高级项目管理师考试重点

项目管理的主要内容：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理、综合管理

项目管理信息系统构架：进度、造价、质量、安全、合同、财务、物资、图(文)档\办公决策

一个项目信息管理系统由计划系统和控制系统

范围

▼范围界定的工具是工作分解结构模板和分解

▼里程碑图：列出项目的关键节点以及这些节点完成或开始的日期

▼范围变更控制的工具和方法：①范围变更控制系统②绩效测量③补充计划编制

▼项目章程可以作为范围说明的依据，其中已经包含了项目目标和主要可交付成果

★多项目管理又分为大型项目管理和项目成组管理。

★多项目工作分解结构的建立思路与单一项目相似，第一层是一个总项目，第二层才是具体的各个小项目。

★任何项目不是只有唯一正确的WBS。

★对于最底层的工作块，要有全面、详细和明确的文字说明。

★工作分解结构词典中一般包含工作包描述以及计划编制信息，如进度计划、成本预算和人员安排等。

★项目范围的审定是项目利益相关者正式接受项目范围的过程。

★范围审定一般在每个项目生命周期阶段的结束进行，是项目收尾过程的一部分。

★项目范围的审定应当由所有关键的项目利益相关者来执行。

★范围的审定结果是对项目范围界定工作结果的正式认可，或者对项目或项目阶段的可交付成果的正式验收。

★范围审定不同于质量控制，前者主要是，前者主要关心对工作结果的接受，而后者主要关心工作结果的正确性。

▼运用工作分解结构样板要注意①要根据以前做过的项目，而不是根据看起来很完善的计划来指定和修改工作分解结构样板②在项目开始时而不是项目结束时使用样板③为了反映从以前完成的不同项目中获得的经验，要不断更新工作分解结构样板，使其日益完善。

★多项目平衡，首先应建立每个项目的优先顺序。★影响项目范围变更的因素①企业战略调整②项

目要求发生变化③技术革命④资源冲突⑤经营环

境的变化

★项目范围管理计划的目的是分析项目范围的可

靠性和稳定性。

★项目变更控制系统是一套修改项目文件时应遵

循的程序，其中包括书面文件、跟踪系统和变更

审批制度。无论是旧的还是新的系统，都要包括

措施、信息和反馈三大要素

★绩效策略技术有：绩效审查、偏差分析、趋势

分析、挣值分析等。

▼项目范围的核实应当由所有关键的项目利益相

关者来执行

进度

▼进度计划的调整方法：①改变相关工作之间的

逻辑关系(依次作业所需时间最长，平行作业时间

最短，流水作业居于两者之中)②改变相关工作的

持续时间(可通过增加关键线路上关键工作的资

源量，从而缩短其持续时间的方法来达到缩短进

度计划总工期的目的)③改变工作的起止时间

▼项目计划的执行情况分析方法：偏差分析，趋

势分析和挣值分析。

▼项目进展报告是记录检验结果、项目进度现状

和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报

告。一般分为项目概要级进度控制报告(以整个项

目为对象说明进度计划执行情况的报告)项目管

理级进度控制报告(以分项目为对象说明进度计

划执行情况的报告)和业务管理级进度控制报告

(以某重点部位或重点问题为对象所编写的报告)

▼工作持续时间压缩：赶工(对成本和进度进行权

衡)快速跟进(将一般情况下顺序试试的多项工作

改为平行进行)

▼总时差最小的工作称之为关键工作

▼自始至终全部由关键工作组成的线路或线路上

总的工作持续时间(总工期)最长的线路叫关键线

路。至少有一条关键线路，也可能有多条关键线

路。

▼关键线路的确定：①从网络图起点开始到终点

为止，工期最长的线路即为关键线路②从网络图

起点开始到终点工作的总时差为最小值的关键工

作串联起来，即为关键线路③时差为最小值(时间

间隔为0)的节点串联起来，即为关键线路

▼范围核实一般在每个项目生命期阶段结束时进

行，是项目收尾过程的一部分

▼项目范围的核实应当由所有关键的项目利益相

关者来执行

▼范围核实不同于质量控制，前者主要关心对工

作结果的接受，后者主要关心工作结果的正确性

▼项目进度出现偏差时，通常采用图标比较法：

横道图(甘特图)，S曲线，“香蕉”曲线

▼分析进度偏差的影响：①产生进度偏差的工作

是否为关键工作②是否大于总时差③是否大于自

由时差

▼项目进度计划的调整①关键工作的调整a关键

工作的实际进度较计划进度提前时的调整方法b

落后的方法②改版某些工作的逻辑关系③重新编

制计划④非关键工作的调整方法有三种a总时差

范围内延长非关键工作的持续时间b缩短工作的

持续时间c调整工作的开始或完成时间⑤增减工

作项目

★有负时差的线路就是纠正项目进度的重点，有

效进度控制的关键是尽可能早的将主要精力放在

有负时差或偏离进度的线路上。

质量

▼质量管理的首要任务是确定质量方针、目标和

职责，核心是建立有效的质量管理体系，通过具

体的四项活动即质量策划、质量控制、质量保证

和质量改进，确保质量方针、目标的实施和实现

▼预防是将错误排除在过程之外；检查是将错误

排除在送达客户之前

▼偶然因素对产品质量的影响不大，不会造成废

品。引起的诧异又称随机误差，这类因素不易识

别，也难以消除或在经济上不值得消除。包括原

材料的微小差异，机具设备的磨损，工人操作的

微小变化，温度湿度微小的波动等。系统(人)因

素如原材料规格、品种有误，机具设备发生故障，

操作不按规程。影响大，可造成废品和次品；较

易识别，应加以避免。

▼项目质量要求包括明示的、隐含的和必须履行

的要求或期望。明示的要求一般是指在合同环境

中，用户明确提出的需要或要求，通常是通过合

同、标准、规范、图纸、技术文件等所做出的明

文规定。隐含的要求是指非合同环境(市场环境)

▼质量成本是指项目组织为了保证和提高产出物

质量而支出的有关费用，以及因未到达预先规定

的质量水平，而造成的一切损失费用的总和。而

质量成本管理，就是相应建立一套核算和管理制

度

▼质量成本一般分为运行质量成本(①预防②鉴

定③内部损失④外部损失)和外部质量保障成本

①为提供特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据等支付的费用②产品的证实实验和评定的费用③为满足用户要求，进行质量管理体系认证所支付的费用

▼质量成本数据的收集：①建立阶段，此阶段的数据以质量管理部门统计，调查的资料为主，以会计资料为辅②全面开展阶段，需要建立质量陈本的统计，核算，分析，报告和控制等办法，并将数据纳入会计科目。

▼质量成本数据的归纳和整理①按成本类型归纳②按质量成本项目归纳③按时间归纳

▼质量控制原理(质量控制三部曲)：独立标准，衡量成效，纠正偏差

▼排列图又称帕累特图，是一种寻找影响质量主次因素的方法。这种方法简明易懂，形象具体

▼因果分析图又称鱼刺图，是一种逐步深入研究和讨论质量问题的图示方法

▼直方图可描述质量频数的分布范围和特征

▼控制图有称管理图，用来分析质量波动究竟由正常原因引起还是由异常原因引起，从而判明生产过程是否处于控制状态。上面一条虚线叫上控制线UCL；下面一虚线叫下控制线LCL；中间一条实线叫中心线。

▼散布图又称相关图，是分析、判断、研究两个相对应的变量之间，是否存在相关关系并明确相关程度的方法。

▼分层法又称分类法或分组法。就是把收集到的数据按不同目的加以分类，把性质相同，在同一生产条件下手机到的数据归成一类，从而使杂乱无章的数据合质量问题系统化、条理化，便于区分问题，找出规律，采取有效措施。

▼项目质量成本分析：①质量成本的三个阶段a 宣传阶段以估算为主查账为辅b改进阶段以查账为主估算为辅c巩固推广阶段则必须建立正式的会计账目和统计核算表②最佳质量成本进行质量成本分析的目的寻求最佳质量成本，当(预防鉴定内部损失外部损失)四项成本之和为最低时，即为最佳质量成本

▼控制图(管理图)上的点子反映了生产过程的稳定程度。排列情况①在中心线一侧连续出现7点链②点子在中心线同一侧多次出现③点子持续上升或下降④出现周期性变动

▼相关系数R，在-1至+1间取值(-1≤r≤1),在X 增加Y也增加时，r>0是正相关；在X增加Y减少时，r<0是负相关。r的绝对值愈接近于1，表明X与Y愈接近线性相关；r接近0，X与Y之间不

相关没有线性关系

★质量方针提供了项目目标制定和评审的框架，

是评价质量管理体系有效性的基础。

★制定质量方针的要求①质量方针应与项目的宗

旨相适应②质量方针应包括对满足要求的承诺③

质量方针包括对持续改进的承诺④提供制定和评

审质量目标的框架。

★建立质量管理体系必须先识别过程包括与管理

活动、资源管理、产品实现和测量有关的过程。

★质量改进原则①质量改进通过改进过程来实现

②质量改进是一种以追求更高的过程有效性和效

率为目标的持续活动③质量改进工作应不断寻求

改进机会，而不是等待出现问题再去抓住机会④

预防和纠正措施改进了过程，对质量改进至关重

要。

★质量改进活动通常始于改进机会的识别。

★质量管理体系审核的特点，就其审核的内容来

说是其符合性、有效性和适合性，就审核方式来

说是其系统性和独立性。

★质量管理体系审核可以分为文件审核和现场审

核两个阶段。

★过程质量审核也可称为工序质量审核。

★内部质量审核是项目组织的自我审核，也称为

第一方审核。第二方审核是指顾客对供方的审核，

第三方审核是指具有第三方性质的认证机构对申

请认证组织进行的审核，第二三方审核又称为外

部审核。

★检查和监督质量管理计划的作用在于：及时了

解质量管理计划完成情况，监督质量管理计划的

执行；便于及时发现问题，迅速采取措施解决。

★为了做好质量管理计划的控制工作的三个前提

条件①控制要围绕质量目标②控制要按照质量管

理计划进行③控制要有组织机构。

★项目质量趋势预测①定性分析法，又称直观法。

直观法简单易行，它的主要形式是调查会和座谈

会。②定量分析法。凡利用已测得的数据来推测

质量发展趋势的叫外推法，常用的有时间序列分

析法。凡利用事物内部因素发展的因果关系来预

测质量发展的趋势叫因果法，常用的有回归分析

法等。

费用

▼项目费用估算方法①自上而下估算法(要求有

类似完成项目经验的情况下使用)②自下而上估

算法(缺点在于要保证所有的工作和任务都被考

虑到，而且对每个工作单元有过高估算倾向，往

往导致最后的费用估算无法接受；优点在于比起

高层管理人员来说，底层直接参与项目工作的人

员更清楚项目工作所需要资源的种类和数量，费

用估算更为精确)

