公司技术管理体系

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XXXX公司技术管理体系

第一章总则

第一条为进一步提高内蒙古西蒙悦达能源有限公司技术管理水平，充分发挥技术对安全生产的支撑和保障作用，促进企业技术进步，增强企业竞争能力，结合公司实际，特建立本体系。

第二条技术管理是指对公司下属煤矿的施工工艺、技术标准、技术改进、技术创新、技术推广等技术业务，进行计划、组织、控制和激励等一系列管理活动的总称。

第三条技术管理主要任务：在公司的领导下，正确贯彻执行国家的技术政策，有计划地利用企业技术力量和资源，合理组织技术工作，建立良好生产技术活动秩序，开展科技创新，引进国内外先进技术，不断采用新技术、新工艺、新材料、新设备，把科技成果快速转化为生产力，推动公司技术进步和经济效益的实现。

第四条公司技术管理范围主要包括：矿建、土建、安装、钻探、露天开采等施工项目技术方案研究；采掘工作面作业规程及安全技术措施编制管理；地质钻探，冻结施工技术管

理；防治水、火、瓦斯、煤尘、顶板、机电、运输、危化设备等重大灾害的安全技术管理；工艺改造、装备水平升级等技术管理；信息化技术管理；新技术、新工艺、新材料、新设备应用技术管理；先进技术引进和成果推广应用管理；技术培训管理；技术经济档案卑微如蝼蚁、坚强似大象．

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的建立和应用管理等。

第五条公司建立以总工程师为首的技术管理体系，负责技术管理组织结构、安全技术例会制度、工艺技术管理、技术培训、技术创新、技术推广、技术经济档案等工作内容。

第二章技术管理组织结构

第六条公司安全生产技术部是公司矿业技术专业管理职能部门，实行公司、下属煤矿和施工区队（区队、车间）等三级技术负责制。

第七条下属煤矿应设立由本单位技术负责人直接领导的技术管理部门。根据工程需要配备专业技术人员，科学管理，形成网络化技术管理系统。

第八条公司总工程师全面负责技术管理工作；副总工程师协助总工程师分管某方面的技术工作；具有技术职务和技术职称的技术人员具体管理某一专业技术工作。

第九条建立健全公司各级技术岗位责任制，明确各级技术负责人的职责；充分发挥广大工程技术人员的作用。真正做

到有职、有权、有责。

第十条公司总工程师技术职责：在公司总经理、董事长领导下分管公司技术系统。负责贯彻国家法律法规、方针政策所涉及技术规定、规范、标准以及公司有关技术管理规定；负责完善公司技术管理体系，加强技术管理，不断提高企业技术管理水平；卑微如蝼蚁、坚强似大象．

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组织编制公司生产计划，提出实现技术经济目标的技术措施；组织制定和批准公司的技术标准、技术规范和相关技术管理制度，并督促其实施；组织研究提高矿井抗灾能力的技术措施，组织有关部门制定预防“一通三防”、防治水、顶板、机电、运输和危化设备等事故的重大治理方案，预防重大事故发生，提升安全生产技术保障水平；负责审批重大防突、防治水技术方案；负责组织编制年度科技创新项目计划，组织技术攻关和技术交流，积极开展技术革新和合理化建议活动，积极推广应用新技术、新工艺、新材料、新装备，及时组织解决生产中的关键技术和重大技术问题；负责组织技术引进和科技成果推广工作，组织公司科技创新评审工作；负责技术管理人员的知识更新和技术培训工作，提高公司技术人员的总体素质；负责组织主持安全技术工作例会并督促检查和考核例会决议执行情况；负责技术经济档案的建立工作；完成公司领导交给的其他任务。

第十一条公司副总工程师技术职责：负责协助总工程师健全完善分管专业的技术管理体系；负责贯彻执行与分管专业相关的法律、法规、规范、规程、标准和文件；负责建立健全分管专业的技术标准、管理标准、工作标准、岗位职责等技术管理制度；组织审定重大工程和特殊单项工程的技术方案，根据总工程师授权，审批基层上报的施工组织设计、安全施工方案、专项工程施工方案、重大技术问题的处理方案等；负责分管专业新技术推广卑微如蝼蚁、坚强似大象．

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应用、技术交流、技术人员培训工作；完成公司领导交给的其他相关工作任务。

第十二条公司安全生产技术部技术职责：协助总工程师做好日常技术管理工作，健全技术管理体系，制定本部门技术岗位责任制度，制定或审核有关技术标准、技术方案，参与新工艺、新技术、新材料在生产上的试行工作，进行有关专业技术培训，组织年度科技创新评审工作，推广先进技术成果，开展“一通三防”、地质及防治水、科技创新等具体技术业务工作，组织技术例会，并对所开展的业务工作进行考核、检查指导，为总工程师和副总工程师做好技术方面的服务工作，做好公司领导交办的其他工作。

第十三条公司各业务部门技术职责：建立完善技术管理体系中涉及与本部门相关的工作，制定本部门技术岗位责任制

度，解决制约安全生产的重大技术难题，参与审批分管业务范围内的措施、文件，开展与本部门职责相关的其他具体技术业务工作。

第十四条公司所属各煤矿技术负责人负责本单位的技术管理工作，承担相应的技术职责，督促相关技术人员开展好各项技术管理工作。

第十五条公司所属各煤矿应建立本单位技术管理体系，健全由本单位技术负责人领导的工程技术管理组织，配齐相关专业技术人员，建立并落实各技术岗位责任制，确保执行到位。

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第十六条公司加强对所属各煤矿技术负责人和技术人员的管理和考核，将考核结果纳入个人档案，作为晋级、晋职、评先、奖惩的重要依据。

第三章安全技术例会制度

第十七条公司每月定期组织召开安全技术例会，由公司总工程师主持，公司副总工程师、及有关职能部室、下属煤矿技术负责人参加。

第十八条公司各专业部门、所属煤矿汇报上次例会落实情况、通报本单位安全技术管理方面存在的突出问题和施工中应解决的问题，针对现场生产技术管理过程中存在的问题提出意见和合理化建议。

