【余世维精典讲义】领导商数(LQ)

【余世维精典讲义】领导商数(LQ).txt单身很痛苦，单身久了更痛苦，前几天我看见一头母猪，都觉得它眉清目秀的什么叫残忍？是男人，我就打断他三条腿；是公狗，我就打断它五条腿！本文由尹丽平贡献

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领导商数——LQ LQ 领导商数

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部属是最重要的资源

做事情的一个概念： 1、先检讨自己的心态 2、自己所处的环境 3、自己身边强大的竞争对手。 ? 改革开放的时候大家都觉得充满机会，可真正发展起来，发现事实根本不是这样。 ? 注意自己的手下，由旧观念的管理阶层主导改为现在的员工参与。

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什么是真正的民企？什么是真正的民企？

什么是真正的民企？真正的民企是在自己的家里，把腰包掏出来开始投资，我国很多民企是转制的，是生产大部分转过来的，或国企变为民企的，这还不叫民企，因为那个资源不要钱，厉害的民企是把自己吃饭的钱提出来在市场上打，因为这钱是救命的，所以做起来格外用心，这才是以后真正强大的竞争对手。

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领导——经理人经理人——协调人领导经理人协调人

领导leading这个词在50年前就不用了，在世界各地，这是站在上边的意思，这个词听起来很官僚，搞企业是为了生产，为了产值，在政治上的领导是一种思想上的问题，在我们的企业里面强调的是效益问题，近三十年前改为经理人，manager,就是我经营一切，现在最前卫的名词是协调人，把资源协调好，把一切人力，物力和财力协调好，协调的意思是做事的不是你，是资源任你分配，把人力，物力，财力分配好，把项目协调好，就可以动脑筋去做该做的事了。

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所有的表现都是员工的表现

顾客站在上边，员工支持顾客，经理人支持员工。因为让顾客留上印象的，全部是员工，并不是经理人。 ? 我们要照顾好员工，员工就会照顾好顾客，进而照顾好我们的利润。——UPS联邦快递 ? 带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草，拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。——卡内基

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投资于人才是最重要的投资

人才就是一切，有人才就是赢家。 ? 人才与策略不同，是无法被对手学习的，最难被对手模仿的就是人才，学别人不是学策略，要学人才是怎么教育的，怎么管理的。 ? 每天用一半时间和底下的人沟通，去认识他们，谈谈他们的问题，表现很差的时候就严厉指责，把脑子要用在决策上面。

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目标

目标要量化在每一月，周，日，或每一目标要量化在每一月，个过程。MBO目标管理目标管理。个过程。MBO目标管理。任何目标都不会自动实现。自动实现。 ? 目标要从细节上寻求方法，做过的事不目标要从细节上寻求方法，要回头，谈过的事了不要回头再谈，要回头，谈过的事了不要回头再谈，讲话不要一讲就讲终点，话不要一讲就讲终点，要注意其中的过所以目标要量化在每一个阶段。程，所以目标要量化在每一个阶段。 ? 目标要

先找一个切入点，就是引爆点，目标要先找一个切入点，就是引爆点，再配上阶段，这个目标就落实了。再配上阶段，这个目标就落实了。

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细节

所谓细节，不是很琐碎的意思，是追求完美。 ? 做企业不要老追求广告，主要是要把追求完美的心态做出来，无论从事什么行业，都要比竞争对手做好一点，都要比对手多走一步。 ? 只有阶段操作，每个环节多走一步，才能接近完美。

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怎么多走一步？怎么多走一步？

细节指动作，步骤，做法的规范。动作研究+省工原理标准步骤+严格要求科学方法+效率改善 ? 量化指时间，货币，单位数量的换算时间度量+流程设计各项成本单价记录+划分原则产能分析+劳动力或机器负荷

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成本和产能

成本有三种成本，第一种叫实际成本，第二种叫标准成本，第三种是直接成本，第四种是管理成本。 ? 产能要去估计的，有多少人，多少部机子，多长流水线，怎么去用人，怎么去分配这些机器，要做产能分析。 ? 把别人的眼泪当做自己的借鉴和桥梁。

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时势造英雄

时势（改变命运七次机会）英雄（伟人五项特质） ? 机会就是改变命运，年轻的时候要在一个有机会，而且有竞争力的地方突出自己，并不是为了养老，摆正生活当中自己的追求。 ? 机会有了，没有伟人的特质，也抓不到，有能力没机会叫命不好，有机会没条件叫活该。 ? 克尽本分叫伟人 ? 什么事情多撑时间久一点，多完美一点，多想周到一点，江山就拿下了。

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自信主动积极

做为领导自己自信心不够，部下会害怕的，要沉得住气，自信从你沉不沉得住气就能看出来，因为强大的自信是沉稳。 ? 主动和积极是什么事不要等到人家来催，而是自动自发。主动发现问题，主动思考问题，主动解决问题。 ? 做为领导，不要每天指责员工，要检讨自己，我会主动思考解决问题吗？不要等别人告诉你，你要先发现再思考后解决。 https://www.wendangku.net/doc/d713618638.html,

果决

在许多的案例里面，你能不能下个定论，在许多的点子里面，能不能挑个最好的，在众多的方法里面，你能不能拍板？这就是果决，这是一种魄力，一种做事的魄力。 ? 主义是一种思想，一种信仰，一种力量，是随形而上，市场经济是一种制度，是两码事，是一种规范，是随形而下。 ? 身为主管，就要去承担责任，这就要看你那个果决的态度了。

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权力

权力来自由哪里？组织制定（弱）个人魅力（强） ? 权力的基础弱：合法权——组织制定报酬权——利益引诱强制权——惩罚威胁强：专家权——专业技能典范权——人格魅力

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能力

有效的领导能力是个人特质还是情景所致？什么东西都是一个情景或机会，再加上一

个特质，就是努力加机会，一个人再努力没机会不会，有机会没那个能力也不行，是两个条件统统挂在一起。 ? 做总经理，就是要把自己的技能放大，多元化技能，因为世界是多元化世界。

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魅力

学而然后知不足，做一个管理者，要不断充实各方面资料，书可藏时不用，不可用时无藏，别书到用时方恨少了。 ? 有魅力，不见得有人格魅力，做一个管理者，最高境界是以人格魅力来操作，让大家把你看成是一个典范，一个学习的楷模，这就是最高权力了。 ? 人格魅力从道德，修养上开始，真正做一个领导者是从人格魁力上去着想。

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人格魅力

1、自信+负责 ?

2、道德+操守 ?

3、牺牲+奉献 ? 定最高的指标，向这个方向迈进，要时时自信负责一点，以后的领导要退居二线，一切都由大家自由发挥。 ? 强化团队意识（旧）以职为中心（新）衔接断层

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如何把团队带好？如何把团队带好？

做为一个领导，要把底下的人通通弄得像雷锋一样，那叫做强化团队意识，以前常强调意识的概念，我们很容易把自己摆在本位主义的角色上，说我是主管，这叫做以职务为中心，总是所自己的职务看的很重要其实任何事情都是衔接断层的，不要把自己看得很重要，没有把团队摆到前边，做为领导者，就是还好团队，要特别注意相互之间的水平沟通。 https://www.wendangku.net/doc/d713618638.html,

自主性

自动自发自觉的作事，有时是大家有自主性，是主管把他们弄得没自主性的，给一个硬性指标，然后大家按这个去做，我们应给他们一个框架，让他们自由发挥，这个才叫自主性。一个企业没有自主有两部分的原因要去互相检讨，一个是他应自动自发自觉的去做一些事情，第二是这个主管没有把原则讲的很清楚，就充分授权了。越说没有限制，越没有人敢冒范，因为不知道各人心中的范围在哪里。 ? 自主性的条件：把你的游戏规则和框架设计下去，养成他们自动自发自觉的习惯，这个自觉自主才会跑出来。

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思考性

给底下一点压力，思考不是我们在动，我们要做个通才，员工问你问题，要反问有没有方法？一定有方法，只是不确定，先把你的想法写出来，底下的人是专才，总经理只是个通才，下边的人无方法，你能有什么办法？当然你有你的经验，但你要他们干什么？所以你要在上边调配，就是协调人，他们要去动脑筋，不是我动，虽然你也可以解决，但基本上面他们要先有自主性再有思考性，最后才能启动我的决策，而不是什么东西都要和我说，一个团队，什么东西都是领导在想，底下的人就是一群牲口。