▼项目的费用预算特征：①权威性②约束性和控

制性

▼项目计划费用审计依据：项目的立项说明，可

行性报告，工作分解结构，费用估算与预算

▼项目实施期费用审计：①成本报告审计依据：

成本报告，进度报告，质量报告②实施成本的审

计依据同上

▼项目结束期费用审计依据：成本报告，进度报

告，质量报告，费用和资源计划等

▼正常状态下，BCWP,BCWS,ACWP三条S型曲线应

该靠得很紧密，平稳上升，表明项目按照人们所

期望的进行。如果三条曲线的离散度很大，则表

示有重大问题隐患或已发生了严重问题，赢对项

目进行重新评估和安排

★项目资源计划的审定原则①数据的完整性和可

靠性原则②编制方法的科学性原则3）平衡与优化

原则4）结果完整性原则。

★成本效益分析的一般过程是①确定分析对象和

分析目标②成本和效益的识别

★成本和效益的识别方法有前后对比法和有无对

比法。前后对比法比较简单，但没有排除项目之

外的因素的影响，简单的前后对比不能得到项目

效果的真正情况。有无对比法操作复杂，但努力

排除了项目外因素的影响，因而更加科学合理。

★多项目费用管理计划的制定原则①总费用不能

超支②费用使用的平衡性③灵活性④科学的费用

变更程序⑤成本效益原则。

风险

▼风险的不确定性：风险的程度有多大、风险何

时何地有可能转变为现实均是不确定的。可变性：

在一定条件下风险可以转化。①风险性质的变化

②风险量的变化③某些风险在一定空间和时间范

围内被消除④新的风险产生。风险同利益的对称

性：对风险主体来说，风险和利益必然是同时存

在的，及风险是利益的代价，利益是风险的报酬。

▼德尔菲法：专家人数不宜太少，10-50人

▼风险评估的主要任务是确定风险发生概率的估

计和评价、风险后果严重程度的估计和评价、风

险影响范围大小的估计和评价、以及对风险发生

时间的估计和评价

▼盈亏平衡分析有三个变量：产量、销售和成本▼项目风险监控是跟踪已识别的风险，监视剩余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评估消减风险的有效性。

▼转移风险有控制型非保险转移(①出售②分包③开脱责任合同)、财务型非保险转移(①免责约定②保证合同)、保险和担保三种形式

▼控制损失是指损失发生前消除损失可能放生的根源，并减少损失事件的频率，在风险事件发生后，减少损失的程度。故损失控制的基本点在于消除风险因素和减少风险损失

▼损失预防是指损失发生前为了消除或减少可能引起损失的各种因素而采取的各种具体措施①工程法②教育法③程序法

▼损失抑制是指损失发生时或损失发生后，为了缩小损失幅度所采取的各项措施①分割②储备

▼效用曲线：将效用用函数关系在平面直角坐标系中进行反映，就形成了效用曲线。通常用横坐标表示期望值，纵坐标代表效用值

▼风险监控方法①建立项目风险监控体系(制定项目风险监控的方针，项目风险监控的程序、项目风险责任制度、项目风险信息报告制度、项目风险预警制度和项目风险监控的沟通程序)

★对风险管理计划审核的目的①使风险管理计划满足项目计划及项目目标的要求②审核可作为一种管理手段，及时发现风险管理计划中的问题，并能给予改进③作为一种自我改进的机制，使风险管理计划持续的保持其有效性，并能不断改进，不断完善。

★项目管理的战略计划是指项目管理标准方法的确立。

★成本风险评估的特点①以进度和技术评估的结果为基础②将进度和技术风险反映到成本风险之中③通过整合技术风险、进度风险以及成本估计不确定性对资源的影响，最终做出成本估算④记录风险评估中的风险问题。

★进度风险评估的特点①估计最不利的进度底线②讲技术和成本风险反映到技术风险之中③通过整合技术风险、成本风险及进度中不确定性因素的影响，对进度进行分析④记录风险中风险的问题。

★权变理论学派是20世纪70年代管理理论中的一种学派。权变，就是权宜之变。权变理论认为，在管理中要根据所处的内外条件随机应变。

★项目的环境分为内部环境和外部环境两个方面。一般的外部环境由社会、政治、经济、法律

等构成。项目的内部环境包括顾客、供应商、承

包商等。

采购合同

▼标底的构成包括三部分：项目采购成本，投标

者合理利润，风险系数

▼项目合同的构成要素(内容)①合同的彼此一致

性②报酬原则③合同规章④合法的合同目的⑤依

据法律规定的合同类型

▼要约邀请：项目当事人的一方向另一方就项目

合同的某些条款，即项目合同的有关交易条件的

询问。

▼要约：项目合同的一方向另一方提出一定的交

易条件，并愿意按照所提出的交易条件达成协议。

要约具有法律效力。

▼前两者的主要区别就是法律效力不同

▼还约：受要约人不同意或不完全同意要约人提

出的条件，为了进一步协商，对要约的条件提出

修改意见

▼承诺也叫接受，受要约人接到要约人的要约后，

同意对方提出的条件，愿意按照所列条款达成交

易、签订合同的意思表示。

▼构成一项有效的承诺的条件：①承诺必需由要

约人做出②必须在有效期内接受③承诺或接受必

须是无条件同意要约的全部内容

▼项目合同解除特征：①项目合同的双方当事人

必须协商一致②合同当事人应负恢复原状的义务

③项目合同解除的法律

▼追究不履行合同行为的条件：①要有不履行合

同的行为②要有不履行合同的过错③要有不履行

合同造成损失的事实

▼项目合同终止原因：①合同因履行而终止②合

同因行政关系而终止③合同因不可抗力的原因而

终止④当事人双方混同一人而终止⑤合同因双方

当事人协商同意而终止⑥仲裁机构或者法院判决

终止合同

▼解决项目合同纠纷方法：协商、调解、仲裁、

诉讼

★国际招标可分为国际竞争性招标和有限国际招

标。

★有限国际招标方式适用于下述情况①采购金额

较小②有能力提供所需货物的供货商承包商数量

有限③有其他特殊原因，比如紧急的援建项目等。

★根据世界银行的规定，合同要授予最低评标价

的投标商。在评标报告与授标建议经世界银行批

准后，可以发出中标通知书。合同的授予要在投

标有效期内进行。授标时不得要求中标单位承担

招标文件中没有规定的义务，标后压价是绝对不

允许的。

人资团队

▼项目团队阶段特征及领导风格：①形成阶段，

指导型②疑问(震荡)阶段，不协调，影响型③规

范阶段，参与型④执行阶段，授权型

▼项目人力资源管理的特点①强调团队建设②具

有更大的灵活性

▼项目人力资源管理计划的编写原则①灵活性②

整体性③双赢

▼项目人力资源管理计划的方法①运筹法②滚动

计划法近细远粗的办法制定计划③追加计划法

▼团队建设方法①合理的人员配置②加强沟通③

集中办公④注意心理疲劳⑤项目会议⑥绩效考评

⑦解决冲突⑧加强企业文化建设⑨培训

▼团队建设方法①角色界定法②建立统一的价值

观③任务导向法④人际关系法

▼马斯洛需求层：由低到高为生理需要，安全需

要，社交需要，尊重的需要和自我实现的需要。

最低的三个层次需求是最基本的、持续性的需求

▼期望值理论是由美国心理学家弗洛姆提出的。

进行激励时要处理好努力与绩效的关系、绩效与

奖励的关系，奖励与满足个人需要的关系。

▼项目团队的绩效考评内容①个人工作表现考评

②对团队工作的考评③团队在整个组织中的贡献

考评

▼项目团队绩效考核方法：①业绩考评表②目标

管理③360°评价法

★项目人力资源战略基本类型分为：游引式、投

资式和参与式。

★进行项目组织结构设计时，应考虑的主要因素

有①项目规模②

项目的紧迫性③项目的重要性④项目的复杂程度

等。

★工作授权体系是批准项目工作的一个正式程

序，用来确保合格的人员在正确的时间、以合适

的顺序进行工作。

★提升项目团队能力的途径①组织团队学习②合

理授权③标杆超越。

★团队学习的形式主要是深度会谈与讨论和培

训，其他相关的方法还有信息交流会议和特别会

议制度。

★企业文化包括三个层次：人造物；价值观；基

本假设。企业文化的作用主要体现在导向作用和凝聚作用两个方面。

★团队文化包括两大因素①平等和民主②信息和知识。

沟通

▼正式沟通渠道包括：链式、轮式、环式、全通道式和Y式沟通网络

▼沟通计划编制的主要依据包括沟通需求，沟通技术以及约束条件和假设等

▼沟通计划编制的主要方法是项目利益相关者分析

▼项目报告是项目沟通中传递项目信息使用最多的方式

▼汇报性口头报告是项目沟通中使用最多的一种口头报告

▼项目书面报告包括项目进展报告，工作总结报告和项目总结报告

▼有效沟通的前提主要包括共同的语言和沟通的愿望。

▼克服沟通障碍①充分运用反馈②选择合适的语言文字③积极主动地倾听④抑制不良情绪⑤积极使用非语言性沟通⑥选择适当的时间和场合⑦通过多种沟通渠道沟通⑧重视双向沟通。

▼沟通的基本内容：①事实②情感③价值取向④基本观点

▼冲突就是项目中各因素在整合过程中出现了不协调的现象。最常见的类型包括：人力资源、设备、基本建设费用、成本、技术见解和妥协、优先权、管理程序、时间规划、责任、个性冲突