第十九条公司总工程师结合现场实际针对施工过程中存在的安全技术问题进行剖析和总结，对安全生产中的技术难点和重点有针对性地进行安排，明确下一步技术工作思路和方向。重大技术事项应报公司总经理批准后执行。

第二十条公司所属各煤矿应建立本单位技术例会制度，并定期组织召开，认真对涉及本单位生产经营的相关设计、施工、管理等技术问题进行交流、解决和推进。

第四章工艺技术管理

第二十一条工艺技术管理主要内容包括工艺流程、工艺方法、工艺装备、工艺规程（主要为作业规程、操作规程、作业指卑微如蝼蚁、坚强似大象．

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导书、使用说明书）等。

第二十二条工艺技术管理的基本任务是制定合理的工艺指标，认真编制、审核生产工艺规程，并监督工艺规程在生产过程中的贯彻执行，保证生产过程安全、设备运行正常、产品质量合格、原材料动力消耗降低。

第二十三条公司各级管理部门应深入生产一线指导现场，组织制定保证生产的技术措施，协助解决工艺技术问题。第二十四条公司技术管理部门应鼓励职工进行技术革新、小改小革并提出合理化建议，组织对重大工艺技术问题进行攻关，对新工艺、新技术、新材料、新设备的应用或改进性

意见组织进行技术鉴定或论证，提出措施并监督落实情况。第二十五条工艺规程是组织生产活动的基本技术文件。首先由本单位技术负责人组织技术、管理人员针对工程实际情况进行充分研究、讨论，然后组织技术人员进行编制，最后报上级技术管理部门进行审批。经批准后方可执行。

第二十六条工艺改进需要变更规程时；如变更范围不大，经本单位技术负责人审核，然后由本单位主管领导批准后方可变更。如变更范围较大，从新按照工艺规程审批程序履行报批程序。

第二十七条新材料、新技术、新工艺、新设备投入使用前必须编制专项施工方案及有关技术措施，经本单位技术人审核，报公司总工程师批准后方可实施。

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第二十八条违反工艺规程进行操作或擅自变更工艺规程进行生产的要追究当事人的责任，由此引起安全事故，损坏单位的资产、引起人员伤亡或给公司造成不良影响的，要根据公司有关规定严肃处理。

第五章技术培训

第二十九条公司培训中心负责统筹组织安排公司范围培训工作，负责制订技术知识培训计划以及培训过程的协调与监督。各相关专业技术管理部门负责协助培训中心制定相关培训材料并积极参与实施。

工艺、技术管理制度

工艺、技术管理制度 1、目的 为规范生产工艺、生产技术的管理，进一步提高工艺、技术水平，结合实际，制订本制度。 2、适用范围 本制度通用于各生产、建设单位的工艺、技术管理。 3、准则 3.1 工艺、技术指标的管理 3.1.1 工艺指标由生产技术部制定报分管领导批准执行，任何人不得随意违反或改动，若因原料、设备的改变或因操作条件发生变化需作调整时，由有关车间以书面报告生产技术部审核、批准后执行。 3.1.2 继电保护整定值、仪表报警值的修订由车间提出申请，报生产技术部，召集有关专业技术人员讨论，并将结果上报申请批准执行。 3.2 工艺流程与设施的管理 3.2.1 对主要物料流程、辅助物料流程及其设施进行改变时，必须制定出完整的方案报生产技术部审核、批准后实施。 3.2.2 因扩建、技改及环保治理改变工艺流程及设施时，必须由有关单位写出可行性方案，经公司充分论证批准后方可设计施工。 3.3 工艺技术台帐管理 3.3.1 台帐种类包括：产量、消耗指标台帐，工艺指标台帐，技改、技措台帐，操作事故台帐，质量事故台帐。 3.3.2 台帐的具体内容 3.3.2.1 产量、消耗指标台帐要求：各车间都要建立产量、消耗指标台帐，对全部产品的日产量、各类消耗的日耗量、单耗等进行记录。 3.3.2.2 工艺指标台帐要求：各生产车间都要建立工艺指标台帐，对所有的厂控和主要非厂控工艺指标进行逐日记录。 3.3.3 技改、技措台帐 3.3.3.1 各单位均要建立技改、技措台帐。 3.3.3.2 内容包括技改名称、技改的内容（包括意义）、费用、实施的起止时间、提出人和实施人。 3.3.4 操作事故台帐 3.3. 4.1 各生产车间都要建立操作事故台帐。 3.3. 4.2 内容包括事故发生日期、地点、事故名称、事故属性、事故损失、事故原因、责任人、处理结果、防范措施，可根据本车间的实际情况增减内容。 3.3.5 质量事故台帐 3.3.5.1 各生产车间都要建立操作事故台帐。 3.3.5.2 内容包括事故发生日期、地点、事故名称、事故属性、事故损失、事故原因、责任人、处理结果、防范措施，可根据本车间的实际情况增减内容。 3.3.6 台帐的填写与保管 3.3.6.1 各车间工艺员必须按时认真填写，填写的数据必须准确、真实。 3.3.6.2 台帐必须清洁、无乱划。 3.3.6.3 每本台帐的封面都写清记录的起止时间，认真存档保管，不得损坏和

公司管理体系

XXXXXXXXX有限公司 人字[2012]A第09-20号 公 司 管 理 体 系 编制部门：人力资源部 编制日期：2012-09-20

目录 第一章公司简介 (3) 第二章公司组织架构 (4) 第一节财务管理中心组织结构分解 (5) 第二节市场营销中心组织结构分解 (6) 第三节品牌管理中心组织结构分解 (7) 第四节生产研发中心组织结构分解 (8) 第五节行政管理中心组织结构分解 (10) 第三章人事管理制度 (12) 第一节总则 (12) 第二节招聘及配置 (14) 第三节入职指引 (18) 第四节档案管理 (21) 第五节员工培训 (26) 第六节绩效考核 (30) 第七节异动管理 (33) 第八节奖励规定 (36)

