海尔：从国际化到全球化
海尔：从国际化到全球化
1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登（Camden）的一片空地上，鲜艳的五星红旗和蓝色的海尔旗迎风招展，由海尔集团投资3000万美元，占地44.5万平方米的生产中心举行了奠基仪式，中国驻美大使李肇星主持了剪彩仪式。这是中国企业在美国最大的一笔投资，标志着海尔国际化战略迈出重要的一步。一年以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱成功出产，开始了中国企业在美国本土制造冰箱的历史，海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。
2001年海尔集团耗资500万美元在意大利并购了当地一家工厂，占地面积22万平方米，地理位置优越，周围聚集了世界著名的家电制造厂商，如惠尔浦、扎努西、欧成盛等，海尔又开始了中国在欧洲大陆生产家电的历史，再一次展现了海尔争创世界名牌的决心。
伴随着海尔兄弟在一个又一个国家的登陆，来自中国美丽海滨城市青岛的海尔集团吸引了世界上越来越多的目光和赞誉。1999年12月7日，英国《金融时报》公布了“全球30位最具声望的企业家排名”，海尔集团总裁张瑞敏位居第26位，这是目前中国企业家在世界范围内获得的最具影响力的美誉。2000年2月，在法国巴黎举行的CONFORTEC家电展上，海尔品牌被世界三大信息公司之一的欧洲GFK公司列入欧洲名牌行列。据《福布斯》杂志资料表明，海尔在全球白色家电业竞争力居世界第六位；据2001年欧洲Euromonitor统计公布的全球冰箱品牌排名，海尔雄踞第二，而全球洗衣机品牌排名，海尔则雄踞第三。
海尔已经成为中国企业国际化的排头兵，是什么促使海尔有如此大的发展，伴随着世界经济全球化的趋势，海尔的明天会是怎样的呢？让我们将目光投向海尔。
一、海尔的国际化历程
海尔集团由17年前员工不到800人、亏损147万元的集体小厂发展到今天拥有员工3万人，销售收入600亿人民币，产品远销世界上160个国家和地区的国际化企业，所走过的路坎坷艰难。海尔的17年历程可以分为三个阶段：1984年至1991年，名牌战略阶段。在这个阶段，企业主要致力于增强质量意识，提升核心竞争力。海尔用了7年时间专心致志做好冰箱一个产品，1988年摘取中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。通过做冰箱积累了整套管理经验，形成了“OEC”管理模式，更重要的意义还在于培养了一批专门人才，为以后发展打下坚实基础。
1992年至1998年，多元化阶段。这一阶段企业从整体上增强核心竞争力，在名牌战略成功的基础上进行新的战略创新和转移。按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想，发挥海尔文化的优势，以吃“休克鱼”的方式进行多元化的扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力，最终成长为中国家电第一品牌。
第三阶段是1998年开始进行国际化战略的阶段。在国内家电行业尚处于一片混战状态时，海尔领导人张瑞敏高瞻远瞩地提出了国际化的战略，即“走出国门，与狼共舞”。这个阶段企业旨在增强国际化的核心竞争力，在全球范围内进行海尔产品、品牌和企业文化的扩张，以冲击世界500强和创世界化的海尔品牌为目标。
1998年海尔集团销售收入为108亿，其中出口6000万美元；1999年销售收入为212亿，出口1.38亿美元；2000年销售收入为406亿，出口2.8亿美元；
2001年销售收入为600亿，出口4.2亿美元。上述数据已经清楚地体现了海尔国际化战略所取得的巨大成绩。然而，这仅仅是数据上的简单分析，如果我们仔细分析一下海尔的国际化战略的实施过程，我们会发现更多更有价值的经验。二、国际化的目标
张瑞敏1997年3月在上海出席国际商会大会时说：“海尔一直注重于‘国际化的思维，当地化的行动’，企业的发展一定要把全球作为市场。”他站在宏观的层次上把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定了“三分天下”的市场全球化战略布局，即“三个1/3”的构想：国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，国外生产国外销售1/3。用形象化的语言来描述，国际化的海尔是世界各地本土化海尔的集成，即由中国海尔、美国海尔、中东海尔、欧洲海尔等组成世界的海尔，其最终目标是要创世界名牌。
到2001年为止，海尔已经在美国、欧洲、马来西亚、印度尼西亚、伊朗、菲律宾、南斯拉夫等13个国家建立了自己的工厂，实行本土化生产和销售。2001年美国海尔全年的营业额预计将超过1.5亿美元，而美国松下达到同样的目标则用了10年。在国内，海尔除了拥有青岛平度特种冰箱出口基地外，还在大连出口加工区新建了一个工业园，专门从事出口定单的生产。目前，海尔的主打产品冰箱、冷柜、空调、洗衣机的出口量均占到总产量的20%,可以说海尔离三个1/3的目标越来越近了。
三、国际化的原则
海尔在进行国际化的过程中根据世界经济形势的不断变化，在知识经济的大潮冲击下，制定了“三化原则”——流程再造化、结构网络化、竞争全球化。其中流程再造化和结构网络化是基础，竞争全球化是目的。
（一）流程再造化
从1999年开始，海尔进行了“以信息流为中心，带动企业业务流程再造”的革命，形成企业内外部网络相连的结构，实现了与用户的零距离。在组织结构上，改变了以往不利于沟通的金字塔式垂直结构，形成了以定单为中心、以市场链为纽带的扁平式结构，提高了企业对市场的反应速度，增强了组织的柔性。海尔通过业务流程再造与国际化企业进一步接轨，在企业里实行市场链机制，强调每一个人都是一个创新源头，每个人可以从企业获取资源，然后以自己的创新精神使企业增值，个人从增值部分获取收益。
1999年8月，海尔成立了物流、商流（国内商流和国外商流）、资金流的推进本部，物流作为“第三利润源”，采取直接从国际化大公司采购的方式，降低成本，提高了产品的竞争力；商流则通过整合资源降低了成本，提高了效益；资金流则保证了资金的流转顺畅。
海尔与德国SAP公司合作建立了当时世界上最先进的协同电子商务系统，包括购买、物流、制造、销售市场及订货体系。现在已经进行了供应链管理、客户关系管理、在线销售以及目录维护，最终的目标则是要涉及新兴商品的开发、协作、应用、和海尔的合作伙伴关系以及包含人力资源管理、财务管理在内的整个电子交易市场。仅仅SAP采购系统一项就获得了可观的经济效益：公司节省了4%的采购费用，已纳入国际化供应商体系，减少不合格的供应方约500家，集团的仓储面积减少一半，资金节省近7亿元，库存资金周转日期减少一半，减少不良资产资金占用约1.5亿元。
1999年9月15日，拥有9160个库位、采用世界上最为先进的资源管理集成系统的海尔国际物流中心在海尔园启动，海尔成为国内第一家率先进入企业集成
物流管理新领域的企业。该中心是海尔依据自身开拓国际市场的实践和经验，结合成熟的企业物流管理理论而组建的。使得供货运输模式单元化、标准化、集装化、准确化和快速化，“目视化”管理变为现实，为JIT生产模式打下坚实的基础。
物流系统提供的服务作为企业生产经营的附加值，在国际市场上成为一个新的利润来源。这一现代化的物流系统增强了海尔的竞争实力，为电子商务做好了准备。目前海尔的储备能力提高了13倍，取货效率提高了16倍，精确率达到100%，为提高产品的国际化竞争力打下了坚实的基础。
（二）结构网络化
海尔在全球主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络和营销网络，铸起了国际化企业发展的框架。在高科技发展网络方面，除了原有的与国内25所院校的120名教授建立的技术和信息网络外，海尔还建立了许多有独立经营能力的开发公司，包括与中国科学院、哈尔滨工业大学、北京航空航天大学等科研院校的合作。海尔还成立了自己的中央研究院，该院拥有相关行业最优秀的科研人才和世界领先水平的实验室。同时在国外建立了10个信息站，6个设计中心，分布在美国硅谷、日本东京、法国里昂等发达国家和地区。为了整合全球技术资源，海尔与西门子、爱立信等国际跨国大公司建立技术联盟，实现资源共享，这使得海尔可以更快更好地进入基础技术和核心技术领域。
目前海尔在海外营销的网络包括一般客户、海尔经销商、合作伙伴三种。海尔产品已经成功进入19家世界大型连锁集团，在海外拥有经销商62家，营销网点9.6万个，售后网点1.9万个。海尔国际化的销售网络已经初步形成。
（三）竞争全球化
以上述“两化”为基础，海尔产品已进入世界160多个国家和地区，并且在很多地方成为当地的主流品牌。海尔产品的质量和信誉已经征服了世界上最为挑剔的消费者，在世界范围内获得了广泛的美誉。
四、国际化的灵魂：企业文化