★多项目信息共享的方法①以书面形式共享信息②通过项目会议共享信息。

★解决冲突的最常见方法①建立企业范围内的冲突解决方针和程序；②在项目计划阶段建立项目冲突解决的方针和程序③借助上级解决冲突④冲突双方持解决问题的积极态度沟通协调。

★解决冲突的策略①回避或撤出②竞争或强制③缓和或调停④妥协、协商⑤正视。

综合和计划

▼编制项目综合计划的主要目的是为项目提供合理、明确和可执行的项目基线，从而保证项目的个关键节点的顺利完成

▼项目工作分解结构(WBS)的作用：①明确和准确说明项目的范围②为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责③针对个独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确性④为计划、预算、进度计划

和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和

控制的基准⑤将项目工作与项目的财务账目联系

起来⑥便于划分和分派责任⑦确定工作内容和工

作顺序⑧估算项目整体和全过程的费用

▼WBS最底层的项目通常被称为工作包，这些工作

包还可以在子项目工作分解结构中进行一步分割

▼对于一个较大的项目来说，4-6个层次就足够了

▼工作持续时间的估算方法①类比估算法②专家

判断法③资料统计法④三时估计法工作时间=乐

观+4可能+悲观/6

▼里程碑设置最常用的是头脑风暴法

△项目综合计划编制过程中，首先需要进行的工

作就是综合协调。在这些协调工作中，对于项目

时间、质量和费用这三大要素的分析是最为重要

的。

▼项目进展报告有日常报告，例外报告，特别分

析

▼项目进展报告编写方法①进度报告方法②费用

报告方法③综合报告方法

★设计开发项目管理信息系统的工作包括：系统

分析、系统设计和系统实施三个方面。

★项目管理信息系统维护有①针对处理项目管理

信息系统故障和存在的缺陷、错误的紧急维护。

这种维护是急迫的，通常需要在发现问题后立即

进行②为了确保项目管理信息系统的各项功能能

正确反映和表达项目的业务流程的日常维护③项

目管理信息系统的改进。

★项目管理信息系统的二次开发应注意①开发人

员应该少而精②应特别重视开发组中项目管理人

员和系统开发人员之间的紧密结合③应注意选拔

合格的项目经理。开发组中的项目经理是开发组

的核心。

★系统的优先化。优先等级的确定要根据企业的

战略安排来确定。一般根据项目的重要和紧急程

度来安排优先级

启动

▼需求的识别是项目启动阶段首要的工作，需求

识别始于原始需求、问题或机会的产生，结束于

需求建议书的发布

▼需求的表达是客户从自身的角度出发，全面、

详细地向承约商陈述、表达其易识别的要求。

▼需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如

何满足其易识别的需求的建议书

▼项目需求的调查方法：观察法、询问法、实验

法和抽样调查法。

▼项目需求分析基本原则①明确阐明需求②避免

发生误解③了解需求的变化性a人员b预算c技

术d商业环境④使用分析工具⑤建立监督变更机

制

▼项目构思是以项目的承约商为主体

▼可研的内容是为考察项目经济上的合理性、盈

利性，技术上的先进性、适用性，事实上的可能

性、风险性

▼一般机会研究包括①地区研究②部门研究③资

源研究

▼项目评估与可行性研究的区别：概念与作用不

同，可行性研究报告是项目投资决策的基础，为

项目投资决策提供可靠的科学依据。编写评估报

告，作为项目投资最终审批决策的主要内容。

▼项目构思方法：项目混合法，根据形态可分两

种①项目组合法(就是把两个或两个以上的项目

相加，形成新的项目)②项目复合法。

▼头脑风暴法，又叫脑力刺激法，智力激励法，

6-12人

▼当利息周期为一年时，实际利率等于名义利率，

当计息周期小于一年时，实际利率大于名义利率。

▼机会研究：要素分层法是机会研究中常用的方

法。

▼可研方法①战略分析②调查研究③预测技术

[预测方法：定性预测法(头脑风暴法，德尔菲法，

主观概率法，关联树法，先行指标法，历史类推

法，未来场景法)]定量预测方法(回归分析法，趋

势外推法，移动平均法，指数平均法，因果模型

法)④模型方法⑤智囊技术

▼项目的经济评价包括项目财务评价和过敏经济

评价

▼项目财务评估的内容：项目的财务状况分析，

盈利能力分析，清偿能力分析及不确定分析等

▼项目财务评估分为项目盈利能力分析，清偿能

力分析和不确定性分析①净现值NPV②内部收益

率IRR

▼项目清偿能力分析：流动比率(流动比率越高，

清偿能力越强，生产项目合理的最低流动比率是

2)速动比率(速动比率数值的经验标准一般要求

大于1，低于1被认为短期偿债能力偏低)

▼当莫一种资源实现最优分配时，其边际产出价

值即为这种资源的影子价格

▼只有国民经济评估可行，则项目才可行。如果

财务评价可行，而国民经济不可行，项目也不可

行

★项目目标①多目标性(项目目标一般由成果性目标和约束性目标组成。成果性目标被分解成项目的功能性要求，由一系列技术指标来定义，是项目的主导目标。约束性目标是项目实施过程中必须遵循的条件)②层次性(项目的最高层是总体目标，最下层目标是具体目标)③优先性

★确定项目目标的原则：①要明确确定项目目标的主体②要考虑利益相关者不同的期望和需求③要充分考虑实现的可能性④应有一定的灵活性⑤对项目目标的描述应力求明确、具体⑥明确项目目标的评价标准。

★项目定义专题会的参加者有关键管理者参加，包括：项目发起人和项目推动者、项目设计阶段和实施阶段的管理者、关键的职能经理、项目支持办公室经理等。

★在项目启动阶段结束时，所产生的报告称为项目定义报告

★项目定义报告描述了业主对项目的期望、项目方案和实施策略的选择过程和取舍原因，项目管理人员、设计人员和项目实施人员都要用到这份报告

★项目投资环境是指对项目有影响的所有外部因素的总和，具体包括项目所在地的政治环境、经济环境、社会环境、法律环境等。

★项目可行性方案按照相互之间的关系可分为独立型与互斥型方案

▼计算期不同的方案比较应采用最小公倍数法进行调整

★项目群可行性研究的组织与管理包括以下内容①了解组织的目标和资源②了解项目群之间的联系和接口③组建可行性研究团队④制定可行性研究计划和进度安排⑤进行有效的沟通⑥对可行性研究进行有效的控制。

★项目群的评价与选择是采用项目群优化选择技术。

▼项目群的评价与选择有以下步骤①明确决策的目标和约束条件②获得各个项目方案的有关数据③明确项目之间的相互关系④构建项目群优化选择的数学模型并进行运算⑤对运算结果进行分析，得出项目群优选结论。

★项目群评价与选择的一个重要环节是构建数学模型。通常采用的数学模型有线性规划、整数规划和动态规划，其中应用较为普遍的是整数规划。★系统工程方法的原则①整体性原则②有序相关原则③目标优化原则④动态性原则⑤分解综合原

则⑥系统创造思维原则。

★硬系统方法，一般称为三维结构体系。由时间

维、逻辑维和知识维组成的立体空间结构。

★软系统方法：三维结构方法的核心内容是模型

化和最优化。切克兰德软件系统方法论的核心不

是最优化，而是进行比较。

★层次分析法AHP的特点①分析思路清晰可将系

统分析人员的思维过程系统化、数学化和模型化

②分析时所需要的定量数据不多，但要求对问题

所包含的因素及其相关关系具体而明确③这种方

法适用于多准则、多目标的复杂问题的决策分析。

★递阶层系结构分为三类：a决策层b准则层c

方案层

★一般CR越小，判断矩阵的一致性愈好。通常

CR<0.1时，认为判断矩阵是满意的，当CR>0.1

时，应对判断矩阵作修正。C.R.=C.I./R.I.

基础

▼一次性：项目有明确的开始时间和结束时间

▼目标的特定性：①项目工作本身的目标(过程目

标)②项目产出物的目标(产品目标)

▼项目管理是以顾客为关注焦点，因此现代项目

管理必须以实现目标利益相关者的要求和期望为

目标

▼项目启动正式开始又两个明确标志：①任命项

目经理、建立项目管理班子②颁发项目许可证

▼项目规划原则：目的性(项目目标是项目规划的

核心)系统性动态性相关性

▼项目范围说明书要阐明为什么要进行这个项

目，明确项目目标和主要的可交付成果，它是项

目实施的重要基础

▼组织规划就是确定项目经理、项目班子及项目

成员的责任，以及内外部通报和报告关系

▼项目经理首先要识别项目的利益相关者，并负

责沟通项目的有关方面，协调各方面的利益，尽

可能使各方面的需求和期望得到满足

▼项目式的优点：项目经理对项目全权负责，享

有较大的自主权，可以调用整个组织内外的资源；

命令单一，决策速度快；团队精神得以充分发挥；

对客户的相应较快；组织结构简单灵活，易于操

作；易于沟通协调。

▼职能式适合小型项目管理

▼项目式适合大型复杂项目

▼矩阵式适用于大型复杂的项目或同时承担多个

项目

▼事业部式适用于多项目的大型企业，特别是远

离公司本部的项目

▼项目式的缺点：资源不能共享

▼强矩阵式优点：能以尽可能少的人力，实现多

个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；

对客户的要求响应较快；能集中各部门的技术和

管理优势。

▼强矩阵式缺点：影响项目的凝聚力；如管理多

个项目容易顾此失彼；项目成员接受双重领导，

容易产生矛盾无所适从；组织形式复杂易造成沟

通障碍；项目经理与职能经理职责不清互相推诿

争功夺利。

▼事业部式优点：有利于企业的经营职能，扩大

企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域；项

目经理有职有权；能迅速适应环境变化，提高应

变能力。

▼事业部式缺点：企业对项目的约束力减弱，对

项目的管理和协调难度较大。

▼项目团队组建原则：①目的性原则②管理跨度

和层次性原则(项目团队应根据项目性质、规模大

小、复杂程度和持续时间，确定管理跨度和层次)