第九节处罚规定 (38) 第十节薪资管理 (42) 第十一节员工福利 (44) 第四章行政管理制度 (46) 第一节行为规范 (46) 第二节考勤管理 (48) 第三节休假管理 (49) 第四节办公室管理规范 (53) 第五节会议室使用规范 (54) 第六节文件收发管理规定 (55) 第七节经济合同管理规定 (56) 第八节办公用品管理规定 (58) 第九节采购管理规定 (59) 第十节仓库管理规定 (61) 第十一节车辆管理规定 (63) 第十二节差旅费报销规定 (64) 第十三节安全管理 (70) 第一章公司简介 湖南蓝根保健食品有限公司成立于2008年，近两年先后已投入资金5000多万元进行技术改造及设备更新。公司产品生产基地位于全国著名的食品生产加工基地——常德市石门县蒙泉经济开发区。占地面积32000

平方米，建筑面积22000平方米，拥有从日本国精工株式会社进口的饮料先进生产线。 公司主要产品板蓝根植物饮料于2008年5月投产，2008年8月隆重上市。产品一经上市便得到了消费者的一致好评，2009年荣获国际食品博览会金奖。 公司产品生产基地——常德市石门县蒙泉经济开发区具有独特的自然生态环境，无任何污染，其地下水质达到国家规定的直接饮用水质标准。 公司有一流的现代企业管理制度、有优秀的营销团队和市场营销机制。本着服务全民，造福人类的宗旨和理念，板蓝根植物饮料以“健康需要它”的植物饮料之荣誉走向世界。 第二章公司组织架构

XX公司技术质量管理体系(DOC 133页)

技术质量中心 部门名称： 技术质量中心 上级部门： 总经理 下级部门： 技术管理部、质量管理部、中心试验室 部门本职： 技术与质量管理 主要职能： 1．进行行业市场调查，收集产品开发与技术改进信息。 2．新产品的开发设计、现有产品的改进。 3．生产工艺文件的制定与更新、发放、登记、更换和归档管理。 4．新工艺、新技术、新材料的应用研究。 5．组织生产车间进行工艺技术、质量管理方面的知识、技能培训。 6．协助、指导生产车间解决技术问题、质量问题。 7．监督、检查和统计、上报生产车间的工艺纪律执行情况。 8．组织制订公司质量管理目标及各部门目标。 9．参与原辅材料供应厂商业绩的评审与考核。 10．产品质量检验，及检验结果的统计、分析与上报。 11．组织进行不合格品的评审，并监督处理结果。 12．检验、试验仪器设备的规划与管理。 13．质量事故的调查、分析和处理。 14．组织进行质量体系内部审核和质量改进活动，不断改进质量体系。

技术管理部 部门名称： 技术管理部 上级部门： 技术质量中心 下属岗位： 研发员、工艺员 部门本职： 产品开发与工艺、技术管理 主要职能： 1.制定产品开发及工艺技术管理有关规章制度并监督执行。 2.进行行业市场调查，收集产品开发与技术改进的信息。 3.新产品的开发设计。 4.现有产品的改进。 5.生产工艺文件的制定与更新。 6.工艺路线的优化、简化。 7.新工艺、新技术、新材料的应用研究。 8.组织实施生产车间的工艺技术培训。 9.协助、指导生产车间解决技术问题。 10.监督、检查和统计、上报生产车间工艺纪律的执行情况。 11.产品工时、材料消耗定额的制定与更新。 12.工艺技术文件的发放、登记、更换和归档管理。 13.本部门有关文件、记录的保管与归档管理。

软件质量管理体系建设方案

关于软件质量管理体系建设的 方案 参考资料: 《cmmi3级软件过程改进方法与规范》 《ISO9001:2000标准》 修改记录: 作者简介： 软件企业质量经理、高级项目经理，联系方式__qq:317974257 方案说明： 参考了《cmmi3级软件过程改进方法与规范》、《ISO9001:2000标准》。同时参考了业界同行写的相关方案或文章，吸收了他们的优秀见解。

1.引言 (3) 1.1软件质量概述 (3) 1.2公司软件质量现状分析 (3) 1.3软件质量管理的特点 (4) 1.4软件质量责任分配 (6) 2.软件质量管理体系建设总体方案 (6) 2.1进一步推动软件质量管理体系建设的原则 (6) 2.2软件质量管理体系完善需要解决的主要问题 (8) 2.3配置管理—实施软件质量管理的重要步骤 (8) 2.4进一步完善我们的测试管理体系 (10) 2.4.1.软件测试的组织与管理规划 (10) 2.4.2.测试管理体系过程控制 (12) 2.4.2.1测试流程模型 (13) 2.4.2.2测试流程控制 (13) 2.4.2.3测试小结 (15) 2.5软件质量保证（SQA）的实施 (16) 2.5.1.SQA概述 (16) 2.5.1.SQA实施 (16) 2.5.2.SQA与SQC区别与协作 (17) 2.6全面软件质量管理 (18) 2.6.1.全面软件质量管理 (18) 2.6.2.全面软件质量管理的方法---制定质量管理计划 (19) 2.6.3.全面软件质量管理的方法---技术评审 (19) 3.结束语 (19)