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思考性

要求手下，主动提意见，方法和点子。 ? 敲门以前，就至少要准备两个以上方案，不能一个，一个就表示我们只有唯一的选择了。 ? 在两到三个里面去研究他有没有做优劣分析，每一个方法都有他的优点跟缺点，每一个方法都有他的正反面，所以一定要分析出来，而不是只告诉我方法，只说这是一条路，不，我要知道这条路要通到哪里，中间存在哪些麻烦，最后才能勾一个合适的方法，当他把方案告诉你的时候，你倒过来问他，哪个方案最好？ https://www.wendangku.net/doc/d713618638.html,

再愿意动脑筋，再愿意自动自发，一说要合作，就完蛋了，高科技要有团队合作和感恩的心，高科技成功是很多因素造成的，也是很多人造成的，科技是一个团队运作的结果。 ? 某个点，一咬牙就做的到，但一讲到面就难勉有疏忽的地方。

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组织

停顿型组织：国人很容易把眼睛看上边，部门与部门，人与人的连结就断掉了。文山会海的意思就是不能沟通，一天到晚要协调。 ? 变动型组织：随环境而改变，对工作不投入，很难自觉自动自发。

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美，日之别

美国干部不敲主管的门原因是希望有自己的创意有时是你的话太多，以至于下边的人完全没有思考力。 ? 日本干部不敲主管的门原因是害怕主管以为自己无能。 ? 经常不麻烦主管，而且主动的回报，主动发现，思考，解决实在不行就去敲门，就准备挨骂。

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美国管理文摘

我坚信经理人应该迈向自己的目标，除了思考，计划，辅导员工，分配任务，签署文件以处，什么都不做。

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主管

做一个主管，就应该把时间用在思考问题上面，计划目标上面，把员工辅导好，把工作资源分配完毕，把该签的字签好就OK了。 ? 站在最上边，会很容易摔下来，站在底下会压的很痛，躲在中间又会很无聊，不够刺激，每一个人都很重要，一个群体里面是不可以区分的。

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为什么我们缺少团队精神？为什么我们缺少团队精神？

团队是一种教育规范，是生活中一种教育，一种规范，大家都是一家人，他就应分担责任，这个样子叫团队，家里面没有伦理，是不会有团队精神的，团队精神是从小从家里，幼儿园教育出来的，所以团队精神也叫家教。世界没有两个人是完全相同的，但我们期待每个人在工作的时候都拥有许多相同的特质，就是同样的一致性，当我们从四面八方来到这个企业，就要遵守企业的纪律，团队的规章，企业的传统，这就是我们常说的团队精神。 https://www.wendangku.net/doc/d713618638.html,

企业文化

企业文化是看不见的软件（旧）口号，目标，希望（新）将价值观融入思想与行为 ? 目标口号不是文化，除非你把它内心化为思想跟行为，将价值观溶入思想跟行为，如果思想和意识形态里面如果没有，那终究是一个目标一个口号。 ? 一个老板或总经理，应负起责任，塑造企业文化，这个东西比什么都重要。

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企业文化

文化的影响力很大，改变一个人的影响力是一倍的功效，但是改变一个生产部门的流程是十倍的功效，文化改造却是一百倍的功效，所在企业文化对一个人的影响力有一百倍，一个人工作能力再好，也是只基于他一人之身，所以叫一倍，但部门的流程如果改善了，就是十倍，但整个公司的文化一改造，那就是一百倍了。

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大部分的文化都停留在口号阶段，有些都进步到了做秀的阶段，顾客是上帝是一句口号，顾客永远是对的也是一句口号，员工是公司最大的财富也是一句口号，有意思的员工才有满意的顾客仍然是句口号，讲到最后就是做秀了。 ? 敢说公司的条款是文化，就先检讨公司的员工有没有这种思想，有没有反射在他的行为里面。

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企业文化

文化要有三方面来检查企业文化=公司成员共同的价值观 +想法 +行为模式战略组织与业绩中看不见的软件部分。 ? 大家认为这个东西很重要就是共同的价值观。 ? 每天都在行为里面都表现出来，那叫做形为模式。 ? 战略是组织与业绩中看不见的软件部分。

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企业文化

做到三点就可以了 1、我们人人都认为这个东西对我们这个企业很有意义。 2、每天都会在脑子里面想到它。 3、做事情的时候，都会在身上表现出来。 ? 这三点，你都说是，那你企业的文化就形成了，回答不是，那就还是口号，目标，希望，难道一个公司不能有希望？能，你最好写清楚本公司的文化是什么，后边括号，还没有做到，或是正在努力！

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企业文化

文化是一种价值观，是一种思想和行为，他一旦缺少了这三点，这个文化就是一个口号。 ? 员工的工作态度就反应了企业的价值观，以后看企业有没有文化，就看看是什么工作态度就知道了。 ? 文化也有好文化和滥文化，应该说这个文化是不是我们想要的文化，因为很多公司，这个文化会扭曲，变成最高主管的期望，跟员工的认知，我们实际的表现其实是有出入的。

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不批评，只反思不批评，

三个圆不是同一个圆代表人各有各的想法。

最高主管的期望

员工的认知

实际的表现

看一个公司的员工，就可以想象的到他的主管，因为物以类聚人以群分，什么人跟什么在一起是固定的。

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文化

所谓公司文化其它他的核心就是企业领导人文化，企业领导人的价值观，企业领导人的风格，甚至是其个人喜好的最佳体现。 ? 文化讲得越复杂，别人就越听不懂，也就没办法学习。 ? 一个人不要一天到晚关在门里去想市场，要站在门口。

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文化

当我们去找新工作的时候，我们会选择什么样的公司，许多人心里都有不同选择目标，有的是为了高薪，有的是为了有更大发展空间，有的显了实现自己的工作梦想，但一个标准长久以来被人们忽视的是企业文化，它决定着人们在公司里将能获得多大的成功，企业文化是寻找新工作的标准。 ? 一个人一辈子不完全为了吃饭，更应注意企业的远景再向上就是生涯规划。

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文化

以后公司有人常走，就要注意一下除了自己的领袖魅力以外，那个企业文化才是个关键。 ? 一百个人以下的公司，什么都好做，不管是文化还是制度，流程以及细节，一超过100人困难就上升了，500人就叫坏了也坏了，都很难扭转，所以要及早研究我们的企业文化管理，员工到达 100人以上的时候，就是一个瓶径， 100以内是最好把它塑造捏好的。 https://www.wendangku.net/doc/d713618638.html,

领导三力

? ? ? ? ? ? 思考力+决策力+执行力做一个主管每天都要想我的顾客在哪里做的事紧急吗？有效果或效率吗？谁执行谁就是你的接班人。以行动为中心，行动重于口号。除了自己什么都不要依赖。先注意部下的盲点，再把他们慢慢教育起来，不是一下子丢给他们说我充分授权。

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提高顾客满意度

1、产品的差异由顾客决定 ?

2、会抱怨的客房是好客户 ?

3、老客户在哪里？ ? 满意不等于忠诚，最高境界是忠诚，但连满意都做不到，就更不用忠诚了，做客户调查表，自己有心去做就不要调查，自己好好的它工作做好，因为很多东西自己都知道，有什么好调查的，更何况满意不等于忠诚。

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提高顾客满意度

满意叫没有投诉就是满意，忠诚就不容易了，你的产品明明跟别人不一样，人家说一样，你输了，你的产品明明跟别人的一样，人家说不一样，你赢了，差异是由客户决定的。 ? 要喜欢投诉，因为投诉是第二次表现的机会。 ? 行销学上的名言：凡是投诉而且好好解决的，这客户的回头率是67%

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别人为什么会投诉？别人为什么会投诉？

1、没有替代品（其实我有替代品） ?

2、不想放弃你（我对你失望到了极点） ?

3、以为你会补偿 (你也不会对我的投诉做任何补偿) ? 所以当别人向你投诉的时候，你要诀那是一个好机会，让你有第二次表现的机会，一旦你错过了，就再也不回头了。

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客户

如果一个人常增加新客户，而丢掉老客户就向从这小圈换成中间这个圈，你就会发现有一块不见了，有一天从这个中圈变成大圈，那整个小圈就不见了，连中圈的圈都有三分之二不见了，最后这个大圈也就全都不见了，这种观察叫贼船理论。

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客户

老客户要向同心圆一样锁在中间，然后向同心圆一样的扩散，这才是做生意的规矩，每一年，每一季度都要检讨老客户到哪里去了，不要光因开发新客户而高兴，老客户是口碑，是最忠心的，通常这种老客户丢掉了新客户也会很快丢掉。

客户

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客户

做重要客户档案,摆在老板桌上,每月至少一个电话哪怕是一个招呼,这样你底下一旦犯错,他就可以谅解. ? 行销学告诉我们,维持一个老客户和找一个新客户在成本上面是1:4维护老客户成本是一倍的话,新客户是4倍. ? 天天开发新客户,别忘了老客户.