③精干高效原则④弹性原则

▼工作界定：为完成各种项目的可交付成果，确

定必须进行的各项具体活动

▼关键线路法CPM：逻辑关系肯定，持续时间肯定

计划评审技术PERT：逻辑关系肯定，持续时间不

确定

图形评审技术GERT逻辑关系不确定，持续时间不

确定

风险评审技术VERT逻辑关系工作时间都不确定，

对可能发生的风险做概率估计的网络计划技术

▼S曲线：以时间为横坐标，以费用为纵坐标，反

映费用的累计曲线，表现为一条S形的曲线

▼项目人力资源管理两方面：①对项目组织人力

资源外在因素即(数)量的方面的管理，如对人力

资源的调配；②对项目组织人力资源内在的因素

即心理和行为(质量)等质的方面的管理。

▼沟通管理就是对项目信息的管理，包括对信息

传递的内容、方法和过程进行全面的管理。沟通

管理目的是保证项目有关信息能够在适当的时间

以适当的方式产生、收集、处理、存储和交流。

▼项目综合计划编制：将项目所涉及的各项计划，

按照统筹安排原则进行综合平衡协调，以实现项

目各项目标。

收尾

▼项目结束，需要对项目范围进行核实。

▼管理收尾最重要的工作是收集、整理、编辑、存档项目相关的所有文件。目的是①为日后查阅项目的有关资料提供依据②为将来实施类似项目提供借鉴

▼建立项目文档项目验收项目总结(项目经理对项目的总结报告应注重项目进度、成本、范围等目标实现情况，项目交付成功的质量情况、团队工作情况、客户关系、项目合同执行情况以及在项目执行过程中成功的经验和失败的教训)

控制

▼项目整体变更的目的：①查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更②对造成变更的各种因素施加一定的影响，以保证这些变更是沿着我们所希望的方向发生的③当变更实际出现时，对实际变更进行管理

▼绩效测量用于帮助评估方式的偏差程度，确定引起偏差的原因，并且决定这种偏差是否需要采取纠正措施，进而决定是否采取变更。绩效测量技术有绩效审查，偏差分析，趋势分析，挣值分析

▼项目变更控制的方法：信息反馈系统，监控系统和组织实施系统

▼项目变更的具体控制工作是要通过监控系统来完成。此过程的工具和技术有：范围变更控制系统，绩效测量及补充计划编制

▼项目后评价方法：①统计调查(统计资料的搜集成为统计调查。统计调查是统计工作的基础，是统计整理和统计分析的前提。方法有直接观察法，报告法，采访法和被调查者自填法。专门调查分为普通调查，重点调查，典型调查，抽样调查)②统计分析(以揭示事物的内在联系和发展变化的规律。方法有：分组法，综合指标法，动态数列法，指数法，抽样和回归分析法，投入产出法)③逻辑框架法是一种综合和系统地研究和分析问题的思维框架，在项目后评价中采用这种方法有助于对关键因素和问题作出系统的合乎逻辑的分析(包括a从结果来判断管理水平b从实践中学习c 系统全面分析d目标合同e原因和后果)

▼项目后评价要对照原定目标完成的主要指标，检查项目实际的情况和变化，分析实际发生改变的原因，以判断目标的实现程度。

▼项目效益评价：采用的是预测值

▼项目影响评价：①经济影响评价(包括分配、就业、国内资源成本、技术进步)②环境影响评价(项目的污染控制、地区环境质量、自然资源利用和

保护、区域生态平衡和环境管理)③社会影响评价

(社会影响评价一般包括贫困、平等、参与、妇女

和持续性)

▼项目持续性影响一般包括：本国政府的政策；

管理、组织和地方参与；财务因素；社会文化因

素；环境和生态因素；外部因素等。

缩写及名词解释公式

AHP层次分析法含决策层准则层方案层

CPM关键线路法

EAC 预测项目完成时的费用估算

GERT图形评审技术

IRR内部收益率：净现值为0时的折现率

NPV净现值

NAV净年值

PERT计划评审技术

RFP需求建议书

VERT风险评审技术

WBS 工作分解结构三要素结构，编码，报告

UCL=X平均+AR平均上控制界限

LCL=X平均+AR平均下控制界限

CL=R平均中心线

R=极大-极小

德尔菲法:专家10-50人背对背打分

帕累特图：排列图

鱼刺图：因果分析图

马斯洛：需求5个层

弗洛姆：期望值理论

要约：希望和他人签订合同的意思表示。

要约邀请：希望他人向自己发出要约的意思表示。

承约：受要约人同意要约的意思表示

决策树的画法①先画一个方框作为出发点，叫做

决策点②从决策点向右引出若干条线，每条线代

表一个方案，叫做方案枝③每个方案枝的末端画

一个圆圈，叫做状态点；每个枝上都注明该种后

果出现的概率，故称概率枝④如果问题只需要一

级决策，在概率枝末端画△表示终点，并写上各

个自然状态的损益值⑤如果是多级决策，则用决

策点□代替终点△重复上述步骤画出决策树。

一次支付现值公式

P=F/(1+i)2 (F/P,i,n)

等额分付现值公式

P=A[(1+i)2-1]/i(1+i)2

等额分付资金回收公式

A=P* i(1+i)2/ [(1+i)2-1]

资金回收系数(A/P,i,n)

净现值率=净现值/投资额

价值=功能/成本 V=F/C

挣值EV=BCWP=已完成工作量X预算定额

动态投资回收期=累计净现值出现正值的年份数

-1+上年累计净现值的绝对值/当年净现值

静态投资回收期=累计净现金流量出现正值的年

份-1+上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金

流量

价值系数=功能系数/成本系数

BCWS=计划工作量X预算定额

ACWP已完成工作实际费用

CV=BCWP-ACWP

SV=BCWP-BCWS

CPI=BCWP/ACWP

SPI=BCWP/BCWS

UCL=X平均+AR平均上控制界限

LCL=X平均+AR平均下控制界限

CL=R平均中心线

R=极大-极小

ACWP>BCWS>BCWP,CV<0,SV<0效率低进度较慢投

入超前，应用高效人员替换低效人员

BCWS>ACWP>BCWP,CV<0，SV<0 效率较低进度慢

投入延后，应增加高效人员的投入

BCWP>ACWP>BCWS,CV>0,SV>0 效率较高进度快

投入超前应抽出部分人放慢进度

BCWP>BCWS>ACWP,CV>0,SV>0 效率高进度较快

投入延后如偏离不大可维持原状

ACWP>BCWP>BCWS,CV<0,sv>0 效率较低进度较快

投入超前应抽出部分人员增加少量骨干人员

BCWS>BCWP>ACWP,CV>0,,sv<0 效率较高，进度较

慢，投入延后应速增加人员投入

高级项目管理师考试科目与时间安排

高级项目管理师考试教材 书名：高级项目管理师（国家职业资格一级） 本书由中国就业培训技术指导中心按照标准、教材、题库相衔接的原则组织编写，是国家职业技能鉴定推荐辅导用书。书中内容根据《国家职业标准·项目管理师》（试行）要求编写，是一级项目管理师职业技能鉴定国家题库命题的直接依据。 介绍了高级项目管理师应掌握的能力要求和相关知识，涉及复杂项目目标和需求确定，审核复杂项目可交付成果和工作成果，复杂项目进度冲突的协调，项目融资，制定项目费用控制系统，建立质量体系，人力资源战略管理，复杂项目环境管理，项目的战略信息管理基础，复杂项目风险管理，采购和招投标文件的审定，复杂项目的变更控制，复杂项目审计，组织项目后评价等内容。 师资教材 1.强大的授课专家团队：全部授课专家都来自“项目管理师”国家职业标准编写委员会和国家统编教材编写委员会，保证最高的权威性和专业性； 2.标准化的培训内容：培训课程根据“项目管理师”国家职业标准研究开发，为学员获得国家职业资格证书提供了最优质、最可靠的学习平台； 3.理论学习和实操学习相结合：为学员提供了高水平的专业知识，并传授学以致用的实际操作技巧。 考试形式 理论知识考试和专业能力考核均采用闭卷笔试或上机考试的方式。 考试证书 参加国家人力资源和社会保障部“项目管理师”国家职业资格考试，合格者将获得“项目管理师”国家职业资格证书，区别其他协会培训证书。根据国家人力资源和社会保障部的意见，“项目管理师”国家职业资格考试鉴定的管理权限为属地化管理，即由各省、自治区、直辖市（如北京市）人力资源和社会保障厅(局)负责考试鉴定和证书颁发工作。各省、自治区、直辖市人力资源和社会保障厅(局)所颁发的证书盖有“国家人力资源和社会保障部”的职业鉴定专用章，得到国家认可。

高级信息系统项目管理师 论文范文《论项目的进度管理》

论项目的进度管理 摘要 2018 年 4 月，我作为项目经理参与了某法院电子卷宗随案同步生成系统建 设，项目投资 470 万，建设周期 6 个月。为贯彻最高人民法院发布的《关于全面 推进人民法院电子卷宗随案生成和深度应用的指导意见》，建设此系统。该系统 依托人民法院海量卷宗信息，结合 OCR 识别技术、深度数据挖掘技术、大数据分 析技术以及人工智能技术，以“卷宗数据”为核心，实现纸质卷宗电子化，为建 设“智慧法院”提供技术支撑。本项目建设内容包括三个模块，分别是卷宗扫描、 智能编目、卷宗应用。经过项目组全体成员的共同努力，系统于 2018 年 10 月正 式上线，得到了客户的一致好评。本项目的成功离不开对进度的管理，下面我将 分别从规划进度管理、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制 定进度计划和控制进度方面进行论述。 正文 2018 年 4 月，我作为项目经理参与了某法院电子卷宗随案同步生成系统建 设，项目投资 470 万，建设周期 6 个月。该系统依托人民法院海量卷宗信息，结 合 OCR 识别技术、深度数据挖掘技术、大数据分析技术以及人工智能技术，以“卷 宗数据”为核心，实现纸质卷宗电子化。系统采用构件化设计，服务器系统采用 CentOS，高速扫描仪采用中晶的 DI 7280S，数据库服务器和应用系统服务器采 用华为的 RH2288V5，存储系统采用 2 台华为的 S5600V3 做双机热备，确保数据 安全。本项目建设内容包括三个模块，分别是卷宗扫描、智能编目、卷宗应用。 接下来，我将从规划进度管理、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时 估算、制定进度计划和控制进度方面进行论述。 1、规划进度管理。俗话说“无规矩不成方圆”，因此制定一个良好的进度管 理计划非常重要。项目建设初期，我以项目管理计划和项目章程为依据，以会议 的方式，与法院信息中心主任、民事法庭和刑事法庭还有少年法庭庭长、陪审员 以及书记员等法院相关干系人和团队成员进行讨论，结合法院系统现状，制定了 进度管理计划。 2、活动定义。活动定义是为识别和记录为完成项目可交付成果所采取的具 体行动的过