作为一个仅有17年历史的年轻企业，海尔发展到今天的规模，在国际市场上扛着民族工业的大旗独自与具有上百年历史的跨国公司竞争，除了海尔人一直孜孜以求的质量外，海尔独特的企业文化是企业不断保持活力，开拓进取的灵魂所在。
在国际化的大潮中，海尔的目标是融合世界优秀文化，建立不断创新的海尔企业文化，为海尔的不断发展提供精神支柱。海尔人将企业文化分为三个层次：最外层是物质文化，这是看得见，摸得着的；中间层是制度行为文化；最深层的是海尔的精神文化，其核心就是创新。从某种程度上说，海尔国际化是否能够成功，取决于海尔以文化为核心的管理方式能否被世界各地不同肤色、不同价值观的人所接受。
在青岛海尔集团总部，我们会处处感受到这种文化的独特魅力。在海尔工业园里，忙碌而着装整齐的工人到处都是；在干净整洁的厂房里，“敬业报国，追求卓越”、“海尔，明天的世界名牌”等标语和口号随处可见，洁净的生产线两边是熟练操作的工人，大家都在为一个伟大的目标而奋斗。
在海尔流传着这样一个故事：一家日本有名的大跨国集团到海尔集团谈判，寻求合作机会。其负责人到生产线上转了一圈，趁人不注意时用手摸了一下机器，结果发现居然一尘不染，他当即决定与海尔合作。这只是一件小事，却被海尔人作到了。张瑞敏说过“不平凡就是将平凡的事作好”，海尔正是这样一步一步迈
向世界。
伴随着海尔国际化步伐的加快，多文化的融合在海尔表现得越来越明显。每年都有很多金头发、蓝眼睛的老外到青岛总部学习生产工艺、售后服务、企业文化，然后再传播到世界各地。每年一次在青岛召开的海尔集团职工运动会上，越来越多的国外员工加入其中。在颐中体育场，人们看到的是一个融不同肤色、不同语言的欢乐的海洋，中东海尔、美国海尔、欧洲海尔在飘扬的海尔旗下汇集在一起，为海尔冲击世界500强呐喊助威。
五、国际化竞争力：创新速度
张瑞敏认为：“海尔和著名的跨国大公司相比，无论资金、技术、规模，海尔都没有优势，但我们有的优势别人没有，那就是速度。经销商们提出一个要求时，我们会比那些老牌的跨国公司以更快的速度满足他们的要求。”正是海尔“敬业报国，追求卓越”的企业精神激励着海尔人创造了一个又一个的神话。
2000年在青岛召开的“海尔全球经理人年会”上，一个生动的故事打动了与会的所有经销商，让全世界又一次为海尔人的速度所震撼。在会上，美国海尔贸易公司总裁迈克先生根据美国市场的实际情况，提出了冷柜产品的两项新构想，海尔冷柜产品本部的四名科研人员采用同步工程，连夜奋战制造出样机，同时还对迈克先生的概念进行了延伸，扩宽了设计思路，做出了第二代产品样机。第二天，当披着红绸的样机出现在会场、出现在迈克先生面前时，全场人都震惊了。从迈克先生提出方案到样机交付，仅仅17个小时。这款冷柜当场被命名为“迈克冷柜”。海尔人用自己的聪明和勤奋又一次征服了世界。与会者当即签订了大批定单。2001年“迈克冷柜”这款两面存取冷柜因其独特的设计还获得了全球PCT发明大奖。以销售创意产品而闻名的美国S连锁店欣然包销了这一产品，这款冷柜成功地创造了冷柜“夕阳产业”一个新的市场，带动海尔冷柜2001年出口同比增长97%。
在这一点上，世界著名的变革管理权威，哈佛商学院的Rosabeth Ross Kanter 在讨论企业走向全球化应具备的才能时认为，随着变革的步伐越来越快，企业之间的交易也越来越多，彼此之间的界限也越来越宽松，因此全世界范围内，市场参与者越来越多。所有参与者竞争的方法之一就是不断改进和改变事物。随着竞争者数量的增加，变革只会越来越快。所以速度就成为企业进行全球竞争的有效武器，而海尔正是在这方面显示出自己强大的一面。
曾担任某著名家电品牌亚洲区经理的阿尼塔女士，加盟海尔后的体会是：“海尔的创新速度已经超过了历史悠久的跨国大公司。”今天很多国外著名公司的领导访问海尔园，他们不约而同的有同一个感受，那就是“我们又看见20年前的松下”。
六、国际化的方向：个性化
在新经济的冲击下，传统的刚性大批量生产已经不能满足越来越多的消费者的个性化需求。为了适应这种需求的变化，在流程再造的基础上，海尔集团对原有的生产线进行了柔性化改造，使生产线可以适应任何批量的生产，从而使个性化生产成为可能。利用现有的先进的电子商务平台和物流配送系统，海尔率先推出了B2B2C的全球定制模式，以58大门类9200个规格的产品为素材，再加上提供的上千种“作料”——2万多个基本功能模块，经销商和消费者可在这个个性化平台上自由地将这些“素材”和“作料”进行组合，并产生出独具个性的产品。目前海尔可以提供适合B2B的网络家电9万种以上，从而真正实现了“我的产品我设计”的服务型企业模式。
2000年3月10日，海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台；4月18日，B2B采购、B2C系统对外试运行，并于6月正式运行。在海尔的网站上，除了推出产品的在线定购销售外，最大的特色是面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预订、用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为与用户保持零距离的平台。截止2000年11月6日，网上交易额达40亿元，其中网上支付近2亿元。
2000年6月12日，哈尔滨居民宋明伟在网上定购了一台BCD—130E小小统帅冰箱，要求“左开门”，且在七天内交货。此型号的冰箱以前只生产过“右开门”，为了满足用户的特殊要求，冰箱事业部立即组织设计生产，如期把合格成品送到用户手中。这是海尔通过电子商务售出的第一台个性化冰箱，也是国内第一台网上定制的家电产品。
对于个人消费者，海尔力图借助互联网的便利，同他们建立起密切的合作关系，共同设计、制造完全个人化的家电。而面对商家，海尔则推出了“商家设计、海尔制造”的营销模式，在全国十城市巡回举办B2B商品定制会。在定制会上，由商家在现场根据所在市场的消费习惯和地域特点需求来设计产品。海尔根据商家的意见组织制造生产，这是一种全新的营销模式。目前海尔生产线上的冰箱，有一半以上是按照全国各大商场的要求专门定制的。
对于海尔的这种个性化服务的推出，国内有关专家给予了极高的评价：“以顾客为起点的管理流程或模式，在全世界的制造业厂商中，戴尔是第一个，海尔是第二个。海尔的这个模式不仅在中国，而且在世界上，可能成为具有深远意义的创举。”
七、国际化市场风险防范：先有市场，后有工厂
中国的企业和外国大型公司相比，资金、技术、管理、人才等方面都有很大差别，但最主要的是缺乏对市场规律的深刻了解，以至无法确定正确的企业发展战略。海尔在进行国际化战略时，深深体会了这一点。为了最大限度的回避市场风险，提出了“先有市场，后有工厂”的原则。
张瑞敏说：“市场营销网络是现代企业非常重要的财富。在美国考察时，最能引起美国人兴趣的就是海尔遍布全球的营销网络。很多人希望利用海尔的营销网络进行合作。在目前的中国，没有一家企业能拥有像我们这样大的营销网。海尔的营销网就是海尔品牌的世界版图。”
基于这样的理念，海尔要在海外设厂，首先要开发当地的市场，使品牌出口达到最低的盈亏平衡点，即市场竞争力是海外建厂的前提。在美国当地建一个冰箱厂的盈亏平衡点是年产量30万台左右。而海尔每年出口到美国的冰箱已达到50多万台，远远超过了平衡点。正是有了美国当地强大的市场资源作为保证，海尔才投资3000万美元在美国建立自己的工厂。同样，海尔在巴基斯坦、孟加拉、印度尼西亚建厂都是本着市场为先的原则，事实证明这是很有效的。
八、国际化的战略
（一）进入战略：灵活选择两种模式
一般而言，企业的国际化过程有两种模式，一种是“全球启动”模式，可以说是“先难后易”，另一种是渐进模式，即“先易后难”。在开发海外绝大多数市场的过程中，海尔采取“先难后易”，即先进入国外要求最为挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。在这种思想的指导下，海尔的产品通过了世界上所有六种产品认证，成功进入了德国、美国、日本等世界上竞争最激烈的市场，赢得了广泛赞誉，从而为海尔的国际化之路打下坚实基础。然而，从
公司在美国的发展路线来看，海尔采取的战略是“先易后难”战略。这主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。这种模式的优点在于使企业有时间积累经验、积聚资源、提升管理能力、减少决策的风险和对失败的承受能力。
1995年，海尔开始向美国出口冰箱，起初是以OEM的方式，然后开始依靠自己的品牌。五年之后也就是2000年，海尔在美国设立“海尔美国有限责任公司”并投资建立“海尔美国生产中心”，这时的海尔已经积累了较多的有关美国市场的经验，表现在产品进入和投资方式等很多方面。从产品品种上看，海尔先以主打产品“冰箱”进入市场，然后逐步开始多元化的发展，在海尔坎的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供工厂生产空调、电视、洗衣机使用。
（二）当地化战略
