《哈佛商业评论》案例
拿什么拯救你，我的工厂？
作者:慕凤丽徐建刘雪慰发表于:2011-07-29
夏秋之后，是台州黄岩地区最美的时节，也是最忙的时节。每年这个时候，新前街一带300家大大小小的羊毛衫生产企业就开始响起针织横机的声音。
在这些企业中，许强的嘉皇羊毛衫厂规模算大的，而且他们还有自主设计能力，不像新前的大多数羊毛衫企业，总是抄袭别人的设计。这个秋冬，嘉皇推出的男士羊毛衫主打款M108就是许强亲自设计的，新款样品刚送出去，批发商的订单就纷至沓来。短短一个月时间，许强他们已经生产了10万件M108。
但是，就在嘉皇的工人日夜兼作赶订单的时候，这天早上，许强连续接到几个客户的电话，全都要求他降低M108的出厂价，否则就取消订单。许强意识到，他的M108肯定被仿冒了，那些仿冒的厂家一定是选用质次价低的原料，才能将出厂价压下来。许强越想越感到事态的严重，他决定北上嘉兴的濮院一探究竟。濮院是全国最大的羊毛衫专业市场，许强70%的货都是从那里批发出去的。
其实说起来，台州黄岩羊毛衫产业的兴起比濮院要早。为了保持成本优势，黄岩一直采用社会化大分工的模式，有专门加工细毛线的，有专门染色的，有专门把细毛线加工成衣片的，有专门把衣片加工成成衣的，有专门包装的，还有专门的物流，把加工好的羊毛衫运到全国各地的批发市场……
许强大学毕业后，从父母手中接过生意，他不满足只开一个衣片加工厂，一心想把它发展成一个现代化羊毛衫企业。可奋斗了几年下来，他发现他所在的黄岩羊毛衫产业集群已经衰落了。大多数企业至今还保持着作坊式的生产方式，产
业规模小，政府对企业的政策支持力度就小，这样就更没人敢投资发展企业。政府由于看不到产业发展的前景，支持力度进一步降低。而且，由于同质化竞争愈演愈烈，各厂家只能降价，降价，再降价，利润空间都快被榨干了。相比之下，濮院则集聚民资，凭借政府支持，建立了一个羊毛衫工业园区，还兴建了一个羊毛衫市场，依托市场完成了产业升级，市场与产业齐头并进，成为一个集羊毛衫生产、销售、研发为一体的综合大型市场，每年吸引了成千上万的中外商家。
许强在濮院找到经营批发生意的老王。老王告诉他现在至少有十几家厂在仿造M108。许强打电话与仿冒厂家交涉未果，为了保住客户，只好将每件M108出厂价降低2块钱。客户暂时稳住了，但许强知道仿冒厂家很可能明天就会开出比他更低的价格。
许强开始思考，什么才是他的长久之策？专做外单投入少、时间短、获利快，而且没有库存积压资金，只要保证质量，保证交期即可。但问题是利润太薄，而且竞争激烈。做内销贴牌加工，把羊毛衫卖给那些大批发商，这些批发商在衣服上贴上各种商标后，再批发到全国各地。但这么做就甩不掉价格战，也摆脱不了利润下降的厄运。还有一招是规模扩张，靠规模降低成本。但这一招现在看来似乎也不可能施展了，扩大规模，肯定要多囤衣料和成衣，有存货就得占用资金，这将考验厂家并不宽裕的现金流。剩下的唯一出路也许就是开发自己的品牌了。
许强很想做品牌，但当他满怀憧憬来到上海，看到的却是一家也想做品牌的羊毛衫企业的艰难处境。他怀疑自己能否适应这种“投资大、风险高、见效慢”的模式。他想要么干脆将厂子迁到濮院，但这似乎更不现实。
许强该怎么办？请看四位专家的点评。
“许强应该明白，厂房和设备都不是嘉皇羊毛衫厂最重要的财富，他自己才是，他的经验、技术、勇气和阅历才是企业长远发展的核心竞争力。”
任桂云
雅淑（Elasu）女装品牌创始人，耀龙国际集团董事长。
许强的嘉皇羊毛衫厂的困境是当下中国诸多中小民营企业现状的真实写照，我看了之后感同身受。我白手起家，经营服装企业近二十年，嘉皇的发展过程与我们企业有很多相似之处，包括许强最后为羊毛衫厂所做的规划——从做内销贴牌、迁厂、做外贸，到做品牌——我的企业都无一例外地经历过。唯一不同的是，我比许强年长，企业也比他的羊毛衫厂早发展若干年。
许强作为一个接受过高等教育、承载家族企业使命的知识青年，他的创业和革新精神很让我钦佩。他的经营理念也是基本正确的。首先，他树立了崇高的愿景——“在黄岩建立起第一个现代化的羊毛衫企业”，而且他能学以致用，利用自己的计算机专业背景，开发新颖的服装式样。正因为他有远景规划，并且拥有技术优势，这才得以从黄岩众多的家庭作坊中脱颖而出，成为当地颇具规模的羊毛衫厂。
小企业（家庭作坊）挣钱靠吃苦耐劳，中型企业靠经营管理，大型企业靠战略决策。看了许强在生产运营和人力资源管理方面的措施，我认为这位年轻人已经摸索出一些中型企业经营管理的思路。另外，许强把父母传下的衣片加工厂转型成羊毛衫厂，同时拥有了两个加工环节的优势，其实已经是在整合产业链资源
了，他的这种改革思路我也很欣赏。做品牌是要以实业为后盾的。我是做服装加工业起家的，即使现在我的品牌事业初具规模，我的服装企业仍在正常运营，拥有产业链优势是品牌持续发展的重要保证。
做生意讲究“天时地利人和”，我现在替许强担忧的是：如果他仍在远离销售市场、位置偏僻、缺乏政府支持、产业集群萎靡的黄岩发展，那在“地利”上就丧失了优势，难逃“降价，降价，再降价，直到利润被榨干的命运”。从这点上讲，我倒是建议他迁厂濮院。我们企业也曾多次迁厂，最关键的一次是1997年是把位置偏、劳动力分散的工厂，转移到交通便利，人口密集的城郊，工厂的规模扩大后，订单增多，并且逐渐在当地业界有了知名度。
古人说：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。黄岩这块地方，已经不适合嘉皇生存了，既然“池塘里的水快干了”，许强何不去更广阔的江河湖海里锻炼成长？濮院是世界上最大的羊毛衫集散中心，适合他这样的有志青年去学习和创业。“不谋全局者，不足以谋一域”，“不谋万世者，不足以谋一时”，许强大可不必为黄岩的厂房而烦恼，至于父母双亲，可以一起带到濮院去。许强现在已经是经验丰富、技术精湛的青年企业家了，为了自身和家族事业更长远的发展，他没必要被7,000平米的厂房束缚住手脚，继续在羊毛衫产业日暮途穷的黄岩干耗下去，应该到濮院这个更有活力的市场中去实现自己的价值，盘活羊毛衫事业这盘“棋”。许强应该明白，厂房和设备都不是嘉皇羊毛衫厂最重要的财富，他自己才是，他的经验、技术、勇气和阅历才是企业长远发展的核心竞争力。
“迁厂”只是借用案例中的说法，我所建议的“迁厂”不是让许强简单地把工厂的设备和全体员工都转移到濮院去，那样做的成本也是相当巨大的。我是希望许强能带领他的设计和营销人员到濮院去，在那边因地制宜地组建由精兵强将
组成的小公司，负责嘉皇羊毛衫厂的产品研发和市场开拓，他自己要在濮院长期坐镇指挥，及时决策。这也是借鉴目前我们创建品牌所采取的做法，在上海设立设计研发和市场营销中心，而生产制造环节仍放在江苏。
濮院是一个集羊毛衫生产、销售、研发为一体的综合大型市场，那里的市场瞬息万变，信息充分对称。他在濮院，必然如鱼得水，龙归大海，能见识到纷繁复杂的羊毛衫款式，更好地兼容并蓄，触发他的创作灵感，推出更多的自主设计作品。我还建议许强聘请熟悉知识产权法的律师，为他的经营行为保驾护航。客户看中他设计的款式，同意价格并落实订单，要请律师见证，签订合同，实现正规化的商业运作，用法律来捍卫自己的劳动成果。
说到创品牌，我认为根据嘉皇目前现状，创品牌的时机还远未成熟。创品牌是个长期、系统和科学的工程，需要充足的资金、广泛的资源，还需要齐心协力、各有所长的团队，而许强的羊毛衫厂目前仍在激烈竞争中求生存。从案例中，我看到他似乎还是独自在打拼——既是工厂的生产管理者，又是产品设计师，同时要操心成品的市场销售。我建议他迁厂濮院后，结识更多的人脉，寻找到理想的创业伙伴，为将来的羊毛衫品牌事业打下稳健的基础。
许强对于做品牌的茫然，还体现在他为产品起的商标名称“颂橘”上。这个名称激发不起批发商的兴趣是情理之中的，现在中国的服装消费者多少都有些崇洋心理，都青睐“有知名度，听起来洋气的名字”，这与消费者心理和行为有关。因此，我们创品牌时要做必要的市场调查，要以目标消费者群体的意见为导向。注册商标是创品牌的第一步，给自己的品牌起名字也是很有讲究的，除了听起来洋气外，通俗易读易懂，让人印象深刻，甚至从名称产生对羊毛衫功能和属性的联想都是很重要的因素。你做内销订单的羊毛衫厂叫“嘉皇”没关系，批发商和