高级项目管理师考试例题共页理论试题及答案周

理论知识 （第1-100题，共100道题，满分100分） 一、单项选择题（1-60题，每题1分，共60分，每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡 上将所选答案的相应字母涂黑。） 1.工程构思的主体是（）。 （A）工程的承约商（B）工程经理（C）工程团队（D）客户 2.工程目标一般由成果性目标和（）目标组成。 （A）层次性目标（B）约束性目标（C）指导性目标（D）阶段性目标 3.范围审定一般在（）进行。 （A）每个工程开始时（B）每个工程结束时 （C）每个工程生命周期阶段的结束时（D）每个工程生命周期阶段的开始时 4.工程定义报告描述了（）对工程的期望、工程方案和实施策略的选择过程。 （A）工程经理（B）工程团队（C）业主（D）利益相关者 5.（）是为了保证和提高产出物质量而支出的有关费用，以及因未达到预先规定的质量水平，而造成的一 切损失费用的总和。 （A）内部损失成本（B）外部损失成本（C）预防成本（D）质量成本 6.互斥方案用净现值进行方案比较，如果两个方案计算期不同，应采用（）法进行调整。 （A）最小公倍数（B）最大公约数（C）最小损失（D）最大收益 7.国际招标中，中标单位收到中标通知书后，中标单位必须在规定的时间内派人来洽谈并签订合同，规定的 时间一般为（）。 （A）18天（B）28天（C）30天（D）38天 8.工程范围审定应当由（）来执行。 （A）工程经理（B）业主（C）工程决策者（D）所有关键的工程利益相关者 9.马洛斯认为，最高层次的需求是（）。 （A）生理需要（B）安全需要（C）社交需要（D）自我实现需要 10.人力资源调整方法是（）。 （A）时标网络法（B）盈亏平衡法（C）移峰填谷法（D）综合平衡法 11.假设方案A的投资是6000元，残值为0，年收入是8000元，年支出为4200元，使用寿命为5年，折现率 为8%，该方案的净现值为（）。 （A）6172元（B）9172元（C）5731元（D）8172元 12.（）不是设计开发工程管理信息系统的工作。 （A）系统分析（B）系统工程（C）系统设计（D）系统实施 13.若计息期小于一年，则有（）。 (A)实际利率大于名义利率（B）实际利率等于名义利率 （C）实际利率小于名义利率（D）实际利率和名义利率没有确定的大小关系 14.一般根据工程的（）来安排优先级。 （A）复杂程度（B）规模（C）进度和质量要求（D）重要和紧急程度 15.关于影子价格的正确说法是（） (A)当某种资源实现最优分配时，资源的边际产出价值称为该资源的影子价格 (B)影子价格在所有工程的财务评价中使用 (C)劳动力的影子价格可以用一个核算系数加上财务工资表示 (D)外汇的影子价格称为外汇汇率 16.（）不是费用计划评估准则。 (A)用净值分析方法确定费用偏差(B)应用价值工程方法进行费用管理 (C)跟踪费用使用情况，及时反馈数据资料 (D)标明每个计划期内应完成的工作量以及资源投入 17.下列哪种投资估算精度最差（） （A）单位生产能力估算法（B）生产能力比例估算法 （C）生产能力指数估算法（D）所有方法精度都一样 18.三维结构的核心内容是（） （A）模型化和最优化（B）系统化和整体化（C）专业化和最优化（D）系统化和专业化 19.风险按照来源可分为（） （A）自然风险和人为奉献（B）可管风险和不可管风险 （C）静态风险和动态风险（D）局部风险和总体风险 20.质量管理体系审核方式具有系统性和（）。 （A）符合性（B）有效性（C）独立性（D）适合性 21.质量控制过程中，下列因素属于偶然因素得是（） （A）机具设备发生故障（B）原材料的微小差异（C）原材料规格、品种有误（D）操作不按规程操作22.如果审核对象是一个具体的工作，过程质量审核又称（）

信息系统项目管理师论文范文

信息系统项目管理师论文范文 论文的内容分为两部分：摘要和正文。论文的阅卷者一般会把论文看两遍，第一遍快速浏览全文的论点，以找出文章的“文眼”,第二遍再仔细阅读。如果论点清晰，会给阅卷者以清晰明朗的感觉。那么信息系统项目管理师论文怎么写？如何才能让考官眼前一亮呢？ 温馨提示：以下范文来自网络，仅供参考。 论项目进度管理 【摘要】 2006 年 7 月-2006 年 12 月，我参加了XXXX 公司(以下简称A 公司)供应链管理系统(SCM)项目开发的工作,其中我受公司任命担任了项目负责人。该项目的目的是在供应商与主机厂、主机厂与客户之间建立一个产品与服务的物流，信息流和资金流信息共享平台。并使三方面的信息受到有效的组织，计划，协调和受控制的系统。系统包括：“采购业务子系统”、“退货业务子系统”、“辅助业务子系统”、“财务业务子系统”、“绩效业务子系统”、“综合查询子系统”、“信息公告子系统”等系统功能模块。本文结合我的项目管理实践，以我参加A 公司SCM 管理系统项目建设过程为例，讨论了我在项目进度管理中如何进行活动历时估算以及活动历时估算的工具和方法，软件开发模式和相应进度控制方法，和影响本次项目进度的主要因素和造成项目拖延的原因。最后，总结了本次项目管理中的进度管理的重点和取得的经验教训。 【正文】 供应链管理(Supply Chain Management SCM)是一个在供应商与主机厂、主机厂与客户之间建立一个产品与服务的物流，信息流和资金流信息共享平台。并使三方面的信息受到有效的组织，计划，协调和受控制的系统。 2006 年 7 月-2006 年 12 月，我参加了XXXX 公司(以下简称A 公司)供应链管理系统(SCM)项目开发的工作,其中我受公司任命担任了项目负责人。在本次项目中，A公司为了控制由于项目范围扩大而产生的风险把SCM 系统拆分为两个阶段，第一个阶段的目标是打通供应商与主机厂的信息通道，建立两者之间时时的信息交付平台。主要的功能包括：“采购业务子系统”、“退货业务子系统”、“辅助业务子系统”、“财务业务子系统”、“绩效业务子系统”、“综合查询子系统”、“信息公告子系统”等系统功能模块;第二个阶段的目标是建立分销商与主机厂之间的信息联系，提供一个两者之间完整的信息交付系统。我主要负责的是项目第一阶段的建设，所以我以项目第一阶段建设为例，介绍本次项目的进度管理方面的方法和过程。 由于业务系统为全新开发，客户与我们项目组成员都只具有一定的理论知识，而没有过往项目经验和实战基础。所以对于客户要求项目在半年内从系统需求调研开始，到系统开发，测试再到全部300 家供应商实施完毕确实是一个及其艰巨的任务，也是对我这个项目负责人在时间进度管理上的一次重大挑战。为了满足项目进度的要求，并结合我以往项目的经验，我们采取了以下措施来进行进度管理和控制。

高级信息系统项目管理师信息系统项目管理师综合练习考试卷模拟考试题.docx

《信息系统项目管理师综合练习》 考试时间：120分钟 考试总分：100分 遵守考场纪律，维护知识尊严，杜绝违纪行为，确保考试结果公正。 1、信息系统的生命周期可以分为四个阶段：信息系统经常不可避免地会遇到系统更新改造、功能扩展、甚至报废重建等情况，应该在信息系统建设的（）考虑到系统消亡的条件和时机（ ） A.初期 B.中期 C.末期 D.试运行或验收期 2、企业信息化就是用现代信息技术来支撑企业经营战略、行为规范和业务流程的实现，企业信息化结构一般分为产品（服务）层、作业层、管理层和决策层，企业门户网站属于（）层（ ） A.产品（服务） B.作业 C.管理 D.决策 3、组织过程资产在项目管理中扮演很重要的角色，（）不属于组织过程资产（ ） A.基础设施 B.组织的经验学习系统 C.产品组件标准 D.招聘、培养、使用和解聘技术人员的指导方针 姓名：________________ 班级：________________ 学号：________________ --------------------密----------------------------------封 ----------------------------------------------线---------------------- ---

4、以下关于商业智能的说法中，（）是不恰当的（） A.商业智能通过对组织中分散的、独立存在的大量数据进行分析，并转化为有 用知识，帮助企业进行决策 B.商业智能是数据仓库、OLAP和数据挖掘等技术 的综合运用 C.商业智能中的数据挖掘技术可以取代传统的数据报表，来为决策提供支持 D.商业智能应能提供业务解决方案 5、信息资源管理为（）（） A.FTp B.WAIS C.IRM D.RNET 6、以下关于大数据的叙述中，（）是不恰当的。（） A.大数据是仅靠现有数据库管理工具或传统数据处理系统很难处理的大型而复 杂的数据集 B.大数据具有数据体量巨大、数据类型繁多、处理速度快等特性 C.大数据的战略意义是实现数据的增值 D.大数据研究中，数据之间的因果关系比关联关系更重要 7、云计算通过提供动态易扩展且通常为（）的资源来实现基于网络的相关服务。（） A.分布式 B.虚拟化 C.共享式 D.公用的基础设施 8、软件设计过程中，视图可以从不同角度描述软件结构，以下关于几个常见视图的说法中，（）是错误的（）