企业进行国际化战略时要考虑一个最基本的问题：是全球化还是当地化？所谓“全球化”是指企业针对全球设计生产产品，不考虑或较少考虑地方差异，这是国际化发展的高级阶段。而“当地化”则重视当地特殊的消费需求，强调针对当地市场设计和营销产品，其最大优势在于提供满足地方需求差异的产品。当地化战略对于家电行业尤为重要，美国的家电巨人惠而浦1994年与雪花冰箱联盟希望占领中国市场，结果3年后便退出中国市场，原因正是在于其产品设计缺乏对中国市场的针对性。
张瑞敏说：“海尔的观念是思路全球化，行动本土化”。目前海尔在全球的竞争战略正是当地化战略。洛杉机有“海尔设计中心”，纽约有“海尔美国贸易公司”，南卡罗莱纳州有“海尔生产中心”，海尔在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局，以便更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应，比如出口到美国的“大统帅”BCD—275冰箱就是根据海外信息站反馈的信息，针对美国对冰箱外观、制冷能力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发和制造的。
海尔当地化战略成功实施的另一个例子是海尔酒柜。这种酒柜具有华丽的外观，采用磨砂玻璃门、曲线造型、顶部灯光并具有滑动式镀铝食品架。酒柜产品的第一个型号去年7月投放市场，售价400美元左右，深受消费者青睐，海尔希望今年销售几万台这种产品。今年下半年，将有12个品种投放市场，计划到2005年销售额将达到10亿元。海尔在美国的研发部门从构思和设计到该产品实际投放市场，相隔不到一年的时间。
海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也实施当地化战略。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）组成的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业的管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的管理者，美国管理人员得到了很大的自主权，由他们来推销品牌，并争取新客户。
美国市场是世界上最难进入的成熟市场，但海尔本土化战略的成功实施带来了丰硕的成果。从海尔最初向美国出口冰箱到现在短短的几年时间里，海尔冰箱已经成功地在美国建立了自己的品牌。美国的零售巨人沃尔玛连锁店开始销售海尔的空调和两种小型号的冰箱和冷柜，并同海尔签订了100000台冰箱的协定。海尔冰箱在美国同类型号的销量中占有三分之一的市场份额。海尔的窗式空调已占美国市场的3%。
世界最大的百货商店——MACY’S，打破三十多年不经销家电产品的规矩，
开始经销海尔冰箱。海尔冰箱产品在美国市场日益赢得消费者的青睐。据当地权威机构调查，海尔冰箱中的两个型号的小冰箱在美国市场同类产品的销售中分别居第一、第二位。MACY’S 历史上因经营策略的调整，在过去三十多年里不曾经销家电产品。海尔家电产品在当地的卓越表现，引起了MACY’S的强烈兴趣。店方开始在纽约曼哈顿分店经销海尔小型号冰箱。这样，海尔小冰箱开始登陆世界最大的百货商店。
在欧洲，海尔并购了意大利的一家工厂后，继美国海尔之后，实现了三位一体的本土化经营目标。
九、海尔的品牌战略
海尔出口的目的是要做具有国际竞争力的品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标，并为此付出了不懈的努力。现在海尔品牌已经在世界上100多个国家注册，在国际市场上具有一定的品牌声誉和消费号召力，利用这些资源，海尔集团积极寻求在海外适宜的国家进行海尔产品的本土化生产和销售。目前通过在美国融智、融资、融力，使中国海尔这一国际知名品牌，真正实现了生产经营美国本土化。在此基础上，海尔还打算到更多的条件适宜的国家进行品牌扩张，使海尔品牌成为真正意义上的国际化名牌。
宣传海尔品牌同样是一件重要的任务。过去海尔在美国市场上宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上Haier商标外，几乎没有什么广告。近来海尔加强了其品牌形象的宣传，采用了一些媒体，如广告牌、汽车体、电视等。将海尔最新的DVD和迈克尔乔丹的影片宣传联系的广告已经在电视上播放。走在洛杉机、纽约曼哈顿的大街上，也可以看到巨大的广告1—888—76HAIER，这是海尔在美国推出的免费服务电话。海尔美国售后服务中心开通的免费服务热线电话服务已覆盖全美。
十、全球化：机遇还是挑战？
目前世界经济正从工业经济时代走向知识经济时代，在这个时代里，高科技产业成为第一产业。其生产成本主要是知识和智力而不是传统的自然资源。因此产品需要具有极高的规模效应。而且随着全球经济一体化进程的加快，传统的国界概念已经消失，全世界80%的本地生产、本地消费的经济形态迅速全球化。在知识经济背景下，全球化出现新的特点：
产品和服务的设计、发明、分配、消费能够利用在世界范围内所拥有的手段；
努力满足需求日益多样化的、以消费者为目标的世界市场，并以相同的标准和规范对世界进行调控；
它以全球范围内的各种组织为资源，与全球化相对的文化日益消失，“本国基地”的概念逐渐消亡。
一个世界500强企业必然是一个跨国公司，其经营活动必然被纳入国际经济活动之中，从全球战略为出发点，在世界市场范围内进行资源的优化配置和组合。
1999年1月达沃斯世界经济论坛年会提出，企业在全球化进程中必须做到三点，即要有一套有应变能力的管理机制，要开发出全球知名的品牌，要有网点销售的战略。根据这三点，海尔进行了“三个方向的转移”：由国内市场向国际市场转移；从制造业向服务业转移；从直线职能式管理向业务流程再造的市场链转移。这三个方向的转移是在世界经济加速一体化的背景下进行的。面对瞬息万变的市场，海尔充分利用其在全球范围内的资源来创造市场。由国外设计的产品在国内市场深受欢迎。如海尔“无霜金王子”冰箱，就是海尔在法国的设计中心设计的，一度在国内形成脱销的局面。
在产业方向转移方面，面对电子商务时代的到来，海尔及时变革，采用信息化技术，实现了网络化管理、营销、服务和采购。并依靠海尔品牌影响力和海尔已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。
在管理方向转移方面，海尔认为传统企业的金字塔式的管理体制已经不适应市场发展需要，海尔扳倒金字塔，使企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。在内部实行“市场链”，即“SST”机制：索赔、索酬、跳闸。上下道工序之间是市场关系，每个人的利益直接与市场效果挂钩，这种模式充分调动了员工的积极性，大大增强了企业内部的活力与创新意识。
在国际化方面，海尔的确已经远远走在国内其他企业的前面，但也应该看到随着中国加入WTO，不管是在国内还是国外，我们将直接面对国际大型跨国公司的竞争。相比这些历史悠久，实力雄厚的国际巨头，无论从资金、技术还是国际化的人才储备来说，海尔都逊色不少。
1997年世界最大的家电公司伊莱克斯刚进入中国市场时，其总裁约翰逊先生亲临北京市民家中研究海尔冰箱的结构和特点，并说“当你们的家电需要更新换代时，将一定会采用伊莱克斯的产品”。1998年，伊莱克斯公开提出要向中国的海尔学习，学习海尔的销售网络和售后服务。1999年，伊莱克斯宣布：其冰箱已经跻身中国市场的前五名，而且也做到了24小时登门维修、24小时热线服务，用户回访制度的建立、用户档案管理等工作均有令人满意的进展。今天，伊莱克斯已经在长沙、杭州、南京建立了三个生产基地，产品覆盖冰箱、空调、洗衣机等系列家电。
在美国，通用电气、惠尔浦、西屋电气占领着大部分市场。美国公司强有力的竞争优势让海尔深感压力。海尔产品在一个连锁店销售得很快，美国大公司就找到那个商店，说要么把海尔从这里退掉，要么我从这儿撤走。最后的结果是显而易见的。以目前海尔在美国的生产为例，虽然取得了很大的成绩，但同时风险依然存在：成本的劣势，管理费用的增加，多文化的摩擦；产品多元化的风险，市场风险，都是潜在的威胁。我们应该可以看到海尔占领的小型冰箱市场利润比较微薄，美国主要厂家均忽视了这块市场。在高端市场上海尔的品牌、资金、研发能力均无法与上述大公司对抗。多元化的发展策略在美国等先进国家将遇到很大的障碍，要保证每种产品的竞争力有很大的困难。
全球经济一体化对于发展中国家来说是把双刃剑，既是机遇又是挑战。对每年以平均81.6%的速度增长的海尔来说，全球化究竟是福是祸，我们拭目以待。
[试析]
1.你认为对于大量欲进入国际市场竞争的中国企业来说，海尔的国际化成功的经验哪些是具有普遍借鉴意义的？
2.你认为海尔集团发展到今天的规模，其最成功的地方在哪里？
3.全球化对企业而言既是机遇也是挑战，你认为今天的海尔面临着哪些风险，如果你是海尔领导人，如何通过进一步的运作来消除或降低这些风险。
