和中层储备干部、中层管理人员。 三、课程内容 1、以《做最好的中层》一书为教材，通过对本书的学习，使学员学会做为公司的管理者应该怎样想、怎样做、怎样超越；并最终应用于实际工作中，提高学员的实际工作能力及管理能力。 2、中层管理人员在《做最好的中层》一书学习的基础上进行必要的领导力提升训练。 3、基层储备干部应加强基础性知识的培训。 4、《做最好的中层》一书的学习阶段 第一阶段自学记忆阶段 1) 由管理人员自学教材，举行培训会，分组、分章节自拟PPT， 向其他管理人员讲解教材内容。 2) 每月进行一个单元的记忆内容考试，满分100分，80分及格， 不及格者将负激励100元。

第二阶段实施应用阶段 1）管理人员应主动将教材内容应用于工作实践，指导部门工作。 2）每月进行学习会，以演讲的形式分享实施应用情况，并进行自我分析，制定下一步提升计划及实施步骤。 四、具体学习计划表详见附件一《管理梯队培训方案》表格 五、管理人员培训要求 本方案各项培训内容的设置旨在让各级人员竖立良好的心态、明确各自的角色、掌握沟通的技巧和团队管理的技能，以能够达到公司对管理人员的素质要求，提升承担更多责任的能力，并最终实现公司目标与个人职业生涯规划的统一，因此要求： 1、所有学员必须严格遵守各项培训制度及通知的要求，积极配合完成各项 培训； 2、所有学员应利用业余时间积极学习，并将所学应用到实践中去，真正掌 握所学； 3、考试是督促学员自学很好效的方法，也是查检对所学掌握程度的重要方 法之一。人力资源部将对培训内容组织定期的考试，并有一定的奖罚措施；并要求所有驻济南学员必须参加，因出差不能参加者应向培训专员说明，并于返回参加补考。 4、所有学员应及时将培训中的问题及自己在工作的想法、意见、建议积极 的向人力资源部培训专员反馈，以利于培训工作的改进； 5、学员的上级主管是该学员的第一辅导人，负责对学员的日常指导与督 导，应及时发现学员工作及思想上的问题、给予辅导、反馈给培训专员，

储备干部培训计划书(五年规划)

储备干培训计划书（五年规划） 一、背景 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。 二、培训工作目标将通过层级化、系统化、素质化的培训，适应公司上市和业务创新需要，传递公司文化和企业价值观，全面提升员工整体素质和岗位工作技能，提高经营管理团队成员整体管理素质，促进员工个人职业生涯发展。强化规范运行培训流程，注重培训效果的检验，使所有培训对象培训率达到100%，培训效果达标率达到90%，员工个人受训时间达8 小时。 三、培训工作原则实用性、有效性、针对性为公司培训工作的根本原则。做到内训外训均衡化、严格流程制度化、突出评估目标化原则。 四、培训组织机构设置和职责 成立专门的培训工作委员会。成员由公司领导班子组成，由人力资源部负责培训工作的具体实施。 主要职责：统筹管理、安排公司的培训工作。包括对按计划实施的培训进行监督管理，以及临时性培训项目的安排。 四、挑选储备干部的路径及方法 1、进行企业内部培训需求调查。全面征集了员工的培训需求，了解员工目前的工作现状，对员工的 培训需求进行分析。 2、设置符合储备干部条件的基本要求。 ①身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力； ②学习成绩优良、中共党员（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑； ③热爱本行业，愿意献身于发展自己的事业； ④有强烈的事业心，富有工作激情，认同企业的人才观、价值观等企业文化理念； ⑤愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力； ⑥品行端正，有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生； 3、对员工的行为绩效等工作等进行考核，可采用360度考核方法、关键事件法等进行考评。以 此作为挑选储备干部的依据之一。 4、进行公开招聘，采取面试、笔试等多轮环节筛选员工。面试方法包括行为描述面试法行为、面试 能力面试、压力面试等。可根据员工和企业的特点具体使用。 5、考虑员工是否具有储备干部的特殊品质 （1）在群体中要有影响力。在言语谈吞过程、还是集体活动中要有他的独道一面。 （2）要有进取心。对于比他经验丰富的敢于请教，对于求知者能够给予认真指教。对待学习要不耻不问，不可以应付的心态不了了事，而最终却一无所获，不仅浪费了时间也耗费了精力去倾听。（3 ）专业知识：不管是作为一个技术干部还是作为一个管理干部都必须具备一定的专业知识，第一、公司的运转流程，了解原料至成品产出的过程。第二、在生产过程中要逐步学会生产的各个环节的重点，至于每个站别的操作过程，使得前后问题都能把关自如。第三、特别是在技术领域，只有懂得以后才可以真正解剖问题点的所在关键。

储备干部班培训方案.

储备干部班培训方案 2012年4月

培训总纲 一、目的 通过系列的培训和锻炼，将一些优秀的应（往）届毕业生、骨干员工培养成为中层甚至高层管理人员。 二、培训时间 2012年5月初开始，不定期开展（以公司通知为准） 三、培训地点 公司二楼培训室、研发培训室、生产现场 四、培训组织 组织负责：人力资源模块 协调推进：各单位负责人及人事负责 五、实施阶段（5月—10月） 1、储备干部学员参加公司组织的阶段集体培训及考试； 2、储备干部学员根据安排接受导师的训练并提交总结； 3、储备干部学员参加公司安排的项目调研并提交报告； 3、储备干部学员每月提交工作报告，次月5号前提交。 六、过程管控 1、反馈机制：定期将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及主管； 学员每月提交培训总结《辅导培训总结报告》； 学员每月与导师沟通填写《导师制提升计划表》； 2、考核机制：实施阶段性考核，通过试卷考核形式保证课堂培训的效果； 学员每月参加课程考试，成绩记入《储备干部学习记录表》； 导师每月填写《储备干部导师制考核表》，评核学员。 3、淘汰机制：学员考核成绩低于60分或有重大违纪的取消其学员资格。 七、晋升体系 当公司关键岗位出现空缺时，营运与人力资源部根据学员的储备方向，将相关记录及资料提交公司审核，经过公司领导复试及公示，正式委任。

培训日程表 八、附件

附件一：《储备干部学习记录表》附件二：《储备干部导师制考核表》附件三：《导师制提升计划表》 附件四：《辅导培训总结报告》

重点工作指引 一、导师制 目的：辅导储备干部学习，提高储备干部的管理能力。 形式：公司部门总监及部门经理作为学员的导师，按要求对储备干部学员进行一对一的辅导，营运与人力资源部负责监督执行。 责任：学员每月提交培训总结《辅导培训总结报告》、《导师制提升计划表》； 导师根据学员总结撰写评价《储备干部导师制考核表》； 营运与人力资源部统一归档，定期呈公司领导审阅。 具体安排： 二、调研学习 目的：增强储备干部学员对实际问题的分析及解决能力。 形式：以小组为形式，深入各部门或车间现场考察，针对部门业务上的重点问题、新问题等命题调研。调研后小组成员需在一周内每人完成一篇3000字左右的调研报告，呈导师评分。 责任：学员组成兴趣小组，深入现场调研，提交调研报告； 调研报告格式，宋体小四字，不少于3000字； 导师根据调研报告撰写评价； 营运与人力资源部统一归档，定期呈公司领导审阅。 具体安排：