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注意管理

做一个主管,要把时间用在最重要的事情上面. 1.能站着说话,就不要座着,站着说十分钟能说完的,座下就半小时. 2.能够在桌边解决,就不要去会议室,桌边半小时,一进去会议室就几个钟头. 3.能够写便条,就不要搞文件. ? 工作管理四象限,分清轻重缓急.

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注意管理

一个公司要是有很多很紧急的事情,这个领导就是救火队,一天到晚不停的忙,那就表示这个公司的制度没有建立起来,因为一个公司有了制度和文化,企业是可以长时间运作的.如果天天那么多,就要反省是怎么回事了.

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效果和效率

效果:达到预期的目标. ? 效率:产出和投入的比值. ? 效果比效率更重要,两个真要牺牲一个,统计学是牺牲效率,实在不得已再牺牲效果. ? 下边的人提案一下来,先问有没有效果.

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接班人

意愿:愿意投入工作的态度. ? 有那个心又有那个能力的,我们就授权,按排接班人有那个心没那个能力,我们就激励. ? 所谓人力资源,就是不要把一个人摆在一个不应摆的位置上,最起码要把他从这个位置上拿开, 这是放弃的第一步,要不要辞退是第二步,最起码不要让他座在那个位置上,这是放弃的概念. ? 任何人很乐意裁员就没有资格做企业的领导,相反,如果他不敢裁员,也不够资格做一个企业的领导.

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接班人

一个公司有20%的人非常优秀,有70% 的人是非常合格,10%不行就淘汰. ? 公司讲究每个部门提升和准备接班人制度: : 好处:防止在位的不干或挖角,或哪天自己去开公司,因为公司不能突然没有人,所以一定要有接班人.我们要防止上边这个,不是提拔接班人,也要让人人都有希望,在那努力的干,一但提拔为接班人,一般不会走, 一个公司到了一定的程序以后,是不能随时没有人的.

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接班人

接班人的名子报上去,并不一定要接班,万一有更好的出来就把他换掉,所以名册是活的,只要在没有升迁以前任何人都有机会占这个圈,这是个接班制度,那样一个一个往上去,上边的就会交棒了.

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接班人

这个世界是没有傻瓜免费打白工的,拼命的卖命,门都没有,人是现实的动物,一定要给他股份,到最后,大家统统都是要在一起的,这个公司才是一个强大的团队,大家共同持有股份,这个不容易,一个公司到了最后这个地步的时候,就人人都是股东,大家都是老板的时候,这个强大的核心团队就慢慢形成了,再加上平常注意到我们的企业文化,把那种价值观不断灌输下去,他们就形成一种意识形态和工作态度,这时,这个总经理就可以真正的到旁边去想他最重要的决策,而不是一天到晚穷忙,一天到晚当救火队,那个重要紧急的事统统没做,底下又没接班人, 效果效率也不参考.

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余世维—中层危机讲义

第一节中层管理者的作用 1、中层不只是执行高层所交代的事，更重要的是去看、听、想、问、做、高层没有指明的事 长虹酒店：衣柜橱柜皱的衣服统统烫过 第二节中层管理者的济济与平庸 1、要能为高层办事，中层就必须具备监督能力，可是：中层干部的能力不足是高层本身就知道的 监督力指导力 丰田模式发现了什么关键点根本原因 提拔在眼皮底下跑来跑去 对公司有汗马功劳的，都是创业的那些人 2、要能作基层表率，中层就必须具备应有的指导能力，可是并不一定是公平选拔或客观推举出来的 凝聚力：团队精神 亲和力： 创意：改善单位的生产力、改善公司的效率，看到人家看不到的问题提拔一个人： 第三节中层管理者的竞争与淘汰 1、我们都认为，做过副理，再上去就是经理，但是在学历，系主任下来不一定是副院长 2、我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补，其实我们一直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距

具备做岗位的条件，但还没机会，叫储备干部 第四节中层管理的扶持 1、很多人觉得，要做管理干部就要自己努力，然而，公司对所有人员不做培养，他自己很难变成合格职业经理人的 2、很多人觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位置的，然而，不称职的经理不少，对能力不足的要弥补 对高层指令或要求的传达 1、让上司知道你对问题了解的正确性和程度 2、让上司重新考虑这个指令或要求的可行性 第一部分 你对你上司，对你领导干部所交办的事情，你的领悟是什么，你知道的事情是什么，你的体会是什么，到什么程度 第二部分 你认为领导干部这一句话，可行性成功概率是多少 第三部分 为了把领导这个命令贯彻，你需要多少人力物力财力，你需要多少后勤保障系统，你需要多少时间 中层对基层的指令传达 反问下属 脑力激荡的第一原则：任何相关的人都要询问 第二原则：任何方法和意见都不可以当场批评

余世维讲座全集

余世维讲座全集 余世维讲座全集主要作品 《领袖性格》 《领导有方》 《有效沟通》 《赢在执行》 《正泰讲座》 《领导商数》 《南京邮电成功经理人讲座》 《如何成为一个成功的职业经理人》 《有效提升管理者的执行力现场版》 《核心竞争力、工作标准、权力的基础》 《如何塑造管理者的性格魅力》 《人才的使用与风险规避》 《打造高绩效团队》 《打造职业化团队》 《管理者的情商EQ》 《企业变革与文化》 《突破人才经营的瓶颈》 《突破中小企业发展的瓶颈》 《职业经理人常范的11种错误》 《市场竞争策略分析与最佳策略选择》 余世维简介 余世维：1948年8月31日（阴历七月二十七日）生于上海，血型为A型。余世维余世维近照华人最权威、最资深的实战型培训专家之一；演说家的风采，战略家的气度，学者型的才华；寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中。一年演讲时间在300场次以上，上海贝尔连续3年请余世维博士讲课100多场次！中国柯达仅2002年就请余博士为管理高层讲课20场！余世维是著名管理培训专家，在引进国际企业培训理念和方法、职业经理资格认证、关注改变行为的学习方式上，都对中国管理培训有着重要贡献。研究领域包括领导力，绩效管理，中层管理培训及企业学习及发展咨询。余世维讲座全集

余世维擅长市场经济环境中的企业经营管理，从企业战略制定到方针目标的量化展开，均有其独到之处，能实实在在地为企业提供个性化的解决方案；为企业度身定制的内训课程，更是企业确立新观念、解决存在问题的高效处方。余世维其授课“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，风格生动、幽默，讲解深入浅出。不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。对参训者具有极大的吸引力、感染力和意想不到的后续效果。 余世维讲座全集 余世维业务专长 余世维是一个咨询培训界的奇迹，短短时间红遍全中国、享誉培训界， 受到普遍欢迎的培训专家，2004 年最具影响力的头衔非余世维莫属， 对于深圳咨询业，他的余世维影响是最有价值的，广博的见闻、严谨 的治学、渊博的知识、一流的表达、良好的口碑是余教授的几大法宝， 值得借鉴。咨询业如何做好知我的产品、营销、品牌也是我们要思考 的问题。–李朝曙余世维擅长市场经济环境中的企业经营管理， 从企业战略制定到方针目标的量化展开，均有其独到之处，能实实在 在地为企业提供个性化的解决方案。。余世维博士为企业度身定制的 内训课程，更是企业确立新观念﹑解决存在问题的高效处方。具有国 际演讲大师美誉的余世维博士的授课，”寓观念于谈笑间，蕴哲理于 诙谐中”，风格生动﹑幽默，讲解深入浅出。不仅案例丰富，且提供 多种实用的解决问题之工具及技巧。对参训者具有极大的吸引力﹑感 染力和意想不到的后续效果。近年来，他为中外众多著名企业做过企 业咨询及培训，深受企业好评曾服务客户有：日本航空、飞利浦 、柯达、联合利华、ABB、三得利、3M、西门子、摩托罗拉、中国 电信等国内外著名企业。余世维讲座全集 研究领域余世维讲座全集