4.营销大师米尔顿·科特勒在接受中央电视台的访问时曾提出疑问：为什么海尔这样的企业在开拓美国市场时竟然没有找专业的管理（营销）咨询公司寻求合作？如果你是张瑞敏，你将如何回答米尔顿·科特勒先生的问题？在本案例中海尔集团是如何规划美国市场的？采用的是哪一种市场进入方式？
海尔集团的跨国发展战略(海外,国际化)
海尔集团的跨国发展战略 1．产品出口与海外投资状况 可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作。在他到青岛电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。 （l）出口经营状况 从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此，它的出口继续保持增长势头。1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36%。 出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。 在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占6O％，日本占20％，东南亚占16％，其他地区占4％，共计87个国家（地区）。出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，其中在美国18O升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到2O％。 截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。
（2）海外投资状况 海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业—一海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司 （PT．Haier Sapporo Indonesia）。它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立。 以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。这一计划1999年将进人战略性的实施与发展阶段，即在波士顿建设设计中心，在纽约建设营销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。 2．跨国发展战略的成因 促成海尔集团积极向海外发展跨国经营的原因是多方面的，既有国际因素，也有国内因素。 在国内市场中，由于家电行业的迅速发展，国内市场竞争日益白热化。价格战在各种家电领域中，此起彼伏，俞演愈烈。海尔集团尽管作为国内家电知名品牌的
产品的生命周期理论与海尔的国际化生产战略谈
产品的生命周期理论与海尔的国际化生产战略谈 一：产品生命周期理论 产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化，为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国（一般为最发达国家）、一般发达国家、发展中国家。 费农还把产品生命周期分为三个阶段，即新产品阶段，成熟产品阶段和标准化产品阶段。费农认为，在新产品阶段，创新国利用其拥有的垄断技术优势，开发新产品，由于产品尚未完全成型，技术上未加完善，加之，竞争者少，市场竞争不激烈，替代产品少，产品附加值高，国内市场就能满足其摄取高额利润的要求等，产品极少出口到其他国家，绝大部分产品都在国内销售。而在成熟产品阶段，由于创新国技术垄断和市场寡占地位的打破，竞争者增加，市场竞争激烈，替代产品增多，产品的附加值不断走低，企业越来越重视产品成本的下降，较低的成本开始处于越来越有利的地位，且创新国和一般发达国家市场开始出现饱和，为降低成本，提高经济效益，抑制国内外竞争者，企业纷纷到发展中国家投资建厂，逐步放弃国内生产。在标准化产品阶段，产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，这时对生产者技能的要求不高，原来新产品企业的垄断技术优势已经消失，成本、价格因素已经成为决定性的因素，这时发展中国家已经具备明显的成本因素优势，创新国和一般发达国家为进一步降低生产成本，开始大量地在发展中国家投资建厂，再将产品远销至别国和第三国市场。 由介绍得知，产品生命周期理论是作为国际贸易理论分支之一的直接投资理论而存在的，它反映了国际企业从最发达国家到一般发达国家，再到发展中国家的直接投资过程。 但是，在成为直接投资理论的同时，产品生命周期理论对某一具体企业的影响也是非常巨大的，它直接影响单一企业的国际化的生产战略。 二：产品生命周期理论对生产战略的影响 我们认为，产品生命周期理论对企业生产战略的影响也分为以下三个阶段： 第一阶段即新产品阶段，由于某一或几个企业拥有技术垄断优势和市场寡占地位，竞争者很少，市场激烈程度远不充分，替代品很少且附加值高，企业对产品的成本关注不是很大，技术或产品可以通过出口源源不断地输向全世界各地。 第二阶段，即成熟产品阶段。由于创新企业的技术垄断和市场寡占地位的打破，一批国际化的跨国企业开始掌握此技术，于是，竞争者增加，市场竞争越来越激烈，替代产品增加，为了摄取更多利润，更多的企业开始重视产品成本的下降，较低的成本开始处于越来越有利的位置，为了提高市场占有率，各跨国公司开始从成本出发，在有较大需求的国家和地区设立工厂，推行国际化生产战略，以满足当地消费者的需要，
经营管理-海尔的国际化经营之路案例报告 30页 精品
“海尔的国际化经营之路”案例报告 小组成员：王楠、张晓雪、吕斌、赵亮、贾子辉、谢爽、姚唐、周伟 指导教师：吴晓云教授 完成日期：20XX-10-23
前言 随着全球经济一体化进程的加快，传统的国界概念已经消失，全世界80%的本地生产、本地消费的经济形态迅速全球化。在知识经济背景下，全球化呈现出新的特点，作为一个跨国公司，其经营活动必然被纳入国际经济活动之中，从全球战略为出发点，在世界市场范围内进行资源的优化配置和组合。在众多正在努力适应全球化潮流进入国际市场的中国企业之中，海尔无疑是在此道路上走得较快、势头强劲且颇受关注的企业之一。 本研究将深入剖析海尔的国际化经营模式，并将该经典案例与国际营销理论相结合，在分析海尔成功经验与面临的危机，以及整个国际市场发展趋势和特点的基础上，探索当今中国企业应如何抓住机遇，实现由多母国战略向全球营销战略的转化。 本研究分为如下几个部分： 第一章海尔美国市场的规划。该部分主要通过案例资料及其他相关资料归纳出海尔集团是如何规划美国市场，并选择怎样的市场进入方式。 第二章海尔的成功经验。该部分探讨海尔集团国际化道路中成功的关键以及对于参与国际竞争的中国企业来说，海尔的国际化之路有哪些方面值得借鉴。 第三章海尔全球化道路上面临的问题。该部分探讨在国际化乃至实现全球化的过程中，海尔当前面临的主要问题，这将为下
一章研究海尔国际化战略提升做好铺垫。 第四章海尔国际化战略的提升。该部分将运用Zou and Cavusgil在20XX年提出的全球营销战略整合模型(Integrating Global Marketing Strategy: IGMS)对于海尔国际化战略的提升进行分析。 本研究，经过小组成员数次激烈讨论、撰写报告、修改润色，现提交研究报告。对论文中的不当之处，诚恳欢迎老师、同学批评指正。
国际化企业的持续创新
企业国际化经营的持续创新 历史进入21世纪，人类已全面踏上经济全球化运行轨道，随着世界经济向国际化、区域化、集团化方向的高度发展，一个更为广阔意义上的全球市场正在形成。面向世界、面向未来，在新旧历史的转折点上，企业应顺应历史时代之潮流，乘世界经济之大势，作出跨世纪的抉择———依靠技术创新，争创国际名牌，建设高度国际化、现代化的企业。 本文就这个问题，以海尔集团为例，展开叙述。 1996年，是海尔集团具有划时代意义的一年。这一年之前，海尔走完了整整10年的一次创业历程，创下了中国家电第一名牌的辉煌业绩，开辟了光明发展前景，为海尔的跨世纪巨变集聚了巨大的物质能量和精神能量。 在这一年之中，海尔在中国家电第一名牌的基础上，进行了新的战略大调整，重新组合全面踏上国际化发展道路，开始进入以“创国际名牌”为目标的二次创业阶段。 在过去的10年里，海尔集聚了巨大的物质能量，已具备了向国际市场挑战的实力。一次创业阶段，海尔的发展速度和发展规模几乎呈几何级数递增，向国际化方向挺进。1984年以来，销售收入从348万元起步，发展到1996年的616亿元，提高了1770倍，1997年上半年，销售收入已达到486亿元。 在过去的10年里，海尔集团全面与国际接轨，由小到大，由衰到盛，由弱到强，从粗放型经营向集约化经营转变，实现超常发展。