客户最关注的是质量，价格和交期，不太在乎是哪家厂生产的，但是如果你开店或者自创品牌，选择一个合适的营业名称就很重要了。我在创“雅淑”这个品牌时就遵循了这样的原则。当我们决定转型创建女装品牌时，我们就摈弃了“耀龙”这个阳刚味十足的企业名称，经过反复的比对和参考，才得以成功注册“雅淑”这个商标，而“雅淑”也准确地诠释出我们高档品牌女装的目标消费群体——都市成熟白领女性的特征。
许强从屈原的《橘颂》中汲取要素，作为商标的名称，其实也包含着他创建具有鲜明民族特色的民族品牌的梦想，在这一点上，我们两代服装人的愿景是一致的。泱泱大中华迟早会有属于自己的光辉夺目的民族服装品牌。还是屈原的诗, “路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，谨以此与许强们共勉。
“你现在不救则是救，救则是不救。你把前面环节做好了，工厂则自然得救啦！”
楼百金
深圳金坚制衣有限公司和深圳市沃谷商务有限公司董事长。
订单丢了，人不能丢！自救者，得救！自己没信心，靠别人总是靠不住。
早在三十年前，香港就是世界制衣业中心。那时港人有句话叫：“对你有仇的请你去做制衣，对你有恩的也请你去做制衣。”
此话怎讲？
一、形容制衣业极其繁琐，属于非标准产品，每个款式都不同。管人，人难管；管物，面料、辅料、颜色、工艺、质量、货期……分分钟都会出一大堆问题。
有个笑话：男人为了解决生产中的每个细节问题，变成了婆婆妈妈的女人；女人为了不断矫正生产中屡教不改的问题，变成了坏脾气的男人！
二、当然，制衣业也成就了少数商界巨子，像邢李，大名鼎鼎的电影明星林青霞的老公，Esprit的老板；还有利丰洋行的冯国经，垄断了很多国外品牌的采购业务；金利来老板曾宪梓，是从做领带开始自己的品牌之路，最后做出了知名品牌。从八十年代末开始，弹丸之地的香港因人力资源匮乏，开始逐步向大陆产业转移，经过二十多年在大陆的发展，从兴盛到近几年的举步维艰。当时沿海地方政府把港人当财神请进来，大环境改变后，政府又把该产业当成产业转移的首要目标，欲去之而后快。这个行业有太多的恶名声：劳动密集型、低附加值、血汗工厂、夕阳产业、招工难、劳资纠纷多等等。面临着资本唾弃、政府打压，我们在夹缝中求生存，真难！
从我的经历来看，十年来，民营企业年年都有新困惑：欧美订单要配额，民企很难拿到指标；出口退税降低；劳动力资源优势逐渐丧失；政府出台劳动合同法；原材料上涨和08年金融危机。这一套一套的组合拳，打得民营企业喘不过气来。这个行业的业态，也是前赴后继——倒掉一批，起来一批。在这种环境下，做企业的心态变得非常重要。我的感悟是：世间万物，从来都是有利有弊、有得有失。我们企业从来都是在逆势中成长，变得见怪不怪，在任何环境下都泰然自若。在不断的变化中，只要你有扎实的内功，就能取得更多的市场话语权。经营企业或投资，最可贵的品质是审时度势、逆势而动！人云亦云，随大流，面对危机束手无策，就是平庸的表现！
变则通，不变则不通！
你不能改变大环境，但你总能想办法改变自己的小环境。衣食住行，百业之
首，困难也好，灾难也罢，哪怕发生战争，人也是要穿衣服的。所以，就算服装业是夕阳产业，也是永不落山的夕阳产业，何惧之有？
前方的路实在不凄迷：
一、做外贸，也可以做得风生水起。你可以直接去国外欧美市场接订单，浙江的华丝、华鼎订单多得做不完。
二、ODM同样前景光明。同行抄你M108，你就出M109、M110……招聘专业设计师，组建设计师团队，不断推出新款，快速反应，让别人来不及抄！在广州白马、东莞虎门、杭州四季青都有一大批采用这种模式的人，日子过得滋润着呢！
三、做品牌。你听说过一个杭州小姑娘创品牌的故事吗？她2006年用4,000元买货开网店，2010年的营业额接近2个亿，现在已有两个品牌，她的店铺就叫七格格，你不妨去淘宝网逛逛。
四、把公司搬到濮院去，贴近市场。至于工厂，你要不要去拯救它？依我看：你现在不救则是救，救则是不救。你把前面环节做好了，工厂则自然得救啦！哈哈！甚至还能救别人的工厂哦！
战略上要看方向，要变。一旦认准方向目标，就要抓住它、咬死它。你的M108就是个契机，M108好似地下的一股细细的清泉，已经被你发现了水源，为什么不在此基础上挖深、挖透、挖成一口大水井呢？要知道唯有偏执狂才能成功！我在写这篇点评的时候，其实也是给自己的企业做一个总结。小兄弟，路长着呢！现在要考验你的心智能力和决心喽，一路走好！
高管告状记
作者:慕凤丽黄铁鹰发表于:2011-06-30
2010年新年小长假的最后一天，彩虹集团总裁程开远收到一条短信，短信是无锡分公司财务经理刘丽云发来的，说无锡分公司的八位高管正在赴京途中，准备第二天一早到总部告状，要求罢免他们的新任总经理楚婕妤。程开远得到消息后，马上冒雪出门，连夜去这八人下榻的宾馆听取汇报。
两年前，彩虹集团调整了经营战略，准备赴美上市。董事会对程开远提出了更高要求，各分公司也感受到压力，纷纷调整步伐，只有无锡分公司没有任何动静。无锡分公司是集团内唯一的设备生产企业，是彩虹集团十年前与无锡当地一家国营设备厂合资成立的，公司原任总经理老汪从年轻时就在这家国营设备厂工作，与公司有很深的感情。但程开远对老汪这十年的业绩很不满，因为无锡分公司的地位在行业内一直在下滑；而且每次集团公司对各业务单位考核，它也总是垫底儿。总部早有换将打算，但迟迟找不到合适的接替人选，加上老汪在无锡分公司有一定的影响力，所以这事就拖下来了。转眼老汪就该退休了，时不我待，程开远再三考察后，选定作风硬朗、业绩突出，又与老汪私交甚好的楚婕妤去无锡分公司担当重任。他万万没想到，自己费尽心机做出的人事决策这么快就出现了问题。
程开远一到宾馆，先找了无锡分公司财务经理刘丽云，刘丽云是楚婕妤在无
锡分公司最倚重的人，她的角色也相对中立。程开远想，只要刘丽云还支持楚婕妤，那么他就会想方设法去做老汪他们的工作。然而，从刘丽云那里他没有得到想要的回答。虽然刘丽云认同楚婕妤的精细化管理，但她并不认同她的管理方式。她不想继续夹在老汪和楚婕妤中间左右为难，所以她也主张调离楚婕妤。
程开远接着找到老汪。老汪对楚婕妤的声讨则更加激烈。他说楚婕妤根本不信任原来的领导班子，大权独揽，武断专横，是个“一霸手”，还说无锡分公司再任由楚婕妤折腾下去，非关门不可，他们就是为公司的前景担忧才来上访的。面对着疲惫而忧愤的老汪，程开远感觉十分挫败。
第二天，楚婕妤从无锡赶到北京面见程开远。她认为无锡公司以往的管理作风太拖沓太随意了，自己推行精细化管理的做法无可指责。她只是希望大家改变做事方式，并不是对哪个人有恶意。她要求大家做事走流程，也并不是不相信谁，而是想以此来训练员工规范化的工作习惯，因为有流程才有规范，有规范才能有质量和效率。她恳请程开远再给她三个月的时间，许诺说一定能把无锡分公司带上正轨。
程开远何尝不想再给楚婕妤三个月的时间？也许三个月之后真的就柳暗花明了。多年的经历告诉他：商场上有太多成功往往就取决于再坚持一下的最后努力。而且，否定楚婕妤也就等于承认自己的失败！还有，如果让这种集体上访的做法得逞，将来谁还敢去无锡做总经理？而无锡公司不变革是不能重生的。最关键的是，楚婕妤走了，谁能顶上？要是让她再坚持三个月，最起码自己能争取
点时间去寻找下一个总经理……
可是，来上访的那八个人能善罢甘休吗？楚婕妤现在已是众叛亲离，如果让她继续留任，肯定要触犯众怒，那么无锡分公司的经营还如何开展？程开远到底该怎么办？请看四位专家的点评。
本文刊登于哈佛《商业评论》2010年02月号; 如需阅读全文请到相关杂志文章用积分购买，谢谢您的理解！
“‘管理艺术家’比‘管理技术家’更适合变革期或人际关系复杂的企业。”
彭锦根
——北京建工金源环保发展有限公司总裁。
作为案例中程开远的原型，我认为无锡设备公司的“换将”之举无疑是失败的。回顾这个过程，我认为自己犯了两个错误。第一是“换将不敢”。当我确定老汪已无法胜任无锡公司的“领路人”时，因为没找到合适的接班人，就没有果断地调离老汪，这使得无锡公司内部与集团整体发展战略不协调的因素不断滋长，业绩不良的情况迟迟没有改观。从一定程度上说，给无锡公司后来的精细化管理变
