企业战略管理理论综述

企业战略管理理论综述

一、企业战略管理理论的产生与发展

1.1战略的概念

战略(strateg刃一词源于战争，来源于希腊语中的“将军”，是军事术语，其意义

是指挥军队的艺术和科学，后来引申为通过对战争双方的分析判断而作出对战争全局的筹划和指导，基于“战略”的全局、谋略等基本意义，战略被引入社会、经济、管理等领域，代表贯穿于一个系统的一定历史时期内所有重大决策中的指导思想，全局性、长期性的目标抉择和达于目标的规划设计。将战略应用于企业管理，即企业管理战略。

1.2企业战略管理理论的产生与发展

企业战略管理理论于20世纪50年代起源于西方，它基于这样一种认识，即企业

应连续不断地注视内部及外部的事件与趋势，以便必要时及时做出调整，因此它是研究企业如何动态地适应内外环境变化的理论。企业战略管理理论的发展大致经历了三个阶段。

1、经典战略管理理论阶段

以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件

和外部环境系统分析的基础上的。它分析了企业组织的优势、劣势和环境给企业所提供的机会、威胁(即SwOT分析法)，并在此基础上确定企业如何制定战略。经典战略管理理论为企业战略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特别是SWOT分析法的运用充分体现了组织内外部关系对战略形成的重要性。

此理论在二十世纪六七十年代掀起了多元化的发展的高潮，但经典的战略理论

也有很大的局限性。首先，其重点是分析和推理，隐含的前提是企业高层管理者可以对未来环境进行可靠的预测，制定合理的战略并加以贯彻执行。但随着经济的日益发展，经营环境的不确定性越来越强，只运用该理论己很难随环境变化及时地做

出战略决策。其次，经典的战略理论只是方向性和框架性的，SWOT法也没有给出分析优势、劣势、机会、威胁的具体方法，因此显得有些空洞、抽象，可操作性不强。

2、以定位为基础的战略管理理论阶段

在整个20世纪80年代，波特的著作《竞争战略》、《竞争优势》对战略管理的理

论和实践产生了深远的影响，形成了以定位为基础的战略管理理论。在《竞争战略》一书中，波特运用了产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。他认为，特定产业的竞争性质由五种力量决定:现有的竞争者，潜在的竞争者，替代产品的威胁，供应商的议价力量，购买者的议价力量。这五种力量的综合作用随产业的不同而不同，随产业的变化而变化，结果就使不同产业或同一产业的不同发展时期具有不同的利润水平。因此，如何通过五种竞争力量的分析确定合适的定位就成了企业取得优良业绩的关键。在此基础上，波特提出了企业在特定产业中的竞争通用战略，即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，这是企业所获得的竞争优势的三个基点。

波特的战略理论也有其局限性。首先，在产业分析中，波特忽略了企业内部条

件的差异，认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择，因此往往诱导企业进入自身并不熟悉的领域或采取无关多元化战略。而事实上，同一产业内企业间的利润差异并不比产业间的利润差异小。其次，波特的价值链分析虽然提供了寻找竞争优势的有效方法，但并没有指出如何根据重要性原则确定企业的核心竞争优势。

3、20世纪90年代以后的战略管理理论

20世纪90年代以后，不少通过多元化经营形成的大企业开始出现问题，多元化

的热潮也开始消退。其原因主要是随着全球经济一体化进程的加速，企业经营环境的不确定性日益增大。产业边界日益模糊，产业结构的稳定性日益下降，以恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续。在这种严重的挑战面前，企业战略管理的理论研究出现了三大新趋势:一是竞争优势的理论重点开始由以定位为基础转向以资

源为基础的竞争优势观，并出现了核心能力理论;二是强调战略形成的学习观，认为唯一可持续的竞争优势就是比对手更快的学习能力，其形成的方法是建立学习型组织;三是采用全新的视角，20世纪90年代以前的战略理论都比较偏重讨论竞争和竞争优势，但进入20世纪90年代以后，随着环境的日益动态化，创新和创造未来日益成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点。

(l)核心能力理论

1990年，普扣哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》一

文，1994年两人又合著《竞争大未来》，正式提出了核心能力理论，构成了20世纪90年代西方最热门的企业战略理论。他们认为，一个公司可以获得超出市场平均水平的利润，原因在于它能够比竞争者更好地掌握和利用某些核心能力:因此，企业要获得竞争优势，就必须寻找最有价值的核心能力。而核心能力是企业长期积累而形成的一种独特能力，难以模仿复制或超越，并具有持久性，是企业长期利润的源泉。在核心能力理论的指引下，战略联盟、供应链管理等战略方法被普遍认同和采用，这些方法是在运用波特价值链分析并确定企业竞争优势的基础上，进一步找到核心竞争优势即核心能力，在经营管理的过程中充分利用核心能力以保证企业的长期生存和持久发展。