海尔集团已经先后通过ISO9001、ISO14001等国际体系认证及美国UL、德国VDE和GS、日本T-mark、中东SSA等十几项国际认证，获欧洲绿色标志、世界级合格供应商等数十项国际市场通行证与荣誉称号。 当海尔冰箱第一次进入德国市场时，为了解除经销商对产品质量的疑虑，隐去海尔冰箱与德国冰箱上的商标，放在一起对比，结果，经销商选中的竟是海尔冰箱。在1993年德国商品检验基金会主持的抽检中，海尔冰箱获八个“+”，质量最优。特别是海尔的无污染超节能电冰箱，代表了目前世界冰箱行业的最先进技术水平，1994年4月21日，华盛顿召开的“美国地球日博览会”上，1995年12月5日至7日奥地利首都维也纳由联合国环境规划署召开的《关于消耗臭氧层物质的蒙特利尔议定书》缔约国第七次会议期间，1997年2月18日至22日德国召开的“一九九七德国科隆家电博览会”上，海尔产品频频亮相，震惊世界。德国经济合作与发展部部长高兴地说：“世界多一个海尔，地球就多一份安全，”十几年前向我们输出技术的德国利渤海尔公司感慨“培养了强劲的竞争对手”。海尔将在未来的国际化进程中，不断依靠技术创新向中国民族工业的发展交出一份满意的答卷，为世界家电工业开辟更为广阔的发展前景。 一、加强以技术中心为核心的技术创新工作 1996年以来，海尔集团继续加大了以技术中心为核心的技术创新工作力度，进一步明确了技术创新工作的三个原则，提出并坚持了三项结合，使集团技术创新工作继续以市场为导向，得到持续深入发展。 (一)确定了企业技术创新工作的三个原则
案例海尔集团的国际化经营
案例海尔集团的国际化经营 一．海尔集团概况 海尔集团是以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器等为主流产品，兼营房地产、信息产品、金融投资、生物工程等业务的产品多元化、经营规模化、市场国际化的大型企业。1999年海尔集团实现销售收入268亿元，其中工业收入212亿元。目前集团下设企业100多家，产品包括42大门类8600多个品种。电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。 在国际化战略的指导下，目前海尔出口国家和地区达87个，1999年出口创汇亿美元。除出口业务以外，海尔的对外直接投资也取得了长足发展，先后在南斯拉夫、菲律宾、印度、马来西亚、美国等地投资建立海外生产基地，在东京、阿姆斯特丹、洛杉矶、硅谷、里昂、蒙特利尔建立海外设计分部，专门开发适合海外消费特点的家电产品。 二．海尔集团的国际化发展过程 海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。其国际化发展过程可分为三个阶段。 1．引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991年） 20世纪80年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。1985年，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛—利勃海尔电冰箱。这一阶段，海尔狠抓质量管理，1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。1992年，海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。 2．相关多元化发展战略（1992-1998年）
海尔国际化之路
海尔的前身是一个濒临倒闭的集体小厂，1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂。15年来，在创世界名牌思想指导下，通过产品经营、资本运营和国际化战略，海尔迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的企业。 一、海尔集团的发展阶段 第一阶段名牌战略阶段：1984至1991年。在这个阶段，主要是增强质量的核心竞争能力。海尔用了7年的时间，专心致志地做好一个冰箱产品，逐步建立起品牌的声誉与信用。1988年海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。通过做冰箱积累了一套经验，形成了“OEC”管理模式，更重要的是锻炼培养了一大批人才、为海尔以后的战略发展打下良好的基础。 第二阶段多元化战略阶段：1992至1998年。这一阶段是增强整体的核心竞争能力。在名牌战略成功的基础上，进行新的战略创新和转移。按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1-2年做好一种产品，重要家电生产线已接近完整。发挥海尔文化的优势，以吃休克鱼的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。 第三阶段国际化战略阶段：1999年开始。这个阶段旨在增强国际上的核心竞争能力。以1999年为转折点，在多元化战略成功的基础上，又一次进行战略创新和转移，海尔到海外去发展。 第四阶段全球化品牌战略阶段：2006年至今 海尔产品目前已出口106个国家和地区，其中欧美占60%以上，进入了19家世界大的连锁集团，并在海外设厂6个，在建厂达到10个。国际市场布局日趋合理，海外销售增长迅速，在美国180升以下的冰箱中海尔占20%的市场份额；在德国，海尔占中国出口冰箱的95%以上。1999年，海尔出口创汇1.38亿美元，今年1至5月出口创汇1.39亿，超过去年全年出口创汇总额。 二、国际化战略 海尔的国际化的目标是“三个三分之一”，即最终实现国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3。为了实现这一目标，海尔的国际市场开拓遵循以下两个战略： ●国际市场开发战略“先难后易”，即坚持打海尔品牌出口，产品先进入发达国家市场，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场。建立海外信息站和设计分部。为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术和市场动态，海尔集团建立了由各个信息站组成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反馈活动。 ●国际化品牌战略开发出国际化的知名品牌。海尔通过“先难后易”出口，凭高质量让用户对海尔品牌达到“认知”的目的；通过“三位一体”实现扎根，美国海尔就是本土化海尔的一个范例，它的设计中心设在洛杉矶，营销中心设在纽约，生产制造中心设在美国南卡州。最后通过“超前满足当地消费者的需求”，在当地实现融资融智，创造本土化的名牌。“创牌”是海尔出口的目的。“优质优价”的定价策略。正确的做法必须是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天，就要实行优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略。西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。虽然，开始由于西方消费者的偏见可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天还是如此，但只要坚持不降价，到了第四天就可能引起人们的关注与兴趣，当消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量带动更多的人购买自己的产品，国际名牌战略才能获得成功。目前，海尔产品在欧美市场享有一定的美誉，的确同当初海尔的优质优价原则有很大的联系。事实上，这也是抓住了当前西方消费者在价格与质量的抉择中，更加注重质量而价格高低则相对次要的消费心理。 ●国际技术联盟。海尔集团与一些世界著名的跨国公司确立了技术联盟关系。最早的是1991年与日本三菱重工在空调上的技术合作，目前，他还同意大利的海梅公司、美国的ESS公司在朗迅公司、德国的迈兹(Metz)公司、荷兰的飞利浦公司建立起技术联盟，在冰箱、洗衣机、数字彩电等许多领域实行技术合作与共同开发。
海尔的国际化战略分析