1.引言 1.1软件质量概述 随着信息技术的飞速发展，使软件产品应用到社会的各个领域，也造就了软件行业激烈竞争的生存环境，随着软件规模及复杂性急剧加大，软件质量已经成为人们共同关注的焦点。技术是软件企业的生命，而质量则是它的灵魂,软件企业要在竞争中占有一席之地，软件质量保证是第一要素。由此，软件质量的重要性是不言而喻的。 软件质量是指与软件产品满足规定的和隐含的需求的能力有关的特征和特性的总和。通常来说，软件质量应该包含六方面的特性: 功能性、可靠性、易使用性、效率、可维护性、可移植性。 软件质量管理包括：软件质量计划编制、软件质量保证和软件质量控制三个过程域。质量计划就是为了实现质量目标的计划,它主要结合各个公司的质量方针，产品描述以及质量标准和规则通过收益、成本分析和流程设计等工具制定出来实施方略，其内容全面反应用户的要求，为质量小组成员有效工作提供了指南，为项目小组成员以及项目相关人员了解在项目进行中如何实施质量保证和控制提供依据，为确保项目质量得到保障提供坚实的基础。质量保证（Quality Assurance ，QA）的目的是提供一种有效的人员组织形式和管理方法，通过客观地检查和监控“过程质量”与“产品质量”，从而实现持续地改进质量。质量保证是一种有计划的、贯穿于整个产品生命周期的质量管理方法。质量控制是对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据，它是一个PDCA循环过程。 1.2公司软件质量现状分析 公司的软件开发历经多个生产个环节，产生大量的中间产品，每个环节都有可能带来产品质量问题；同时由于软件产品是逻辑体，不具备实体的可见性，因而难以度量，质量也难以把控，因此如何有效地管理软件产品的质量一直是我们面临的挑战。

公司管理体系规划(1)

**公司管理体系规划 **公司的管理体系到底如何发展？为什么我们管理体系会选择这样的规划方向？每一版的管理体系要解决什么问题？如何解决？各版次管理体系之间如何衔接？如何实现？。。。。。。众多的问题也许都会存在于很多人的脑海中。那么我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。 一、首先我们从理论上来看看，组织的管理体系应该如何建立、如何完善。 对于任何组织来说，在其运行机制不断完善的过程中，管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。 组织的管理体系代表着一种资源配置的模式，是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制，是组织文化建设的有效管理工具。管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用，要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡，要考虑到组织短期和长期利益的平衡，还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。 那么，一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处，应该从哪些方面着手，同时注意哪些方面的问题呢？ 不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同，直接影响了组织的管理风格，在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。 所谓的经验管理也就是“人治”，它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范，在这个管理风格下的组织不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用，一般出现于创业阶段的组织； “制度/流程管理”也就是所谓的“法治”，这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系，同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理，此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用； 文化管理就是所谓的“文治“，在文化管理风格下，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，对于员工来说制度成为一种意识，一种载体和表达方式，遵守制度已经成为一种日常的行为习惯，组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的组织文化。 这样以来，建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题，创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系，使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治”过渡。 非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果，组织需要引入合理的架构和规则，来促进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持，业务流程不仅要

工艺管理制度范文

gz-scxb-15版本：a修改状态：0 XX年1月1日实施第一章总则第一条：为建立和健全工艺管理，加强生产责任制，严肃工艺纪律，以实现优质、高产、低耗、安全的目的，特制订本制度。第二条：工艺管理是生产技术管理的重要组成部份.其基本任务是：组织制定，执行各种产品的生产工艺技术规程及其它以此为中心的各项规程，督促、检查以生产工艺技术规程为中心的各项技术规程的执行情况，总结经验，改造生产技术，开展合理化建议的活动。并参与组织技术措施的实施；组织工艺查定和对工艺路线、工艺流程的技术经济评审，通过调查研究和生产实践，使各种规程制度不断得到修订和完善。第三条：工艺管理工作要同挖潜，革新、改造，以及新技术应用相结合，必须同提高产品质量，降低原材料消耗相结合；工艺管理还要与搞好环境保护，开展安全无事故活动相结合.第四条：工艺管理的日常工作：1、组织制订或修订产品或生产装置的工艺规程技术文件(并督促检查执行情况)。2、组织制订或修订各级工艺控制指标，操作指标，并督促检查执行情况。3、对现有的产品生产工艺，原材料消耗，以及中间控制进行定期的分析与评价，并提出改进意见和建议4、制订原始记录，工艺控制台帐、组织工艺技术分析5、开展合理化建议和技术改进活动。6、组织和参加工艺查定工作。7、配合技术情报，技术档案部门，收集和整理 国内外有关工艺技术资料。8、开展技术交流和协助开展技术教育活动。9、参加新产品技术鉴定工作。l0、参加制订和修订技术改造计划和长远规划工作。第二章工艺规程的编制和管理第五条：凡正式生产的产品和装置均需制订技术标准，工艺规程，岗位操作法和分析规程，均应该按规定的程序进行审查、批准，并给予受控编号后，方可贯彻执行.第六条：工艺规程是生产的法规，是各级生产指挥人员、生产技术管理人员开展工作的技术依据。工艺规程包括了产品的工艺路线和流程图，产品的质量，工艺和主要技经指标等基础资料。岗位操作法是按照工艺规程和生产实践经验组织编制的，是生产岗位操作人员必须共同遵守，执行的基本依据。工艺规程内容：一.产品概述1.产品名称、化学结构式、主要理化性质2.技术标准、产品质量规格、包装贮运方式3.主要用途、使用方法须知二.原辅材料1.原材料名称、规格及其主要指标检验方法2.辅助材料名称、规格及其主要指标检验方法3.其它材料名称、规格及其主要指标检验方法三.生产工艺过程1.工艺沿革(包括装置能力、技术进步等内容)2.化工工艺路线及其技术依据3.主要化学反应及副反应4.主要物料的平衡及流向5.工艺过程及流程图四.生产控制技术1.配方和配料(可列配方编号、配方另立)2.工艺控制点示意图3.各项工艺操作指标4.主要生产工序的控制方法5.中

