修炼你的真诚领导力(哈佛商业评论文选)word07版

修炼你的真诚领导力

何谓卓越的领导者？在过去的50年里，为了确定做越领导者的管理风格、特征和性格特点，研究人员做了1，000多项研究。然而，这些研究者都没有将一个理想的领导者形象清晰地描述出来。不过，也幸亏他们没有做到这点，否则管理者就会去争相模仿，给自己戴上假面具，不但失去自我，也很容易被别人一眼看穿。

模仿他人只会使自己变得不真实。你可以从他人的经历中吸取经验，但如果完全模仿他人，那绝非成功之道。人们信任你是因为你率直真诚，而不是因为你是另一个人的翻版。安进公(Amgen)的cE0兼总裁凯文?沙拉尔(Kevin Sharer)曾在20世纪80年代担任杰克?韦尔奇(Jack Welch)的助手，他因此获得了非常宝贵的经验，同时也发现GE内部个人崇拜造成了不好的影响。“每个人都希望成为杰克，”他解释说，“其实领导力可以有多种表现。你应该坚持真实的自我，而不是去效仿他人。”

过去5年，人们对领导者愈来愈不信任。很明显，在21世纪，我们需要新型的商业领袖。2003年，本文作者之一比尔?乔治在《真诚领导力：再探创造持久价值的法宝》(Authentic Leadership：Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value)一书中，号召新一代领导者进行“真诚的领导”。真诚的领导者会热切追求自己的目标，坚持自己的价值观，他们在管理中既用脑子去思考，也用心去感受。他们懂得与人建立长期且有意义的联系，并严格要求自己，以达到目标。他们对自己始终有着清醒的认知。

《真诚领导力》一书的读者中不乏CE0，他们都表示，自己也迫切希望成为真诚的领导者，只是不知道该如何去做。为此，我们对“如何获得并保持真诚的领导力”这一问题开始了探究。我们采访了125名企业领导，研究他们如何培养自己的领导能力。在领导力发展这一领域中，我们的研究是有史以来规模最大的深度研究项目之一。我们的采访对象坦率地与我们讨论了发掘自身潜力的过程，也诚恳地与我们分享了自己的人生体验、个人奋斗历程，以及过去的成功和失败。

从年龄上看，我们的采访对象介于23岁和93岁之间，以10年为一个年龄段，每个年龄段的人数均不少于15人。我们的主要选取标准是看领导者在真诚度方面的美誉、其领导效率，以及我们对他们的个人了解。同时我们也邀请其他领导者以及学者推荐他们认为合适的人选。最终选出的采访对象包括来自不同种族、宗教、社会经济背景及国家的不同性别的领导者，具有广泛的代表性。他们中一半是CEO，另一半是来自营利性和非营利性机构的其他领导者，他们中有的是事业稳定的资深领导者，有的是职业生涯刚刚起步的年轻领导者。

采访阶段结束后，我们相信自己终于弄明白了，为什么过去进行了1，000多项研究都无法将一个理想的领导者描绘出来。在分析了超过3，000页对采访者的记录之后，我们的研究小组吃惊地发现，在这些人身上，找不到某种共通的、让他们赖以成功的个性、特征、技能或者风格。相反，他们的领导力来自他们的人生体验。他们总是在有意或者无意地用现实世界中的经历来考验自己，并通过人生体验来更深入地了解自我。在这一过程中，他们发现了自己作为一个领导者的目的所在，并且明白了，坚持真诚如一是改进领导效率的良方。

这些发现非常鼓舞人心，因为它们说明了：欲成为一名领导者，你并不需要天生具备某些特征或特质，你并不一定要等到别人把机会送到你手中，你也不一定要等到成为组织最高领导者。事实上，你现在就可以发掘自身的潜力。正如我们的一个采访对象，扬雅广告公司(Young& Rubicam)的总裁兼CE0安?法吉(Ann Fudge)所说的那样：“我们每个人在领导力方面都有自己的闪光点，无论我们是在企业或政府效力，还是在非营利机构工作。我们面临的最大挑战，就是如何真正了解自己，如何才能既发挥出领导才干，又能服务他人。”

发现自身的真诚领导力，需要专心致力于个人的发展。就像音乐家和运动员一样，你必须穷尽一生，才能完全发挥你的潜力。百货连锁企业克罗格公司(Kroger’)的CEO大卫?狄龙(David Dillon)称，在他所认识的成功领导者中，绝大多数都是“自学成才”的。他说：“我们给公

司员工的建议是，不要等待公司为你提供个人发展计划。你必须自我承担起个人发展的责任。”下文中，我们将总结访谈中的收获，并从七个方面提出成为真诚领导者的方法。首先的一点，也是最重要的一点是，这些领导者从不做生活的旁观者，他们通过自身的经历进行更多的自我认知，积极地体验人生。在获得自我认知后，真诚的领导者有时要冒很大的风险来履行他们的价值观和原则。他们很注意平衡自己的各种动机，从而使自己的行为不仅可以得到来自外部的回报与认可，也符合自己内心的价值观要求。真诚的领导者还会在身边组建一支强大的支持团队，确保自己能够真诚如一、脚踏实地。

从人生体验中学习

理解自己的人生体验是建立真诚领导力的第一步。你的人生体验来自你的人生经历，你还能从中获得轰轰烈烈干一番事业的动力。小说家约翰‘巴斯(John Barth)曾经这样写道：“你的人生体验不是你经历的人生，而是你体会到的人生。”换句话说，你的生命中到底发生了什么具体事件并不重要，重要的是看你如何描述自己的人生历程。那些描述像电影一样在你的大脑中一遍又一遍地回放。你一遍遍地重复那些对你的人生极具意义的事件和与他人交往的经历，试图理解其中的意义，并找到自己在这个世界中的位置。

真诚领导者的人生体验涉及人生经历的方方面面，包括来自父母、体育教练、老师和职业导师的积极影响——但是很多领导者也告诉我们，生活中的一些痛苦经历往往成为他们成功的动力。他们描述了失去工作、罹患疾病、密友或者亲人突然去世、遭到排挤或者歧视、被同伴疏离等种种经历，讲述了这些经历如何给他们的人生带来转折性的变化。真诚的领导者并未将自己看成受害者，相反，他们通过这些有助于其成长的经历来赋予人生更多意义。他们会重新审视这些事件，战胜这些挑战，焕发出领导激情。

现在让我们关注一位领导者：诺华公司(Novartis)的董事长兼CEO丹尼尔．魏思乐(Daniel Vasella)。在所有受访者中，他是人生体验最为曲折的领导者之一。他早年时就遭遇了无数的艰难，而他最终还是战胜了困难，成为全球医药行业顶尖公司的最高领导人。他的成功之路非常坎坷，充满了在通往真诚领导力的旅途上必须经历的重重考验。

魏思乐于1953年出生在瑞士弗里堡(Fribourg)的一个普通家庭。他自幼身体孱弱，从小就立志成为一名医生。对于童年的第一次痛苦回忆，是他在4岁时因为食物中毒入院治疗。5岁时，他又因为哮喘被送往瑞士东部山区，离开父母度过了两个夏天。由于负责照看他的人嗜酒如命，对他的要求常常不理不睬，与父母分离的这四个月对他来说不啻是一种煎熬。8岁时，魏思乐得了肺结核，后来又得了脑膜炎，被送到疗养院住了一年。这一年当中，父母很少来看他，他只能与孤独为伴，饱尝思家之苦。每次进行腰椎穿刺时，护士们都把他按倒让他不得动弹，那种痛苦和恐惧直到今天他仍记忆犹新。有一天，疗养院新来了一位医生，他花了很长时间给魏思乐解释了穿刺的整个过程。魏思乐问医生他可不可以抓着护士的手而不是被按倒在床上，医生答应了。“奇妙的事发生了，这次穿刺一点都不痛，”魏思乐回忆道，“结束之后，医生问我：‘感觉如何?’我探起身子，紧紧地抱住了他。这种人性化的做法所体现出的宽容、关怀和同情给我留下了深刻的印象，让我知道了自己将来要成为什么样的人。”在青少年时期，魏思乐也一样命运多舛。10岁那年，他18岁的姐姐在忍受了两年的癌症折磨后离开了人世。3年后，他的父亲在一次手术中意外死亡。为了养家，他的母亲不得不到一个很远的小镇上去干活，每三个星期才能回家一趟。没有了大人的约束，他和朋友们整日饮酒作乐，打架斗殴更是家常便饭。这种日子持续了三年之久，直至遇到了他的第一个女朋友，魏思乐的生活才因为她的爱而彻底改变。

20岁时，魏思乐进入医学院学习，并以优异的成绩毕业。在医学院就读期问，他曾接受过心理治疗，以使自己走出早年的心理阴影，摆脱自己是一名受害者的痛苦心态。在接受

了心理分析后，他学会了从新的角度重新看待自己的生活经历。他意识到，一名医生能够帮助的人是有限的，而他的愿望是帮助更多的人。结束医院的实习后，他申请了苏黎世大学(University of Zurich)主任医师的职位，但是学校的招聘委员会考虑到他太年轻而没有接受他。魏思乐极其失望，但并不感到意外，他决定尽其所能对医药行业做出贡献。当时，他对金融和商业的兴趣越来越浓厚。在与山德士公司(Sandoz)制药部的主管进行了一番交谈后，他得到了去美国分公司工作的机会。那里的工作环境激发了他的潜能，使他很快崭露头角。在美国工作的5年间，魏思乐从销售代表提升到产品经理，并继续在山德士的销售部门中迅速晋升。