海尔的国际化战略分析 14市场营销1班朱琪 14414120103 在经济全球化的背景下，企业国际化已经成为一种必然。海尔集团顺应历史发展潮流，试试了国际化战略，为企业带来了巨大的市场机遇和更广大的发展空间。接下来将对海尔集团国际化的背景，思路及战略进行详细的分析。 一、海尔集团简介 海尔集团创立于1984年，其前身是一个濒临倒闭的集体小工厂——青岛电冰箱总厂。海尔经过20多年的艰苦奋斗和卓越创新，发展壮大成为现在国内外享有盛誉的跨国企业。从单一生产冰箱到现在拥有白色家电，黑色家电，米色家电在内的36大门类，15100多个规模的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。在国内，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在国外市场，海尔产品进入欧洲15家大型连锁店的12家、美国前十大连锁店。海尔取得的这些成就很大程度上得益于海尔实施的国际化战略。 二、海尔实施国际化战略的动因 在二十世纪九十年代初期，海尔已经在国内竞争中站稳脚跟，树立了自己在国内的品牌，占据了国内家居市场相当大的市场份额，但是海尔是领导者张瑞敏并没因此放松自己，他清醒的认识到海尔同外国同类企业相比较起来，还不具备与国际大企业抗衡和竞争的能力，海尔要想获得长期的生存，就必须全面实施国际化战略，实现企业的迅速成长。于是，海尔于1998年开始了国际化战略的全面化实施，其目标是：实现三分之一国内生产国内销售，实现三分之一国内生产国外销售，实现三分之一国外生产国外销售，充分利用全球市场资源，完成由“海尔的国际化到国际化海尔”的跨越。
三、海尔国际化战略的要点 （一）市场进入战略 1.目标市场的选择 1997年，海尔首先选择的是美国和欧洲，尽管欧洲人对中国感到很陌生，而且一直对中国产品存在偏见，但这并没有成为海尔前进的羁绊石，海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。经过三年的努力，海尔终于打开了欧美的市场，2001年，海尔在美国的销量达到了2亿美元，在欧洲达到1.1亿欧元，海尔欧美市场的销量已经占到海尔海外总销量的60%以上。 2.市场进入方式 1995年，海尔以OEM的方式向美国出口冰箱，然后再开始打自己的品牌，再积累了近五年的有关美国市场知识后，海尔才在美国设立贸易中心和生产中心。海尔的产品策略是先易后难。 （二）、三位一体的本土化战略 为了实现海尔开拓市场的三个三分之一的目标，海尔在海外设立了10个信息站和6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点是家电产品，提高产品的竞争力。 （三）、创造本土化国际名牌战略 （四）、整合全球资源战略 海尔实施国际化战略的真谛，在于有效的利用分布在世界不同地区的资金资源，研发资源，优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资，融智，融文化的方法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。
海尔战略三阶段与国际化之路
海尔战略三阶段与国际化之路 一、海尔的三个战略阶段 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。 海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长，1998年集团工业销售收入实现162亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。 海尔的发展经历了三个战略阶段。 1．名牌发展战略阶段—名牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题 这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。 海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。 自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。另外，海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，设立了售后服务电话，海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。 经过艰苦努力，海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可取得参赛资格；海尔从引进、消化、吸收到通过合资引智，使各类产品保持了与国际同步。 2．多元化发展战略阶段—多元化国际化的关系—企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化
浅析海尔的国际化战略
浅析海尔国际技术转让策略 24120201 潘彪工商管理 摘要：海尔集团原先是一个濒临倒闭的电冰箱生产小厂，经过30年来的不断创新，现在已发展成为全球最大家电制造商之一。据统计，海尔集团2014年销售额为2007亿元，实现净利润150亿元。海尔的发展不仅与它的管理模式，创新能力息息相关，还与它的国际技术转让策略相关，正式由于它的技术转让策略，海尔才拥有雄厚的技术实力，才能在竞争中取得优势。本文将从三个方面来浅析海尔的技术转让策略：海尔的国际化战略，海尔技术转让的方式，浅析海尔技术转让策略。 【关键词】：海尔；技术转让；国际；策略 海尔的技术转移策略不仅仅是海尔取得竞争优势的有利武器，同时也是海尔不断发展不断创新有力支撑，正式因为通过不断的技术转让策略，海尔才拥有雄厚的技术实力以及可持续发展的空间，还有提高海尔海尔面向供应商和经销商的讨价还价能力，在面对竞争者和替代品的威胁时能拥有足够的资本。所以无论是任何类型的企业，进行技术转让总是百利而无一害的，也是有必要的。进行技术转让，获取先进技术，转让对于自身“落后”但却相对于目标公司“先进”的技术而获取足够的资金，已经成为企业势在必行的的行为。 一、海尔的国际化战略 要谈论海尔的技术转让策略，不得不提一下海尔的国际化战略，尤其是其科技国际化战略的部署。20世纪80年代经济全球化趋势加强，海尔逐渐意识开拓国外市场的必要性以及重要性，当然海尔国际化战略的开展首先要巩固国内市场，立足好国内，站稳根基，才能发展国外市场，其实海尔的国际化战略主要是由三部分组成的：质量国际化、科技国际化、和市场国际化。 （一）、海尔的质量国际化战略 质量保证体系认证、产品国际认证以及检测水平的国际认可是海尔集团使其产品质量水平与国际接轨的重要内容。一个企业能否做强做大，关键在于其生产的产品的质量的好坏。质量过硬的产品永远不会缺少市场。其次海尔秉承着“现有产品后有市场，最后有工厂”的理念。目前海尔集团共有冰箱、冷柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器六大产品经过ISO9001国际质量体系认证，是国内通过该项认证产品最多的企业。在国际上，海尔产品获得德国VDE、GS、EMC、TUV，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL/C，澳大利亚SAA，日本S-MARK，欧盟CE，沙特阿拉伯SASO，俄罗斯GOST，国际CB，南非SABS，菲律宾PBS，韩国安全认证等共18类产品认证，产品可畅通无阻进入87个国家和地区。同时海尔的检测水平也进入国际先进行列，是国内同行业首家获得加拿大EEV、CSA“分享认证”、CSA“全权认证”和美国UL用户测试数据认可的企业，此外海尔的产
分析联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的国际化战略-分析公司层战略的不同类型-及我国企业在国际化过程中的问题。
分析联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的国际化战略，分析公司层战略的不同类型，及我国企业在国际化过程中存在的问题。 联想公司采取的最重要的三个国际化战略。 1.投资战略 国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM 个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。 2.品牌战略 联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。 联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。在2005年发布的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。 在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。所以说，在国外LENOVO 的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。 3.营销战略 联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为
产品的生命周期管理理论与海尔的国际化生产战略