(2)学习型组织理论

彼得·圣吉1990年的著作《第五项修炼》从组织的角度对战略管理理论进行了阐释。作者认为，战略管理的最终目的是动态适应环境的变化，而组织学习就是适应环境变化的有效方法，对于企业的成败兴衰具有举足轻重的影响。尤其是在已经到来的信息社会和知识经济时代，组织学习变得特别重要。作者也具体提出了成为学习型组织所必须具备的五项修炼:自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、团队学习和系统思考。其中，系统思考贯穿于其他四项修炼的全过程，它整合其他四项修炼而成一体。对组织来讲，单独进行某项修炼并不难，但这并没有多少意义，必须把这五项修炼结合在一起进行，才有可能建成一个学习型的组织。

(3)有关超越竞争的战略管理理论

有关超越竞争的战略管理理论较多，以莫尔19%年提出的企业生态系统合作演

化理论为代表。该理论认为，在当今产业界限日益融合的情况下，企业不应把自己看作是单个的企业，而应把白己当作一个企业生态系统的成员，这个经济系统的成员包括供应商、生产者、竞争者和其他利益相关。在企业生态系统中，企业战略的制定与传统战略有很大不同，战略制定的基本单位不再是企业或产业，而是合作演化的生态系统;企业业绩不仅是企业内部管理好坏和行业平均利润的函数，而且还是企业在生态系统中联盟和网络关系管理好坏的函数;个别企业的成长不再是考虑的

重点，整个经济网络的发展和公司在其中的地位成为考虑的重点;合作不再局限于直接的供应商和顾客，而是扩展到所有可以被纳入整个生态系统范围内的企业;竞争不再被看作主要在公司与公司之间进行，而是主要在企业生态系统之间以及在系统内

取得领导和中心地位上进行竞争。该理论的一个贡献是超越了20世纪90年代以前的战略管理理论偏重竞争而忽视合作的缺陷，给出了在产业融合环境下理解企业经营的整体生态系统的基本框架以及企业如何在其中发展并取得领导地位的战略管理方法。

正是在理论与实践的交错作用下，使西方企业战略管理经历了兴起、热潮、回

落和重振几个时期，并且在新的条件下，它仍在向着更具挑战力的方向发展。

由于经济全球一体化的到来，企业战略管理影响迅速波及到我国，加之中国企

业在改革大潮下经历的环境也在不断变化，于是在我国的企业界和理论界，也掀起了战略管理实践和研究的热潮。它在经历初创、推进和新的发展几个阶段之后，取人之长，补已之短，使企业战略管理的理论和操作均获得重大发展。在我国许多学者的论著中，对企业战略管理作了各种描述。目前，中国的企业战略管理在理论与实践上都处于探索和发展之中。

1.4企业战略的特征

概括起来，企业战略具有如下特征。

1、总体性。形象地说，企业战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的

一切具体活动。

2、长远性。企业战略考虑的是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题。企

业战略通常着眼于未来3年至5年乃至更长远的目标。

3、指导性。企业战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一

目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工努力工作。

4、现实性。企业战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切从现

有起点出发。

5、竞争性。企业战略也像军事战略一样，其目的也是为了克敌制胜，赢得市场

竞争的胜利。

6、风险性。企业战略是对未来发展的协同作战，然而环境总是处于不确定的、

变化莫测的趋势中，任何企业战略都伴随有风险。

7、企业战略具有创新性。企业战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，

因循守旧的企业战略是无法适应时代发展的。

8、企业战略具有稳定性。企业战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定(不

排除局部调整)，以利于企业各级单位、部门努力贯彻执行。

9、企业战略必须与企业管理模式相适应。企业战略不应脱离现实可行的管理模

式基础，管理模式也必须调整以适应企业战略的要求。

10、企业战略要与战术、策略、方法、手段相适合。一个好的企业战略如果缺

乏实施的力量和技巧，也不会取得好的效果。

2.3企业战略管理的作用

1、实行战略管理是西方发达国家企业管理实践和理论发展的必然趋势

企业战略管理的理论是一门新的管理科学，也是一门艺术。‘它来自实践，上升

为理论后被更多的企业成功地用于指导实践，到80年代己被世界上发达国家的企业普遍采用。目前世界上所有发达国家的企业，几乎都实行战略管理，不断追求战略创新。

2、实行战略管理是发展社会主义市场经济对企业的必然要求

在计划经济体制下，由于企业的战略规划、战略方针几乎都是由政府决定的，

所以企业既不需要战略管理，也无权抓战略管理。但是，在现今的市场经济体制下，企业的战略规划、战略方针主要由企业自己来决定，企业有与其相应的自主权。在这种形势下，企业实行战略管理不仅是必要的，而且也是可能的。