1996年，山德士与汽巴一嘉基(Ciba-Geigy，)合并——这就是今天的诺华公司。尽管他当时年纪很轻，而且经验不足，魏思乐仍被任命为新公司的CEO。担当重任后，魏思乐的领导才能得以充分发挥。他预见到了建立全球医疗保健公司的机遇，希望通过研制挽救生命的新药来帮助大众。比如他们推出的格列卫(Gleevec)，被证明在治疗慢性髓样白血病方面疗效显著。童年时的那位医生给他留下了深刻的印象，因此他在诺华也着手建立以同情、能力和竞争(compassion，competence，and competition)为核心的全新的企业文化。正是这样的文化使得诺华成为全球医药行业的巨子，魏思乐也成为人们心目中富有同情心的领导者。

魏思乐的经历只是诸多真诚领导者案例中的一个，他们都从自身的人生体验中获得了生活的启迪。当被问及领导力的来源时，这些领导者总是认为，其领导能力来自生活中的转折性经历，也正是这些经历帮助他们在更深层次上理解了领导力的含义。

了解真实的自我

斯坦福大学工商管理研究生院设有一个咨询委员会，由75名成员组成。当有人要求他们推荐领导者最应培养的能力时，他们的回答几乎毫无二致：自我认知(self_awareness)。但是很多领导者，尤其是事业刚刚起步的领导者，都在为立足商界而殚精竭虑，根本无暇顾及对自身的探索。他们要以外界认可的方式取得实实在在的成功——金钱、名誉、权力、地位，或者是不断攀升的股价。对这些东西的追求也确实常常使他们在短期内获得了职业成功，但他们无法延续这种成功。随着年龄的增加，他们会发现自己的生活中似乎缺少了什么，导致他们无法成为自己理想中的那种人。了解真实的自我要求他们勇敢、诚实，以开放的心态探究自己的人生经历。能够做到这一点的领导者也往往更富有人性，更愿意暴露自己的弱点。在我们所采访的领导者中，嘉信理财公司(charles Schwab)的前任CEO大卫?波特拉克(David P0ttruck)就曾经执著地探究自我认知。他在高中就成为了美国全联盟(all—league)足球队员，在宾夕法尼亚大学就读时当选为学院球队的最有价值球员。读完沃顿商学院(the Wharton School of the university of Pennsylvania)的MBA课程后，他在花旗集团工作了一段时间，不久便加入了嘉信公司，成为市场部主管，并从纽约到了旧金山。波特拉克工作非常投入，但他的同事对他废寝忘食的工作态度，以及积极进取的工作方法却相当反感，他感到不解。“我想我的成就将会证明一切。”他说，“我从未想过我的努力会让其他人感到紧张和不快，因为在我看来，我做的一切都是为了公司。”所以，当他的老板对他说“大卫，你的同事们都不信任你”时，波特拉克大吃一惊。他回忆道：“老板的话就像是在我的心头插了一把尖刀。同事们这样不接受我，是由于我没有能从他人的角度认识自己。我成了公司里产生摩擦的导火索，而对于自己在他人眼中的自私形象，我还浑然不觉。不过，在我内心深处，我感到同事的评价还是有道理的。”波特拉克意识到，如果他不能发现并克服自己的盲点，就不可能取得成功。

不被他人接受，通常是领导者在培养自我认知时面临的最大障碍。他们都需要维护自尊，消除不确定性和恐惧感。真诚的领导者意识到，他们必须愿意倾听别人的反馈，尤其是那种他

们不愿听到的反馈。波特拉克确实意识到自己身上存在很大的盲点，是在他第二次离婚后。“我的第二次婚姻破裂后，我以为是自己的择偶眼光有问题。”于是，波特拉克去寻求心理咨询，结果医生告诉他一些让他感到意外的事实：“好消息是，你的择偶眼光并没有问题；坏消息是，作为丈夫，你的行为的确存在问题。”波特拉克后来痛下决心改变自己。他曾说过：“我就像是一个得了心脏病的人，在发了三次病之后，才最终明白我必须戒烟，必须减肥。”

现在波特拉克对自己的第三次婚姻感到很满意，他会仔细地去听妻子建设性的反馈。他承认自己有时候还会犯老毛病，尤其是在面临较大压力时。但他已经找到应对压力的方法。“回顾过去，我已经取得了足以令自己感到骄傲的成就。所以在面对批评时，我完全可以坦然接受而非抗拒。我终于学会了容忍自己的失败和失落，而不是一犯错就只会一味自责。”

为了确保自己的方向正确，真诚的领导者会建立强有力的支持团队，会热切追求自己的目标，坚持自己的价值观。在工作中既用脑也用心，他们懂得与人建立长期且有意义的联系，并严格要求自己，以达到目标。

履行你的价值观和原则

真诚领导者的价值观基础来自其信念或信仰——但只有在受到压力的考验时，你才会真正理解自己的价值观。事业一帆风顺时，讲出自己的价值观比较容易，遵照它行事也不难。只有当你的成就不保，你的事业，甚至你的生命处于险境时，你才会明白什么是最重要的，什么是你准备牺牲的，什么是你愿意放弃的。

所谓领导原则(1eadership principles)，就是现实行动中所体现出来的价值观。拥有一个坚实的价值观基础并让其接受严峻的考验，可以帮你建立自己的领导原则。例如，“关心他人”这一价值观可以转化成为这样一种领导原则，即“建立良好的工作环境，让乐于奉献的员工受到尊重，确保他们的工作安全感，并让他们充分发挥潜能”。

亨茨曼公司(Huntsman)的创始人兼董事长乔恩?亨茨曼(．Jon Huntsman)就是一个很好的例子。在1972年水门事件之前不久，他曾为尼克松政府工作过，在此期间，他的道德标准经受了严峻的挑战。他在原美国健康教育与福利部。(Department of Health，Education，and Welfare)短暂工作了一段时间后，开始为尼克松总统的白宫办公厅主任霍尔德曼(H．R．Haldeman)效力。亨茨曼发现，霍尔德曼发出的命令常常令他“非常困惑”。他解释说：“我在执行命令时，会去看命令是否符合职业道德或者社会道德，这是我的原则。我们之间发生过一些冲突，因为霍尔德曼推行的很多计划都让人怀疑。当时，整个白宫弥漫着一种不道德的氛围。”

有一天，霍尔德曼指示亨茨曼设计陷害一个反对白宫政策的加州议员。这位议员是一家工厂的合伙人之一，其工厂被怀疑存在非法用工现象。为了得到不利于这位议员的证据，霍尔德曼要求亨茨曼授意其公司下属的一家工厂的经理，要他设法把几个没有合法证件的工人安插到那位议员的工厂里。

“有时，我们在执行他的命令时行动过于仓促，没有时间考虑对错，”亨茨曼回忆道，“这次也是如此，我没有细想，就照他说的给工厂经理打电话了。虽然直觉告诉我，这样做不对，但我一开始并没意识到这一点。事实上，在和那位经理通话15分钟后，我内心深处的道德指针才唤醒了我。我意识到，这样做是错误的。在我心中从小就有的那些价值观开始发挥作用。当我和工厂经理谈话进行到一半时，我幡然醒悟，对他说：‘算了，我们还是别这样做了。我不想玩这种游戏。就当我没打过这个电话。”’

亨茨曼对霍尔德曼说，他决不会让自己的手下去干这种事。“要知道，我是在对全国的第二号人物说不。可想而知，他并不喜欢这种回答，因为在他眼中，这就等于对他不忠。我这样做无疑是在砸自己的饭碗。由他去吧。我果真在半年后离开了白宫。”

平衡内外部动机

真诚的领导者既要具有强烈的工作动机，又要维持生活的平衡，因此，对于他们来说，了解驱动自己前进的因素很重要。这些因素可以分为两类，即外部动机和内部动机。大多数领导是在参照外部的标准来衡量他们的成功，并以此作为工作的动力——尽管他们不愿承认这一点。他们喜欢职位晋升或者收入增加带来的认同感和社会地位的提升。内部动机与外部动机不同的是，它来自领导者对自身生命意义的感悟，与领导者的人生体验以及人生体验的形成方式密不可分。这些人生体验包括个人成长，帮助他人获得成长，参与社会公益事业，以及为改造世界尽一份力等。就发掘真诚的领导力而言，关键是如何在外部动机(赢得他人认可)与内部动机(实现工作成就)之间取得平衡。

很多受访者都想提醒渴望成功的领导者，不要陷入社会、同事或朋友以及父母的期望中不能自拔。在惠普(Hewlett—Packard)担任过几十年高管的黛布拉?邓恩(Debra Dunn)曾经坦言，外部世界会带来巨大的压力：“致富之路就摆在你面前，你知道该如何一步步地向财富靠近。如果你背离这条路，人们就会怀疑你是不是神经出了问题。摆脱物质至上主义的唯一方法，就是弄明白到哪里去追寻幸福和充实的生活。”