产品的生命周期管理理论与海尔的国际化生产战略 产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化，为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国（一般为最发达国家）、一般发达国家、发展china家。 费农还把产品生命周期分为三个阶段，即新产品阶段，成熟产品阶段和标准化产品阶段。费农认为，在新产品阶段，创新国利用其拥有的垄断技术优势，开发新产品，由于产品尚未完全成型，技术上未加完善，加之，竞争者少，市场竞争不激烈，替代产品少，产品附加值高，国内市场就能满足其摄取高额利润的要求等，产品极少出口到其他国家，绝大部分产品都在国内销售。而在成熟产品阶段，由于创新国技术垄断和市场寡占地位的打破，竞争者增加，市场竞争激烈，替代产品增多，产品的附加值不断走低，企业越来越重视产品成本的下降，较低的成本开始处于越来越有利的地位，且创新国和一般发达国家市场开始出现饱和，为降低成本，提高经济效益，抑制国内外竞争者，企业纷纷到发展china家投资建厂，逐步放弃国内生产。在标准化产品阶段，产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，这时对生产者技能的要求不高，原来新产品企业的垄断技术优势已经消失，成本、价格因素已经成为决定性的因素，这时发展china家已经具备明显的成本因素优势，创新国和一般发达国家为进一步降低生产成本，开始大量地在发展china家投资建厂，再将产品远销至别国和第三国市场。 由介绍得知，产品生命周期理论是作为国际贸易理论分支之一的直接投资理论而存在的，它反映了国际企业从最发达国家到一般发达国家，再到发展china家的直接投资过程。 但是，在成为直接投资理论的同时，产品生命周期理论对某一具体企业的影响也是非常巨大的，它直接影响单一企业的国际化的生产战略。 产品生命周期理论对生产战略的影响 我们认为，产品生命周期理论对企业生产战略的影响也分为以下三个阶段： 第一阶段即新产品阶段，由于某一或几个企业拥有技术垄断优势和市场寡占地位，竞争者很少，市场激烈程度远不充分，替代品很少且附加值高，企业对产品的成本关注不是很大，技术或产品可以通过出口源源不断地输向全世界各地。 第二阶段，即成熟产品阶段。由于创新企业的技术垄断和市场寡占地位的打破，一批国际化的跨国企业开始把握此技术，于是，竞争者增加，市场竞争越来越激烈，替代产品增加，为了摄取更多利润，更多的企业开始重视产品成本的下降，较低的成本开始处于越来越有利的位置，为了提高市场占有率，各跨国公司开始从成本出发，在有较大需求的国家和地区设立工厂，推行国际化生产战略，以满足当地消费者的需要，最大限度地获取利润。 第三阶段，即标准化产品阶段，由于产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，趋于标准化，这时对生产者技能要求不高，加入越来越多的竞争者，原产品的技术垄断优势已经完全消失，成本、价格成为决定性的因素，这时，作为具有技术先导力的跨国公司，对此产品没有任何优势可言，因此，其有可能自己尽量少生产，甚至不生产，把生产直接给那些更具有成本优势的企业OEM或ODM,然后再贴自己的牌，利用自己的品牌影响，直接投放市场。
海尔、TCL国际化之路比较
海尔、TCL国际化之路比较 MBA一班吴小帅 0811020151 一、海尔模式--当地建厂、当地销售，异地树立自有品牌 20年前，海尔海尔的前身--青岛电冰箱总厂还是一个亏损147万元，濒临倒闭的集体小厂，只有一个型号电冰箱产品。而如今，海尔的大名在国内却是无人不知，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群。在中国，海尔每年有1000多万各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔已销售了400多万台家电。总结海尔的发展，可以说经历了三个阶段：名牌战略阶段（1984-1991年）、多元化战略阶段（1992-1998年）、国际化战略阶段（1998年至今）。 海尔进军海外可以追溯到1991年，当年，海尔开始大量地把家电产品出口到海外。其所采用的策略就是在美国、德国等当地建厂，直接在当地打品牌。对于这种国际化思路，张瑞敏曾解说："首先要让(当地)消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵。" 2004年初，海尔更被世界品牌实验室评为世界最具影响力的100个品牌之一，海尔也是唯一选的中国企业，排名95位。同时海尔所采用的在国外当地建厂、当地销售，异地树立自有品牌的国际化方式，在业内被人们称之为海尔模式。 二、TCL模式--并购重组在海外设厂 TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。 在TCL迈向国际化的历程中，其日渐形成了自己的"并购重组"模式。从2002年开始，李东生开始以大手笔的并购将TCL的国际化做得风生水起。
从海尔的国际化看中国的跨国公司之路
国际化经营策略的战略分析 ----从海尔的国际化看中国的跨国公司之路 【中文摘要】： 文章分析了中国企业的国际化特点，指出国际化加入是WTO中国企业的必然选择。国际化经营发展模式的理论有渐进论和跳跃论。比较这两大发展模式，可以看出它们的理论依据不同，经营环境不同，产业不同，企业对国际化经营的认知程度不同，效果也不同。从两个阶段分析了海尔集团的的国际化经营战略的各种因素，提出海尔的快速发展有赖于集团审时度势，适时调整其国际化的经营战略有很大的关系。并建议国内企业的国际化经营战略要与企业的所有权优势相当，以及企业所掌握的先进技术与管理优势是企业推行国际化经营战略的关键的思想。 【英文摘要】： The article analyzed the internationalization characteristics of the Chinese business enterprise, point out that it is the WTO inevitable choice of the Chinese business enterprise that internationalization join.The theories that internationalizes the management development mode has to enter the theory and jump up the theory https://www.wendangku.net/doc/d714056497.html,pare these two greatest developments mode, can see their theories of according to the dissimilarity, conduct the environment dissimilarity, industry dissimilarity, business enterprise to internationalization the cognition degree of management dissimilarity, the result is also different.From two stages analyzed the Haier group of of internationalization conduct various strategic factor, put forward the Haier of fast development depend on the group to judge the hour and size up the situation, adjust in good time the management strategy that it internationalize contain very big relation.Suggest the ownership advantage that the internationalization management strategy of the local business enterprise wants to be with the business enterprise also equal, and the advanced technique and the management advantages that business enterprise controls are the thoughts that the business enterprise promotes internationalization to conduct the strategic key. 【中文关键词】： 中国企业；国际化策略；海尔集团；跨国公司 【英文关键词】： Chinese business enterprise; Internationalize the strategy; Haier group; Multinational company 【正文】：