余世维经典管理语录 条

1再简单的产品，只要你把它品质做上去，它就是精品。 2品牌战争永远只有一次，打输了就再也没有第二次的机会了。 3假设，既然要一起干，就在同一条船上----要么一起驶向彼岸，要么一起沉没。所以选谁一起干是关键的关键，不能一起干的人要立即换掉。 4聪明的人用鲜血吸取教训，精明的人用别人的鲜血吸取教训。 5你是将军，不是士兵，你是决策者，不是执行者。 6有些情况下，要给下属尝试的机会，尤其是当下属比较固执，比较坚持己见，不能被轻易说服时。 7优秀的管理者不会让员工觉得他管人！ 8从管理的角度讲，两点之间的距离不一定是一条直线，而是一条障碍最小的曲线。 9兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。 10凡事只说一遍的人很不了得，就是做总经理的人。 11不要“辩解”只要“表现”。 12客户满意不等于忠诚。 13困境促进思考，危机提高警觉，逆境有助成长。

14沟通的组织障碍---信息过滤：从上往下过滤----是因为权利，从下往上过滤 ----是因为危机。 15先管住，再理顺！主要是管人---给人以足够的认可（面子），自主发挥潜力。16没有目标的人，每天都在为有目标的人努力打拼。 17正真能吸引别人注意的时间只有10分钟。 18凡事你想不到，没有做的事情，你的敌人会告诉你。 19管理从思想上来说是---哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。 20请小心你的思想，它会影响你的行为；请小心你的行为，它会影响你的习惯；请小心你的习惯，它会影响你的性格；请小心你的性格，它会改变你的命运。 21第一次犯错是不知道，第二次是不小心，第三次一定是你故意的！ 22公司里只有我们，没有你们和他们。 23如果做不到，在人家问起来之前先告诉他。 24思想—触动—行为—习惯=文化，有了思想才会产生触动，有了触动才会成为一种行为，长久的行为就是一种习惯，很多很多的习惯才会有一点点的文化 25IQ:所谓智商就是遇事不会因情而则，则是因事而则。简而言之，就是亲疏不碍于行也。

最全余世维经典管理语录200条

1 再简单的产品，只要你把它品质做上去，它就是精品。 2 品牌战争永远只有一次，打输了就再也没有第二次的机会了。 3 假设，既然要一起干，就在同一条船上----要么一起驶向彼岸，要么一起沉没。所以选谁一起干是关键的关键，不能一起干的人要立即换掉。 4 聪明的人用鲜血吸取教训，精明的人用别人的鲜血吸取教训。 5 你是将军，不是士兵，你是决策者，不是执行者。 6 有些情况下，要给下属尝试的机会，尤其是当下属比较固执，比较坚持己见，不能被轻易说服时。 7 优秀的管理者不会让员工觉得他管人！ 8 从管理的角度讲，两点之间的距离不一定是一条直线，而是一条障碍最小的曲线。 9 兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

10 凡事只说一遍的人很不了得，就是做总经理的人。 11 不要“辩解”只要“表现”。 12 客户满意不等于忠诚。 13 困境促进思考，危机提高警觉，逆境有助成长。 14 沟通的组织障碍---信息过滤：从上往下过滤----是因为权利，从下往上过滤----是因为危机。 15 先管住，再理顺！主要是管人---给人以足够的认可（面子），自主发挥潜力。 16 没有目标的人，每天都在为有目标的人努力打拼。 17 正真能吸引别人注意的时间只有10分钟。 18 凡事你想不到，没有做的事情，你的敌人会告诉你。 19 管理从思想上来说是---哲学的，从理论上来说是科学的，从

操作上来说是艺术的。 20请小心你的思想，它会影响你的行为；请小心你的行为，它会影响你的习惯；请小心你的习惯，它会影响你的性格；请小心你的性格，它会改变你的命运。 21 第一次犯错是不知道，第二次是不小心，第三次一定是你故意的！ 22 公司里只有我们，没有你们和他们。 23 如果做不到，在人家问起来之前先告诉他。 24 思想—触动—行为—习惯=文化，有了思想才会产生触动，有了触动才会成为一种行为，长久的行为就是一种习惯，很多很多的习惯才会有一点点的文化 25 IQ:所谓智商就是遇事不会因情而则，则是因事而则。简而言之，就是亲疏不碍于行也。 EQ:所谓情商，就是遇事不会因事而怒，而是为情而怒。简而言之，就是喜怒不形于色也。 AQ:所谓逆商，就是遇事不会受败而退，而是受败思进。简而言

余世维如何塑造管理者的性格魅力

一，沉稳 营造领袖人物两点：根性和能力 七种非常重要的根性： 1，沉稳 2，细心 3，胆识 4，积极 5，大度 6，诚信 7，担当 六个非常重要的能力顺序不能颠倒： 能力就是拥有一些资源，面对一场竞争，展现出一种超乎的本事，我们称为能力。1，观察力：你在这个竞争的市场里面，发现什么机会 2，思考力：你自己拥有什么条件 3，决策力：你打算从事什么行业，从哪里切入

4，组织力：谁帮你做 5，影响力：他们听不听你的话 6，执行力：你最后的理想能不能够落实 领袖性格，沉稳的培养方法：在生活与工作中 1，不要随便显露你的情绪。 2，不要逢人诉说你的困难与遭遇。 3，在征询别人的意见以前，自己要先做思考，但不要先讲。 谈判或竞争时，让别人先讲的好处：

（1），让别人先讲话，对别人是一种尊敬； （2），先讲话的人一定会有破绽和漏洞； （3），别人讲话的时候，你就开始准备你的答案 4，不要一有机会就唠叨你的不满。凡是喜欢唠叨的人都是做事不太牢靠的人。5，重要决定或处分尽量与别人磋商，最少要隔一夜再发布。 6，走路与说话不要慌乱。 二，细心 领袖性格，细心的培养方法：在生活与工作中 1，对身边所发生的事情，常思考它们的因果关系。

2，对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结。3，对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。4，做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯。5，经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端。 6，自己要随时随地对“不足”的地方进行“补位”。三，胆识 余世维四句话： 1，商场中朋友很多，伙伴很少。 2，办公室里可爱的人很多，可靠的人很少。

余世维领袖性格讲座笔记

余世维领袖性格讲座笔记(1) 余世维领袖性格讲座笔记(1) 能力就像一串粽子用手一提就可以借着绑绳抓住每个粽子 做一个领袖要具备一定的能力，而除此以外，领袖和一般人有什么不一样呢？什么人可能会成长为领袖？领袖有两把宝剑，一个是他的根性，一个是他的能力，这两者是有区别的。我们以后观察别人和对照自己像不像领袖，要看清楚。一个领袖有两条腿，他的左腿叫做根性，他的右腿叫做能力，两条腿都健康才能成为领袖。可是如果一条腿有问题，我们就比较难分清楚是能力有问题还是根性有问题。 那么，我们来看看，对于根性我是怎么解释的。根性就是根本性格，一个人很小就要注意他的性格了。到了我这种年纪研究根性，已经有点晚了，我都60岁了，还来研究什么根性；坐在台下四五十岁的人要改变根性也晚了，因为要花很多力气才能改变；台下二三十岁的人要特别注意你的根性，如果你有个孩子才四五六岁，那正是开始培养的最好时候，根性是越早注意越好。人和人之间没有太大的区别，如果你想成为一个领袖，就要培养别人没有的性格——领袖根性。 领袖根性讲起来就像一棵树。如果你在花园里种了一朵玫瑰，然后你对玫瑰说，长大吧！长大吧！像松树一样长大吧！这些话叫做废话。玫瑰花是不可能长成松树的，一棵树之所以能长成树，它的种子就要具备树的条件。 我认为领袖根性大致有7种，沉稳、细心、胆识、积极、大度、诚信、担当，这7种领袖根性的大树让你的人生真正长成森林。我将拿古代的帝王来举例，穿插我国企业成功或失败的例子来描绘这7棵树。但是，领袖有两条腿，右腿——能力，我们多多少少解释一下，能力就是操控的本事。我把领袖的能力分为6个：我在浙江这个市场上发现什么机会，这个叫做洞察力；我具备什么条件，这个叫做思考力；我如何确定这个市场，这个是决策力；谁来帮我忙，是组织力；他们听我的话吗？这个是影响力；我的想法能落实吗？是执行力。 刚才我用一棵树来代表一种性格，那我用什么来代表能力呢？能力就像一串粽子，用手一提就可以借着绑绳，抓住每个粽子，而组织力是绑着每个粽子的绳子，有了绳子，一些散兵游勇可以建成一支部队，一些流程作业可以优化重组，一些方案可以排列顺序，且条理分明，一些重要资源能调整整合，充分利用。 我们来看看组织力的案例。马雪征女士，今年53岁，北京师范大学文学学士，没有IT背景，也没有学过财务，但她是联想电脑的首席财务官、副总裁和执行董事。马雪征说：“我不懂财务，但我知道两件事情，一个是方向，一个是团队。”她的组织力很好，能够把一些懂IT的组织起来，然后给一个方向，说：“冲啊，兄弟们！”叫冲的那个人虽然没有开过枪，但那些听她指挥的兄弟们都带着枪。 余世维领袖性格讲座笔记(2) 做皇帝都是要承受委屈的因此你要学会沉稳 7种根性，就像7棵树，首先我们来看第一棵树——沉稳。领袖的第一个根性是沉稳，一个人如果沉稳，他给人的感觉一定是比较缜密、谨缜、专业、完美。