在衡量个人成就时，摆脱外部标准并非易事。业绩卓著的领导者早已习惯以前佳绩不断的辉煌，要让他们转而追求内部动机需要极大的勇气。但是到了事业发展的某个时期，大多数领导者都会意识到，若要取得真正有意义的成就，就必须面对更加艰巨的挑战。麦肯锡公司(McKinsey)的爱丽斯?伍德沃克(Alice Woodwark)在29岁时就已取得相当令人瞩目的成就。她回忆道：“我对成就的感受非常简单，就好像小时候受到表扬和关注一样。但是，如果你为了这些赞誉而疲于奔命，就不可能达到一个真正有意义的目标。”

比起外部动机，内部动机更加贴近你的价值观，更能带来成就感。比如，纽约股票交易所(New

York Stock Exchange)的CEO约翰．塞恩(John Thain)说过：“把手头的事情做到最好就是我行动的动力，不过，我更愿意通过一群人的努力来成倍增加我对社会的影响力。”《时代周刊》(Time)的董事长兼CEO -穆尔(Ann Moore)也更看重内部动机，她说：“25年前我初人杂志社，纯粹是出于对杂志和出版业的爱好。”当年，刚从商学院毕业的穆尔得到了多家公司的邀请，但是她最终选择了报酬最低的这份工作，主要还是出于对出版事业的热爱。

建立自己的支持团队

领导者不可能仅靠个人能力取得成功，即使那些看起来最为自信的管理人员，也需要他人的支持和建议。如果没有密切合作的团队来提供不同的分析视角，领导者会很容易迷失自我。为了确保自己的方向正确，真诚的领导者会建立强有力的支持团队。团队成员在他迷惑时为他提供建议，在他困难时为他提供支持，在他成功时与他同享喜悦。在经历了最艰苦的岁月后，领导者发现有这样一支团队相伴是一件幸事，他可以依靠他们，向他们敞开心扉，显露自己的脆弱。当事业滑入低谷时，身边总会有一些人来关心他，这些人不在乎他的职位高低，看重的是珍贵的友情。真诚的领导者会发现，自己的支持团队不但能给予自己肯定，还能提出建议和意见，并在必要时提醒自己纠正错误。

那么如何打造这样一个支持团队呢?大部分真诚领导者的支持团队是由其配偶、家人、导师、密友以及同事等各种角色共同组成的，而且也是经过长时间的选择慢慢形成的，领导者曾与这些人患难与共、推心置腹，因而在其经受考验或者面临困惑时，才获得了他们的信任和支持。同时，领导者也深知“投之以桃，报之以李”的道理，对于他们的付出，他总能适时地给予回报，从而维护了这种互利互惠的关系。

要建立支持团队，你首先得找到至少一个知己，在他(或她)面前，你可以展现完全真实的自己。尽管你有这样那样的缺点，对方也会无条件地接受你，而且对方往往是唯一一个愿意对你说实话的人。大多数领导者会和自己的配偶建立起这种密不可分的关系，当然也有一些人会选择别的家庭成员、好朋友，或者所信任的导师。当领导者可以得到无条件的支持时，他们才更有可能接受一个真实的自我。

而与他人的密切关系，是在表达共同价值观，探讨共同目标的过程中逐渐建立起来的。风险投资公司KPCB(Kleiner Perkins Caufield&Byers)的兰迪?科米萨(Randy Komisar)与惠普公司的黛布拉?邓恩是夫妻。兰迪认为，他俩的婚姻之所以能持久，就是因为他们拥有相似的价值观：“黛布拉和我都非常独立，但是在诸如个人志向、价值观以及生活原则等方面，我们却极为一致。对于很多问题，比如‘我们能给世界留下什么?’我俩往往都能心心相通。在对待生活的态度上保持一致非常重要。”

很多领导者的生活都曾经因为导师的影响而改变。他们与导师之间的良好的互动，应该能够促进相互学习，促进对彼此相似价值观的共同探讨，并能分享成功的快乐。如果领导者只是希望导师能助自己一臂之力，但对导师的人生体验毫无兴趣，那么这种师生关系就不可能长久。师生关系中双向互动的本质才是维持这种关系发展的动力。

无论是在个人生活中还是在职业生涯中，支持团队都可以以多种形式出现。派杰公司(Piper Jaffray)的塔德?派伯(Tad Piper)是匿名戒酒会(Alcoholics Anonymous group)的成员。对于会中成员，他是这样评价的：“这些人并非cE0。他们只不过是一群善良勤劳的普通人，希望能够摆脱酒精麻醉，清醒地过日子。他们互相帮助，想要成为开朗、诚实、能面对自己缺点的人。我们谈论自己在执行12步戒酒法的过程中，如何克服对酒精的依赖，以此相互强化自己改正后的行为。能够和思考相同问题的人聚在一起，并且一起采取行动而不仅仅是空谈，我觉得很幸运。”

比尔?乔治也有着与派伯类似的经历。1974年，几位男士在一次周末聚会后成立了一个沙龙，

比尔成为其中的成员之一。30多年后，这个沙龙依然会在每周三的早上聚会。他们总是先交流个人的生活近况，讨论一下某人正面临的困难，然后，8名成员中会有一个人组织大家讨论他所选择的话题。这种讨论很开放，很深入，通常围绕意义重大的议题。他们成功的关键在于，大家可以开诚布公，不用担心别人的评价、批评或指责。所有成员都认为这个沙龙是他们生活的重要组成部分。通过参加沙龙的活动，他们明确了自己的信仰和价值观，以及对重要事件的理解，并懂得了在需要时为别人提供真诚的反馈。

扎根生活，真诚如一

如何在生活中坚持真诚如一的原则，是领导者们面临的最大挑战之一。要过一种平衡的生活，你必须把生活的各方面都考虑进去，包括工作、家庭、社区以及朋友，只有这样你才能在任何一种环境下都保持不变。你可以把生活想象成一所房子。卧室是用来享受个人生活的，书房是为职业生活准备的，家庭活动室作家庭聚会之用，客厅用于招待朋友。你能不能把所有房间之间的墙全部推倒后，在每个房间中依然表现得像同一个人呢?

约翰?多纳霍(John Donahoe)是电子港湾(eBay)的市场部总裁，以前曾担任贝恩公司(Bain)的全球执行董事。他特别指出，作为真诚的领导者，就意味着在任何情况下都要认清自己。他警告说：“如果你对自己没有一个明确的认识，你就会被你所处的环境改造。而要形成自我认知，你必须学会做理性的选择。有时这种选择非常困难，犯错也是常有的事。”

真诚的领导者始终以自信的形象示人。他们不会今天一个样，明天又一个样。保持真诚如一的形象需要自律，尤其是在面对压力的时候。因为，越是在这种时候，人们越脆弱，越容易犯老毛病。多纳霍深切地体会到，在生活中坚持真诚如一的原则促使他提高了领导效率。他这样说道：“现实世界中没有一劳永逸的事，你必须不停地奋斗，因为生活中的艰难选择并不会随着你年龄的增长而变得容易。”但对于真诚的领导者来说，个人生活和职业生活的选择并非是对立的。正如多纳霍所言：“事实上我相信，因为有了孩子，我在工作中发挥出了更有效的领导力。高质量的个人生活对我来说非常重要。”

领导工作充满了压力。你要对你的属下、你的组织和工作结果负责，还要应对工作环境中出现的各种不确定情况，想摆脱压力是不可能的。地位越高，控制个人命运的自由度就越大，但是面临的压力也随之增大。因此，问题不是你能否规避压力，而是你如何控制压力，维持生活的平衡感。

真诚的领导者会始终谨记扎根生活的重要性。他们除了会与家人和朋友共度美好时光，还积极参加体育锻炼、提高个人修养、参与社区服务，也会经常回到养育自己的故乡看看。这些事使得他们成为更为卓著的领导者，也帮助他们怀有一颗真诚的心。

授权他人领导

在讨论了探究真诚领导力的过程之后，我们下面要讨论的话题是，真诚的领导者如何对组织内的人员授权，从而让公司取得最佳的长期业绩。这是所有领导者需具备的基本功。

真诚的领导者明白，领导的目的不是为了获取个人的成功，也不是为了能有一帮紧紧跟随自己的下属。他们知道，组织成功的关键是在各个层面上都有了得到充分授权的领导者，包括那些没有直接下属的人。真诚的领导者不仅要有能力激励身边的人，还要帮助他们担负起领导工作。

当年，施乐公司(Xerox)之所以能够实现惊人逆转，就是因为身任总裁兼cE0的安妮?穆尔卡希(Anne Mulcahy)能够建立良好的工作关系网，并进行充分授权。当穆尔卡希从前任手中接管施乐时，公司已欠下180亿美元的债务，也用完了在银行的贷款额度。随着公司股价的暴跌，员工士气也跌落到有史以来的最低点。更糟糕的是，美国证券交易委员会(SEC)又在此

时调查公司营业收入确认的操作问题。

穆尔卡希被任命为CEO出人意料——包括她本人也没有想到。作为施乐公司的老员工，她曾在销售一线和公司人事部门工作了25年，但是却从未涉足过财务、研发和制造。毫无财务方面经验的穆尔卡希会如何应对这场危机呢?事实上，25年来，她广泛建立了良好的工作关系，对整个组织有准确的理解；更重要的是，她真诚的领导风格为她赢得了诸多信任，这些都成为她上任后可以利用的资源。她曾为施乐鞠躬尽瘁，这是尽人皆知的事实。就冲这点，许多人也愿意跟随她攻克难关。