企业标准化管理体系

企业标准化管理体系 目录[隐藏] 含义简介 企业标准化体系的建立 企业管理标准的种类 [编辑本段] 含义简介 这个体系涉及到了企业管理制度的方方面面，其中包括职业素质标准、岗位职责标准、岗位考评标准、企业全面形象管理、组织管理、行政后勤保障管理、人力资源管理、生产管理、技术研发管理、设备管理、质量管理、财务管理、物控管理、营销管理、经济合同管理、管理判例等方面，是企业管理运行较为完备的制度体系，为企业步入良性的发展轨道奠定了坚实的基础。 [编辑本段] 企业标准化体系的建立 1 企业标准化工作基本任务 企业在实行标准化管理的过程中，要在贯彻落实国家关于标准化工作的法律、法规、政策、方针的基础上，建立健全以技术标准为主体核心，以管理标准为支持，以工作标准为保障的企业标准化体系。设立企业标准化管理部门统一负责管理本企业的标准化工作，编制适应本企业的标准化管理体系，组织标准的实施和对标准的实施进行监督检查和考核。 2 企业标准化管理体系的构成 2.1 技术标准 技术标准是标准化管理体系的核心，是实现产品质量的重要前提，其它标准都要围绕技术标准进行，并为技术标准服务。具体来说，技术标准是对生产相关的各种技术条件，包括生产对象、生产条件、生产方式等所作的规定。如产品标准、半成品标准、原材料标准、设备标准、工艺标准、计量检验标准、包装标准、安全技术标准、环保卫生标准、设备维修标准、设计标准、能源标准等。 企业技术标准的形式可以是标准、规、规程、守则、操作卡、作业指导书等。 任何企业都应首先以其高质量的产品（包括有形产品和无形产品）标准为中心，以高质量的产品（或工程服务）标准为中心，建立完善的企业技术标准体系 2.2 管理标准

研发质量管理

研发质量管理 低质量的产品不仅会大大增加产品的维护成本，侵蚀产品利润，而且会使客户满意和企业信誉下降、丧失更大的市场机会，从而打击团队士气、影响企业文化、阻碍企业发展和提升，控制好产品质量从研发开始。研发质量越来越得到重视。 1、什么是产品质量 质量两个字已经是老掉牙的名词了，还没有发明货币之前以物易物的交易，我们的老祖宗就知道看货色了，货色就是我们通常讲的产品质量，企业要赚钱，货好才是硬道理，货不好，卖得再起劲，那叫骗人，货好，卖不出去，那是笨蛋。产品质量是一切硬道理之上的硬道理。 2、如何理解质量管理的三个阶段 几乎所有的企业在产品的质量上都会下一番功夫，书上说那叫质量管理，根据一个叫朱兰的质量管理大师的说法，质量管理有三个阶段，最初是质量检验阶段，那个时候企业的管理者认为产品质量是检验出来的，因为通过检验可以把质量不好的产品挑出来，后来发现只是在事后来检验，故事都发生了，返修、报废的损失无法避免，这些损失就是利润呀，所以就思考能不能在制造过程中控制质量呢? 这就到了质量管理的第二阶段：统计质量管理阶段。在这个阶段，著名的新老七大质量管理工具闪亮登场，统计学在质量管理方面的应用得到了充分的发挥，我们在质量改进方面拍脑袋也变得越来越科学，越来越尊重数据了。再到后来，人们发现单纯在制造过程中控制质量也控制不住，而且成本也不低，一些产品缺陷

是先天性的，好多产品从娘胎中出来就躺在了担架上，这个时候，人们意识到产品质量是设计出来的，这就到了质量管理的第三个阶段：全面质量管理阶段。这时，6SIGMA、QBD等质量管理工具开始被一些企业应用到产品规划和产品设计中，从一开始就进行质量的设计，这些企业属于先知先觉。 3、企业研发质量管理现状 不过，先知先觉的企业实在太少了，大部份企业的产品质量控制重点还是在制造过程，不是说这些企业不想在源头(产品设计)来控制产品质量，实在是不知道如何在设计中构建产品质量，有些企业是被客户逼到去做研发质量控制，比如有些企业要想成为某大客户的供应商，客户就要对企业进行审计，第一轮审计下来，问题列了一大串不说，还被客户画了一个像，类似于“公司不具成长性”、“过程不可控制”、“质量不可追溯”、“质量管理只是形式而没有实际效果”等等。这时，企业老总以及各级管理者都犯迷糊了，你说我们GXP早就通过认证了，年年内审、三年一度的外审也没问题，公司还有专门的质量管理部门、研发管理办都在抓质量，质量就象阶段斗争一样年年讲月月讲天天讲，怎么就不灵呢?客户审出的这些问题难道我们自己审查不出来?还是我们对这些问题都习惯了而不当成问题了，所谓久居鲍鱼之室而不闻其臭?还是我们这些年的质量管理都象中国足球一样的假(甲)A? 4、搞好研发质量管理的前提条件是什么？ 首先，研发质量管理的基本前提是研发的业务流程要理清楚。很多企业的研发管理者说，我们搞产品开发这么多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出产品

企业管理体系现代建立方案

企业管理体系建立方案 一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？ 企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题 好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”

的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。 讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了，但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统，这是企业管理的六根地基桩：（1）企业发展战略规划系统；（2）企业流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；（5）规章制度设计系统；（6）企业管理控制系统；（7）企业文化系统；（8）考核系统。要把八根桩深深打入企业地基，在八根桩的基础上经营管理企业，企业大厦就稳了。企业要想做大做强，战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，因此，很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失，使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。 这就要求企业在重视制度规范的同时，通过建立、健全企业管理体系，不断提升管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标，“摸着石头过河” 无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。 企业的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系，企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事

(完整版)企业管理体系建立方案

企业管理体系建立方案 一、概述 中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。 中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！ 二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一