余世维-如何塑造管理者的性格魅力讲义

余世维－如何塑造管理者的性格魅力 对于管理者来说，性格也是一种成本，是比生产成本、销售成本、管理成本等更隐性、更难掌控的成本。一个成功的管理者应该具备哪些性格特征？管理者应该如何成功地塑造自己的性格魅力、成功地改变自己的命运？ 营造领袖人物的两把宝剑--“根性”与“能力” ·根性= 根本性格 有很多对领袖人物的描述、期盼、观察或总结，最后都可以追溯到几个基本“根性”。而我们想成为领袖，就要注意培养这些重要，且一般人又比较欠缺的性格。 ·“根性”就像一颗树，从树根、树干衍生出许许多多的枝叶: 1.市场出现逆转，就不会无计可施，斗志尽丧。 2.有人叛变或窝里反，就不会坐困愁城或一筹莫展。 3.面对重要的投资决策，就不会草率兴起。 4.遇到公司危机，就不会惊慌失措。 ·能力＝操控本事 一个领袖人物面对一盘迷局、一伙群体、一线机会或一场竞争，他基本上要操控得了。让那一伙人在他的引导下，抓紧稍纵即逝的商机，展开一场搏杀。 ·“能力”就像一串粽子，用手一提就可以借着绑绳，抓住每一个粽子。 1.一些散兵游勇就可以建成一支部队。 2.一些方案措施就可以排列顺序，且条理分明。 3.一些流程作业就可以优化重组，提高效率。 4.一些重要资源就可以调度整合，充分利用。 ·、七种“根性”（七棵树）解析 1、沉稳冷静/坦然/镇定 培养方法：不要随便显露你的情绪。不要逢人诉说你的困难与遭遇。在征询别人意见以前，自己要先思考，但不要先讲。不要一有机会就唠叨不满。 2、细心完美/谨慎/缜密/专业 培养方法：对身边的事，常思考它的因果关系。对做不到位的，要发掘它的根本症结。对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。 3、胆识强势/ 果决/ 冒险 培养方法：不要常用缺乏自信的辞句。不要常常反悔，对决定的事轻易推翻。有不公、不正、不仁、不义的事情，不要一味地沉默。 4、积极坚持/ 投入/ 认真 培养方法：每天做一件实事。找一两件无论如何都要坚持的小事，养成习惯。计划开始实施的时候，要常想有没有又进一步。 5、大度包容/ 忍耐/ 谦和/ 慷慨/ 分享 培养方法：不要刻意地把可能是伙伴的人变成对手。对别人的小过失、小错误不要斤斤计较。佛法中的“三施”可以做为学习范本。 6、诚信正直/ 道德/ 务实 培养方法：做不到的事情不要说，不管对谁。说了，就努力做到。虚的口号或标语不要常常挂在墙上或吊在嘴边。针对客户对公司提起的“不诚信”问题，拿出改善的方法。 7、担当负责/ 明快/ 直率 培养方法：检讨任何过失的时候，先从自己反省。事情或项目结案后，先审查“过错”，再列述“功劳”。认错从上级开始，表功从下级启动。在众人争执不休时，不要没有主见。

余世维-与上司沟通的7个技巧

For personal use only in study and research; not for commercial use 余世维讲义《与上司沟通的7个技巧》 本章重点: 技巧1：要主动报告 技巧2：对上司的询问有问必答而且清楚 技巧3：充实自己，努力学习 技巧4：接受批评，不犯三次过错 技巧5：不忙的时候主动帮助他人 技巧6：毫无怨言地接受任务 技巧7：对自己的业务主动地提出改善计划，让上司进步 有效沟通自检 你认为你的上司对你了解多少? 你是什么血型,你的领导是否知道? 你哪个月出生,你的领导是否知道? 你的家乡在什么地方,你的领导是否知道? 你哪个学校毕业,你的领导是否知道? 你的优点是什么,你的缺点是什么,你的领导是否知道? 你过去做过什么,你的领导是否知道? 你喜不喜欢收集邮票,喜不喜欢听古典音乐,喜不喜欢听京剧,你的领导是否知道? 你喜不喜欢打球,喜不喜欢玩桥牌,喜不喜欢喝咖啡, 你的领导是否知道? 建议集体参加这样的自检，不记名投票，结果统计出来时定会大吃一惊。 某部门自检后的结果（满分100分计）是： 得90分(即了解百分之九十，下同)的有一个人； 得80分的有一个人； 得70分的有三个人； 得60分的有六个人； 得50分的有四个人； 得40分的有两个人； 得30分的有一个人。 在数学上这属于正态分布，在70分到50分之间，一共有13人，几乎占了五分之四。简单地说，领导对这个部门的了解大概是在六成左右。 得零分即完全不了解，领导完全不了解一个人不太可能。得100分即完全了解，但这个测验从来就没有一个人填过100分，填的答案是20分或10分的倒多的是。这真叫人吃惊，

余世维：如何塑造管理者的性格魅力

余世维：如何塑造管理者的性格魅力 一：沉稳 （1）不要随便显露你的情绪。 （2）不要逢人就诉说你的困难和遭遇。 （3）在征询别人的意见之前，自己先思考，但不要先讲。 （4）不要一有机会就唠叨你的不满。 （5）重要的决定尽量有别人商量，最好隔一天再发布。 （6）讲话不要有任何的慌张，走路也是。 二：细心 （1）对身边发生的事情，常思考它们的因果关系。 （2）对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结。 （3）对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。 （4）做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯。 （5）经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端。 （6）自己要随时随地对有所不足的地方补位。 三：胆识 （1）不要常用缺乏自信的词句 （2）不要常常反悔，轻易推翻已经决定的事。 （3）在众人争执不休时，不要没有主见。 （4）整体氛围低落时，你要乐观、阳光。 （5）做任何事情都要用心，因为有人在看着你。 （6）事情不顺的时候，歇口气，重新寻找突破口，就结束也要干净利落。四：大度 （1）不要刻意把有可能是伙伴的人变成对手。 （2）对别人的小过失、小错误不要斤斤计较。 （3）在金钱上要大方，学习三施（财施、法施、无畏施） （4）不要有权力的傲慢和知识的偏见。 （5）任何成果和成就都应和别人分享。 （6）必须有人牺牲或奉献的时候，自己走在前面。 五：诚信 （1）做不到的事情不要说，说了就努力做到。 （2）虚的口号或标语不要常挂嘴上。 （3）针对客户提出的“不诚信”问题，拿出改善的方法。 （4）停止一切“不道德”的手段。

（5）耍弄小聪明，要不得！ （6）计算一下产品或服务的诚信代价，那就是品牌成本。 六：担当 （1）检讨任何过失的时候，先从自身或自己人开始反省。 （2）事项结束后，先审查过错，再列述功劳。 （3）认错从上级开始，表功从下级启动 （4）着手一个计划，先将权责界定清楚，而且分配得当。 （5）对“怕事”的人或组织要挑明了说。 余世维简介： 余世维博士，当今中国广受欢迎的实战型管理培训大师，美国诺瓦大学公共决策博士，美国哈佛大学企业管理博士后，英国牛津大学国际经济学博士后。 现任名仕领袖学院院长、名仕硕学管理顾问有限公司总经理、上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长，曾任日本航空公司台湾地区副总经理、美爽爽·雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理、美国富顿集团中国总经理等职。 他的管理课程“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，不仅案例丰富，而且能实实在在地为企业提供针对性的解决方案。2005年度他再次荣获“中国企业十大最具魅力培训师”、“中国企业十大最具魅力咨询师”称号，并被授予“2005年度杰出贡献奖”，2007年度荣获“2007商战名家排行榜中国十大领导力专家”荣誉称号。 服务客户：统一、3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、波司登、贝尔、华瑞制药、三得利、中国电信、中国移动、摩托罗拉、蒙牛乳业、联合利华、中央电视台等国内外著名企业、机构和北大、清华等知名高校。 经典课程与著作：《管理者情商》、《领导商数》、《赢在执行》、《职业经理人常犯的11种错误》等