在接到任命后，穆尔卡希亲自和公司最高层的100名管理人员谈话，问他们是否愿意留下来，与公司共同面对挑战。“我知道有人并不支持我上台，”她说，“所以我就直接与他们沟通，告诉他们：‘一切从公司利益出发考虑问题。”’和穆尔卡希谈话的前两名高管人员分别主管公司的两大部门，在谈话后他俩决定离开，但是剩下的98人都决心留下来。

在整个公司危机期间，施乐管理人员在穆尔卡希的授权下，都主动承担起领导工作，以使公司重获往日辉煌。穆尔卡希的领导最终使施乐公司避免了破产的命运。她采取了节约成本和开发新产品双管齐下的战略，不仅偿还了100亿美元的债务，还让公司重新赢利并恢复了收入增长，公司股价也因此上涨了两倍。

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像穆尔卡希一样，所有领导者都必须实现公司收入的增长。良好的业绩有利于提高领导者的威信，而有效的领导也增进了企业的业绩，通过这样的良性循环，真诚的领导者不管在顺境还是在逆境中都可以保持基业常青。他们的成功吸引了有才之士，他们懂得向下属授权，让其接受更大挑战，并促使员工们在共同的目标下团结奋进。事实上，对于真诚的领导者来说，他们最显著的特点就是能长时期内保持优秀的业绩。虽然不真诚的领导者也有可能在短期内获取某种成就，但我们看到的是，唯有真诚的领导力才能确保可持续的工作业绩。

对于真诚的领导者来说，还可以得到一种特殊的回报：当你带领一群人为实现一个伟大的目标而共同努力时，所产生的喜悦感是任何一种个人成就感都无法相比的。当你们一起冲过终点线时，你经历的所有痛苦和折磨便烟消云散。取而代之的，是一种内心深处的满足感。因为你知道，是你对下属的信任让这个世界变得更好——而做到这点是真诚领导者面临的挑战所在，也是其实现满足感的源泉。修炼你的真诚领导力

从人生体验中学习

理解自己的人生体验是建立真诚领导力的第一步。很多领导者都认为，生活中的一些痛苦经历往往成为他们成功的动力。当他们遭遇磨难时，他们并未将自己看成受害者。

了解真实的自我

自我认知是领导者最应培养的能力。了解真实的自我要求领导者勇敢、诚实，以开放的心态探究自己的人生经历。能够做到这一点的领导者也往往更富有人性化，更愿意直面自己的弱点。

履行你的价值观和原则

真诚领导者的价值观基础来自他的信念或信仰，但往往只有在巨大压力的考验下，领导者才会真正理解自己的价值观。拥有一个坚实的价值观基础并让其接受考验，可以帮助领导者建立自己的领导原则。

平衡内外部动机

驱动领导者不断前进的动机可以分为两类，即外部动机和内部动机。就发展真诚的领导力而言，关键是如何在追求他人认可的外部动机与实现工作成就的内部动机之间取得平衡。

建立自己的支持团队

为了确保自己的方向正确，真诚的领导者会建立强有力的支持团队。这样的团队能在他迷惑时提供建议，在他困难时提供支持，在他成功时同享喜悦。在经历了最艰苦的岁月后，领导者会发现，有这样一支团队相伴是一件幸事。

扎根生活，真诚如一

如何在生活中坚持真诚如一的原则，是领导者面临的最大挑战之一。为了能让自己的生活保持平衡，你必须把生活的各方面都考虑进去，包括工作、家庭、社区以及朋友，只有这样你才能在任何一种环境下都保持不变。

授权他人领导

真诚的领导者明白，组织成功的关键是在各个层面上都有得到充分授权的领导者，包括那些没有直接下属的人。真诚的领导者不仅要有能力激励身边的人，还要帮助他们担负起领导工作。

(领导管理技能)哈佛商业评论初为领导

《哈佛商业评论》——初为领导 即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程，尽管在此过程中他会有所收获。而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。这一考验看似简单，因此常常被忽视。这实在令人遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。 企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，无论是好是坏，也许都会不断影响自己的整个职业生涯。如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。 考虑到转型的困难，这种失败也不足为奇。你可以随便找一位新经理，问问他当上司最初几天的情况，或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。如果他们肯说实话，他们一定会告诉你，自己当时无所适从，甚至完全不知所措。新角色和想像中的完全不同。对任何人来说，它都大得难以应付。而且，不论新职责是大是小，似乎都和领导力毫不相干。 某证券公司的一位新任分公司经理这样说道：“你知道当一切都不受你控制时，当老板有多难吗？我实在无法用言语形容。它很像当你有了孩子时的感觉。一天前，你还没有孩子，可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。” 考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性，我们不禁感到惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。现在市面上有很多描述高效领导者和成功领导者的著作，却很少有书谈及学当领导遇到的挑战，尤其是第一次当经理的人所面临的挑战。 在过去15年左右的时间里，我一直在研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人。我起初是想为新经理提供一个论坛，让他们用自己的话谈一谈学习管理对他们来说意味着什么。首先，我追踪调查了19位新经理在第一年的工作情况，目的是了解他们鲜为人知的个人体验：他们觉得最难的是什么？他们需要学些什么？他们如何着手学习？他们依靠哪些资源来帮助转型、掌控新的任务？ 我在1992年出版的第一版《上任第一年》(Becoming a Manager)中，对自己最初的研究进行了描述。从那时起，我一直在研究人们成为上司时所经历的个人转型。我撰写了有关各种职能和行业领域新经理的案例研究，为企业和非营利性组织设计并指导了新经理领导力培养计划。如今，企业变得越来越精简，越来越具有动态性——不同业务部门携手合作为客户提供一体化产品和服务，企业与供应商、客户以及竞争对手建立一系列战略联盟——新经理说现在的转型比以往任何时候都要难。

Hay-的领导方法---情商决定领导力-丹尼尔戈尔曼

情商决定领导力 如果你问任何一群商务人士这样的问题：“那些卓有成效的领导者在做什么？”你会听到五花八门的回答：制定战略、鼓舞士气、设定公司使命或建立企业文化。但如果你问他们：“领导者应该做什么？”只要对方略有些职场经验，你就会得到异口同声的回答：领导人惟一的工作是为企业带来业绩。 领导者如何才能带来理想的业绩？应该做什么以及如何做，才能激发出下属的最佳表现？这是长期困扰领导者的谜题。它催生出一个五脏俱全的小产业：数以千计的“领导力专家”以企业高管测试和培训为生。这都是为了培养出能将雄心勃勃的商业目标变成现实的商业领袖，无论这些目标是战略方面的、财务方面的、组织结构方面的，还是三者综合的。 合益集团（Hay）进行了一次研究，从全球范围的2万名高管中随机选出3871位作为样本。这次研究在很大程度上解决了领导力谜题。 此次研究结果显示，这些高管的领导风格主要有六种，每种都源于不同的情商成分。每一种领导风格都会对团队、部门甚至整个公司的工作氛围产生独特的影响，从而最终影响企业的财务表现。最重要的是，研究显示那些最优秀的高管并不依赖单一的领导风格。在为期一周的观察中，我们发现面对不同情况时，他们分别采取了三种以上的领导风格，并且他们能不留痕迹地进行风格转换。你可以将不同的领导风格想象成高尔夫球手球包中不同的球杆。在一场比赛中，高尔夫选手会根据击球的不同需求选择不同的球杆。有时他们也会深思熟虑，但大多数时候，这种选择自然顺畅。高手能预料到即将到来的挑战，迅速选用正确的球杆，并将其优雅地应用到比赛中。这与那些成功商业领袖的工作方式有异曲同工之妙。 这六种风格是：指令型领导者要求下属立即服从；愿景型领导者强调愿景，带领下属为之而奋斗；亲和型领导者与下属建立情感纽带以及和谐的关系；民主型领导者鼓励员工参与，

给企业员工的励志文章

给企业员工的励志文章 真正的人生，只有在经过艰难卓绝的斗争之后才能实现。下面由小编与大家分享给企业员工的励志文章，希望对你有用! 励志文章1：做一个内心强大的人 (一)强大偏见才是思想? 我的朋友，华南师大教授，才华横溢、青年才俊的刘良华博士曾有一句名言：一个有着强大偏见的人，才是真正有思想的人。这句话，在他的学生中有着广泛的影响力。如果，把“强大偏见”看成是有自己独特深刻见解，且有很执着的追求与坚守的精神的意思，是一种错得深刻，而不是对得肤浅，我以为是很有道理的。人客观意义上说，每个人的见解都可以是一种偏见。因为，没有人能够把这个世界的一切完整地纳入自己的视野，每个人只能够从自己的立场，自己的知识结构与经验视野中获得一点自己的理解与见识。但是，这句话也容易让人误解，以为偏见就是好的，而且越是偏见越好。其实，一个人的偏见是带有强烈的主观情绪的。那往往是缺乏理性，缺乏宽容的结果，而且是非理性的情绪化，常常容易扩大这种偏见。 因此，我更喜欢说：一个内心强大的人，才是真正有思想的人。内心强大，表明他对这个世界，对社会，对人生，已经有了一整套比较完整的看法。在佛教那里就是“无漏”之说，已然成熟于胸。内心强大的人，不必要色厉内荏，外强中干，甚至可能外表懦弱，但是，内心坚强。内心强大的人，一定是有自己坚定信念的人，这种信念不是口头上的，而是发自内心深处的。也不仅仅是在知识上的，而且是带有深厚情感，有着丰富的人生阅历，以及广阔的视野，这种内心的强大，常常意味着他极其地自信，而这种自信常常就来自于他深刻地意识到自己的浅薄，因此他有一种特别的开放意识与开放心态，对于任何不同的声音，他都能够认真听进去，能够用自己的头脑再想一想，对自己自信的东西仍然保持一份警惕。因此，他不会拒绝去听一听，想一想不同的声音。但是，由于他的内心的强大，他也不会一听到不同的声音就焦虑不安，就立即改变自己的想法，而且是在不同的声音面前，学会用逻辑、常识、常理、直觉、经验及科学的方法再重新