革失败埋下了隐患。第二是“换将不当”。任命楚婕妤前，我和我的人力资源团队评估了她的管理能力及变革推进力，也考虑了她与老汪之间融洽的私交，认为她是无锡公司总经理的最佳人选。但我忽略了她管理风格强势以及处理团队关系能力较差的特点，并一相情愿地认为楚婕妤和老汪之间的私交可以弥补她在团队融合上的弱点，这些失误最终导致了整个人事任命的失败。从教学与研究角度讲，这个案例也许就到此为止了；但在实际中，因为这次失败，楚婕妤和无锡公司老部下的感情都受到了无法弥补的伤害，这让我深感内疚。
在这里，有几个问题值得大家思考：
首先，“换将”要果断决策。企业发展到一定阶段，当管理者发现自己的手下无法胜任他所在的岗位时，千万不要因为没有合适的接任者就不敢换人，这会让企业的问题越积越多，弄不好会延误企业的发展良机。在这个案例的真实版本中，由于形势所迫，我没有接受楚婕妤留在无锡多干三个月的请求，虽然还没选好接任者，我仍然迅速将她调离无锡公司。现在回头看，这个决策是正确的。
其次，“管理艺术家”比“管理技术家”更适合变革期或人际关系复杂的企业。一个单纯拥有突出管理技能——如成本控制技能、技术研发技能等的管理者并不一定能顺利接管企业取得好业绩，因为在新团队中，他面对着完全不同的历史、文化、思维方式和工作态度，只有迅速平衡与原团队的关系，他才能稳妥地掌舵变革。从楚婕妤的角度来说，她接管无锡公司后最需要做的是让原有团队认可她，
然后再齐心协力实现她的理念，而不是在关系紧张的形势下就强行推广新理念。从任命者的角度讲，我认为一个管理者的管理风格不会轻易改变，人事任命中应该充分考虑这一点，根据其人的历史表现进行决策。此外，企业管理者之间良好的私人关系并不等同于良好的工作关系。工作中产生的矛盾会随着双方身份的转变而损害私人关系。楚婕妤与老汪的私交开始很好，但是到最后，也因为企业管理理念和个人利益上的种种分歧反目成仇。
第三，从宏观角度来讲，中国本土企业需要更多的“管理艺术家”。受中国传统文化积淀的影响，中国本土企业有很多独特之处，不能简单地把西方的管理框架和工具拿来就套。这个案例就体现了中国本土企业人际关系复杂的特点：无锡公司是十几年的老公司，他们的管理团队和员工大都是多年的邻居和老朋友，老经理的面子问题和老团队的人情关系往往决定了一个新措施是否能顺利推行。因此，在无锡公司中，人的因素远远比工具重要。楚婕妤在变革的时就没有正确认识这点的重要性，没能妥善处理人情关系，而是一味强势推行自己的管理模式，最终导致失败。
在多年的管理生涯中，我深感：管理本身是一项充满挑战性和艺术性的实践，人事任命更是如此，只有身在其中，才能真正体味酸甜苦辣；只有看到结果，才能最终判定人事决策是否正确。我相信，每个管理者在决策前都经过了反复论证和思考，但决策前的很多正面证据，在企业绩效结果的验证之下，可能都会成为负面要素，反之也同样。因此，决策得到的结果往往与我们预想的大相径庭。当初我任命楚婕妤做无锡设备公司的总经理时，有很多证据都表明她完全可以胜任这
一职位，但结局却是“众叛亲离”。因此，管理者要通过错与对的实践不断总结经验来修正自己的行为与方向，才能不断成长与成熟，每个决策都有其特殊性与不确定性，根本没有屡试不爽的模式与工具。
在错综复杂的关系与信息中权衡决策，反思并不断前行，并最终修炼为“管理艺术大师”——我认为，这是管理者的责任和目标所在，也是管理的魅力所在！
“获得企业成员的信任是变革者的第一要务，因为信任是变革最重要的润滑剂。”
梁钧平
——北京大学光华管理学院教授，组织管理系主任。
水能载舟，也能覆舟，众叛亲离的楚婕妤如今在这个企业的职业生涯已走到尽头。程开远没有选择，必须换将。
企业中经常有这样一种现象，即变革措施虽然有利于企业长期发展，但推行变革
的领导在操作中缺乏把握企业成员心理动态的能力，不能顺应人们的情感需要。如果幸运的话，这种领导对企业贡献可能很大，但很多时候这种领导往往缺少为企业做贡献的机会。为什么？因为他们很难得到人们的拥护、推崇和尊敬，领导地位也就不稳固。这就是以错误的方式做正确的事情。
相比之下，另外一种领导虽然碌碌无为，做的是不利于企业长期利益的事情，却能够顺应人们的情感需要，得到人们的拥戴。他们其实是一种负向领导者，其个人权力地位的确立是以损害企业的长期利益为代价的。遗憾的是，这种领导者不仅为数不少，而且领导地位相对稳固。这就是以正确的方式做错误的事情。
最理想的领导人，是以正确的方式做正确的事情。这样的领导既要顺应人们的情感需要，又要做出理性的变革以顺应企业的长期发展需要。困难在于，情感和理性之间不仅存在天然的矛盾，而且两者一旦发生冲突，理性通常不是情感的对手，因此，在现实中具有洞察力并能够有效平衡两者关系的领导凤毛麟角。
案例中的楚婕妤显然是在以错误的方式做正确的事情，这是变革者最易犯的头号错误。
楚婕妤在变革中的表现充分体现了她的“有胆无识”。在现实中，我们经常看到企业中一些司空见惯的明显错误长期得不到解决，这就是由于领导人缺乏足够的胆识。因为解决这类问题会引发不愉快，而缺乏胆识的领导人不愿意承担采取必要措施所带来的冲突与痛苦，结果反而会给企业带来更大的痛苦。楚婕妤意志坚韧、性格强悍、泼辣果断，是个有“胆”的人。但解决问题不能靠蛮干，还要有
“识”，即心态开放，善于沟通，既能对企业的内外部环境进行切实的分析，也能把握企业成员的心理动态，楚婕妤在这方面显然十分欠缺。
其实任何企业变革都难免要同老一套做法对抗，而老一套做法是受到现行企业运作机制以及与之相适应的企业成员的心理状态支持的，因此获得企业成员的信任是变革者的第一要务，因为信任是变革最重要的润滑剂。处在变革漩涡中的人们都关心变化对自己究竟意味着什么。此时，如果变革领导者缺乏坦诚沟通与换位思考，她与企业成员原有的心理契约就会动摇，大家的心理安全也就不存在了。楚婕妤把关系到全体员工命运的企业变革操控在自己的手中，没有使企业变革与原有管理团队和广大员工相互依存，没有给广大员工一个共同创造企业前途的机会，人们没有同舟共济的感觉。所以在最需要得到别人的支持和信任时，她遭到以老汪为首的旧部的强烈反对，失去了民心。
在变革中，使企业成员的个体目标与企业目标融合成一体，是所有变革者为之奋斗的目标，也是很多企业变革解不开的难题！社会交换理论告诉我们，你想让员工关心企业变革，并与你同舟共济，你就必须关心员工的命运。但在管理实践中能将其贯彻的企业则是寥寥无几。在这点上，海底捞餐馆是一个好的例子。这个企业的领导者深知，想让员工把海底捞当成家，海底捞就必须把员工当成家里人。海底捞通过“家的措施”，不仅收获了每个家庭成员对这个家的感恩、信任和责任等高级情感，同时也收获了员工对制度的发自内心的尊重。员工不仅在这个工作系统中（家庭）更能够感受到“心理安全”，也不必求助于任何管理权力等外在的管制力量，这种“我们是一个整体”的情绪使得员工之间产生了异乎寻常的
团结，相互之间更容易接受对方而达成一致。这种相互之间的依赖与合作是一种有效形成价值共识的学习过程，并极具行为的系统性特征，在这一过程中，员工同时收获了了最符合人性需求的“内在激励”与人格尊严。
风浪口推荐--《哈佛商业评论》史上25篇最佳文章
《哈佛商业评论》里25篇金光闪闪的佳作 1 《苦行僧的启示》，1997年5/6月，由Bowen McCoy 发表(原发布于1983年) 2 《什么是战略》，作者Michael Porter，发表于1996年11/12月 3 《构建性格的原则》，作者Joseph Badaracco，发表于1998年3/4月 4 《跨边界谈判的潜在挑战》，作者James Sebenius，发表于2002年3月 5 《领导变革：为什么改革的努力会失败》，作者John Kotter，发表于2007年元月(原发布于1995年3/4月) 6 《形成战略的五种竞争性力量》，作者Michael Porter，发表于2008 年元月 7 《领导者是怎么炼成的》，作者Daniel Goleman，发表于2004 年元月(原发布于1998年11/12月) 8 《领导者真正在做什么》，作者John Kotter，发表于2001年12月(原发布于1990年5/6月) 9 《运用劝说的科学》，作者Robert Cialdini，发表于2001年10月 10 《实现目标的领导艺术》，作者Daniel Goleman，发表于2000年3/4月 11 《CEO 在业务模式再造中的作用》，作者Vijay Govindarajan 和Chris Trimble，发表于2011年1/2月
