PDCA戴明环
什么是戴明循环
戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环。戴明循环的研究起源于20世纪20年代，先是有着“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形，后来有戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-处理
（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。
戴明循环是一个持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。
戴明循环有时也被为称戴明轮（Deming Wheel）或持续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral）。
戴明循环与生产管理中的“改善”、“即时生产”紧密相关。
搜索一下“五同时”，“五同时”原则即企业各级领导或管理者在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，要计划、布置、检查、总结、评比安全。就会发现戴明循环与“五同时”也是一致的，处置涵盖了总结评比。
用中国话来概括，循序渐进，泥古创新，一元复始也是滚动发展的意思。
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戴明循环的优点
?适用于日常管理，且同时适用于个体管理与团队管理；
?戴明循环的过程就是发现问题、解决问题的过程；
?适用于项目管理；
?有助于持续改进提高；
?有助于供应商管理；
?有助于人力资源管理；
?有助于新产品开发管理；
?有助于流程测试管理。
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戴明循环的特点
戴明循环有如下三个特点：
1、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各个部门、小组
还有各自小的戴明循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。
2、阶梯式上升。戴明循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，
取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。下面图2表示了这个阶梯式上升的过程。
3、科学管理方法的综合应用。戴明循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。戴明循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述。
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戴明循环的步骤
?P（Plan）--计划，通过集体讨论或个人思考确定某一行动或某一系列行动的方案，包括5W1H；
?D（Do）--执行人执行，按照计划去做，落实计划；
?C/S（Check/Study）--检查或研究执行人的执行情况，比如到计划执行过程中的“控
制点”“管理点”去收集信息，“计划执行的怎么样？有没有达到预期的效果或要
求？”，找出问题；
?A（Action）--效果，对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决
的问题放到下一个PDCA循环。
ACTION（开拍、开始）：在拍片现场，导演用来命令演员开始表演的口头用语。
ACTION的真正含义：
为什么导演开拍的时候不用act,start,begin等动词，而用名词action呢？原因是因为在表演的时候，演员仅仅是在表达导演已经构思好的电影，导演在拍摄的时候会对比演员表演的action是否与自己的构思、感觉是否一致，如果一致的话就继续下一个镜头，如果感觉不对，没有达到导演要的效果就会再来一遍了。
所以action真正的含义表示导演准备看演员表演的action（效果），这也是为什么会选这个名词动用。
这也是为什么PDCA会选这个名词动用，PDCA循环同样是要看效果的！
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戴明循环的步骤和方法
阶段步骤主要办法
P 1、分析现状，找出问题排列图、直方图、控制图
2、分析各种影响因素或原因因果图
3、找出主要影响因素排列图，相关图
4、针对主要原因，制定措施计划
回答“5W1H”
为什么制定该措施(Why)？
达到什么目标（What）?
在何处执行（Where）？
由谁负责完成（Who）？
什么时间完成（When）？
如何完成（How）？
D 5、执行、实施计划
C 6、检查计划执行结果排列图、直方图、控制图
A 7、总结成功经验，制定相应标准制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度
8、把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循
环
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流程图与PDCA循环运用初探[1]
创新是把一种认识转化为实践的过程，其中存在较大的思维发散空间，结合PDCA循环在制造过程中对于质量改进的作用，按照“四阶段、八步骤”的提法，创新过程中PDCA 循环的运用可以参考图1所示来完成。
在实施中应注意任何结论的获得都要以事实为依据，运用统计
1.P阶段
即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。
步骤一:选择课题
新产品设计开发所选择的课题范围应是与满足市场需求为前提，企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。
课题是本次研究活动的切人点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投人大量人力、物力后造成设计开发的失败。
比如:一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一
个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。
步骤二:设定目标
明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和
达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如:一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新