风浪口推荐--《哈佛商业评论》史上25篇最佳文章

《哈佛商业评论》里25篇金光闪闪的佳作 1 《苦行僧的启示》，1997年5/6月，由Bowen McCoy 发表(原发布于1983年) 2 《什么是战略》，作者Michael Porter，发表于1996年11/12月 3 《构建性格的原则》，作者Joseph Badaracco，发表于1998年3/4月 4 《跨边界谈判的潜在挑战》，作者James Sebenius，发表于2002年3月 5 《领导变革：为什么改革的努力会失败》，作者John Kotter，发表于2007年元月(原发布于1995年3/4月) 6 《形成战略的五种竞争性力量》，作者Michael Porter，发表于2008 年元月 7 《领导者是怎么炼成的》，作者Daniel Goleman，发表于2004 年元月(原发布于1998年11/12月) 8 《领导者真正在做什么》，作者John Kotter，发表于2001年12月(原发布于1990年5/6月) 9 《运用劝说的科学》，作者Robert Cialdini，发表于2001年10月 10 《实现目标的领导艺术》，作者Daniel Goleman，发表于2000年3/4月 11 《CEO 在业务模式再造中的作用》，作者Vijay Govindarajan 和Chris Trimble，发表于2011年1/2月

12 《打造共同的信念》，作者Michael Porter 和Mark Kramer，2011年1/2月 13 《自我管理》，作者Peter Drucker，2005年1月(原发布于1999年3/4月) 14 《发现你真正的领导力》，作者Bill George、Peter Sims、Andrew McLean 和Diana Mayer，发表于2007年2月 15 《蓝海战略》，作者W. Chan Kim 和Renee Mauborgne，发表于2004年10月 16 《第五层领导力：化解谦卑和激烈的胜利》，作者by Jim Collins，2005年7月(原发布于2001年元月) 17 《你能说出自己的战略是什么?》，作者David Collis 和Michael Rukstad，2008 年4 月 18 《团队纪律》作者Jon Katzenbach 和Douglas Smith，2005年7/8月(原发布于1993年3/4月) 19 《管好你的老板》，作者John Gabarro 和John Kotter，发表于2005年元月(原发布于1980年元/2月) 20 《建立您的企业愿景》，作者James Collins 和Jerry Porras，发表于1996年9/10月 21 《决策中的隐形陷阱》，作者John Hammond、Ralph Keeney、和Howard Raiffa，发表于2006年元月(原发布于1998年9/10月) 22 《战略与社会：竞争优势与企业社会责任的关系》，作者Michael Porter 和Mark Kramer，发表于2006 年12月

企业励志文章

企业励志文章 本文是关于励志文章的，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 企业励志文章 企业文化墙：企业文化建设的利器 企业文化墙表达着企业的形象，传达着企业文化内涵，也展示着企业的实力，所以要重视企业文化墙的宣传作用，让企业文化真正深入人心。企业文化墙是企业文化建设的一把利器，用好它将会收到意想不到的效果。 企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，如何把这些理念在员工心中生根发芽是企业文化建设实施的关键。在生产经营过程中逐渐形成和确立并深深植根于企业每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念，才是企业真正的文化。否则企业文化只是企业喊出的空口号，犹如镜花水月，毫无价值可言。 企业文化墙，包括LOGO墙、标志墙、文化标语宣传墙等。它在于表达公司的企业形象传达企业文化展示企业的实力，让客户对该公司留下深刻印象提高企业的知名度。 如果公司对于企业文化墙的设计不是很讲究或者是设计没有到位都会让人产生误解，产生不信任感，由此可见企业文化墙的重要性。 企业文化墙在向客户和员工展示企业形象方面起到非常重要的作用。当你进入公司，对公司的认知就是从企业形象墙和企业环境开

始的。 另一方面，将各种文化理念生动地嵌在墙面上，在员工学习企业文化会收到明显效果。那些琅琅上口、简单明了、令人警省的文化理念，在企业处处开花，令文化之花香满园，不仅充分利用企业内各种建筑墙体，而且形成了独具特色的“企业文化墙”。“严把质量关”、“有计划、有措施、有检查、有落实、有考核”、“干实事、树正气、讲民主、谋发展”……一句句随处可见的文化理念，时刻吸引着员工的眼球，渐渐深入人心。 构建“企业文化墙”，不仅可以将企业文化以平面化、规范化、特色化形像展现在每位员工面前，在视觉上形成冲击力，在心灵上产生共鸣，还使企业文化精髓在潜移默化中深植于员工心中，真正实现企业文化全员学习。企业文化墙营造了一股浓厚的企业文化氛围，推动企业文化建设的进程不断向前。 感谢阅读，希望能帮助您！

哈佛商业评论读后感

哈佛商业评论读后感 《决策》 诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示出决策的重要性。 管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。在这一过程中，管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必须不断地做出各种决策。可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。 第一个层次的重点是理解决策。 彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。一般而言，有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的标志。《平等互换：一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被称为平等互换的系统。平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易，而且还要在所设定的价值和取舍之间做出困难的选择，它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做取舍的清晰框架。通过简化和整理取舍中的一些机械因素，可以将决策者的精力集中到最重要的决策环节，决定各种行动方案的真正价值。 式涉及两个系列的判断：有关组织目标和政策方面的概括的基本选择，以及以深入检查某些重点事实和选择情况为基础的、小的、尝试性决策。管理者可以通过这种方法来提高决策的灵活性和适应

性。另外，也可以推迟决策、滞后决策，或分部分决策，或战略储备，时期可以利用不期而至的机会和支付预料之外的成本。 《你能分析问题吗》和《怎样分析问题：管理练习之二》是姊妹篇。通过一个真实的案例介绍了一种由开普瑞和特拉格开发的一套解决问题和决策的系统化方法。读后会惊讶的发现在处理问题和决策上自己的推理方法是不够完善的，用理性思维来取代散漫凌乱的思考是有助于决策者科学有效决策的。 第二个层次是第一个层次的演进和深化，侧重理解决策的障碍，包括人际关系障碍和心理陷阱。 克里斯·阿基里斯在《决策的人际壁垒》中一项对六家公司165名高层管理人员的行为的大型研究暴露出了所有管理团队在某种程度上都具有决策通病，即几乎所有管理者在某种程度上都会有意无意地妨碍组织应有的公开、信任、创新等。在文中，作者介绍了改变这种状态的可行方法。 在哈蒙德、基尼与莱法合著的《决策中的隐蔽陷阱》中，通过对最有可能影响商业决策的八种心理陷阱指出，有时候错误不在于决策的过程，而在于决策者的想法。大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。避免心理陷阱的最好办法就是警觉，预先提防就可以预先准备。管理者也可以采取其他简单方法来让自己和组织避免各种心理失误，适当采取行动以确保重要的商业决策的合理性和可靠性。 第三个层次则笔锋一转，提出理性决策固然重要，但并不绝对。 《什么时候相信直觉》。此篇中作者对美国在线和强生公司的高层管理人员进行了访谈，研究了他们的决策方式。许多高层管理人员说他们平时做重大决策时并不依赖任何逻辑分析，而是利用“直觉”、“本能”、“预感”或“内心的声音”，并介绍了顶尖科学家的研究，研究认为人们的情绪和感觉不仅有助于凭借直觉做出好的决策，而且可能实际上是基本的。作者认为，直觉就是一种洞察模式的能力，而自我反省可以增强这种能力。

感性领导力的核心三要素

感性领导力的核心三要素 过往的市场集中将眼光投注在生产、销售、研发等物化的供需关系建立、维持与发展上。“物”是企业发展的源动力。而随着生产力的发展，当物质层面的矛盾被逐步解决而弱化后，“人”被放到了聚光灯下，成为一切的主题。商业营运越来越关注人??尤其是人的情绪与情感、人的关系及情感链接。 企业运作的最强大资本是情感资本。得人心者得天下。 形势之下，组织必须思考：如何向内外部客户出售其商业愿景？企业如何取得供应商、合作伙伴、市场的情感认同进而发展到品牌忠诚？企业如何与社会建立强大的情感联盟以取得更广阔的发展空间？ 这种战略层面的思考，当它量化到组织职能或岗位职责时，就成为企业的最高决策层??以企业主、董事长、CEO为代表的一批人的工作与任务。领导力得到了越来越多的关注和重视。而领导力??也可以改言之为影响力??的培养、提升，同时也是有志于领导位置、或打算创立自己的事业王国的企业人所需要不断提升的能力素质。 观望一下国内企业：从张瑞敏、王石，到任正飞、黄光裕，企业正在被他们的最高领导者赋予越来越多的感性因素。翻开《财富》所评出的“中国最具影响力的25位商界领袖”，结果显示，企业家多元化的个性如泼墨般绚染着企业，它决定和塑造着企业的方方面面，并最后对市场的感性认知、情感认同度起到了决定性的作用。 感性，领导力中最重要最核心的能力。