如何塑造管理者的性格魅力(参考Word)

《如何塑造管理者的性格魅力》 讲师介绍： 余世维： 哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决策博士。曾服务的客户有：日本航空、飞利浦、柯达、联合利华、ABB、三得利、3M、西门子、摩托罗拉、中国电信等国内外著名企业。余世维曾任：日本航空台湾地区副总经理、美爽化妆品公司驻美副总经理、泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理、谊联企业股份有限公司副总经理、美国富顿集团中国总经理。几十年的商海搏击，丰富的阅历和经验，不断的学习和成长，使余世维博士不仅成为一位杰出的企业家，而且成了一名优秀的企业咨询师、著名企管顾问。 内容介绍 对于管理者来说，性格也是一种成本，是比生产成本、销售成本、管理成本等更隐性、更难掌控的成本。一个成功的管理者应该具备哪些性格特征？管理者应该如何成功地塑造自己的性格魅力、成功地改变自己的命运？ 根性是一种根本性格，能力就是一种操控本事。两个合在一起，就是一个真正的领袖。人的根性，影响一个人的事业，人往往并不是失败在他的能力，而是失败在他的根性。 营造领袖人物的两把宝剑--“根性”与“能力” 根性= 根本性格 有很多对领袖人物的描述、期盼、观察或总结，最后都可以追溯到几个基本“根性”。而我们想成为领袖，就要注意培养这些重要，且一般人又比较欠缺的性格。 “根性”就像一颗树，从树根、树干衍生出许许多多的枝叶 1.市场出现逆转，就不会无计可施，斗志尽丧。 2.有人叛变或窝里反，就不会坐困愁城或一筹莫展。 3.面对重要的投资决策，就不会草率兴起。 4.遇到公司危机，就不会惊慌失措。 能力＝操控本事 一个领袖人物面对一盘迷局、一伙群体、一线机会或一场竞争，他基本上要操控得了。让那一伙人在他的引导下，抓紧稍纵即逝的商机，展开一场搏杀。“能力”就像一串粽子，用手一提就可以借着绑绳，抓住每一个粽子。 1.一些散兵游勇就可以建成一支部队。 2.一些方案措施就可以排列顺序，且条理分明。 3.一些流程作业就可以优化重组，提高效率。 4.一些重要资源就可以调度整合，充分利用。

余世维《领袖性格》阅读笔记

余世维《领袖性格》阅读笔记 唐骏也说过，一个好员工，努力的表现，其中有一点就是为了引起领导的注意，从而得到提拔或者重用。那就要去讨好领导，怎么讨好？去搞关系么？这种方式不可能讨好每一位领导。但是有一点是所有领导都会喜欢的，那就是好的性格。所以，我觉得培养好的性格是每个人一辈子都要不断修炼，不断努力的一个主题。 一起共勉吧。 ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～开篇：一个国家的崛起需要：英明的领袖，重视教育，凝聚名族的文化 根性与能力，两条腿走路。 根性：根本性格。七个：沉稳、细心、胆识、积极、大度、诚信、担当 能力：操控本事。六个：观察力、思考力、决策力、组织力、影响力、执行力 这六种能力之间的顺序不可颠倒，首先，你要在竞争激烈的市场里发现机会（洞察力），了解自己拥有什么条件（思考力），决定从事什么行业、从哪里切入（决策力），确定找谁帮你做（组织力），他们听不听你的话（影响力），最后，你的理想能不能实现还有赖于落实（执行力）。 领袖其实就是协调者。Coordinator。 沉稳培养方法：在生活与工作中 1. 不要随便显露你的情绪。 2. 不要逢人诉说你的困难与遭遇。 3. 在征询别人的意见以前，自己要先做思考，但不要先讲。 4. 不要一有机会就唠叨你的不满。 5. 重要的决定或处分尽量与别人磋商，最好要隔一夜再发布。 6. 走路和说话不要慌乱。 细心培养方法：在生活与工作中 1. 对身边所发生的事情，常思考它们的因果关系。 2. 对做不到位的执行问题，要发掘其根本症结。 3. 对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。 4. 养成有条不紊和井然有序的习惯。 5. 经常去找别人看不出来的毛病或弊端。 6. 随时随地对不足的地方“补位”。 胆识培养方法：在生活与工作中 1. 不要常用缺乏自信的词句。 2. 不要常常反悔，轻易地推翻已经决定的事。 3. 在众人争执不休时，不要没有主见。 4. 遇有不公不正、不仁不义的事情，不要一味地沉默。

余世维 管理者的七个性格

于管理者来说，性格也是一种成本，是比生产成本、销售成本、管理成本等更隐性、更难掌控的成本。一个成功的管理者应该具备哪些性格特征？管理者应该如何成功地塑造自己的性格魅力、成功地改变自己的命运？ 营造领袖人物的两把宝剑--“根性”与“能力” ·根性= 根本性格 有很多对领袖人物的描述、期盼、观察或总结，最后都可以追溯到几个基本“根性”。而我们想成为领袖，就要注意培养这些重要，且一般人又比较欠缺的性格。 ·“根性”就像一颗树，从树根、树干衍生出许许多多的枝叶: 1.市场出现逆转，就不会无计可施，斗志尽丧。 2.有人叛变或窝里反，就不会坐困愁城或一筹莫展。 3.面对重要的投资决策，就不会草率兴起。 4.遇到公司危机，就不会惊慌失措。 ·能力＝操控本事 一个领袖人物面对一盘迷局、一伙群体、一线机会或一场竞争，他基本上要操控得了。让那一伙人在他的引导下，抓紧稍纵即逝的商机，展开一场搏杀。 ·“能力”就像一串粽子，用手一提就可以借着绑绳，抓住每一个粽子。 1.一些散兵游勇就可以建成一支部队。 2.一些方案措施就可以排列顺序，且条理分明。 3.一些流程作业就可以优化重组，提高效率。 4.一些重要资源就可以调度整合，充分利用。 ·、七种“根性”（七棵树）解析 1、沉稳冷静/坦然/镇定 培养方法：不要随便显露你的情绪。不要逢人诉说你的困难与遭遇。在征询别人意见以前，自己要先思考，但不要先讲。不要一有机会就唠叨不满。 2、细心完美/谨慎/缜密/专业 培养方法：对身边的事，常思考它的因果关系。对做不到位的，要发掘它的根本症结。对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。 3、胆识强势/ 果决/ 冒险 培养方法：不要常用缺乏自信的辞句。不要常常反悔，对决定的事轻易推翻。有不公、不正、不仁、不义的事情，不要一味地沉默。 4、积极坚持/ 投入/ 认真 培养方法：每天做一件实事。找一两件无论如何都要坚持的小事，养成习惯。计划开始实施的时候，要常想有没有又进一步。 5、大度包容/ 忍耐/ 谦和/ 慷慨/ 分享 培养方法：不要刻意地把可能是伙伴的人变成对手。对别人的小过失、小错误不要斤斤计较。佛法中的“三施”可以做为学习范本。