12 《打造共同的信念》，作者Michael Porter 和Mark Kramer，2011年1/2月 13 《自我管理》，作者Peter Drucker，2005年1月(原发布于1999年3/4月) 14 《发现你真正的领导力》，作者Bill George、Peter Sims、Andrew McLean 和Diana Mayer，发表于2007年2月 15 《蓝海战略》，作者W. Chan Kim 和Renee Mauborgne，发表于2004年10月 16 《第五层领导力：化解谦卑和激烈的胜利》，作者by Jim Collins，2005年7月(原发布于2001年元月) 17 《你能说出自己的战略是什么?》，作者David Collis 和Michael Rukstad，2008 年4 月 18 《团队纪律》作者Jon Katzenbach 和Douglas Smith，2005年7/8月(原发布于1993年3/4月) 19 《管好你的老板》，作者John Gabarro 和John Kotter，发表于2005年元月(原发布于1980年元/2月) 20 《建立您的企业愿景》，作者James Collins 和Jerry Porras，发表于1996年9/10月 21 《决策中的隐形陷阱》，作者John Hammond、Ralph Keeney、和Howard Raiffa，发表于2006年元月(原发布于1998年9/10月) 22 《战略与社会：竞争优势与企业社会责任的关系》，作者Michael Porter 和Mark Kramer，发表于2006 年12月
反向保理案例
反向保理典型案例 一、核心企业基本概况： A白色家电制造集团产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口 创汇7亿美元。2010年，集团总资产187亿元，实现总营业收入超过372亿元，净利润超过3亿元。 目前，A白色家电制造集团基地研制的主要产品及产能情况：空调年产能650万套；生活电器年产能1500万台；冰箱年产能为400万台，洗衣机年产能300万台，洗碗机年产能150万台。A白色家电制造集团基地不仅是世界领先的白色家电整机制造、研发中心， 相关家电核心配件的自我配套能力同样达到国际领先水平。 二、行业分析 2013年1-11 月份我国家用电器和音像器材零售总额达6225 亿元，同比增长14.9%；预计2014 年家电需求量总体较为平稳，但受益于产品升级、均价提升预计家电零售额仍 能保持增长，但增速或将放缓。2013 年1-10月我国家电行业出口额同比增长18%，高于 全国外贸出口增速10.2 个百分点。从供货方来看，明年出口的产品结构将继续优化；从需求端来看，随着欧洲经济稳步复苏以及新兴国家需求稳定增长，预计明年家电出口将延续回 升态势。 从上游原材料价格来看，大宗商品金融炒作因素有望下降，金属价格更多地回归产业属 性和供需基本面影响，预计原材料价格大幅上行的可能性不大，行业的毛利率将继续稳中有 升态势。
三、核心企业基本财务数据 1、资产结构分析 （1）货币资金：2012年末余额59716万元，较2011年末略有增加，2013年9月末余额74548万元，较年初增加25%。主要由于集团2013年的销售业绩有一定增长，销售回款增加所致。 （2）应收帐款：2012年末余额651934万元，较2011年末下降14.69%，由于2012年集团销售额较2011年大幅下降，降幅达到23.16%；2013年9月末余额728705万元，较年初增长12%，由于2013年的销售业绩增长所致。 （3）其他应收款：2012年末余额395712万元，较2011年末增加29.38%，2013年9月末余额355861万元，较年初约下降10%。 （4）存货：2012年末余额233549万元，较2011年末下降14.54%，2013年9月末余额179032万元，较年初下降23.34%。存货总额呈现逐年下降的趋势，一方面是因为销售收入下降，另一方面集团加 强存货管理，生产效率提高。 2011年2012年2013年9月 材料44705 - 33781 在产品167807 - 25694 产成品60758 - 119557 合计273270 233549 179032 2、负债结构分析 1、短期借款：2012年末余额45539万元，较2011年末降低44.57%，一方面由于集团销售下降，融资需求减少，另一方面由于偿还了到期的银行融资。2013年9月末余额为74798万元，较年初增加64.25%，主要由于集团2013年订单逐渐增多，下属公司增加了贸易融资借款和流动资金借款。
哈佛商业评论读后感
哈佛商业评论读后感 《决策》 诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示出决策的重要性。 管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。在这一过程中，管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必须不断地做出各种决策。可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。 第一个层次的重点是理解决策。 彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。一般而言，有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的标志。《平等互换：一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被称为平等互换的系统。平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易，而且还要在所设定的价值和取舍之间做出困难的选择，它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做取舍的清晰框架。通过简化和整理取舍中的一些机械因素，可以将决策者的精力集中到最重要的决策环节，决定各种行动方案的真正价值。 式涉及两个系列的判断：有关组织目标和政策方面的概括的基本选择，以及以深入检查某些重点事实和选择情况为基础的、小的、尝试性决策。管理者可以通过这种方法来提高决策的灵活性和适应
性。另外，也可以推迟决策、滞后决策，或分部分决策，或战略储备，时期可以利用不期而至的机会和支付预料之外的成本。 《你能分析问题吗》和《怎样分析问题：管理练习之二》是姊妹篇。通过一个真实的案例介绍了一种由开普瑞和特拉格开发的一套解决问题和决策的系统化方法。读后会惊讶的发现在处理问题和决策上自己的推理方法是不够完善的，用理性思维来取代散漫凌乱的思考是有助于决策者科学有效决策的。 第二个层次是第一个层次的演进和深化，侧重理解决策的障碍，包括人际关系障碍和心理陷阱。 克里斯·阿基里斯在《决策的人际壁垒》中一项对六家公司165名高层管理人员的行为的大型研究暴露出了所有管理团队在某种程度上都具有决策通病，即几乎所有管理者在某种程度上都会有意无意地妨碍组织应有的公开、信任、创新等。在文中，作者介绍了改变这种状态的可行方法。 在哈蒙德、基尼与莱法合著的《决策中的隐蔽陷阱》中，通过对最有可能影响商业决策的八种心理陷阱指出，有时候错误不在于决策的过程，而在于决策者的想法。大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。避免心理陷阱的最好办法就是警觉，预先提防就可以预先准备。管理者也可以采取其他简单方法来让自己和组织避免各种心理失误，适当采取行动以确保重要的商业决策的合理性和可靠性。 第三个层次则笔锋一转，提出理性决策固然重要，但并不绝对。 《什么时候相信直觉》。此篇中作者对美国在线和强生公司的高层管理人员进行了访谈，研究了他们的决策方式。许多高层管理人员说他们平时做重大决策时并不依赖任何逻辑分析，而是利用“直觉”、“本能”、“预感”或“内心的声音”，并介绍了顶尖科学家的研究，研究认为人们的情绪和感觉不仅有助于凭借直觉做出好的决策，而且可能实际上是基本的。作者认为，直觉就是一种洞察模式的能力，而自我反省可以增强这种能力。