正如三角形是最稳固的图形，笔者认为：同理心、觉察力、想象力构成了感性领导力最核心的三个要素。 同理心：感性领导力的核心 “同理心”（Empathy）源自希腊文empatheia（神人）。原指美学理论家用以形容理解他人主观经验的能力。人的理智运作以语言为媒介，情感则是非语言的。要达到高度的情感共鸣，我们要达到先高度的同理，为他人而临在。在情绪共鸣的过程中，同理能让彼此的情感关系迅速达到更深入的和谐，并建立起真正的信任关系。 而情绪的共鸣、信任关系的建立与巩固，正是领导力运行的核心。 1、自我同理心：对自我的体恤 “天下熙熙，皆为利来。天下嚷嚷，皆为利往。”在我们身边，有大量在其他人看来功成名就但自己不快乐的人。很多企业家在拥有了当初所盼望的名利之后，他们会发现这并不是自己真正想要的东西，于是出现了反复地自恨情结：不快乐、不开心、不舒服、拥有越多越觉得空虚。而这些直接反映在身体健康上，就会形成各种病症：如高血压、失眠、癌症等等。 所以，感性领导力核心能力的同理心，首先是领导者深刻的自我同理：在高度的自信基础上，敢于承认、接受自己的不完美，敢于自我体恤、自我悲悯，并在商业运作中保持率真与个性。当年，美国西南航空的CEO赫布?凯莱赫因为他的怪异行为被周围的人视为疯子。但是赫布一直坚持的结果是美国西南航空的快速稳步发展。 小练习：提升自我同理心

哈佛商业评论-海底捞解析

哈佛商业评论：“海底捞”的管理智慧——物质与精神，个性化与工业化的完美结合 在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。 1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。 大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。 要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。 人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。

哈佛商业评论：领导力的八种基本模式-Word范文

领导力的八种基本模式 作者：Manfred F. R. Kets de Vries 来源：哈佛商业评论 尽管伟人情结仍时常出现在领导力的研究中，但是大部分领导力学者已经认识到成功的组织是一个分散、合作和互补的领导力产物。将团队捏合到一起的第一步是发现团队每一成员的个性组成和领导风格，只有这样才能将能力和优势与具体的角色和任务匹配起来。这个匹配的过程如果没有做好，将会给参与者带来痛苦并导致极大的损失。 我曾受邀去一家大型化学企业的分公司，介入到他们领导团队做主持帮助小组成员学习调解能力。凯特（分公司负责人，化名）从总部调任到这个分公司大约有一年的时间。在总部，人们总认为她在人员任命方面非常有洞察力。鉴于她在人事管理方面的才能，她被认为是梳理这个分公司混乱局面的极佳候选人。因此尽管在职业发展上是很大的跨越，凯特仍然得到了这个机会。 不幸地是，我很快意识到她的这一任命可以说是个灾难。她可能是个不错的导师，但是并没有建立战略重点和扭亏为盈所需要的能力。大量的金钱花费在咨询和团队培训上，但是人们一年以后仍然对他们所做的事情以及为什么而做没有清晰的认识。凯特的指导和沟通能力曾经在总部让人印象深刻。然而，在总体上，她仍然还是个执行层面的角色。 如何才能够防止类似凯特这样的情况发生？与指导能力培训中被滥用的九型人格或适应力测试不同，领导力研究方面已经有很多行之有效的调查问卷。其中一些是揭示对领导力多少有些影响的固定行为模式。我们也有多种测试方式，不论领导者是以人为本还是以任务为导向，无论是专制还是民主，无论是专于细节还是把握大方向，或是以上各种的综合类型。这些多种多样的问卷也许有点简单化，但它们确实能够帮助人们在职场或公司内部找到正确的方向。 我自己开发的领导力评估方式是基于对真实领导者的观察性研究，他们大多是企业中的战略性领导岗位。我的目标是帮助他们观察和了解到，他们对人的态度和交流过程是他们内在世界（包括与一生中有影响力的人物的关系）、人生重要经历、其他领导者的先例以及正式的领导力培训等等一系列复杂而综合的结果。 随着这些影响要素在不断发挥作用，一个人会看到一系列固定行为模式在影响着个人在组织中的效率。我认为这些行为模式就是领导力“基本模式”，它们反映了领导者在组织中

企业员工励志工作的文章.doc

企业员工励志工作的文章 身为一名企业员工，我们要学会时常找一些关于励志工作的文章来看看，那么企业员工励志工作的文章都有哪些呢?一起来看看吧。 许多企业正进行人事调整，无数在职场打拼的白领、金领都希望自己能获得晋升加薪的机会。晋升意味着对自己工作的肯定，是建设个人职涯的一小步。而作为一个企业的管理者，晋升也是迈向工作新台阶的重要组成部分。那么，在职场什么样的人士可以获得青睐，获得晋升机会呢?作为管理者应如何才能更好的处理好工作，向上晋升呢?做到三多与三少，你一定会有晋升机会。 一多：职场多做实事。作为管理者，平常在工作中需要沉淀自己，多做实事，上司交代的事情要彻底完成并解决问题，实在解决不了的问题，可向上司寻求帮助，最终还要自己解决。在职场，工作做得越实，工作效果越实，获得的晋升机会就越实在，因为任何上司都喜欢提拔能做实事的人。 二多：职场多做汇报。通常管理者在工作中的许多任务有可能没有最终决定权，那是高管的事，对于你来说，执行力是步步高升的保证。而在职场可以说，展示自己强大执行力的最好办法是凡事多沟通、多汇报，让上司知道你工作进展的每个细节，这样他才会将你锁定为下一个升职目标!多汇报，不等同于常向上司打小报告，也不是说鸡毛蒜皮的小事都要向上司汇报。每次汇报是指重要的工作，重要的项目，重要的事项，以书面、邮件等方式，将工作进度、存在问题、解决策略、需上司支持的地方向上司及时汇报。使上司工作不被动，有准备，能及时调整。 三多：职场多听建议。管理者常犯的错误就是听不进别人的批评和意见，善于听取意见并作出改进的人，一定是成大事的管理者。在职场，许多的管理工作有可能没有对错之分，只有是否更适合之别。在工作中能虚心接受同事、上司、客户的各类意见，并真正作出改变，就有利于提高工作品质和工作效率，获得大家的认可与支持，多听取别人建议的人在职场人缘极好，晋升

(KM知识管理)哈佛商业评论KM合作专刊

（KM知识管理)哈佛商业评论KM合作专刊

哈佛商业评论――知识管理专刊内容 主题：知识管理:点亮组织智慧。 内容: 刊首语（哈佛的声音）…………………………………………………………….。。。。。。。。。理念和观点 1、知识创造型企业(野中郁次朗) 2、知识管理是一种处事态度（徐霞） 3、知识管理的体系思维（杨健伟） 4、后ERP时代的EKP应用（夏敬华） 5、解决方案专页 实战和案例 1、像经营媒体一样经营知识——具有中国特色的知识管理持续建设（陈利华） 2、知识化协同工作平台推动中的变革智慧（孙榕璟） 3、高管门户支撑企业战略管控知识化（周伟） 4、智慧的项目——K化的项目运营（孙榕璟） 5、创新梦工厂支撑创新2.0落地（刘向华,夏敬华） 6、门户应用中的热点问题（蓝凌研究院） 研究和方法 K运营（陈利华） 知识型工作评估模型（蓝凌研究院） 知识管理，你准备好了吗？（夏敬华）

刊首语知识管理,点亮组织智慧 凡是不同行业、不同地域能持续成长和长盛不衰的组织，能够经历时间和竞争的洗礼傲然屹立，总有一种非常坚韧的DNA(组织智慧)存在, 这种由组织根据前人经验、结合自身的特点，经长期的实践而提炼出规律性的精华，在组织内部经过固化、共享和传承后，成为组织长盛不衰的核心基因, 它如同组织的导航塔，指引着组织中的每一个员工沿着正确的方向前进，并不断挑战环境和市场的变化，引领组织穿越时空隧道，实现可持续快速发展！ 虽然中国的经济增长在全球赢得了广泛的尊敬和赞赏，但中国企业也面临从制造向创造的转变, 这个转变客观上要求更多的中国企业转型为知识化组织，把如同大自然稀世珍品钻石一样蕴藏在组织中的智慧充分挖掘出来,让组织智慧在此大时代背景下呈现钻石般的价值。 作为中国知识管理高端解决方案引领者的蓝凌,深刻认识到这一行为对中国企业的价值,联合哈佛《商业评论》和IBM,旨在中国掀起一轮点亮组织智慧的行动。 《知识管理-点亮组织智慧》专刊的出版也是此行动中的一个环节。正如您打开这本精美的专刊所看到的，蓝凌人和蓝凌伙伴们正尽力挖掘和呈现智慧化之旅中的观点、故事，期望通过哈佛《商业评论》这个高端平台抛砖引玉，把多年来在知识管理领域的最新思考和鲜活实践，呈现给高质量的读者。若本专刊的某些观点、某个案例对您有一丝触动或者借鉴作用，并能应用于自己组织而产生价值，也不枉他们的苦心。 如何借助知识管理点亮组织智慧？总结成功者的经验，发现他们通常会坚守三个方面：一是在战略上重视组织智慧的积累和传承，这通常关乎企业领袖的视野和洞察力；二是建立独具魅力的知识型文化和制度保障体制，随着企业的发展壮大，员工的文化和背景、期冀和抱负呈现多态化是个客观趋势，因此企业文化和制度方式赖以立足的价值观，必须能够凝聚、传承、感召和留住来自世界各地的知识型员工；三是离不开一个强大的知识化支撑平台，它就像一本空白的书，让组织在上面不断书写辉煌，形成组织自身的“四库全书”和“资治通鉴”。 组织智慧的积累不是一蹴而就的，它要遵循一定的规律，任何行业的企业都可以从“知识化向智慧化组织演变”。组织智慧也许开始的光芒会弱小，但只要坚持从战略、文化和平台这三个方向持续实践、评估和优化，假以时日，组织智慧必会如钻石般溢放光芒。 让我们共同迈向智慧之旅！让我们用心中的激情和理想一起点亮组织智慧！ 蓝凌软件股份有限公司总裁 徐霞（2009-4-23） 知识创造型企业 野中郁次郎（Ikujiro Nonaka） 内容摘要：