高级信息系统项目管理师论文范文之论项目的范围管理(二)

论项目的范围管理 摘要: 2018 年 4 月，我作为项目经理主持了某市大型国有企业“人力资源智能云平 台”项目的建设。项目总投资 1425.4 万元，工期 15 个月，我公司在公开招标中 赢得了该项目。该平台旨在规范业务流程、优化企业资源，实现信息共享化，办 公智能化，完成企业人才体系转型升级的目标。在该项目的范围管理中，我采用 发放需求调查表、积极沟通相关干系人和严格按照变更流程和配置管理流程等方 法对规划范围管理、收集需求、定义范围、创建 WBS、确认范围、控制范围 6 个 过程进行重点管理，及时处理相关问题，组织过程资产总结。项目于 2019 年 6 月 18 日顺利上线，不仅进度提前 12 天而且成本也降低了 6%，圆满完成了项目 任务。运行至今可靠稳定，得到了各方的一致好评。 本文结合我在该项目中的实践，以规划范围管理、收集需求、定义范围、创 建 WBS、确认范围、控制范围 6 个过程为主线，阐述了项目范围管理基本理论及 工具技术的应用，探讨了范围管理中遇到的各种问题及应对措施。最后总结了范 围管理过程中的一些经验及教训。 正文: 近年来，随着经济的高速增长，竞争的不断升级，企业发展已进入“智”战 时期。某市大型国有企业为了实现人才体系转型升级，决定于 2018 年 4 月开始 “人力资源智能云平台”项目的建设，总投资 1425.4 万元，工期为 15 个月。我 公司有幸中标承建了该项目。本人通过内部竞聘，被公司推荐给发起人，随后被 发起人在制定项目章程中任命为该项目的项目经理，参与项目章程的制定。起人 公布项目章程后，我全面主持该项目的管理工作。由于公司领导对该项目非常重 视，专门聘请了相关领域的专家作为项目顾问，同时抽调公司核心团体成员，为 项目团队提供了较好的内部环境。并采取了项目型组织结构。 该平台建设的主要目的是:1建立以资源共享为核心的云平台，覆盖全国 100 多家子公司和上万家客户和供应商;2移动 APP 和 PC 协作，实现远程办公;3 建立图文及视频知识库，以便相关干系人培训;4对接政府信用系统，评估人员 信用，将用工风险降到最低;5采

CPMP中国项目管理高级项目管理师试题

CPMP中国项目管理高级项目管理师试题1、（）是项目的主导目标。 （Ａ）约束性目标 （Ｂ）鼓舞性目标 （Ｃ）决策性目标 （Ｄ）成果性目标 2、项目定义专题会参加者不包括（）。 （Ａ）项目发起人和项目推动者 （Ｂ）项目设计时期和实施时期的治理者 （Ｃ）关键的职能经理 （Ｄ）所有施工人员 3、风险按照形状可分为（）。 （Ａ）自然风险和人为风险 （Ｂ）可管风险和不可管风险 （Ｃ）静态风险和动态风险 （Ｄ）局部风险和总体风险 4、马斯洛认为，最低层次的需求是（）。 （Ａ）自我实现需要 （Ｂ）安全需要 （Ｃ）社交需要 （Ｄ）生理需要 5、投机风险导致的结果是( )。 （Ａ）缺失 （Ｂ）没缺失 （Ｃ）缺失或没缺失 （Ｄ）缺失、没缺失或获利 6、范畴审定一样在（）进行。 （Ａ）每个项目开始时 （Ｂ）每个项目终止时 （Ｃ）每个项目生命周期时期的终止时 （Ｄ）每个项目生命周期时期的开始时 7、在项目治理得过程中，随着项目的进展。项目利益相关者对项目的阻碍程度（）。 （Ａ）逐步升高 （Ｂ）逐步降低 （Ｃ）先升高后降低 （Ｄ）先降低后升高 8、下列不属于质量治理体系审核内容的特点是（）。 （Ａ）系统性 （Ｂ）符合性 （Ｃ）有效性 （Ｄ）适合性 9、项目治理知识体系的不断进展和完善，学历教育和非学历教育竞相进展，表达（）。 （Ａ）项目治理的全球化

（Ｂ）项目治理多样化 （Ｃ）项目治理的专业化 （Ｄ）项目治理的多元化 10、目前，项目进度的ACWP为120，而BCWP为90。项目目前状态（）。 （Ａ）落后于进度打算 （Ｂ）超前于进度打算 （Ｃ）超出预算 （Ｄ）没有超出预算 11、国际招标中，中标单位收到中标通知书后，中标单位必须在规定的时刻内派人来洽谈并签订合同，规定的时刻一样为（）。 （Ａ）18天 （Ｂ）28天 （Ｃ）30天 （Ｄ）38天 12、下列哪种项目组织结构形式中，职能人员投入项目的时刻最短（）。 （Ａ）项目式 （Ｂ）弱矩阵式 （Ｃ）事业部式 （Ｄ）职能式 13、质量操纵过程中，下列因素属于系统因素的是（）。 （Ａ）操作不按规程 （Ｂ）原材料的微小差异 （Ｃ）机器设备的正常磨损 （Ｄ）温度、湿度的微小变动 14、风险推测中，常用的定性分析方法（）。 （Ａ）主观评审法 （Ｂ）层次分析法 （Ｃ）蒙特卡洛法 （Ｄ）德尔菲法 15、项目的经济评判包括哪两个方面（）。 （Ａ）项目财务评判和国民经济评判 （Ｂ）国民经济评判和项目盈利能力分析 （Ｃ）项目盈利能力分析和不确定性分析 （Ｄ）清偿能力分析和不确定性分析 16、范畴审定要紧关怀对工作结果的（）。 （Ａ）同意性 （Ｂ）正确性 （Ｃ）可行性 （Ｄ）合理性 17、某项目的最乐观时刻是60小时，最悲观的时刻是160小时，最有可能的时刻是100小时，利用三时估量法估量的工作连续时刻为（）。 （Ａ）100小时 （Ｂ）110小时 （Ｃ）120小时

信息系统项目管理师论文材料及范例

论文写作指导 1.大纲中的要求 《信息系统项目管理师考试大纲》中，要求考生根据试卷上给出的四个有关项目管理的论文题目，选择其中的一个，按规定的要求写论文和摘要。论文可能涉及的内容极其广泛，主要有信息系统项目管理，信息安全，信息系统项目监理，信息化战略与实施，大型、复杂和多项目的管理，项目绩效考核和绩效管理6个主要模块的论题方向，这6个方向又分为若干个子内容。 2005年上半年的考试虽然只出了一道论文题目——“论信息系统项目的需求管理和范围管理”，似乎与考试大纲有所背离，但考试内容并没有偏离大纲，属于“信息系统项目管理”方向中的内容。所以作论文考试的准备时一定要紧紧围绕考试大纲来进行。 历届高级资格考试论文写作一般会有如下的要求： 简述你所从事的项目及你在项目中担任的角色； 在项目中关于论题方向碰到的问题和解决对策； 对项目实话的总结和展望。 2.为什么会觉得论文考试难 参加项目管理师的考生大致有两种类型：在校学生和在职人员。 对于在校的学生来说，参加项目管理师这一高级别的考试无异于一种挑战。这是因为： 缺乏项目实战经验； 没有从事过项目管理； 学业繁重，没有时间来准备考试； 考试范围太广，许多的知识没有接触过； 技术方面掌握不扎实，基础不牢；

没有写过学术论文。 大学里的计算机专业或信息管理专业都会开设软件工程课程，也有少数的院校开设项目管理课程，即便是有，考生自己也会感觉只有理论知识没有实践经验，总觉得心里不踏实，写出来的文章会不够力度。大多数的研究生也只是跟随导师做一些技术性的工作，项目管理方面的工作做得较少。其它专业的学生当然会觉得难度更大。 对于在职人员来说，可能存在以下困难： 有项目经验但要写成论文觉得写作水平有限； 长期从事某一个方面的工作，很少从事项目管理这种综合性的工作； 从事技术性工作或研究工作，热衷于技术实现，管理工作做得较少； 工作任务过重，无暇复习及攥写论文。 对于这两类考生，又以在职人员居多。要想考试过关，一是要尽量从繁忙的学习和工作中抽出时间来应考；二是要熟悉考试论文的写作格式及注意事项；三是掌握一定的论文写作技巧；四是需要阅读大量的资料来充电，五是在考试之前作适当的练习。当然如果您项目经验十分丰富，可以把重点放在锻炼写作技巧上来。 3.论文的格式与写作技巧 3.1格式要求 项目管理师考试的论文不同于要放在学术杂志上发表的学术论文，也不同于学生的毕业论文，她主要是对自己工作经验的总结，更象一份述职报告，因此在格式上的要求也比较简单。 论文的内容分为两部分：摘要和正文。这两部分的书写要注意以下的格式： 达到字数要求。摘要一般要求200字以上，500字以下，正文要求2500字以上。在论文写作的方格纸上会有字数提醒。 不要在论文中书画图形，尽量用文字表述。 尽量保持卷面清洁，如果实现需要划掉文字，在字上划一横线即可。 不必写关键词。 3.2 写作进度把握

高级信息系统项目管理师下午模拟试题及答案解析(12)

高级信息系统项目管理师下午模拟试题及答案解析（12） (1~3/共9题)案例分析 阅读以下叙述，回答问题【说明】 D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下，团队成员对发生的错误互相推诿，开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。 第1题 请分析项目中出现这些情况的可能原因(200字以内)。 第2题 你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300字以内)。 第3题 请说明李某作为项目经理要承担哪些角色?要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能(300字以内)? 下一题 (4~6/共9题)案例分析 阅读以下叙述，回答问题【说明】 J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2008年11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日之前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但他已成功地管理过2个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为J公司开发，是C/S结构，只能管理本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是B/S结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在2008年7月1日之前完成项目是不可能的。 第4题 请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期(300字以内)? 第5题 请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在2008年7月1日之前交付(300字以内)? 第6题 请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付(300字以内)? 上一题下一题