晨曦队案例分析 2010《哈佛商业评论》“这牌该怎么打”
品牌合并提升企业战略 ——2010《哈佛专业评论》“这牌该怎么打”南昌航空大学E3晨曦队成员：曹鹏辉、王芸、邹慧、陈婷 目录 一、案例背景 二、华大集团现状 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 2、各个问题突破 四、决策分析 SWOT分析 五、实施方案 1、方案一：资源优化 2、方案二：坚守阵地 一、案例背景 华大集团是一家大型空调生产集团，旗下主要品牌为华荣、华欧和宁乐。该公司和其品牌在总裁袁立群的多年带领下有了快速稳步的发展，三个品牌都成为了最受欢迎的国内十大空调品牌。 过去一年来，随着市场竞争的加剧，在洋品牌和国内老对手的两面夹击下，华大集团人困马乏。“2002年度国内最受欢迎的国内十大空调品牌”排行榜上，该三个品牌的排名都在下滑。这对“2003年华大集团经销商会及空调新品推介会”造成了负面影响。 华大集团现在不仅仅要找出已有的问题进行解决，更要提出战略性的规划来应对未来的长远发展需求。 二、华大集团现状 针对《产经时报》发布的排行榜对华大集团的影响，华大总裁袁立群和集团营销副总裁王哲明分关去上海和湖北考察市场。回来后召集了生产、财务、技术各部门的负责人进行讨论会。 管理层的意见并不一致：技术总监要求加大广告力度，宣传产品科技创新。营销副总裁要增加分公司业务经理，进行促销活动，加大促销力量。财务总监则拿出财务数据建议集中力量做一个品牌，以控制成本。生产总裁认为三个品牌可形成规模效益，节约成本。 管理层认为改进是一定要做的，主张做一个品牌和主张做三个品牌的各执一词。意见还不一致。 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 问题一：华大集团旗下的三个品牌华荣、华欧、宁乐的排名在最新出炉的
国际保理案例1
国际保理案例 经营日用纺织品的英国Tex UK公司主要从我国、土耳其、葡萄牙、西班牙和埃及进口有关商品。几年前，当该公司首次从我国进口商品时，采用的是信用证结算方式。最初采用这种结算方式对初次合作的公司是有利的，但随着进口量的增长，他们越来越感到这种方式的烦琐与不灵活，而且必须向开证行提供足够的抵押。为了继续保持业务增长，该公司开始谋求至少60天的赊销付款方式。虽然他们与我国出口商已建立了良好的合作关系，但是考虑到这种方式下的收汇风险过大，因此我国供货商没有同意这一条件。之后，该公司转向国内保理商Alex Lawrie公司寻求解决方案。英国的进口保理商为该公司核定了一定的信用额度，并通过中国银行通知了我国出口商。通过双保理制，进口商得到了赊销的优惠付款条件，而出口商也得到了100%的风险保障以及发票金额80%的贸易融资。目前Tex UK公司已将保理业务推广到了5家中国的供货商以及土耳其的出口商。公司董事Jeremy Smith先生称，双保理业务为进口商提供了极好的无担保迟期付款条件，使其拥有了额外的银行工具，帮助其扩大了从中国的进口量，而中国的供货商对此也应十分高兴。虽然出口商会将保理费用加入到进口货价中，但Jeremy Smith先生认为对进口商而言，从某种角度看也有它的好处。当进口商下定单时，交货价格就已确定，他们不须负担信用证手续费等其他附加费用。而对于出口商十分关心的保理业务中的合同纠纷问题，相对而言，虽然理论上说信用证方式可以保护出口商的利益，但实务中由于很难做到完全的单证一致、单
单一致，因此出口商的收汇安全也受到挑战。Jeremy Smith先生介绍，该公司在与中国供货商合作的五年时间里仅有两笔交易出现一些货物质量方面的争议，但问题都很快得到解决，且结果令双方满意。日本轮胎制造商Shimano公司为了开拓北欧这一新市场，于1984年首次采用出口保理的结算方式。目前该公司已对许多国家的出口采用了此方式。据公司的一位发言人介绍，出口保理作为一种价廉高效的结算方式，帮助公司抓住了出口机遇，改善了公司的资金流动性，减少了坏帐，同时也节省了用于销售分户帐管理、资信调查、帐款回收等管理费用。该公司认识到，仅靠公司规模以及产品声誉不足以应付跨国贸易中的各种问题，与日本出口保理商的合作以及FCI全球网络提供的服务构成了公司成功开发海外市场的一个组成部分。
第三方保理业务案例
案例一 一、企业和项目概况 1、企业概况：企业的主要产品为高压变频器，主要面向电厂、水泥厂、制药厂进行销售或提供节能服务。企业的关联企业为。一家集团公司、一家设备生产公司、一家节能服务公司。 2、财务状况：2011年销售收入为1.5亿元，应收账款为1.4亿元。账期为9个月-1年。名义上，企业的销售合同签订的是3:3:3:1的方式。但实际上，电厂往往不按合同支付，而是在年底进行统一支付。企业形成的应收账款，以企业开票为标志，开完票之后9个月才能付款。企业的销售毛利率为30-40%，有的甚至达到50%，但是企业的净利润率只有10%左右。企业目前有银行授信为3000万左右。 3、商业模式：企业去年成立了节能公司，开始变传统的销售产品为提供节能服务，即用EMC的方式收取节能效益分成。利用这种方式，企业1-2年就能收回成本，而一般的合同期为5-8年。合同能源的销售方式为：公司先期提供设备，并进行调试安装，试运行2-3个月，双方成立测量小组，对节能效果进行评估，然后按照节能效果确认节能标准。 4、股改上市。引入了国内某著名投资公司，目前正在做股改。 二、融资难点 1、企业下游都是比较强势的国电、国网等大型的电力公司，公司的应收账款质押或转让不能很好的得到下游客户的配合，包括应收账款确认、公证送达等，而通过下游开出商票进行贴现的方式也不适用，因为下游的客户资信相对较好，开出来商票他们可以直接转让给上游。 2、企业的应收账款的回款很不稳定。由于下游都是电力公司，回款的支付很少按照合同来落实，而更多的是年底支付。且每年大约有20%左右的逾期账款。一般银行很难接受这样的应收账款作为质押方式。 3、如果采用融资租赁方式来购置节能设备，只能由节能服务公司作为融资主体来进行融资，而这样就不能享受到相关政府部门的资金支持。 三、初步融资方案 1、采用应收账款第三方暗保理的方式。即不需要下游客户确认应收，也不需要监管回款账户。但是需要提供第三方担保，加上大股东回购。目前可行的方案是由母公司进行担保。 2、对公司采用EMC模式进行节能服务的部分，引入融资租赁公司，为企业设定2-4年的融资租赁期限，能及时帮助企业收回投资。为了降低成本，我们计划对接外资背景的租赁公司，计划名义成本为8.5%左右。 案例二 案情： 浙江苏泊尔厨具有限公司从1988年开始生产厨具，目前已成为中国厨具第一品牌。随着企业的快速成长，苏泊尔出口导向日益明显，年出口额飞速增长。日益激烈的国际市场竞争加之客户对信用证结算方式的排斥使其认识到，无论你的产品质量与公司声誉如何卓著，事业的成功还取决于为客户提供适当的支付条件的能力。因此，在其大胆的市场营销策略中，苏泊尔为其客户提供赊销条件。然而，在赊销过程中，公司不得不面对海外客户的清偿能力风险，国际收账的困难以及资金周转的问题。而国际保理成为公司解决上述问题的当然选择。
特色小镇案例国内最成功的特色小镇案例分析
特色小镇案例国内最成功 的特色小镇案例分析 Modified by JEEP on December 26th, 2020.