领导力教学大纲

清华大学公共管理学院 领导力(LEADERSHIP) 课程教学大纲 课程名称：领导力 学分：2 授课教师：于永达教授 Email：yuyongda@https://www.wendangku.net/doc/db8754277.html, Tel: 62788612 office:公管学院203 授课次数：16次 领导力（leadership）是研究现代领导活动及其发展规律的学科，是一门研究领导活动各个因素之间的相互联系、相互作用的客观规律其有效运用的综合性学科。 课程目标 领导力对在商学院、公共管理学院学习的MBA、MPA研究生和已经承担管理职责的企业管理者具有非常重要的意义。本课程可以帮助现有的领导者和将来会走向领导岗位的在校研究生树立领导意识、学习领导艺术和借鉴成功管理者的领导经验，以面对变化的世界提出的挑战。本课程的宗旨具体包括以下几方面： 1. 熟悉领导力的相关理论和知识 2. 掌握基本领导技巧，提高领导能力 3. 培养领导意识和社会责任感 4. 同成功领导者交流领导经验 授课方法 1、课堂讲授 2、案例分析与课堂讨论 3、嘉宾座谈 4、实际模拟 课程特色： 课程每学期都会结合相关主题邀请10余名来自政府和知名企业的中高层领导者现身说法，和同学们在课堂上进行交流互动。 考核办法 1、出勤和课堂表现15% 2、平时作业25% 3、领导力研讨会（小组）30% 4、期末报告——应用分析报告30%

参考书目 1、组织领导学（第7版）.尤克尔. 清华大学出版社 2、领导学（第3版）. 邱霈恩. 中国人民大学出版社 3、美国政府人力资源管理. 于永达，战伟萍. 清华大学出版社 4、《哈佛商业评论》精粹译丛（《突破领导力》、《领导》、《什么造就了领导力》. 中国人民大学出版社 5、变革的力量. 约翰.科特. 华夏出版社 6、Leadship Lessons from West Point. Major Doug Crandall. John Wiley & Sons. Inc. 7、Bass &Stogdill‘s Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications (3rd Edition). Bernard M. Bass. New York: The Free Press 8、Leadership: Enhancing the Lessons of Experience(5th edition). Hughes, R. L., Ginnett, R. C., &Curphy, G. J. McGraw Hill. 课程安排 第一讲、绪论 第二讲、领导科学的理论演变 第三讲、领导特质和领导风格理论 第四讲、情境领导力 第五讲、沟通领导力 第六讲、绩效领导力 第七讲、变革领导力 第八讲、国际领导力 第九讲、地方领导力 第十讲、文化领导力 第十一讲、组织团队领导力 第十二讲、集聚优势与领导力

企业励志文章企业管理员工励志文章精选6篇

企业励志文章企业管理员工励志文章精选6篇要做好企业管理就要学会怎么做企业管理，那么关于企业管理员 工励志文章都有哪些呢？一起来看看学习啦为大家精心推荐的企业 管理员工励志文章精选6篇吧，希望能够对您有所帮助。 企业管理员工励志文章精选：联想人力资源管理经验 当初柳传志在创立联想集团时，只有十一个人。30多年过去，如今整个联想集团的人数已近7万人。从Lenovo到联想控股，选用人 才理念一直延续。而联想是如何选人、用人、留人的?又有哪些标准? 分享署名联想控股微空间(LEGEND_HOLDINGS)上“史素姣”的分析文章：联想集团是如何选人、用人、留人的? 联想选人看“三心” 在联想有“三心”的说法，就是“责任心”、“上进心”和“事 业心”。对于普通员工，我们要求他们有责任心，能够踏踏实实地把本职工作做好;对于中、高层干部，则要求他们有上进心，他们应该 有更高的追求，希望有更好的物质待遇和更大的工作舞台;而对于核 心层来说，比如说对于联想的领军人物，则要求他们有事业心，把做企业当成自己一生的事业来做，不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎么让企业长久发展下去，一代一代地把事业心传下去。 随着时代发展，只有这“三心”是不够的，还要加上考察人潜力 的“三心”——好奇心、同理心、决心。 好奇心代表着人的一种学习能力，这是企业最需要的能力。通过 考察一个人的好奇心，能看出他是否有成长的潜力。

同理心，即是否能换位思考，它是衡量一个人情商高低的重要标准。互联网思维最本质的就是客户思维。有客户思维的员工，一定要有同理心，能够站在客户的角度去思考问题。 决心指的是当你遇到挑战、压力的时候，你是不是还能坚持完成目标。 联想式人才培养两大秘诀 联想集团国际化以后，用了一套工具HRP(即人力资源规划)，对人才进行盘点。哪些人是新的，哪些人不新，哪些人该提拔了。 这个模型把人才培养分成三部分：70%在岗位上锻炼，没有一个企业家是靠课堂上培养的，一定是在岗位上锻炼出来的;还有20%人和人之间的学习，比如上级对你的辅导;最后大概有10%课堂学习。 所以，如果你是企业的一把手，那么你就是人力资源的第一人，而不是HR。 人才培养有两个秘密武器： 秘诀一，CEO上任的第一件事，就是让最好的人才在最好的环境条件下得到培养; 秘诀二，人才培养有很多环节，包括选用、企业文化、公司机制体制等，每一个环节你都要做好并教会别人。 如果一家企业管理者是一个不重视、信任人才的人，引进再多的方法，找再多的HR也没有用。 “复盘”是在岗位锻炼中提升能力的好方法。在联想，无论大事小事，每做完一件事都要复盘，通过复盘让员工成长，提升组织能力。

领导力的基本难题

领导力的基本难题 在组织管理领域，着名学者詹姆斯马奇被誉为“大师的大师”。他对领导力的看法与众不同，独树一帜。他认为，领导力的基本难题和人生的基本难题，没有什么不同。成为领导者、作为领导者、面对领导者、评价领导者所涉及的种种复杂情形，是在更普遍的意义上，人生的重要难题的回响。 马奇列举了大约十个领导力的基本难题。我先讲三对矛盾：私人生活和公共责任，机智与纯真，天才与疯癫。领导力之所以是难题，首先在于要在这些矛盾中求得统一。 难题之一是私人生活和公共责任之间的界限。领导者往往发现自己的职业生活更有价值，但是他们需要私人生活来获得情感的平衡，并得到一个凡人所需要的支持。然而，发挥领导力会危及私人生活。 比如，领导者的地位会让人际关系变得虚假。领导者的自我与职位难以区分，因此对领导者的爱戴与憎恨都同样可疑：他们爱恨的是你这个人，还是你这个职位比如，领导者的角色会带来好奇心和流言蜚语，私人隐私难以得到保护。追随者宣称有权力了解领导者的私人生活，因为这有助于评估领导者的人品，也有助于建立和睦的关系。比如，领导者的责任会因为私人生活而受到影响。私人动机和私人关系会影响领导者的行动。私人的嫉妒和忠诚会影响领导者的判断力，而领导者和追随者之间的私人信任关系有时让组织受益，有时让组织受损。 因此，领导力面临这样的难题：作为一个组织领导者，拥有一个丰富多彩的私人生活的可能性有多大如何将个人情感与组织责任调和一致作为音乐

爱好者的索尼公司前CEO大贺典雄，让索尼公司赞助音乐会是为了公司利益，还是为了满足自己可以借机指挥世界知名乐团的私人欲望美国前总统克林顿和白宫实习生莱温斯基之间的交往细节，是否有必要大白于天下难题之二是机智和纯真之间的比例。一方面，领导者常常是机智的化身，因为其过人的知识和精明能干而受到赞颂。另一方面，我们又景仰所谓的“大智若愚”的领导者，他们保有基本的纯真，能够直达事物的本质。 因此，领导力面临这样的难题：机智和纯真，智力和无知，在领导力到底各占多少比例或者，什么时候运用机智和智力，什么时候运用纯真和无知另一名“大师的大师”彼得德鲁克（根据《哈佛商业评论》的一个“大师的大师”榜单，德鲁克排第一，马奇排第二）这样谈论自己怎样为各种各样的公司做咨询：“我根本不用我的知识和经验。我带着我的无知去看问题。无知是帮助他人解决任何行业的任何问题的最重要的要素。” 难题之三是天才和疯癫之间的区分。伟大的领导者常常被形容为天才，看得比别人更远、更准，因此也敢冒风险。他们通过想象力、创造力、洞察力和意志力来转变组织。然而，如果这样看领导者，那么领导者同时也是异端，因为他们需要突破正统的看法，需要挑战组织的现状。而组织为了正常运转，同时要求领导者的行为需要安全、可靠。这样的要求合乎情理，因为大多数的所谓新想法都是胡说八道，需要被抛弃掉；大多数的所谓新想法更可能摧毁组织，而非提升组织。因此，尽管伟大的领导者具有挑战正统的异端的特征，大多数的异端如果当上领导者只会带来灾难。 因此，领导力面临这样的难题：我们怎样从异端当中识别出领导者我们怎么才能知道，他究竟是一个胡说八道的疯子，还是一个远见卓识的先知天才和疯子，我们只能通过历史来检验，还是我们可以先于历史而识别他们为