2017年下半年-信息系统项目管理师-论文的写法详解及范文

龙头 2015年3月，我们作为系统集成项目的总包商承接了某省环境保护 厅委托的电子政务综合办公门户建设项目。我作为该项目的项目经理负责该项目的全程管理工作。整个项目总投资700多万，建设工期为7个月。该省环境保护厅力图通过综合办公门户项目的建设，打破“数据孤岛”，拆除“应用烟囱”，整合信息资源，集成业务系统，实现数据共享，进而形成省、市、县三级统一的综合办公门户。 本文以电子政务综合办公门户项目为例，结合作者实践，探讨了在项目整体管理中遇到的问题和解决方法。由于本项目涉及功能模块较多，项目关系人众多，做好沟通管理就显得尤为重要，所以本文从项目章程制定，制定范围说明书（初步），制定项目管理计划，指导和管理 项目执行，监督和控制项目，整体变更控制、项目收尾方面进行阐述。最后，针对项目整体管理中存在的不足，提出了今后的改进思路。 长期以来，某省环境保护厅在各项工作中积累了大量的信息资源。但是，系统大部分采用分散建设方式，导致信息资源分散、共享应用不足，形成一个个“数据孤岛”；同时应用系统技术架构多样，不同历 史时期建设的各类业务应用系统缺乏统一集成与整合，系统用户及授权的分散管理导致系统间一站式访问困难，形成一个个“应用烟囱”；分散建设从总体上降低了资源的可用性，限制了资源效益的发挥，阻碍了某省环境保护厅信息化的发展。． 该项目硬件、网络部分依托环保云平台。主要功能有公文管理、信息

管理、行政管理、沟通通讯、人事财务、工作管理、个人事务、党建廉政共8大类37小项的模块建设，集成行政审批、污染源自动监控、环境质量自动监控、监察执法等17个业务系统和业务数据。项目前 端展现使用Struts2.0技术，控制层使用Spring技术，持久层使用hibernate技术，数据的集成接口使用WebServic、XML技术，通过单点登录技术实现多业务系统的集成。 由于前期项目招标过程我也是主要的参与人之一，对项目情况比较了解，公司领导发布项目章程，我有幸得到领导和客户的信任，成为该项目的项目经理，全面负责整个项目的管理工作。为了按照既定的进度，成本和质量完成项目目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，按照项目风险管理理论，结合自己的项目实践，有条不紊的完成了该项目。具体来讲，我是按照以下基本的管理过程进行风险管理的。 龙尾 经过我们团队的不懈努力，本项目终于在2015年10月，通过了业主方组织的验收。目前系统运行状态良好，获得了客户和本公司领导的一致好评。总结整个项目的实施，本项目的成功得益于我成功的风险管理。当然，我们的风险管理工作也有不足之处。例如，在项目实施阶段，有位同事突然由于家庭缘故离职，我迅速采用了AB角色进行了替换，减小了对项目带来的风险。在进行项目总结时，这些问 题都作为经验教训写入到项目总结报告，纳入公司的项目管理知识库，更新了公司组织过程资产。我也真诚希望，在公司未来的项目实施中，不会出现类似的失误，从而实现项目管理过程的持续改进。

信息系统项目管理师(高级)学习资料大全

如何判断您的企业是否需要SOA管理 SOA管理是我经常谈论的一个话题，得到的反馈也是好坏参半，这是因为对愿意以及方式缺乏了解。不管你的组织开始SOA多长时间，SOA管理都是需要多加注意的。我将首先解释一下SOA管理需要注意的原因，而后再谈一下需要注意的方面。 但在我开始之前，我首先要澄清SOA管理与SOA治理的区别。对于我来说，SOA管理是SOA治理的一部分。SOA治理是由流程、标准以及政策来治理SOA实施的。一个完整的SOA 治理解决方案设计注册表、存储、管理变革、服务控制、服务质量、安全等等。 在此我将只谈SOA管理，对于多数厂商来说是服务控制、安全、业务流程可见度以及异常事件处理。 首先，让我们看看传统的智慧。组织通常认为他们不需要SOA管理的原因在于没有足够的业务动力。或者说：“在我们的SOA架构还没建立起来的时候就需要SOA管理呢？”这种想法正确吗？你可以在读完这篇文章之后做出自己的决定。 我早前曾经提到过SOA实施像一场旅行，你的组织要达到一定的SOA成熟度是需要时间的。在SOA实施的某一个时间点，SOA管理就会牵涉进来，原因有两点： 1. 你的SOA架构将单个的应用程序和筒仓型业务功能变成了分布式服务。随着灵活性和灵敏度的增加，安全和访问控制的复杂性也随之提高。这就需要管理工具上的新想法。 2. 即使是在基础的SOA环境中，你的组织也将需要SOA架构的可见度。可见度的要求包括业务流程、服务使用、性能瓶颈等等。随着你的环境变得越来越分散，使用原有的管理工具就会逐渐丧失可见度。因此，当SOA促进你的业务时，你需要SOA促进你的管理环境去超越传统系统管理。 这是SOA发展的适当时机吗？ 那么，什么时候才是考虑SOA管理的适当时机呢？这个时间应该早于还是晚于你的SOA 部署期呢？决定因素有以下几点： 1 访问权控制和安全是SOA管理提出的关键问题。因此，SOA管理应该是你的SOA基础架构整体中不可分割的一部分，而不是随后加入。从实际出发，你需要在SOA项目早期考虑安全和控制。 2 有了妥善的规划，SOA管理将降低SOA项目的成本实施时间。人们普遍认识到项目周期早期发生的改变/修复相较于晚期来说影响更小。换句话说，你越晚决定对SOA管理提出的问题进行解决，对你之前所做决策的影响就会越大，而代价往往是巨大的。 3 组织往往只有在出现问题的时候才会想到管理。我们很难去量化由于基础架构中累赘服务或安全破坏所造成的干扰带来的成本。你要做的不是去寻找救火措施，而是利用SOA 管理工具主动的控制和监控业务。 4 业务流程管理（BPM）是亚洲企业中的一大主题。SOA实施则是另外一个主题。SOA 管理工具是BPM很好的补足解决方案。

2017年上半年计算机水平考试《高级信息系统项目管理师》下午真题一及答案

2017年上半年计算机水平考试 《高级信息系统项目管理师》下午真题一 (总分100, 考试时间90分钟) 本试卷共三道题，全部为必答题，满分100分。 试题一 阅读下列说明，回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】 某项目工期为6个月，该项目的项目经理在第3个月末对项目进行了中期检查，检查结果表明完成了计划进度的90%，相关情况见下表（单位：万元)，表中活动之间存在F-S关系。 1. 【问题1】(8分) 计算中期检查时项目的CPI、CV和SV，以及“概要设计”活动的EV和SPI。 该问题分值: 8 答案:项目的： PV=8+12+4=24 AC=4+11+11=26 SPI=90% SPI=EV/PV 所以EV=SPI*PV=0.9*24=21.6 CPI=EV/AC=21.6/26=0.83 CV=EV-AC=21.6-26=-4.4 SV=EV-PV=21.6-24=-2.4 概要设计的： EV=21.6-8-12=1.6 SPI=EV/PV=1.6/4=0.4 2. 【问题2】(4分) 如果按照当前的绩效，计算项目的ETC和EAC。 该问题分值: 4 答案:ETC=(BAC-EV)/CPI=(50-21.6)/0.83=34.217 EAC=AC+ETC=26+34.217=60.217 3. 【问题3】(8分) 请对该项目目前的进展情况作出评价。如果公司规定，在项目中期评审中，项目的进度绩效指标和成本绩效指标在计划值的正负10%即为正常，则该项目是否需要采取纠正措施?如需要，请说明可采取哪些纠正措施进行成本控制;如不需要，请说明理由。 该问题分值: 8 答案:需要系取成本纠正措施。 纠正措施： (1) 用效率高的人员更换效率低的人员

项目管理师论文之论项目的风险管理

论项目的风险管理 摘要： 2017年5月,我参加了XX省农村信用合作社智能网点实现XX市社保四地一体化项目，担任项目经理一职。该项目投资300万，工期1年。该项目是为了促进XX省农信联社建设智能网点，方便XX市四个地区的市民查询、缴纳、家庭共济、签约代扣社保医保，打印参保证明等服务，XX市四个地区的客户可非常便利的就近在XX省联社的智能网点完成社保医保的一条龙服务，也进一步实现建设文明XX市，便利XX市的美好愿望。本文结合我的实践，以XX省联社实现XX市社保四地一体化项目为例，讨论风险管理，包括编制风险管理计划、识别风险、风险定性分析、风险定量分析、制定风险应对计划、监控风险6个过程，同时将对各个过程遇到的问题以及采取的措施进行详细说明。最终项目于2018年5月份完成平稳上线，并稳定运行至今，获得了用户的一致好评。 正文： 2017年5月,我参加了XX省农村信用合作社智能网点实现XX市社保四地一体化项目，担任项目经理一职。该项目由XX省农村信用合作社发起，由我们公司承建，是2017年农信省联社重点立项任务，项目建设周期为1年，于2017年5月份开始，最终于2018年5月23日完成验收。项目总投资100万元，目标是采用统一的、成熟的架构体系，构建开放的、集成的、一体化的集成信息化应用环境。采用B/S架构，采用c++、vbs、HTML5等语言，数据库采用了db2，中间件使用Kal，主要实现了XX省农村信用合作社智能网点实现XX市社保四地一体化功能，XX市四个地区的客户可以就近选择省联社的智能网点操作查询社保医保、参保社保医保、缴纳社保医保应缴费用、终止代扣关系、打印参保证明等业务。大大的方便了XX市居民的生活，也有效的为市民中心分流，提高了效率。 作为项目经理，我深知风险管理的重要性，风险管理应该贯穿于整个项目过程，成功的风险管理将会大大提高项目的成功率。此项目影响较大，银行领导很重视，而且牵涉整个XX市居民，人员较多，数据量很庞大，社保方只能远程办公联调，功能多，接口多，因此做好风险管理尤其重要。为此，项目初期，我便组织召开了项目计划编制会议，来编制项目风险管理计划。 一、编制风险管理计划 会议前，我要求项目负责人、项目的干系人、项目中负责风险规划的人员以及其他需要参加的人员必须参与此次会议。在会议过程中，我采用风险对照表，按照风险来源，风险类别罗列了一些风险点，引导参会人员发散思考，集思广益，为本项目的风险管理计划制定提供素材。我们依据计划编制的如下几个原则，目标的统一管理、方案的统一管理、过程的统一管理等原则，采用了方法论、专家判断等方法制定了项目风险管理计划。 二、识别风险 有了计划就需要针对计划做具体的分析，和应对措施，我利用信息收集、专家判断的技术对风险做了分析识别。并以书面形式记录其特点。我组织项目组成员进行讨论，同时邀请了3位专家进行讨论，经过德尔菲技术的三轮迭代讨论后，我们得出了如下几个需要关注的风险点。 首先，由于系统功能较多，开发接口较多，时间上需要严格保证18年5月份上线，因此在进度上存在一定的风险性，如果不能如期上线，将对银行的年终项目清算造成严重的影响，同时，对我们公司将有很大的负面影响和损失。其次，由于项目需要和社保局对接，数据库数量很大，查询类交易通常时间较长，我们现在交易超时时间一般为30S，因此很大可能会交易超时，页面显示的元素布局也比较复杂，有较多需要使用新的实现方式的功能点，因此，针对采用的新型技术要评估实现方式的风险。再之，项目团队由于刚组建不久，还处