江南徽派建古镇——江西婺源 概况：婺源是江西省一个历史悠久的古县，历史上曾属安徽管辖，是古徽州一府六县之一。 婺源古镇是南宋着名理学家朱熹的故里和中国铁路之父詹天佑的家乡。"一生痴绝处，无梦到徽州"。"徽州"是被越来越多人提及的字眼，有人说这里是中国传统文化的家园，地处偏僻山乡的婺源很幸运地保存了古徽州的所有气韵。 资源特点：这里民风纯朴，文风鼎盛，名胜古迹遍布全县。有保持完美的明清古建筑，有田园牧歌式的氛围和景色。整个儿就是一幅未干的水粉画，又像是莫奈的印象派，处处都散落着可以谋杀胶卷的美。 运营模式：政府授权特许经营模式。以“保护古民俗、复合多元运营、度假商业并重、资产全面增值”为核心，休闲与乡俗并驱，旅游经济与经营复合，实现高品质文化型综合旅游目的地建设与运营。 极具少数民族风情的古镇——丽江古城 概况：丽江古城位于云南省丽江市，始建于宋末元初。古城历史悠久，古朴自然，城市布局错落有致，兼具山城风貌和水乡韵味。是中国罕见的保存相当完好的少数民族古镇，世界文化遗产、国家AAAAA级旅游景区、全国文明风景旅游区示范点。 资源特色：古街、古桥、木府、福国寺五凤楼、白沙、束河民居建筑群、鲜明的东巴文化、酒吧街。 主营业态：自申遗成功后，旅游业和商业得到了迅猛发展，集中在以铜银器制作、皮毛皮革、纺织、酿造业为主的传统手工业，以及餐饮、住宿、商业、休闲娱乐、文化等现代旅游发展业态。 发展模式：政府主导模式，即政府投入巨资实施，通过建章立制，使积极的保护与旅游开发有机结合。行动计划的实施包括建立机构、制定遗产保护资金管理机制和核心区鼓励发展传统文化。主要包括四方面内容，一是从战略高度经营民族文化产业;二是激活古城风貌，彰显异族特色;三是坚持保护为主的原则，处理好保护与利用的关系，处理好遗产保护与旅游商化间的协调关系;四是坚持可持续发展，不应操之过急。 北方镇产业多元化古镇——古口北镇 概况：北京市密云区(原密云县)辖镇。位于区境东北部，距城区55千米。东邻新城子乡，南接太师屯镇，西连高岭镇，北隔长城与河北滦平县相望。面积平方千米。辖4个社区、9个行政村，40个自然村。镇政府驻古北口村。地貌属燕山余脉浅山丘陵区。潮河从北部关口入境，绕流阴山，贯穿全境，沿河两岸有部分河流冲积发育而成的平地。东有小海河从汤河村东北入境，横
(KM知识管理)哈佛商业评论KM合作专刊
（KM知识管理)哈佛商业评论KM合作专刊
哈佛商业评论――知识管理专刊内容 主题：知识管理:点亮组织智慧。 内容: 刊首语（哈佛的声音）…………………………………………………………….。。。。。。。。。理念和观点 1、知识创造型企业(野中郁次朗) 2、知识管理是一种处事态度（徐霞） 3、知识管理的体系思维（杨健伟） 4、后ERP时代的EKP应用（夏敬华） 5、解决方案专页 实战和案例 1、像经营媒体一样经营知识——具有中国特色的知识管理持续建设（陈利华） 2、知识化协同工作平台推动中的变革智慧（孙榕璟） 3、高管门户支撑企业战略管控知识化（周伟） 4、智慧的项目——K化的项目运营（孙榕璟） 5、创新梦工厂支撑创新2.0落地（刘向华,夏敬华） 6、门户应用中的热点问题（蓝凌研究院） 研究和方法 K运营（陈利华） 知识型工作评估模型（蓝凌研究院） 知识管理，你准备好了吗？（夏敬华）
刊首语知识管理,点亮组织智慧 凡是不同行业、不同地域能持续成长和长盛不衰的组织，能够经历时间和竞争的洗礼傲然屹立，总有一种非常坚韧的DNA(组织智慧)存在, 这种由组织根据前人经验、结合自身的特点，经长期的实践而提炼出规律性的精华，在组织内部经过固化、共享和传承后，成为组织长盛不衰的核心基因, 它如同组织的导航塔，指引着组织中的每一个员工沿着正确的方向前进，并不断挑战环境和市场的变化，引领组织穿越时空隧道，实现可持续快速发展！ 虽然中国的经济增长在全球赢得了广泛的尊敬和赞赏，但中国企业也面临从制造向创造的转变, 这个转变客观上要求更多的中国企业转型为知识化组织，把如同大自然稀世珍品钻石一样蕴藏在组织中的智慧充分挖掘出来,让组织智慧在此大时代背景下呈现钻石般的价值。 作为中国知识管理高端解决方案引领者的蓝凌,深刻认识到这一行为对中国企业的价值,联合哈佛《商业评论》和IBM,旨在中国掀起一轮点亮组织智慧的行动。 《知识管理-点亮组织智慧》专刊的出版也是此行动中的一个环节。正如您打开这本精美的专刊所看到的，蓝凌人和蓝凌伙伴们正尽力挖掘和呈现智慧化之旅中的观点、故事，期望通过哈佛《商业评论》这个高端平台抛砖引玉，把多年来在知识管理领域的最新思考和鲜活实践，呈现给高质量的读者。若本专刊的某些观点、某个案例对您有一丝触动或者借鉴作用，并能应用于自己组织而产生价值，也不枉他们的苦心。 如何借助知识管理点亮组织智慧？总结成功者的经验，发现他们通常会坚守三个方面：一是在战略上重视组织智慧的积累和传承，这通常关乎企业领袖的视野和洞察力；二是建立独具魅力的知识型文化和制度保障体制，随着企业的发展壮大，员工的文化和背景、期冀和抱负呈现多态化是个客观趋势，因此企业文化和制度方式赖以立足的价值观，必须能够凝聚、传承、感召和留住来自世界各地的知识型员工；三是离不开一个强大的知识化支撑平台，它就像一本空白的书，让组织在上面不断书写辉煌，形成组织自身的“四库全书”和“资治通鉴”。 组织智慧的积累不是一蹴而就的，它要遵循一定的规律，任何行业的企业都可以从“知识化向智慧化组织演变”。组织智慧也许开始的光芒会弱小，但只要坚持从战略、文化和平台这三个方向持续实践、评估和优化，假以时日，组织智慧必会如钻石般溢放光芒。 让我们共同迈向智慧之旅！让我们用心中的激情和理想一起点亮组织智慧！ 蓝凌软件股份有限公司总裁 徐霞（2009-4-23） 知识创造型企业 野中郁次郎（Ikujiro Nonaka） 内容摘要：
26海底捞服务营销案例分析
长春职业技术学院 学习情境教学设计（26 ） 项目名称指导教师项目地点海底捞服务营销案例 分析 多媒体教室 学时 2 学生人数 教学方法案例法，讲授法 所需设备黑板、多媒体 通过海底捞的案例分析，学生能够理解企业服务营销的具体内容，了解企业服务营销策划的技巧。 项目描述 教学过程设计 教学过程设计 步骤一：提问（5 分钟） 1.企业营业推广策划的内容。 步骤二：讲授新课（ 83 分钟） 能力目标：运用服务营销策划的基本知识，分析企业的市场营销策划的具体方案。 相关知识：服务营销的内容，服务营销策略。 案例：海底捞案例分析—————————————————————————————————————————— 在过去几年里，“海底捞”是餐饮界异军突起的一匹“黑马” ，以服务立业的“海底捞”吸 引了众多媒体的关注。 2009 年，黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文 版进入 中国 8 年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授“海底捞”的成功密码。 为什么“海底捞”得以成为中国餐饮业的新生力量？它靠什么招数赢得“见多食广”的首都食 客的青睐？为什么一句把员工当家人对待成为“海底捞”的成功要诀？黄铁鹰认为，“海底捞”你学 不会，行业的管理者们是否能从中“捞”出点“真经”？本期的“管理·智慧”栏目将剖析 “海底捞”管理点滴，希望与您一起“捞”起“海底捞”的成功宝典。 “海底捞”——“服务”无处不在 “服务无处不在。”这是一位酷爱火锅的食客描述在“海底捞”的就餐过程： 从停车场开始，我就进入了“海底捞”的气场，佩戴规范的保安敬礼致意，态度细心地为客人 停车。走出大厦迎接客人的服务员小姐，带着纯朴而热情的笑容，将我送往电梯； 等位不要紧，在等待区，热心的服务人员早就为我送上了西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式 小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（都是无限量免费提供），周围在排队的人们，有的在享受棋牌，有的“上网冲浪” ，还有的享受店家提供的免费擦鞋服务，等待区还专门为女士提供了修甲——也是免费的； 点菜时，服务员是热情得不得了，除了详细介绍特色菜，还主动提醒我，各式食材都可以点半 份，这样菜色比较丰富。那天因为请朋友吃饭一高兴，菜就点多了，服务员马上就温柔地提醒我说：“菜量已经够了，再多会浪费”； 吃饭的过程中，这位贴心的服务员一共为我换了 4 套热毛巾，此外，还帮我把手机装到小塑料 袋以防进水，为长头发的朋友提供了橡皮筋和小发夹，还为戴眼镜的朋友送来了擦镜布；在洗 手间，有两名服务员“伺候”客人洗手，这边为你递上热毛巾，那边护手霜已经为你准备好； 最让人舒服
国际保理案例分析一