个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？

工艺管理制度及考核办法

工艺管理制度及考核办法 1目的 为加强工艺管理工作，保证工艺技术的有效控制，特制定本管理制度及考核办法。 2适用范围 本规定适用于生产工艺技术管理控制。 3职责范围 生产技术部是工艺技术的归口管理部门，负责正常生产的工艺管理工作，组织工艺文件的编制，修订、发放及监督管理，负责工艺记录的审批登记管理，负责工艺文件执行情况的监督检查及考核工作。 4规定内容 4.1正常生产的工艺管理 4.1.1生产车间必须严格按生产工艺操作规程执行，并如实填写原始记录。 4.1.2为确保工艺指标的严格执行，生产车间主管要对工艺指标的执行情况进行检查，每天一次并做好记录，对查出的问题进行相应的处罚。 4.2 工艺记录的管理 4.2.1生产技术部是工艺记录的职能管理单位，负责对工艺记录的审核和备案工作。 4.2.2生产技术部对工艺记录要真实、及时、规范，并按月登记存放，保存一年，超过保存期的按程序要求进行及时销毁处理，作好记录。

4.3工艺文件的控制 4.3.1接收工艺文件的部门，必须按照《文件管理制度》要求，严格进行接收登记、借阅和发放，并有具体人员管理。 4.3.2工艺文件不允许复印和外借，车间主管要对工艺文件每月进行定期检查一次，制止文件的外流和丢失。 4.3.3车间主管将对发放的工艺文件进行检查监督管理，如发现文件管理不好，将对相关责任人进行相应处罚。 4.3.4工艺文件应保持完整，不允许随意涂改乱画及缺页现象。 4.3.5因工艺文件丢失或工作需要，要求补发工艺文件，应提交申请，写明原因，经生产技术部确认后，报总经理批准，方可发放。 5工艺管理考核办法 为了使工艺管理工作能够有效的运行，不流于形式，对于违反工艺管理规定的，将根据如下规定进行处罚。 a对于违反工艺管理规定，不按工艺安全操作规程严格进行操作，检查发现后给予批评，对第一责任人、当班班长进行罚款100元。 b因工艺文件管理不善造成丢失的，罚款100元；私自复印的发现一次罚款100元。 c对一月内造成指标不合格2次的操作工，月末加罚100元并下岗培训学习一周；对一月内造成指标不合格4次的操作工，月末加罚200元并调离本岗位。 d因不按规定操作而造成严重后果的，依据后果的严重程度、造成影响大小及发生的经济损失数额要素，对第一责任人作出下岗培训或开除等处罚。

房地产开发公司质量管理体系的构建

房地产开发质量管理体系 2015年4月27日

目录 一、房地产开发质量管理体系的构成 (1) （一）质量管理体系的定义 (1) （二）质量管理体系的内容 (1) （三）质量管理体系部门构成 (2) 二、部门职责 (3) 三、项目质量管理的主要内容 (8) 四、开发质量管理相关制度 (11) 五、现场管理程序手册 (35) 六、施工过程质量控制细则 (48) 七、“质量一票否决权”的使用规定 (50)

一、房地产开发质量管理体系的构成 （一）质量管理体系的定义 管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系，是一个把与质量有关的组织结构、过程和资源等组织起来的有机整体，强调系统性和协调性。（二）质量管理体系的内容 （1）组织结构质量管理体系中组织结构是指企业为实现质量管理目标，在相应的管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。组织结构的本质是员工的分工协作关系。这个结构体系的内容主要包括： 职能结构即完成成本管理目标所需的各项业务工作及其关系，包括机构设置、业务分工及相互关系。 层次机构又称组织的纵向结构，即各管理层次的构成。在成本管理工作中，管理层次的多少，表明企业组织结构的纵向复杂程度。宜设置为3-4个层次，即：公司层次（分公司）项目层次，岗位层次。 部门机构又称组织的横向结构，即各管理部门的构成。与质量管理相关的部门主要有党政工团、计财、审计、技术、人事、管理、劳动物资、生产及负责企业制度建设工作的部门。 职权机构即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。由于与质量管理相关的部门较多，在纵向结构上层次也较多，因

公司技术管理制度范本

技术管理制度 1总则 1.1技术管理是企业对生产全过程及其生产准备科学研究的全部技术活动进行科学管理的组织工 作，加强和完善技术管理，合理组织技术工作，建立严格的技术工作秩序，是现代企业生产的客观要求。 1.2技术管理是必须贯彻执行国家的有关法规政策，以经济效益为中心，节约能源，降低消耗， 提高产品性能和质量，提高企业职工技术素质。 1.3本公司实行总工程师领导下的各级工程技术人员的技术负责制，总工程师在公司总经理领导 下，负责全公司的技术管理工作，其他各技术管理部门在技术工作中受总工程师的领导。 2工艺技术 2.1工艺技术管理是技术管理的重要组成部分，其主要内容有工艺流程、工艺方法、工艺装备和 操作规程等。 2.2工艺技术管理的基本任务是认真编制、审核、生产工艺规程，并监督工艺规程在生产上的贯 彻执行。 2.3制定合理的工艺指标，保证安全生产、设备正常运行，产品质量合格，原材料动力消耗降低。 2.4工程部要深入生产生产一线，调查研究，协助车间解决工艺问题，根据需要召开技术分析活 动会，组织制定保证生产的技术措施；指导车间工艺技术管理工作。 2.5工程部要积极了解和吸收国内外同行业的先进技术，进行技术改造和科研活动，不断提高工 艺技术水平，鼓励职工进行技术革新，技术改造及开展合理化建议活动，对新工艺、新技术或改进性意见组织技术鉴定，提出措施并监督落实情况，推荐奖励项目。 2.6技术部协助总工程师做好技术的日常管理工作，制定工作计划，审核工艺规程，审核新产品， 新工艺、新技术在生产上的试行方案，负责工艺改革和变更的审批，检查执行情况等。 3工艺规程 3.1工艺规程是生产活动的基本技术文件，每个产品的生产都必须有批准生效的工艺规程作为依 据。 3.2工艺规程是组织生产的技术依据，必须严格遵守执行不得违反，检查贯彻执行工艺规程的部 门为工程部。 3.3工艺规程由，技术部编制、审核。 3.4经批准后的工艺规程有技术部负责发放登记，由使用部门专门保管，不得丢失，不得转让。 3.5工艺改进需要变更时，经技术部审核，经总工程师批准后方可变更。 3.6违反工艺规程进行操作或擅自变更工艺规程进行生产的要追究当事人的责任，由此引起安全 事故，损坏公司的资产或给公司造成不良影响的，要根据公司有关规定严肃处理。 5 技术培训 5.1 对于新招的职工或转岗工人上岗前，必须进行上岗前得技术培训。 5.2 技术培训的内容由技术部根据工作的具体要求确定，并纳入培训计划。 5.3 对参加培训的人员要进行考核，由工程部统一命题，办公室组织考试，考试合格者发放工作证。 5.4 技术部，根据公司的需要，可提出外出培训计划和人员，经总工程师批准后具体落实，拿到培训部门有效结业证件后到办公室办理存档手续，并进行登记。 6 技术情报 6.1 技术部负责各种科技图书、杂志及技术资料。产品设计等技术资料的管理、归档、登记工作。 6.2 需要借阅产品工艺技术文件。检验规程、产品标准以及产品设计、技术资料的人员，由总工签字批准后，方可借阅使用。 6.3 技术资料的复印、复制必须经总工签字批准后方可复印和复制。