海尔集团的国际化战略
海尔集团的国际化战略 海尔集团的国际化战略 【摘要】：在经济全球化的背景下，企业国际化已经是一种必然。海尔集团顺应历史发展潮流，实施了国际化战略，为企业带来了巨大的市场机遇和更广大的发展空间，实施了由“海尔的国际化”到“国际化的海尔”的飞跃。本文对海尔集团国际化的背景，思路以及其启示等进行了详细的阐述。 【关键词】：海尔；国际化；战略；本土化；名牌。 Internationalization Strategy of Haier Group 【Abstract】:Under the background of the economic globalization, enterprise's internationalization is a kind of necessity. Haier Group complies with historical trend, has implemented the internationalization strategy, it is enterprises that have brought the enormous market opportunity and vaster development space, have implemented the leap from " internationalization of Haier " to " Haier of internationalization ". This text to Haier Group background of internationalization, thinking and it have enlightened etc. and carried on detailed exposition. 【Key word】: Haier；internationalization；strategy；localization；famous brand . 国际化是社会历史发展的必然趋势。世界经济全球化进程的加速，对世界各国的未来发展和整个世界经济政治格局正在产生巨大的影响。国际经济结构调整和产业转移加快，综合实力竞争日趋激烈，成为当今世界经济发展的新特点。一个世界性的社会化大生产正在形成，传统的以自然资源,产品为基础的分工格局已被打破,跨国公司在世界经济活动中的地位日益重要。一个国家只有顺应国际潮流，加快经济结构调整和产业转移步伐，释放国内生产能力，抢占国际市场空间，才能保持竞争优势。我国作为一个发展中大国，必须抓紧时机，发挥比较优势，加快实施企业国际化战略，以积极的姿态参与经济全球化，在更大范围更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争，才能不断开辟新的发展空间。企业实施国际化战略，是参与经济全球化，拓展国际发展空间的迫切需要。 海尔集团顺应经济发展潮流，积极实施国际化战略，取得了巨大的成就，产生了深远的影响。本文以海尔集团的国际化战略为例，展开论述以期对我国正在实施和准备实施国际化战略的民族企业有所启示。 一、海尔集团简介 海尔创立于1984年，其前身是一个濒临倒闭的的集体小工厂——青岛电冰箱总厂。海尔经过20多年的艰苦奋斗和卓越创新，发展壮大成为现在在国内外享有盛誉的跨国企业。从单一生产冰箱现在拥有白色家电，黑色家电，米色家电在内的36大门类，15100多个规模的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。在国内，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在国外市场，海尔产品进入欧洲15家大型连锁店的12家、美国前10大连锁店。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。2004年1月31日，世界五大品牌
全球化战略下海尔集团国际化策略选择
全球化战略下海尔集团国际化策略选择 摘要：20世纪八十年代以来，经济全球化的浪潮席卷世界各国，企业国际化的问题日益突出，企业走国际化的道路己是必然的趋势。我国企业不仅要引进外资，更要积极的走出国门，利用国外的市场和资源，进行国际化经营。本文以经济全球化为背景，阐述了经济全球化对企业国际化的影响，基于相关国际化理论分析分析海尔集团如何成功实现国际化，指出海尔为国际化模式对我国企业的借鉴作用。 关键词：海尔集团，企业国际化，启示 1、绪论 全球化作为一个不可逆转的趋势，已经成为新时代的潮流。全球化包括了经济、政治、文化等方面，其中经济全球化是最重要的一部分。被成为“世纪特征”的经济全球化主要包括技术全球化、贸易全球化、金融全球化、生产国际化四个方面，这表明21世纪是经济全球化的时代，它给世界经济带来一场全面的、深刻的变革，各种资源在全球范围内进行流动与配臵，任何国家都不能不面对它所给予的机会和挑战。 在这一背景下，企业国际化的作用日益重要，由于发展
中国家的制度不够完善，面临的国际形势也更加的复杂，因此企业的国际化对发展中国家的企业来说尤为重要。早在上个世纪末我国的企业就开始了国际化道路的探索，其间经历了许多艰辛与挫折，同时也积累了大量宝贵的经验。企业国际化问题一直是社会的焦点，大量的跨国企业进军中国市场，同时国内很多有条件的企业也希望“走出去”，在国际化的背景下获得自身的发展。 海尔集团作为成功的家电企业，是我国家电行业的典型代表，它以自主创新为主，利用科技人才研发高质量、高价值产品进军国际市场，通过建立全球的研发网络，构建自己的市场和服务网络来实现国际化。尽管海尔国际化之路初见成效，但与真正的国际化大公司相比还有很大的差距。国际化战略需要在新的发展时期内做出相应的调整和重新定位。本文在研究海尔集团国际化过程、主要特点基础上，分析海尔集团国际化过程中存在的问题。从而为中国企业今后的国际化起到一定的指导作用。 2海尔集团国际化战略的实施 2.1国际化市场经营战略 海尔集团拓展国际市场可分为三个阶段: 第一阶段是“尝试阶段”(1995-2000)。这一阶段，海尔集团对如何拓展国际市场以及应当设臵怎样的组织结构、如何配臵市场资源、如何了解国际市场需求、需要怎样的国
青岛海尔集团是如何发展壮大的
青岛海尔集团是如何把蛋糕做大的？ 【海尔集团发展历程】 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 ＊1984年～1990年，内向型发展阶段 海尔"走出去"靠的是一条渐进式道路，即在逐步取得国内市场领先地位的基础上，才开始推进国际化。所以在这阶段，海尔先在国内市场以创新产品的方式建立海尔的品牌形象。 张瑞敏到四川考察当地市场，有用户向他反应海尔的洗衣机不好用，时常会堵塞。原来四川很多农人用洗衣机来洗地瓜，所以常导致泥沙、根须等堵塞了洗衣机出水口。张瑞敏将这个问题带回海尔总部，但是大家把这事当笑话，张瑞敏却严肃地说，「用户的难题就是我们的课题。」海尔研发部门因此发明一种专门用来洗地瓜的「大地瓜」洗衣机。这种分众订制的行动，让客户对海尔留下深刻的印象，也展开海尔订制电器的行销新纪元。 ＊1990年～1996年，出口阶段 1990年，海尔冰箱开始出口德国和美国市场，为了说服挑剔的德国人以打进德国市场，将撕去商标的海尔冰箱和德国名牌冰箱放在一起，让德国经销商自行去挑选。经过严格检查及试用后，结果经销商选中海尔冰箱，因此海尔获得2万台冰箱的订单，开启海尔走向国际之路。拉开了海尔产品进入海外市场的序幕。经过九年努力，海尔的营销国际化取得了丰硕成果：冰箱、冰柜、空调、洗衣机等出口到美国、日本、澳大利亚以及欧洲、东南亚、中东、拉美等市场，共87个国家和地区，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家。在海外销售过程中，主要依赖外国专营经销商设立营销网点，并建立国际物流中心，保证对海外经销商的产品供应，赢得了国际信誉。 ＊1996年～1998年，海外投资阶段 自1996年起，海尔首次投资海外，菲律宾海尔CDLKG电器有限公司成立，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家，还在印度尼西亚、马来西亚、南斯拉夫、伊朗和美国等国先后投资设厂。 ＊1999年以后，本土化阶段 1999年4月，海尔集团在美国海外第一个「三位一体本土化」的海外海尔，设计中心在洛杉机、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，立足当地发展成本土化的世界名牌。海尔"走出去"的成功，与以下因素密不可分：长期把开发国际市场作为市场营销的战略组成部分，跟踪国际技术和产品资讯变化，坚持高质量，以创造世界名牌为导向，根据各国用户的不同需求不断开发新技术、新产品，进行技术创新、产品创新，致力於推行本土化战略，等等。