案例一: 1999年初, 我省一家外贸进出口公司(以下简称 A 公司) 向我行申请 办理一笔出口保理业务, 该业务进口商为美国一家化工公司, 我行随后选择了美国一家银行的保理公司作为进口保理商。1999年3 月,A公司获得了美国进口保理商核准的25万美元的信用额度后, 我行即与A 公司签订了《出口保理协议》, A 公司开始陆续出运货物。1999年9月28日A公司将该保理业务项下的一笔金额为6.78万美元, 付款日为1999年11月15日的应收帐款转让给我行, 我行随即将该项下的货物发票转寄美国的进口保理商。发票到期后, 进口商没有按期付 款,2001年1月27日进口商通过进口保理商发来质量争议通知, 2000年7月11日进 口保理商发来应收帐款的反转让(REASSIGNMENT)通知,免除其作为进口保理商在发票付款到期日后第 90天应作100%发票金额赔付的责任。 我行作为出口保理商, 接发来的贸易纠纷通知后, 立即通知了A公司, 并按照国际保理商联合会制定的《国际保理业务惯例规则》第十四条的规定, 对A公司做了耐心解释。尽管如此,A公司仍坚持认为：买方提出争议的该笔货物质量没有问题； A公司与我行签订的《出口保理协议》中未明确规定适用《国际保理业 务惯例规则》, 而国际惯例的适用应以当事人的选择为条件, 不能当然成为当事人之间的权利义务关系；约束进出口商双方是否履约的只能是《销售合同》, 外贸公司与美国进口商签订的《销售合同》中约定的质量异议期限为“货到目的港后20天”, 事实上进口商在货物到达目的港后20天内并未提出质量异议, 因而进口商提出的争议是无效的；所以, 既然A公司已将货物发票合法有效地转让给了银行, 如果进口商不付款, 那么进出口保理商就必须付款。 由于A公司与我行的认识始终不能达成一致, 进口商又一直未能付款, 进口保理商也认为已依据《国际保理业务规则》免除了赔偿责任, 此案纠纷至今未能获得最终解决。 案例二:1999年5月, 我省另一家外贸进出口公司（以下简称B公司） 向我行申请办理出口保理业务, 出口西药原料到意大利, 我行随即 联系一家意大利银行作为进口保理商, 并于1999年5月18日得到正式 额度核准通知, 金额为20万美元, 循环使用。我行与 B公司签定了出
为什么多元化如此难以实现(哈佛商业评论译文)
为什么多元化如此难以实现？ 如果你的公司同我熟知的每个公司几乎一样，多年来致力于增加领导阶层的多元化。为什么付出的努力没有更多的表现？对经理真诚希望重塑人才渠道，我并不怀疑。我接触的无数多元化的行动表明，你正在四个方面经受挫折。 practically['pr?kt?k(?)l?] adv. 实际地；几乎；事实上exposure[?k'sp????; ek-] n. 暴露；曝光；揭露；陈列countless['ka?ntl?s] adj. 无数的；数不尽的initiatives n. 积极性；主动权（initiative的复数）；创始；首创行动。 1.为不断增加多元化而分配职责 标准是：你可能有一个校园招聘团队，一个推动横向招聘的独立小组，以及一个涉及保留和网罗人才的多元化部门。招聘团队关注的是招聘的目标，却不对新员工的工作表现和两年后有多少人留下来负责。跟踪新招录员工工作表现的多元化部门（而且，不像招聘团队那样，能够承担项目资金超出当前预算周期）脱离了招聘战略。 concerned with关心；涉及；忙于；与…有关retention[r?'ten?(?)n] n. 保留；扣留，滞留；记忆力；闭尿inclusiveness n. 包容；包容性，包容性，包容，吸纳和网罗人才。recruitment[r?'kr?tm?nt] n. 补充；征募新兵，招聘招聘信息人才招聘。accountable for负责，对…应付责任 如果没有一个人或小组负责建立一个多元化的高层管理渠道，就难以建立一个整体的、游戏规则可转换的策略。而且在专家之外，面临着股东的多个截然不同的议程，甚至不能与你开展一个策略讨论，更不用说采取全面的方法取得双赢啦。因此，在你商业活动的其他方面，不能像在创新性供应链生态系统中获得“捕鼠利器”解决方案。 senior['si?n??; 'si?nj?] n. 上司；较年长者；毕业班学生；adj. 高级的；年长的；地位较高的；年资较深的，资格较老的。integrated['?nt?ɡret?d] adj. 综合的；完整的；互相协调的v. 整合；使…成整体（integrate的过去分词）game-changing 竞赛重整distinct[d?'st??(k)t] adj. 明显的；独特的；清楚的；有区别的。buy-in['bai,in] n.（证券或商品交易中的）空头购入vt. （证券或商品市场上在交割日期前以空头）买进；入股vi. （证券或商品市场上在交割日期前以空头）买进；入股；补仓双赢，认同。let alone更不必说；听任；不打扰。A better mousetrap 更好的捕鼠利器。Innovation supplier ecological system创新生态系统供应商 2.注重管理活动，而不是管理结果 你的多元化行动可能集中在“投入”上，比如辅导项目、活动赞助商和简历收集的数量等，你把这些当作显示高级管理致力于改变取得的成功。相反，你应该对绩效与核心运营业务一样进行战略思考，十分明确5年后将取得什么样的成功。确立指标来跟踪进程朝着愿景推进。优先考虑竞争战术，促进不断增加的投资带来产出。在进程中使用反馈使其优化。sponsorships n. 赞助；赞助商；赞助广告demonstrate['dem?nstre?t] vt. 证明；展示；论证vi. 示威commitment to恪守承诺。metrics['metr?ks] n. 度量；作诗法；韵律学韵律学度量指标。prioritize[pr a?'?r?ta?z] vt. 把…区分优先次序vi. 把事情按优先顺序排好。refinements n. 风雅（refinement的复数）风雅该色系既优雅又清新 3.关注修复企业文化
华通公司出口双保理案例分析
华通公司出口双保理案例分析 一案例介绍： 2009年美国哥伦比亚服装公司（COLUMBIA FABRIC INC.）想从我国华通公司（某从事服装纺织类商品的制造）进口一批服装，金额约为USD7668000。此次美国哥伦比亚服装公司想用D/A at 90 days进行结算，但是我国华通公司在D/A方面涉及较少，并认为资金稍大，占用时间较长，会使自己资金吃紧，影响与其他合作伙伴的合作，因此提出使用出口双保理，双方达成协议同意使用出口双保理。华通公司随即选择了中国银行浙江某分行签订《授信协议》和《扣款申请书》,约定有追索权公开型出口保理授信额度RMB 40000000。双方通过签订《国际保理业务合同》约定对该额度的具体使用并且依《授信协议》约定，签订多份相关文件，约定保理届至日即为保理合同买方应付款日。美国方面的进口保理商为美国远东国民银行（Far East National Bank）。华通公司于2009.4.16和2009.5.18日向中国银行浙江分行提交两份出口单据（INV.2054,INV.2055）总计USD7668000元提出融资申请，按照《国内保理业务合同》的约定，中国银行浙江分行向华通公司支付了3787万元的收购款，受让了华通公司对美国哥伦比亚服装公司所享有的RMB48,348,036元的应收账款债权。保理合同约定原告基本收购款按照应收账款债权的78.1%的比例计算。双方共同向美国方面发出了《应收账款债权转让通知书》，美国哥伦比亚服装公司在签收回执上盖章确认并承诺向原告履行付款责任。然而，2009年8月5日，中行收到美国远东国民银行发来的争议通知，内容为此公司年初发给美国进口商托收项下的货物其中部分由于质量与要求不符问题，所以美国哥伦比亚服装公司拒绝付款总计USD 7668000.00的合同货款，并随即附上质量检验证明书。中行立即通知该公司争议内容，希望其与美国公司协商，并要求其返还已付的收购款，华通公司拒绝偿付，认为已经将发票等票据卖给了中国银行浙江分行，进口商不付款是应该由中国银行浙江分行承担。后来由法院判定要归还，华通公司处于无奈只能与进口商协商以1/3的市场价求对方接受有质量问题的部分商品，自己损失部分。 二案例分析： 1.选择保理业务的动机分析： 在本案例中，华通公司和美国哥伦比亚服装公司在业内有良好的声誉并且双方一直有贸易联系，此次交易金额为USD7668000，较为巨大，华通公司虽然从自身的角度并不想接受D/A这种远期的支付方式，但由于对方坚持，并不想错失这次的合作而接受，所以为了保障自己的收款时效而选用了自己不太了解并几乎从未使用过的出口保理，对此业务不熟悉为之后的失败埋下了伏笔。 在国际金融危机之后，许多的企业的流动资金受到了限制，所以传统的部分预付货款到货后偿付所有的方式渐渐的不被进口商所选用（除非少量的卖方市场的商品），同时出口商为了可以提高自身的竞争力也愿意接受D/A或是O/A，但是卖方自身的资金流压力和风险都比之前更为的不利，所以很多企业虽然之前未接触保理，福费廷，出口押汇等较复杂的支付方式，现在也一一开始尝试。 2.案例中的融资过程分析： 双保理业务基本流程： ①美国哥伦比亚服装公司与华通公司签订买卖合同。 ②华通公司向中国银行提出初步信用评估的申请，出口银行向进口地保理商传递评估 申请，进口保理商对进口商进行信用评估 ③进口地保理商将结果传回给出口地保理商，出口地保理商将结果通知出口商 ④签订保理协议，申请信用额度并反馈