2018年下半年信息系统项目管理师考试下午真题(完整版)

2018年下半年信息系统项目管理师考试下午真题 （专业解析+参考答案） 1、2018年1月，某系统集成公司中标本市某地铁线路的列车乘客信息系统项目，内容包括地铁公司运营中心节目控制软件、地铁列车节目接受软件以及服务器、播放终端等硬件设施的搭建工作。 公司任命小陈为项目经理，并从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。小陈依据过去多年从事会议场所多媒体播控系统的经验，自己编写了项目范围说明书，并依此创建了WBS和WBS词典，形成项目范围基准。在项目实施过程中，由于与供应解码设备的厂商发生合同纠纷，项目组不得不重新寻找新的合作厂商，并针对新的解码设备，重新开发接口软件，导致项目工期拖延。客户针对播放控制软件，要求增加断点续传的功能，开发人员认为工作量不大就自行增加了该功能。项目测试时，小陈发现与之前做的项目不同，地铁运行时数据是通过车地无线网络传输，带宽有限，网络丢包现象严重，导致视频节目播放时，经常卡顿，马赛克现象严重，究其原因发现是WBS中解决该问题的软件模块没有开发。验收时，客户对项目执行情况很不满意，小陈觉得客户吹毛求疵与客户发生了争执，导致客户向公司高层投诉。 问题内容：【问题1】10分 结合案例，请分析该项目在范围管理方面存在哪些问题？ 【问题2】（6分） 结合案例，请分析该项目在范围管理之外，还存在哪些问题？ 【问题3】（5分） 分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较少的、更易于管理的组件的技术，请指出要讲整个项目分解为工作包，需要开展哪些主要活动？ 【问题4】（4分） 从候选答案中选择四个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内（所选答案多于4个该题得0分） 规划范围管理过程的输入是（） A.需求管理计划 B.项目章程 C.项目范围说明书 D.经验教训知识库 E.项目管理计划 F.工作绩效数据、 G.人事管理制度

信息系统项目管理师高级九大知识点

信息系统项目管理师高级 九大知识点 The final edition was revised on December 14th, 2020.

四个关键值 PV（计划值）：成本估算部分的总价值； AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额； EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI

最常用的尺度： CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支） SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度） CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>（成本节余）CPI<（成本超支） SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>（进度超前）SPI<（进度滞后） 预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前） 属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。 特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。 许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。

团队内沟通 1、事前准备 2、确认需求 3、阐述观点 4、处理异议 5、达成协议 6、共同实施 把握项目沟通基本原则 1、沟通内外有别 2、非正式沟通有利于关系融洽 3、采用对方能接受的沟通风格 4、沟通升级原则 （和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通） 冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则） 冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）

信息系统项目管理师考试全程指导(第2版)

信息系统项目管理师考试全程指导（第2版） 第1章前言 前言 随着信息系统项目规模越来越大，复杂程度越来越高，项目失败的概率也随之增长。因此，项目管理工作日益受到重视。从2005年上半年开始，全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试（以下简称"软考"）开设了信息系统项目管理师的考试，这将为培养项目管理人才，推进国家信息化建设和软件产业化发展起重要的作用。同时，国家人事部也规定，凡是通过信息系统项目管理师考试者，即可认定为计算机技术与软件专业高级工程师职称，由用人单位直接聘任，享受高级工程师待遇。2008年6月6日，工业与信息化部颁发了《关于计算机信息系统集成项目经理资质申报的补充通知》（信计资【2008】7号），对高级项目经理资质评定有关工作，自2008年5月30日起，申报高级项目经理资质，原须提交高级项目经理培训合格证，现改为提交软考证书（资格名称为信息系统项目管理师），正式确定了信息系统项目管理师在IT企业中的地位。 1.写作目的 正因为有行业的需求，有好的政策引导，参加信息系统项目管理师考试的人员日渐增多。然而，信息系统项目管理师考试是一个难度很大的考试，平均通过率很低。主要原因是考试范围比较广泛，除涉及计算机专业和项目管理的每门课程外，还有经济、外语、系统工程、信息化和知识产权等知识领域的课程。考试不但注重广度，而且还有一定的深度。不但要求考生具有扎实的理论基础知识，还要具备丰富的实践经验。 根据希赛教育网站（）的调查，信息系统项目管理师考生最渴望得到的就是一本能全面反映考试大纲内容，同时又比较精简的备考书籍。项目经理平常工作比较忙，没有多少时间用于学习理论知识，也无暇去总结自己的实践经验，希望能学习一本书籍，从中找到解答试题的捷径，论文写作的方法。软考的组织者和领导者也希望能有一本书籍帮助考生复习和备考，从而提高考试合格率，为国家信息化建设和信息产业发展培养更多的IT高级人才。 鉴于此，为了帮助广大考生顺利通过信息系统项目管理师考试，希赛IT教育研发中心组织有关专家，在清华大学出版社的大力支持下，编写和出版了本书，作为信息系统项目管理师考试的指定用书。 2.本书内容 本书在参考和分析历年考试试题的基础上，着重对考试大纲规定的内容有重点地细化和深化，内容涵盖了最新的信息系统项目管理师考试大纲的所有重要知识点，分析了历年信息系统项目管理师考试的试题结构，给出了试题解答方法。对论文试题，给出了试题解答方法，

软考信息系统项目管理师论文范文-人力资源管理docx

2016年3月，我参加了某集团信息化平台的建设，担任项目经理，负责项目的整体推进和管理工作。该项目预算500W，要求在6个月内完成。项目采用J2EE框架，模组化思想设计，采用B/A/S的多层分布式结构。通过该项目的实施，为该集团建立了综合物流业务平台，并与财务、办公、视频监控等系统的集成，实现了数据交互与共享，为集团建立了统一的内部门户与决策管理平台。帮助该集团顺利通过了该省重点物流企业技术中心的评定。 本文结合作者在项目中应用人力资源管理的实践，讨论了通过实施人力资源计划编制、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队等过程管理，运用虚拟团队、集中办公、绩效激励等方法，保证了项目团队的稳定与高效，最终顺利完成项目建设，取得了一致好评。 正文： 我于2016年3月参与了某集团信息化平台项目的建设，在该项目中担任了项目经理一职，该项目预算500W，要求在6个月内完成，经过项目组全体成员的共同努力，该项目9月正式验收交付使用。并在此基础上，帮该集团在10月顺利通过了省重点物流企业技术中心的评定，项目取得了客户较好的评价。 该集团原有的业务管理系统使用已有5年左右，功能相对简单。随着该集团的业务规模发展，在全国拥有15个物流分中心，原有的系统已经无法适应业务的需要，该集团提出要重新建设开发物流综合业务平台，并与在用的集团财务结算系统，集团办公OA系统以及各分中心的视频监控系统等做系统集成，实现数据交互与共享。通过运用PDA、智能手机等移动终端、条码技术、

RFID标签、GIS定位技术等先进技术实现物流业务的集中监控、实时调度、实时反馈等智能化管理，提高作业效率，减少管理风险，提高综合竞争力。 该项目在当年2月初公开招标，我所在的系统集成公司参与了投标并顺利中标。项目合同在3月签订。由于我参与了该项目的前期投标工作，公司委派我为该项目的项目经理，随后成立了项目组，进驻该集团参与项目前期的需求调研工作。通过专题座谈会、问卷、访谈、现场查看等方式详细了解了客户的需求以及业务模式。通过调研我们发现该项目与我们以往做过的物流企业的信息化平台有很大的不同，主要在于部分物流分中心是集团刚刚收购的，管理方式和业务模式并不完全一致，分中心与集团的关注点也不相同，需求也不尽相同。要想将所有业务都统一在一个平台上难度非常大。并且集团老总再三提出要以该平台为基础申报某省重点物流企业技术中心的评定，项目必须按时高质量的完成。 针对这样一个时间紧、需求复杂、质量要求高的项目，要使项目能够顺利完成，组建一支高效稳定的项目团队尤为重要。下面就介绍下我在该项目中执行项目人力资源管理的一些做法： 一、编制项目人力资源计划 根据项目管理计划以及活动资源的估算所确定的人力资源数量，我利用公司人力资源模板确定了各阶段的角色需求，编制了项目人员配备管理计划并在此基础上制订了责任分配矩阵。比如在需求调研阶段，考虑到有15个分中心需要调研，需要5个需求调研人员，为了加快集成接口设计，需要2个高级技术员等等。另外考虑到资源日历对人力资源可用性以及项目进度的影响，通过