激励公司员工励志文章

激励公司员工励志文章 哪怕是最没有希望的事情，只要有一个勇敢者去坚持做，到最后就会拥有希望。下面由小编与大家分享激励公司员工励志文章，希望你们喜欢!欢迎阅读! 励志文章1：迷茫时听从内心最坚定的东西 只有那些不懈追求目标和梦想的人才能明白，人生最大的收获却是起起落落后一颗坚定的心,曾经功利地追逐的东西却成了旧日里不起眼的尘埃。 人生不同的只是过程，起点和终点都是一样的，至于在这个过程中，见到什么人，碰到什么事，都是因缘。没有受过挫折的，一身“我命由我不由天”的意气风发;有些暂时还没拨云见日的，就郁郁寡欢。多少人仅仅靠自己眼见耳闻的经验就对事情做了判断，得出世界公平或者不公平的结论，可这些见识却很可能只是巍峨高山的某一个棱角。 当疲倦时候，心灵最容易失去方向，感到迷失和无边的落寞。这个时候需要内心最坚定的东西来支持我们，指引我们。 内心的沉静与思考，让一个人变得有魅力，有气质。因为他具备了足够的坚定，始终有原则性的坚持着自己要守护的一切，这是风格，也是一种内心的历练。 著名作家也好，歌手也好，设计师也好，无一例外都是内心坚定的人，不会摇摆不定，不会出尔反尔，不会口出狂言，不会去八卦别人，他们内心更多的是修炼自己，无暇顾及别人，他们无一例外的善良，正直，认真，稳重，他们做自己的主人，不会被别人所引导。在这个纷杂的社会，我们要学会辨别真伪，实质与表面，懂得取舍。 只懂得表面穿金戴银，住豪宅，开名车的人，一定体会不到修炼是一个什么样的境界。灵修，毅行，冥想，无一不是对自己的严苛要求。对别人的错误可以大而变之，采取宽容的态度，但对自己却要严格要求，不能有一刻放松，也算是苦行僧的戒律。看过一本杂志，那位作者每个月总有几天的时间去寺庙吃斋念佛，为了保持内心的宁静，她在做努力，净化心灵。我们一路走的太快，没有时间欣赏风景，没有时间净化自己，没有时间反思自己。那我们得到的东西，还算是真正有用的吗? 犯了错误的人，就要关禁闭，好好反醒一下，而现在，犯了错误也没有时间

哈佛商业评论(变法难乎)

变法难乎?易乎? -------“机械师的叛乱“案例浅析 俞江谢云庆吴冬许刚 一、案例背景： 特雷尔制造公司总裁兼第四代掌门人麦克·特雷尔在和公司的总工程师马可·邓肯推进公司运营模式变革的中途，遇到了由最有声望的机械师领导的一个工作单位的反对。在和公司核心领导层成员商量对策时，麦克不仅没有得到一致的有力的支持，反而听到了CFO对变革计划财务收益大小的疑虑及和机械师妥协的建议。 麦克·特雷尔该如何面对这个局面？ 二、问题界定和分析 1.第一个决策问题：坚持变革还是妥协？ 麦克是应该坚持推进变革计划还是改变原来的变革目标和计划，保留部分的螺丝车床呢？ 1.1环境分析 战略取决于公司面临的环境。下图概括了特雷尔制造公司目前所面临的竞争环境。

廉颇老矣，尚能饭否？-特雷尔制造公司原先的制造模式是依靠普通的螺丝车床生产材料装卸部件等产品，主要的盈利是通过批量生产实现规模效益和努力降低成本实现的。面对当前传统市场萎缩和剧烈的同质化竞争，公司的能够依赖老化的机器和运营模式来赢得竞争吗？显然，麦克和马克的答案是不能。 1.2两种解决方案的比较 麦克和马可给出了下面的战略方案。 即通过引进八个计算机化的现代制造中心取代所有的螺丝车床，并围绕技术的革新实现组织构(围绕机械制造中心建立的团队组织)，生产方式(柔性生产，二十四小时三班制)，成员知识结构(以机械知识和经验为主转到以计算机知识为主)的变革将公司从目前批量生产方式转变为柔性生产，从而重新定义公司的核心竞争力，通过与众不同的制造能力和快速反应能力来开拓新的市场并获取溢价。 从案例所描述的情况看来，这是一种适合目前环境的全新竞争模式，具有很强的可实现性，并且重要的是财务上有着很好的保障。 反对者没有提出完全的解决方案，事实上他们只是要求对麦克和马可的方案进行改动，保留部分的螺丝车床。理由是： ü机械师们认为新机器已经足够用于制造小批量产品，老的螺丝车床还可以使用，能够用来制造大批量产品。

锻炼你的真诚领导力Discovering Your A uthentic Leadership (Mandarin)

哈佛商业评论 锻炼你的 真诚领导力 ? 比尔·乔治 （Bill George ） ? 彼得·希姆斯（Peter Sims ） ? 安德鲁·麦克莱恩（Andrew N. McLean ） ? 戴安娜·迈耶（Diana Mayer ） 我们都具有激励他人并使他人具有领导力的能力。但在那之前，我们必须先致力于对自身作为领导者的成长与发展。

在过去的50年里，为了确定卓越领 导者的管理风格、特征和性格特点，研究人员已做了1000多项研究。然而，这 些研究依旧无法对一个理想的领导者进行清晰地描述。不过，也幸亏他们没有做到这一点。否则管理者就会永无止境地争相模仿，给自己戴上假面具，不但失去了自我，也很容易被别人一眼看穿。 模仿他人只会使得自己变得不真实。你可以从他人的经历中获取经验，但完全地模仿绝非成功之道。人们信任你是因为你率直、真诚，而不是因为你是另一个人的翻版。安进公司（Amgen）的CEO 兼总裁凯文·沙拉尔（Kevin Sharer）曾在20世纪80年代担任杰克·威尔奇（Jack Welch）的助理，他因此获得了 非常宝贵的经验，同时他也发现了在GE 内部由个人崇拜造成的不良影响。“每个人都想成为下一个杰克（Jack），”他 解释说。“领导理有很多种表现形式，你应该坚持自我，而不是一味的仿效他人。” 在过去的5年里，人们对领导者越发 缺乏信任。很明显，在21世纪，我们需 要新型的商业领袖。2003年，本文作者 之一比尔·乔治（Bill George）在《真诚 领导力：再探创造持久价值的奥秘》（Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value）一书中，号 召新一代领导者进行“真诚领导”。真诚的领导者会热切追求他们的目标，坚持自己的价值，在实际管理中他们用心感受，同时也用大脑思考。他们懂得与人建立长远，有意义的人际关系，并严格要求自己，以达到目标。他们对自己始终有着清醒地认识。 《真诚领导力》一书的读者，其中不乏许多CEO都表示他们迫切希望自己成 为真诚的领导者并想了解该如何去做。为此，我们的研究小组就“如何获得并保持真诚的领导力”这一问题作了研究。我们采访了125位企业领导研究他们如何培养自己的领导能力。在领导力发展研究领域中，我们的研究是有史以来规模最大的深度研究项目之一。我们的采访对象坦率地与我们讨论了发掘自身潜力的过程，也诚恳地与我们分享了自己的人生体验、个人的奋斗历程，以及过去的成功和失败。 从年龄上看，我们的采访对象介于 23至93岁之间，以10年为一年龄段，每一年龄段不少于15人。我们的主要选取 标准是看领导者在真诚方面的美誉、其领导效率和我们对他们个人的了解。同时我们也邀请其他领导者以及学者推荐他们认为合适的人选。最终选出的采访对象包括来自不同的种族、宗教、社会经济背景和国家的不同性别的领导者。其中一半是CEO，另一半是来自营利性或非营利性 机构的其他领导者，他们中有的是事业稳定的资深领导者，有的是职场刚刚起步的年轻领导者。 采访阶段结束后，我们终于明白了为什么过去进行了1000多项研究都无法将 一个理想的领导者描绘出来。在分析了超过3000页的记录后，我们的研究小组吃 惊地发现在这些人身上找不到他们赖以成功的共通的个性、特征、技能或者风格。相反，他们的领导力来自他们的人生经历。他们总是有意或无意地用现实世界中的经历来考验自己，并通过人生体验来更深入地了解自我。在这一过程中，他们发现了自己作为一个领导者的目的所在，并明白了坚持真诚如一是改进领导效率的良方之一。 这些发现非常鼓舞人心，他们说明了：想要成为一名领导者，你无需天生具备某种特征或特质，你也并不一定要等到别人把机会送到你手中，你也不一定要等到成为企业的最高领导人。相反，现在你就可以发掘自己的潜能。正如我们的采访对象之一，扬雅广告公司（Young