余世维领导商数观后感

《余世维之管理者的领导商数》观后感 专业：*** 班级：08--1 任课教师：*** 姓名：*** 学号：12345678 在片中，余博士着重从管理者的“LQ”（领导商数）进行培训提升，作为一名管理者首先要了解自己在这“LQ”中，有什么？缺什么？该任何对症下药，提升自己所缺部分？虽然其培训内容主要是针对企业领导的，但管理的原理是相通的，该培训教材对于我们学生一样的有很大的帮助和启发。现谈谈自己的观后的一些感想和心得：A、注意你的手下。主要让我们注意要树立新的管理理念，强调让员工参与，因为客户面对的是员工，而不是领导，所以要关心你的员工，并时刻注意照顾好他们。同时也要注意控制自己的人手，关心谁应当“出去”，必要的时候要换掉一些不能胜任工作的员工，不放纵能力不足的人，要有勇气让不能胜任工作的人“请出去”。 B、任何目标都不会自动实现。任何一个单位都会制定自己的单位目标，不同层级、部门有不同的目标，而任何目标都不会自动实现。它需要量化及细节化，要把目标从口号或者希望变成内在的思想和行为，从而使目标落实的流程和执行过程中去。量化包括目标实现的时间。货币或单位数量的换算。任何目标只有通过量化才能把目标附注于时间行动中，原则就会成为口号。先引用余世维“LQ”讲座里的一个案例： 一个汽车推销员，小林，缠了蔡老板2个月了，还是没让蔡老板买下那辆S320奔驰。今天从外面回来，唉声叹气的说：哎，那个蔡老板还是没签约。 余经理就对他说：小林，你总是这样唉声叹气，是卖不出汽车的。小林，一个签约的动作就像是在跑一个100米。我们不能将目光放在那终点上，而是应该想一下这个100米要怎么跑。最起码，我们应该先研究一下那个起跑的姿势。然后是第一个20米。第一个20米跑完了，狂奔，接着就是第二个、第三个、第四个20米，再然后第五个20米。这样100米不就通通跑完了吗？要卖出汽车，也可以把她分成5个阶段。我们不能总是想着签约、签约。我们应该先想想，如何把产品介绍给他。 第一步，我无论如何也要让他看到我，和我说说话。在他公司门口等着。他不理我，过去扒住他的车门，硬是要他跟我说句话。好，第一步完成。 第二步，我无论如何也要骗到他的一杯咖啡，在他办公室里喝一下。 第三步，我无论如何也要让他看看我们的产品，了解一下他是喜欢哪种车，是欧美车，还是日本车。是排气量大的，还是适中，还是小的。是什么颜色。 第四步，我无论如何也要了解一下他心目中的价格、付款条件和担保方法。完成。第五步。所有问题都谈妥了，但他就是不买。没关系，给他一张假合约，然后跟他说，蔡老板，我们发誓，一个月之内，我们绝对不会卖出那辆车，因为车市已经贴上您的名字了。（所谓假合约，是他们公司自己定义的。合约上，所有的条款，包括经历的签字、公司的盖章都是真的。在客户还没有签上名的时候，他是假的，是没有法律效应的。） 有人研究过，当客户拿着一张假合约在手的时候，往往会突然发疯的在合约上签字，然后买去产品。后来知道，蔡老板不买车，是因为他老婆不让他买，而他自己却非常的喜欢。 假合约在手，让蔡老板感到心里很不自然。半夜里起来，偷偷的看合约，心里想

余世维讲座目录大全

DVD01：软实力（第一集） DVD02：软实力（第二集） DVD03：软实力（第三集） DVD04：软实力（第四集） DVD05：软实力（第五集） DVD06：软实力学习工具电脑版 DVD07：中层危机（7讲）上部分 DVD08：中层危机（7讲）下部分 DVD09：有效沟通2 （12讲）上部分 DVD10：有效沟通2 （12讲）下部分 DVD11：卓越管理人的辅导与激励的技巧（8讲）上部分DVD12：卓越管理人的辅导与激励的技巧（8讲）下部分DVD13：赢在执行（12讲） DVD14：有效沟通（6讲） DVD15：如何成为成功的职业经理人（12讲） DVD16：职业化团队（6讲） DVD17：成功经理人 (12讲)上部分 DVD18：成功经理人 (12讲)下部分 DVD19：突破人才经营瓶颈（7讲） DVD20：突破中小企业发展瓶颈（8讲） DVD21：市场竞争策略分析与最佳策略选择（5讲）DVD22：职业经理人常犯错的11种错误（11讲） DVD23：打造高绩效团队现场（8讲） DVD24：管理者的情商EQ（6讲） DVD25：领袖性格 (上集) DVD26：领袖性格 (下集) DVD27：企业变革与文化 DVD28：提升管理者执行力1（现场12讲） DVD29：提升管理者执行力2（现场12讲） DVD30：领导商数LQ（6讲） DVD31：人才的使用与风险规避（厦门讲座4讲） DVD32：大学生如何成为五百强企业需要的人才（现场）DVD33：如何塑造管理者的性格魅力（6讲） DVD34：赢在执行第2版（第一集） DVD35：赢在执行第2版（第二集） DVD36：赢在执行第2版（第三集） DVD37：赢在执行第2版（第四集） DVD38：赢在执行第2版（第五集） DVD39：赢在执行第2版（第六集） DVD40：赢在执行第2版（第七集） DVD41：赢在执行第2版（工具盘电脑版） DVD42：家教与企业竞争力（第一集） DVD43：家教与企业竞争力（第二集） DVD44：家教与企业竞争力（第三集）

余世维谈领袖六种能力与七大根性

余世维谈领袖六种能力与七大根性 领袖应具备根性与能力。 能力就是操控本事，包括洞察力、思考力、决策力、组织力、影响力、执行力。 能力相对来说，培养与提升是较为容易的。 根性之于领袖则更为关键，难度也更高。 领袖需具备7大根性： 领袖根性一：沉稳 表现：冷静、坦然、镇定 培养方法： 1、不要随便显露你的情绪 2、不要逢人诉说你的困难与遭遇 3、在征询别人的意见以前，自己要先做思考，但不要先讲 4、不要一有机会就唠叨你的不满 5、重要决定或处分尽量与别人磋商，最少要隔一夜再发布 6、走路与说话不要慌乱 提醒： ?30，40，50 30岁以前是学习 40岁以前是历练 50岁以后不要摔跤 ?陈武刚的“蜘蛛理论” 蜘蛛在网没织好前不会捕捉猎物，织网时也是先有经、后有纬，而一旦网络架好，有任何动静，它都能迅速反应。 ?行事牢记三不要 紧张不要慌张 放下不要放弃 随意不要随便

领袖根性二：细心 表现：谨慎、缜密、专业、完美 培养方法： 1、对身边发生的事情，常思考它们的因果关系 2、对做不到的执行问题，要发掘他们的根本症结 3、对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议 4、做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯 5、经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端 6、自己要随时随地对“不足”的地方“补位” 提醒： ?人才没有培养起来不要扩张 ?决定什么事情不要做，是做主管最难决定的事情 ?例外管理：将例行化、流程化的工作予以放权，交给下属去做，而自已则专注于例外事情的处理。 ?有什么事情是别人不会做的，跳下去！ 领袖根性三：胆识 表现：强势、果决、冒险 培养方法： 1、不要常用缺乏自信的辞句 2、不要常常反悔，对已经决定的事轻易的推翻 3、在众人争执不休时，不要没有主见 4、遇有不公、不正、不仁、不义的事情，不要一味的沉默 5、面对自恃甚高的干部或员工，要注意他们逾越或犯规的举动，而且要坚持你的原则 6、不要忘记谁是主管，处罚人不要不好意思 7、对已经想好退路的尝试，可以鼓励自己探险。 提醒： ?冒险指的是有准备的冒险。 ?机遇不常有，所以不要轻易的放过机遇 ?《鹰的重生》： 鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。

余世维—中层危机讲义

第一节中层管理者的作用?1、中层不只是执行高层所交代的事,更重要的是去看、听、想、问、做、高层没有指明的事 长虹酒店：衣柜橱柜皱的衣服统统烫过 第二节中层管理者的济济与平庸 1、要能为高层办事，中层就必须具备监督能力,可是:中层干部的能力不足是高层本身就知道的 监督力指导力?丰田模式发现了什么关键点根本原因?提拔在眼皮底下跑来跑去 对公司有汗马功劳的，都是创业的那些人 2、要能作基层表率,中层就必须具备应有的指导能力,可是并不一定是公平选拔或客观推举出来的?凝聚力：团队精神 亲和力: 创意:改善单位的生产力、改善公司的效率,看到人家看不到的问题?提拔一个人：?第三节中层管理者的竞争与淘汰 １、我们都认为，做过副理,再上去就是经理，但是在学历,系主任下来不一定是副院长 2、我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补,其实我们一直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距 具备做岗位的条件，但还没机会，叫储备干部 第四节中层管理的扶持?1、很多人觉得,要做管理干部就要自己努力,然而,公司对所有人员不做培养,他自己很难变成合格职业经理人的?2、很多人觉得,一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个

位置的，然而，不称职的经理不少，对能力不足的要弥补? 对高层指令或要求的传达 １、让上司知道你对问题了解的正确性和程度 2、让上司重新考虑这个指令或要求的可行性?第一部分?你对你上司,对你领导干部所交办的事情,你的领悟是什么,你知道的事情是什么,你的体会是什么，到什么程度?第二部分 你认为领导干部这一句话，可行性成功概率是多少?第三部分?为了把领导这个命令贯彻,你需要多少人力物力财力，你需要多少后勤保障系统,你需要多少时间 中层对基层的指令传达?反问下属 脑力激荡的第一原则:任何相关的人都要询问?第二原则:任何方法和意见都不可以当场批评 第三原则:要总结出一个答案?厨师双手消毒要过八道关 中央外交部传达到香格里拉酒店的厨师 酒店和白色的百合花来装饰，印度丧事才有的，那三天，一朵白色的百合花都没有。很多印度人不吃猪肉，很多俄国人不喜欢太香的花和菜? ３ 内部的供应链：部门之间的供需关系?财务部门拨款给物料部门采购,物料部门把原材料各生产部门制造,生产部门的产品送到质检部门检查，质检部门检查后送给包装部门去包装，包装部门包装后送给交给仓储部门送给物流，物流用批发零售送到市场，销售部门把买到的款