特色小镇案例：体育小镇
特色小镇案例：体育小镇 看更多文化旅游、特色小镇、民宿客栈、养生养老等精彩内容，随时关注平台峰会和考察游学活动，100万文旅精英都在关注的平台!!! 体育特色小镇带来了体育产业2.0蓝海市场 据国际经验显示，当人均GDP超过8000美元时，体育健身将成为国民经济的支柱型产业，2015年我国人均GDP达到7500美元，预计未来几年我国体育消费将迎来爆发。 接下来“体育+旅游”的消费趋势将会湮灭“专业式”体育和“观光式”旅游，“平民式”体育和“体验式”旅游渐成主流。未来，体育特色小镇将成为我国体育产业发展的新动力。 一、体育特色小镇激发我国体育产业2.0蓝海市场 2015年我国体育旅游实际完成投资791亿元，同比增长71.9%。山地户外、冰雪运动、水上运动呈现井喷式发展，涌现一批健身休闲产业，“体育+休闲小镇”为热门趋势。可以预见，未来徒步、滑雪、潜水、滑翔、运动自行车、马拉松等新兴运动项目注入小镇，成为体育特色小镇建设的首要选择。 从数据来看，马拉松赛事数量复合增长率有望达到43%。目前国内运动自行车市场150亿元，尚存数倍增长潜力。伴随滑雪渗透率的逐年提升，国内滑雪装备市场有望达到162-270亿元。 政策密集出台吹起我国体育产业大发展的冲锋号。2014年10月国务院46号文件出台，体育产业展现出强大的内生动力，一直保持着两位数的增速。国务院召开体育产业会议中提出，体育特色小镇是发展体育产业的重要载体之一，鼓励发展体育特色小镇对于体育产业发展至关重要。 2016年10月，国务院办公厅出台《关于加快发展健身休闲产业的指导意见》提出以健身休闲重点运动项目和产业示范基地等为依托，鼓励地方积极培育一批以健身休闲为特色的服务贸易示范区。同年7月，住房城乡建设部、国家发展改革委、财政部联合发出《关于开展特色小城镇培育工作的通知》，提出即日起在全国范围内开展特色小城镇培育工作，到2020年争取培育1000个左右各具特色、富有活力的特色小镇。 全国各地涌现一批体育特色小镇。2016年7月，浙江省政府出台《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》指出将“建设环杭州湾、环舟山群岛、环太湖和环浙南等运动休闲发展带”，“培育创建一批体育特征突出、产业基础较好、产业融合潜力较大的特色小镇”，力争培育3—5个以体育产业为主要载体的特色小镇。 同年9月，江苏省体育局印发《省体育局关于开展体育健康特色小镇建设工作的通知》、《省体育局关于做好体育健康特色小镇共建推荐工作的通知》，启动江苏体育健康特色小镇建设工作。 在江苏体育产业大会上，江苏省体育局与仪征市枣林湾生态园、江阴市新桥镇、南京市汤山温泉旅游度假区、淮安市淮安区施河镇、溧阳市上兴镇、南京市高淳区桠溪镇、宿迁市湖滨新区晓店镇、昆山市锦溪镇等首批8个体育健康特色小镇所在县(市、区)政府签署了共建协议，以省地共建模式在全国率先启动体育健康特色小镇建设。 二、体育特色小镇主要类型及发展特色
保理业务案例分析doc资料
附件4—1 A公司客户案例分析 A公司主要产品有组合机床动力部件和矿用防爆柴油机械两大类。产品包括三大系列分别是矿用防爆柴油机钢轮普轨机车、防爆柴油机无轨胶轮车及防爆柴油机。（CCG）长城轨道机车的前三个字母，作为长城机械普轨机车的企业标准代号，在2001年由国家安监总局组织相关专家确认为国家标准（试行）沿用至今。客户自有技术优秀，财务制度严格，经营业绩优良，是我行优质存量客户。我行依据客户需求为企业配制了流动资金贷款、有追索权国内保理业务、企业高版网银、高级管理人员贷记卡、代发工资等服务产品。 一、客户经营情况分析 客户基本情况A公司成立于1996年6月，位于吉林省永吉经济开发区吉桦路367号，注册资本2000万元人民币。该客户法定代表人、董事长、总经理范建武从事机械制造行业多年，具有丰盛的工作经验。现有员工98人，专业技术人员35人，其中高级工程师6人，中级职称15人，助理工程师9人，客户从事产品研发的人员30人，占企业人数的32％，为产品开发和质量保障提供了强有力的技术支持。客户现具有年产各种防爆柴油机普轨机车200台，组合机床及组合机床动力部件200台（套）的能力。客户目前在 国内三十家同业中在牵引车（CCG系列）产品方面占有绝对的领先地位。 生产工艺分析总装车间承担防爆柴油机运输机车（以下简称“机车”）的部件分装和机车总装的转配、调试、检测、试车等工作。 车体、零部件在经过机加车间、焊装车间等车间加工后进入总装车间，进入总装车间后采用天车将大型工件吊起，放置到指定的总装工位，装配以手工为主、专用工具为辅的方式进行组装。完成总装的整车下线后，进入测试工位，对整车的装配质量、整车性能按规范要求进行系统的检验、测试和调整。合格后进入原有涂装车间。
农业特色小镇案例分析
农业特色小镇经典案例分析 田园综合体是集现代农业、休闲农业、田园生活于一体，跨产业、跨功能的综合体。发展田园综合体需要做到发展优势项，做出特色，保存长久生命力，这样才能使之得到循环持续健康发展。本文在分析国内外田园综合体建设成功案例的基础上，力图归纳总结田园综合体的运营模式、盈利模式及对投资田园综合体的启示。 一、台湾清境农场——“小瑞士” 休闲农业的发展促进了台湾农业的成功转型，甚至可以说至关重要的作用。“三产”融合促进了台湾农业旅游经济的发展。台湾休闲农业起源于上世纪七八十年代，至今已有三十多年的发展历史，目前台湾的休闲农业已经走红国际市场，香港、新加坡、马来西亚、中国大陆等地的游客不断增多。 清境农场是台湾休闲农业的经典项目之一，创建于1961年，位于台湾南投县仁爱乡，临近合欢山，面积700公顷，海拔1748米，有“雾上桃源”的美名，是台湾最优质的高山度假胜地。 清境乡村农场利用优质的草场和山地景观资源，打造特色农场和风情民宿，吸引游客远离城市，体验独特的山地田园风光。 清境乡村花园--来自世界各地的花花草草所交织成的百花风貌，让人仿佛置身于欧洲世界，清境农场也因此而有“小瑞士”之美名。登高远眺清境云雾，山岚徐徐弥漫，如梦如幻，小瑞士花国又有了“雾上桃源”这一美称。 “挪威森林广场”、“阿尔卑斯双塔”、“落羽松步道”、“主题花园”等，皆环绕着“天鹅湖”而建，欧洲花园般的景色让民众可以放松身心，别有洞天的景色，辽阔的绿意，遍洒的花海，使人心旷神怡，令人流连忘返。 清境乡村亲子体验—海拔2000多米的草原上，小朋友可以自由自在地奔跑，更可以和羊咩咩合影，分队表演令人赞叹，工作人员会给小朋友讲解羊咩咩的趣事，讲述清境农场的历史。大溪花海农庄是春天常在的地方，台湾人气剧《流星花园》里面的薰衣草花海就是在这里拍摄的。徜徉花海中，
哈佛商业评论(变法难乎)
变法难乎?易乎? -------“机械师的叛乱“案例浅析 俞江谢云庆吴冬许刚 一、案例背景： 特雷尔制造公司总裁兼第四代掌门人麦克·特雷尔在和公司的总工程师马可·邓肯推进公司运营模式变革的中途，遇到了由最有声望的机械师领导的一个工作单位的反对。在和公司核心领导层成员商量对策时，麦克不仅没有得到一致的有力的支持，反而听到了CFO对变革计划财务收益大小的疑虑及和机械师妥协的建议。 麦克·特雷尔该如何面对这个局面？ 二、问题界定和分析 1.第一个决策问题：坚持变革还是妥协？ 麦克是应该坚持推进变革计划还是改变原来的变革目标和计划，保留部分的螺丝车床呢？ 1.1环境分析 战略取决于公司面临的环境。下图概括了特雷尔制造公司目前所面临的竞争环境。
廉颇老矣，尚能饭否？-特雷尔制造公司原先的制造模式是依靠普通的螺丝车床生产材料装卸部件等产品，主要的盈利是通过批量生产实现规模效益和努力降低成本实现的。面对当前传统市场萎缩和剧烈的同质化竞争，公司的能够依赖老化的机器和运营模式来赢得竞争吗？显然，麦克和马克的答案是不能。 1.2两种解决方案的比较 麦克和马可给出了下面的战略方案。 即通过引进八个计算机化的现代制造中心取代所有的螺丝车床，并围绕技术的革新实现组织构(围绕机械制造中心建立的团队组织)，生产方式(柔性生产，二十四小时三班制)，成员知识结构(以机械知识和经验为主转到以计算机知识为主)的变革将公司从目前批量生产方式转变为柔性生产，从而重新定义公司的核心竞争力，通过与众不同的制造能力和快速反应能力来开拓新的市场并获取溢价。 从案例所描述的情况看来，这是一种适合目前环境的全新竞争模式，具有很强的可实现性，并且重要的是财务上有着很好的保障。 反对者没有提出完全的解决方案，事实上他们只是要求对麦克和马可的方案进行改动，保留部分的螺丝车床。理由是： ü机械师们认为新机器已经足够用于制造小批量产品，老的螺丝车床还可以使用，能够用来制造大批量产品。