3、实行战略管理是我国企业参与国际经济竞争的迫切需要

我国现在己经进入世界贸易组织，目前一个经济全球化、竞争国际化的格局己

经形成。尤其值得重视的是，世界500强中已有三百多家进入中国，这迫使国内企业不得不与这些世界强手进行竞争。而这些强手不仅经济实力雄厚的，科学技术先进，而且都是战略管理的高手，与它们相比，国内企业还相差很远，在短时期内，在经济实力上还很难同这些强手抗衡。但是，在战略管理上我们则有一定的优势和潜力。只要我们能够很好地继承中华民族的战略文化遗产，同时又学好西方的战略管理科学和艺术，我们就有可能在战略管理的某些方面赶上甚至超过竞争对手，实现战略制胜。

4、实行战略管理是办好企业的前进指针

在市场经济条件下，企业如“轮船”，市场如“海洋”，企业家则如“舵手”。企业家要想把企业这艘“轮船”顺利地驶向大洋的彼岸，就离不开方向盘，而这个方向盘上的“指针”就是企业战略。

5、实行战略管理是激发企业职工动力的无限源泉

一个富于创造性的企业，必定有它的理想。正是这个理想，向未来显示出这个

企业存在的社会意义。职工们将从这个理想中看到作为其中一员的意义，是从这里，人们感受到生活的意义。

6、抓好战略管理是企业家的首要任务

领导者的作用要广泛、重要得多，他远不是做单个职能的管理工作，其工作核

心是战略管理。

1.5企业战略管理的原则

1.5.1企业战略管理的原则

企业进行战略管理必须遵循科学的原则，成功的战略管理通常是在以下几条原

则下进行的:

成功的企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的互动关系。其目的是

使企业能够适应、利用甚至影响环境的变化。

2、全过程管理的原则

企业战略管理要取得成功，必须将企业战略的制定、实施、控制和评价等看成

一个完整的过程来加以管理，以充分提高这一过程的有效性和效率。

3、整体最优原则

成功的企业战略管理是将企业视为一个不可分割的整体来加以管理的，其目的

是提高企业的整体优化程度。

4、全员参与原则

企业战略管理不仅要求企业高层管理者的决策，而且也需要中下层管理者和全

体职工的参与和支持。

5、反馈修正原则

企业战略管理关心的是企业长期稳定和高速度地发展。环境的风吹草动，往往

会打乱企业的战略部署，只有不断地跟踪反馈才能确保企业战略的适应性。

1.5.2企业发展战略选择的原则

企业发展战略是企业发展的蓝图，其意义就在于确定了企业在一定时期内基本

的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体员工为实现企业战略目标而努力。企业管理者在面临相同的环境情况下可做出不同的战略选择，但战略选择与环境不相适应则更容易导致企业经营的失败。因此，企业发展战略的选择一般要遵循以下原则

1、全局性原则

企业发展战略是以企业全局的发展规律为研究对象，是为指导整个企业总体发

展全过程的需要而制订的。它规定的是企业总体行动，追求的是企业总体效果，着眼点是企业全局的发展。

2、长期性原则

从时间观上看，战略的着眼点不是当前，而是未来，即“远瞩和远虑”。战略若

没有时间跨度或长度，就不成其为战略。它关注的不是现在正在做什么和准备做什么，而重要的是将要做什么和能够做什么，从企业发展的角度看，企业今天的行动是为了执行昨天的战略，企业今天制订的战略正是为了明天更好地行动。因此，企业战略考虑的不是企业经营管理中一时一事的得失，不片面追求急功近利，不纠缠于企业短期行为，而是致力于实现企业的长期战略目标。

3、现实性原则

企业发展战略的长远性总是以现实性为基础的。企业发展战略的制订，离不开

对企业未来发展的预测，而科学的预测必须以历史的事实和现实的状况为依据。因此，企业必须从现实的主观因素和客观条件出发，合理地选择企业发展战略。

4、竞争性原则

制订企业战略的目的是谋求改变企业在竞争中的力量，在未来市场竞争中占据

有利地位，不断壮大的自己的实力。在市场竞争中，企业可以选择进攻性的企业发展战略，也可以选择防御性的企业发展战略，都应当是在审时度势、全面衡量各种因素的基础上，在激烈的市场竞争中战胜竞争对手。

5、适应性原则

适应性是指企业发展战略必须与企业管理模式相适应。一方面，企业发展战略

指导和制约着企业管理模式。企业一旦选择确定了企业发展战略，企业最高管理层就应当根据企业发展战略的要求选择和调整企业管理模式，亦即企业管理模式必须服从于企业发展战略。另一方面，企业战略的制订必须建立在企业现实可行的管理模式的基础上，不能超越管理模式的现实可行性。否则，就无法实现企业战略目标。

1.6企业战略管理的层次

对于现代社会一个典型的企业来说，它的企业战略可以包括公司战略、事业部

战略和职能战略。相应地，战略管理据此可划分为公司战略管理、事业部战略管理和职能战略管理三个层次，图2一1列示了战略管理层次的关系。

2.6企业战略管理的内容

企业战略管理包括四个相互关联的主要阶段，即战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段和战略控制阶段(如图2一2所示)。