公司得管理体系有哪些

公司得管理体系有哪些 管理体系,就是企业组织制度与企业管理制度得总称。2000版ISO9000族标准得定义管理体系为:management system。一个组织得管理体系可包括若干个不同得管理体系。 公司得管理体系有哪些 1、计划管理通过预测、规划、预算、决策等手段,把企业得经济活动有效地围绕总目标得要求组织起来。计划管理体现了目标管理; 2、组织管理建立组织结构,规定职务或职位,明确责权关系,以使组织中得成员互相协作配合、共同劳动,有效实现组织目标; 以教育管理体系为例 3、物资管理对企业所需得各种生产资料进行有计划得组织采购、供应、保管、节约使用与综合利用等; 4、质量管理对企业得生产成果进行监督、考查与检验; 5、成本管理围绕企业所有费用得发生与产品成本得形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等; 6、财务管理对企业得财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等得形成、分配与使用进行管理; 7、劳动人事管理对企业经济活动中各个环节与各个方面得劳动与人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。 8、营销管理。就是企业对产品得定价、促销与分销得管理;

9、团队管理。指在一个组织中,依成员工作性质、能力组成各种部门,参与组织各项决定与解决问题等事务,以提高组织生产力与达成组织目标; 10、企业文化管理。就是指企业文化得梳理、凝练、深植、提升。就是在企业文化得引领下,匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。 企业管理体系得各大模块: 业发展战略——包括企业得经营发展方向得制定、经营策略得制订、企业长期发展规划得制订等。 组织结构设计——确定合理得组织形式,确定公司合理得集权、分权原则、有效得管理体制,按现企业制度设置公司部门机构。 职能设计——对公司得主要部门进行三级职能分解,使职能划分科学合理,明确公司各部门得职责任务。 岗位设置——对公司各部门主要岗位进行合理得定员定编,并进行有效得分工,规范公司所有岗位设置及名称。 岗位描述——编制岗位说明书,对公司主要岗位得指挥关系、职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义说明,定性地表明该岗位所负责任程度。 岗位评估——对各个岗位得各个岗位结合实际工作进行评估,用来评定该岗位人员得实际职能。 薪酬福利设计——规划公司得薪酬、福利政策、期权等方面得制度,按现代企业制度规划公司工资及福利方案,使其具有竞争力、公平性,并解决员工得后顾之忧,针对公司发展需要与不同层次得人员设计利益激励机制。 长期激励机制设计——针对企业发展不同阶段得需求与不同层次得人员设计长期激励机制,特别就是对企业高级管理人

IPD研发管理体系介绍

21世纪企业研发体系面临的挑战： 1. 产品生命周期大幅度缩短 2. 客户需求多样化、个性化，对产品功能、质量及性能的要求越来越高 3. 技术发展迅猛 4. 价格竞争导致利润持续下滑 5. 关键人才短缺 是什么原因造成了企业研发体系竞争力不足？ 研发体系存在的下述种种问题却使企业在面对这些挑战时并不能做到游刃有余： 1. 未形成正确的、系统的研发理念 2. 缺乏前瞻性的、有效的产品规划 ◆产品平台规划（没有平台化、系列化地开发产品） ◆产品线规划（被动的响应市场和竞争，未充分考虑资源的平衡） 3. 在开发过程中缺乏投资决策评审 4. 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5. 不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程 6. 项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 7. 技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制 8. 缺乏CBB（共用模块）及经验教训的积累和共享机制 9. 缺乏有效的培养机制（尤其是针对关键人员及新进人员），研发团队的职业化素 质有待提高 10. 缺乏有效的研发考评与激励机制

（点击上图可放大） 企业应该建立怎样的研发体系？ 要解决研发管理中的问题，打造高效的研发管理体系，企业需要系统性的研发管理解决方案。 汉捷咨询在吸收国内外最佳研发管理理论和实践——IPD（Integrated Product Development：集成产品开发）体系的基础上，结合国内企业的研发管理现状，提出了汉捷研发管理解决方案，其核心思想如下： 1. 产品开发是投资行为 2. 基于市场的创新 3. 基于平台的异步开发模式及重用策略 4. 技术开发与产品开发相分离 5. 跨部门协同 6. 结构化的并行开发流程 7. 产品线、资源线并重 8. 职业化的人才梯队建设 汉捷研发管理体系的内容主要包括： 1. 产品战略体系 2. 市场管理与产品规划体系 3. 产品开发流程体系 4. 产品平台与技术开发体系 5. 研发项目管理体系 6. 研发组织结构 7. 研发人力资源管理体系 8. CMM/CMMI咨询与评估