余世维经典讲义整理

一：他们，你们和我们 1:他们，你们，我们。 余世维卖汽车说他们，董事长说他们是谁？ 奥迪斯电梯和三菱电梯的区别，（三菱只会说我们，者我们的错。1：团队2：服务3：勇于承担错误） 做主管的在员工面前一定不要说他们怎么怎么样，公司内部会形成对立 2日本成田机场附近买的信任豆腐，（这是我们的错，以后都买他的，信任） 二：一视同仁的管理方式 1爸爸和妈妈离婚的孩子这样的孩子敏感，父母当中有一个去世的会比较孤僻，长的比较瘦的人，这样的人比较神经质，长的比较胖的人这样的人比较大而化之，北方的人比较豪爽，南方的人率性，靠近上海的人比较奸诈，靠近四川的人比较封闭。 一个钥匙只能开一扇门，用人的优点，用人用长处。做主管都要一视同仁的管理方式。 2：销售部人员在泰国游玩，人都有缺点和缺点，可以利用他的缺点..... 脸皮薄的人不能骂，单独沟通。人是不一样的，不同的人用不同人的管理方式。 3：法律是一张纸，英国用习惯法，风俗（团队是文化风气） 4：美国人被车撞和中国人的区别，法律前——道理——人情。 管理团队是有阶段的。 5：64天南门事件。不同的阶段团队，不同人的时候管制不一样。强调法律做事很有原则的企业走的长久。 三：忘了公司的命脉——利润 1：朱鎔基——准备100口棺材，其中1口留给我自己。 2：青岛啤酒差点倒闭， 3：主管的四大责任：利润、就业、福利、品质。除了利润什么都是假的（为公司创造利润，让公司活下去是主管的责任） 4：韩国学生：读书只发一半奖学金——韩国人做事积极把利润看得很重要， 四：只见问题不看目标 1：作为一个主管要关注目标，不要天天去看小问题，注意格局，一个做领导的眼睛要看的很远的地方，一边做一边看目标，不要蒙着头球去做，撞得南墙材知道错，（只看问题不管目标） 备注：做大事不拘小节，目标不变，原则不变，不要用太多的时间关注一些浪费时间的小事。2：狗的名字叫放下，（一个人每天上班就做最重要最紧急的事情，下班就很都放下，不要浪费时间做不紧急的事情，最怕的事情就是最重要的是没做，下班还放下了。） 一个管理不要去关注小事，要求关注目标，否则会丧失创造力。 把问题看成是机会 日本三菱员工30万，不裁人，找不姓三菱的人作总经理，计划做到2100年（凡是你想不到的，你没有做的事情，你的竞争对手会帮你想到的） 放下小的事情，看大的目标 五：不当主管，只作哥们 1：跟下属在一起永远是主管，要有威严，公司要有伦理 （纵容地下的部下，会变成你的包袱。跟你的布局在一起永远是公事和专业） （旅游，对主管来说是业务，对员工来讲是娱乐，他们上车可以睡觉你不可以，车上你该想什么？住宿，游戏，吃饭等.. 和下属在一起心里永远想的是公事）

领袖性格——如何塑造管理者的性格魅力

中文名: 领袖性格——如何塑造管理者的性格魅力 资源格式: RMVB 版本: 更新完毕（余世维2008最新课程） 发行时间: 2008年 地区: 大陆 对白语言: 普通话 文字语言: 简体中文 简介: 作者简介 余世维博士，当今中国广受欢迎的实战型管理培训大师，美国诺瓦大学公共决策博士，美国哈佛大学企业管理博士后，英国牛津大学国际经济学博士后。 现任名仕领袖学院院长、名仕硕学管理顾问有限公司总经理、上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长，曾任日本航空公司台湾地区副总经理、美爽爽·雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理、美国富顿集团中国总经理等职。 他的管理课程“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，不仅案例丰富，而且能实实在在地为企业提供针对性的解决方案。2005年度他再次荣获“中国企业十大最具魅力培训师”、“中国企业十大最具魅力咨询师”称号，并被授予“2005年度杰出贡献奖”，2007年度荣获“2007商战名家排行榜中国十大领导力专家”荣誉称号。

服务客户：统一、3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、波司登、贝尔、华瑞制药、三得利、中国电信、中国移动、摩托罗拉、蒙牛乳业、联合利华、中央电视台等国内外著名企业、机构和北大、清华等知名高校。 经典课程与著作：《管理者情商》、《领导商数》、《赢在执行》、《职业经理人常犯的11种错误》等。 目录 第一章根性与能力：塑造领袖人物的两把宝剑 领袖性格与操控能力 性格决定命运 能力决定成败 第二章领袖根性之_：沉稳 今古论证：康熙与崇祯 “沉稳树”根性分析 1.沉稳的人，遇到公司危机不会惊慌失措 2.沉稳的人，面临有人“叛变”不会一筹莫展 3.沉稳的人，碰到市场逆转不会无计可施 4.沉稳的人，面对重要的投资决策不会草率从事 沉稳如何磨砺 1.不要随便显露你的情绪 2.不要逢人就诉说你的困难与遭遇 3.征询他人意见前先思考，但不要先讲 4.不要一有机会就唠叨你的不满 5.重要决定尽量与人磋商，至少隔夜再发布 6.走路与说话不要慌乱 第三章领袖根性之二：细心 今古论证：女皇武则天

领导商数读后感

读《领导商数》一书的感悟在后勤集团领导的带领下，我认真的读完了《领导商数》这本书，通过学习此书，让我明白了很多的管理上的道理，通过此次的学习也发现了自己在工作上、在管理上还存在很多的缺陷，在今后的工作和学习中，应该广为学习此类书籍，增加自己在管理上的空白点，用于指导今后的工作，学以致用，将今后的工作做的更好，下面对阅读此书所得的一些的领悟做如下总结。 此书分为六章，分别有：注意你的手下、任何目标都不会自动实现、你的权力来自哪里、强化团队意识、学会有效的沟通、企业文化是看不见的软件和领导者的三力。下面主要谈谈我对“注意你的手下”这一章的一些感想。有手下，自然就会想到领导者，其实“领导”二字在50年前，世界各地就不用了，在一个公司里面，要尽可能的不要用到“领导”这个字眼，因为我们是提供后勤保障，是生产，在企业里面我们讲究的是效益问题；在30年前，出现了“经理人”一说，经管着一切；二最近的名词则是“协调人”，把人力、物力、财力协调好，把资源分配好，把工作做好，把员工教育好，这才是一个管理者所应该做的事。协调的意思就是做事的不是你，你把人力物力协调好，你就可以出去了，去动脑筋去做管理者应该做的事。 在旧的观念里，是管理阶层主导。在多数的企业里，老板外出会导致手下职工的不安，很多的事情不敢或者是无权

拍板，电话请示老总，老总没有片刻的安宁；另外一种情况就是老板外出的时候，会担心手下部属的协调能力，放不下心。而现在的新观念则是员工参与。外来的客户首先见到的底下的员工，很少见到公司的高层，由员工处理日常的工作，顾客看到的都是员工的表现。在本书中，以金字塔符号很形象的表明了现在顾客、员工、经理人之间的关系，顾客在最上面，中间是员工，最下面才是经理人。经理人在底层，并不是说明经理人的地位低，而是经理人支持员工，员工从而更好的回馈给顾客。在我们的后勤保障中，冲在第一线的是我们一线的员工，我们作为一名中层管理干部，就是要马上想到我们要不要把现在员工教育好，免得等将来的敌人来教训我们，UPS亚洲区域总裁讲过一句话，“我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。同样可以反射到我们自己身上，一个员工不行，破坏的是整个组织整个企业的形象。员工不行，很大一部分的原因来自他们的领导不行，没有把员工带起来。没有不会打仗的兵，只有不会带兵的将军。强大的民族和强大的企业都是教育出来的，不是天生的，所以员工要教育，客户就会被照顾，利润自然就会跑进来。我们后勤的员工教育出来了，才会更好的展示后勤人不怕苦不怕累的精神风貌，才能更好的服务全校师生，提供更好的服务保障。 比尔盖茨曾说过，给他100名精干的属下，可以创造出一个一模一样的微软。安德鲁卡内基说：“带走我的员工，不久后工厂就会长满杂草，拿走我的工厂，把我的员工留下，