公司质量管理体系

公司质量管理体系 一、项目质量管理的主要内容 （一）决策阶段的质量管理 此阶段质量管理的主要内容是在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较，决定项目的可行性和最佳方案。 （二）施工前的质量管理 施工前的质量管理的主要内容是： 1.对施工队伍的资质进行重新的审查，包括各个分包商的资质的审查。如果发现施工单位与投标时的情况不符，必须采取有效措施予以纠正。 2.对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。如图纸是否完备，有无错漏空缺，各个设计文件之间有无矛盾之处，技术标准是否齐全等等。应该重点审查的技术文件除合同以外，主要包括： (1)审核有关单位的技术资质证明文件； (2)审核开工报告，并经现场核实； (3)审核施工方案、施工组织设计和技术措施； (4)审核有关材料、半成品的质量检验报告； (5)审核反映工序质量的统计资料； (6)审核设计变更、图纸修改和技术核定书； (7)审核有关质量问题的处理报告；

(8)审核有关应用新工艺、新材料、新技术、新结构的技术鉴定书； (9)审核有关工序交接检查，分项、分部工程质量检查报告； (10)审核并签署现场有关技术签证、文件等。 3．配备检测实验手段、设备和仪器，审查合同中关于检验的方法、标准、次数和取样的规定。 4．审阅进度计划和施工方案。 5．对施工中将要采取的新技术、新材料、新工艺进行审核，核查鉴定书和实验报告。 6．对材料和工程设备的采购进行检查，检查采购是否符合规定的要求。 7．协助完善质量保证体系。 8．对工地各方面负责人和主要的施工机械进行进一步的审核。 9．做好设计技术交底，明确工程各个部分的质量要求。 10．准备好简历、质量管理表格。 11．准备好担保和保险工作。 12．签发动员预付款支付证书。 13．全面检查开工条件。 （三）施工过程中的质量管理 1．工序质量控制包括施工操作质量和施工技术管理质量。

房地产开发公司质量管理体系的构建

房地产开发质量治理体系2015年4月27日

目录 一、房地产开发质量治理体系的构成 (1) （一）质量治理体系的定义 (1) （二）质量治理体系的内容 (1) （三）质量治理体系部门构成 (2) 二、部门职责 (3) 三、项目质量治理的要紧内容 (8) 四、开发质量治理相关制度 (11) 五、现场治理程序手册 (36) 六、施工过程质量操纵细则 (49) 七、“质量一票否决权”的使用规定 (52)

一、房地产开发质量治理体系的构成 （一）质量治理体系的定义 治理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。质量治理体系是在质量方面指挥和操纵组织的治理体系，是一个把与质量有关的组织结构、过程和资源等组织起来的有机整体，强调系统性和协调性。 （二）质量治理体系的内容 （1）组织结构质量治理体系中组织结构是指企业为实现质量治理目标，在相应的治理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。组织结构的本质是职员的分工协作关系。那个结构体系的内容要紧包括： ●职能结构即完成成本治理目标所需的各项业务工作及其关系，包括机构设置、业务分工及相互关系。 ●层次机构又称组织的纵向结构，即各治理层次的构成。在成本治理工作中，治理层次的多少，表明企业组织结构的纵向复杂程度。宜设置为3-4个层次，即：公司层次（分公司）项目层次，岗位层次。 ●部门机构又称组织的横向结构，即各治理部门的构成。与质量治理相关的部门要紧有党政工团、计财、审计、技术、人事、

治理、劳动物资、生产及负责企业制度建设工作的部门。 职权机构即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。由于与质量治理相关的部门较多，在纵向结构上层次也较多，因此，在确定质量治理的职权结构时，一定要注意权力要有层次，职责要有范围，分工要明确，关系要清晰，防止责任不清晰造成相互扯皮推诱，阻碍治理职能的发挥。 （2）具体程序程序是为进行成本治理活动所规定的途径。那个“途径”应该是最简捷的途径。程序一般应形成文件，称为“程序文件”。编制书面的或文件化的程序，其内容通常包括：活动的目的、范围、职责、权限和工作程序；在工作程序中又要规定：做什么?谁来做?何时、何地做?如何做?使用什么材料、设备和文件做?做到什么程度?如何对活动进行操纵和记录。 （3）过程和资源质量治理是贯穿整个发开过程而发生的一个动态过程，需要全员参与。 （三）质量治理体系部门构成 图1-1 房地产开发组织结构图

公司管理体系参考

某公司管理体系参考 市场拓展体系 根据企业发展方向，拓展公司业务，扩大公司经营管理范围，其核心实施部门为市场拓展部。 主要职责： 根据公司发展需要，拟定市场拓展阶段性计划，按计划开展市场拓展工作。 收集房地产项目开发有关资料，整理、分类、并提炼出对公司市场拓展有用的信息，存档备用。 拟定扩展项目的物业管理方案，物业管理服务委托合同，按招标单位要求制作投标文件并完成投标所需的全部工作。 制定阶段性的招商计划。 品质管理体系 控制企业服务质量，提升人员素质和管理水平，其实施部门为品质管理部。 主要职责： 根据企业要求，组织进行各类培训活动。 按照公司实际，结合IS09001/IS014001标准，制定企业标准并组织推广。 检查、考核标准实施情况，找出品质管理改进方向。 核算考评体系

成本控制，对从事经营的部门进行独立核算，其核心实施部门为财会核算部。 主要职责： 对经营性部门进行严格的财务核算，主要包括核心企业、各专业公司。 控制公司运营成本。 工作要求： 对独立核算部门的核算，通过预算/匡算和决算/结算来实施。具体可按照集团制定的核算制度和标准进行。决算结果作为考核员工及部门的直接依据。 后勤保障、考核、考评体系 公司对每一位员工进行月度、年度考评，对非经营性部门进行考核。其核心实施部门为行政管理部门、人力支援部。 1、后勤保障 为公司的各项经营管理活动提供后勤保障，确保公司现在资源的充分、有效利用，控制公司管理成本。 2、绩效考核 对非经营性的部门和个人，公司采用绩效考核办法，具体考核内容； 对员工的考勤。 对员工/部门的工作记录： 一般员工每日的工作日志