药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。
步骤三:提出各种方案并确定最佳方案
创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。
筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。
步骤四:制定对策
有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“sw1H”即:为什么制定该措施(Why)?达到什么目标(what)?在何处执行(Where)?由谁负责完成(Wh。)?什么时间完成(When)?如何完成(How)?使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。
2.D阶段
即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。
步骤五:实施对策
对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。
3.C检查效果
即确认实施方案是否达到了目标。
步骤六:效果检查。
方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。
4.A阶段处置
步骤七:标准化。
对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。
步骤八:问题总结。
对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA 循环提供依据。例如:设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进人第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。
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玛丽·沃森对戴明循环的诠释[2]
玛丽·沃森（Mary Watson）在《戴明的管理方法》（The Deming Management Method）
一书中，详细讲述了质量管理大师戴明的一生。书中写道，作为工业发展史上的一个典型事例，日本的工业奇迹告诉我们，要实现这样的奇迹，一个国家必须以品质为重、目光长远，
而不能只顾医治眼前病痛，追求一剂见效，一鸣惊人。在过去的40多年里，日本企业已经
从低廉、低附加值产品的生产者发展成为举世闻名的高质量、精加工的制造商。二战后，当戴明博士开始在美国宣传他的理论时，美国朝野还停留在战后的胜利喜悦中，鲜有人理会戴明的说教。但是，他和他的理论在日本却受到了意想不到的欢迎。时至今日，在日本企业的生产车间里，我们仍然能够找到戴明质量控制法的痕迹。
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戴明博士简介[2]
威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming）是美国统计学家，他与日本成长为制造业大国以及全面质量管理（Total Quality Management）理论的问世关系甚密。二战后，戴明与另一位美国质量管理大师约瑟夫·莫西·朱兰（Joseph M. Juran）随同盟军占领军来到了日本。戴明将一系列质量改进方法带到了日本，其中就包括统计法和戴明循环（Deming Cycle）。1960年，日本天皇为戴明授勋，以表彰他为日本企业所做的服务与贡献。[编辑]
PDCA循环在生产管理中的应用[3]
工段(车间)的生产能力,是在计算设备生产能力的基础上确定的(当工段或车间的生产能力取决于设备组的生产能力时),根据车间实际情况的不同,生产能力的计算有相当的变数,因此也就具有一定的难度,而用PDCA循环就能很好地解决这个问题。
以下以平衡某一机械加工工段生产能力的案例来说明PDCA循环在生产管理中是如何应用的
从上图中可以看出, 6个设备组的生产能力是不相等的。假设本月要求生产100台,则可以发现钻、镗和刨床为薄弱环节,而车、铣床组为富裕环节。根据水桶理论,工段(车间)的生产能力取决于最低的要素,即刨床组的生产能力,只能生产75台。要完成100台的生产任务,就需要增加设备补充不足。而我们的设想是不增加或少增加设备来解决问题,因此可以用PDCA循环进行分析从而找到相应的办法。具体步骤如下:。
(1)分析现状,找出存在的问题。本案例主要存在的问题是解决薄弱环节和富裕环节的均衡问题,从而在内部挖潜上扩大生产能力。
(2)分析产生问题的各种原因或影响因素。通常是以主要设备组的生产能力作为综合平衡的依据。而各生产组的生产能力,一般是不相等的,也就是说存在不均衡问题。
(3)找出主要影响因素。钻、镗和刨床组的薄弱环节问题就是主要影响因素。
(4)制定解决措施。确定工段(车间)生产能力时,要进行综合平衡工作。比如可以用生产任务与生产能力比较进行综合平衡。其主要方法有两种:一是以实物单位进行比较,即将生产任务中各种产品产量折合为以代表产品或重量单位表示的计划产量后,与以同样单位表示的生产能力进行比较;二是以台时为单位进行比较,即根据单位产品台时消耗定额,计算出为完成生产任务所需的分设备组的台时消耗量,并与设备组的年有效工作时间数进行比较。在多产品生产,产品结构、工艺又不相似的情况下,应用此法比较准确。根据综合平衡后的结果来确定生产能力的充足与否,其不足的设备组即为薄弱环节,要制定消除薄弱环节的措施,应尽可能利用富裕环节的能力来补偿薄弱环节。本案例可以采取以车代镗、以铣代刨的办法来消除薄弱环节,对钻床组则可以采取技术革新或增加班次的办法解决生产能力不足的问题。
(5)执行措施计划。根据措施来制定计划并严格按计划执行并落实。
(6)调查和评价阶段。经过采取措施后,可以计算相应的指标并对其进行分析,如果符合预
计的指标参数,则可以认为工段生产能力可以达到100台的水平,完全可以解决生产中的问
题。
(7)将工作结果标准化、制度化。
(8)提出尚未解决的问题并进行新的PDCA循环。
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PDCA循环在质量管理中的应用[3]
PDCA循环在质量管理中应用更为广泛,为了改进和解决产品质量问题,在进行PDCA循
环时还可以利用相关的数据和资料以及质量管理中常用的统计分析方法做出科学的分析判断。
下面结合解决某一车间不合格品的案例来说明PDCA循环在质量管理中的应用,特别是
它如何利用质量管理中常用的统计分析方法。某车间加工某工件的不合格品统计情况如下表。
某车间加工某工件的不合格品统计情况
原因数量/件比率
/%
累计百分比/%
包边不良5207 10.8 10.8 小头破裂6557 13.6 24.4 壳体开裂34856 72.3 96.7 自检废品1253 2.6 99.3 其它337 0.7 100 总计48210 100
(1)分析现状,找出存在的问题。本案例主要存在的问题是不合格品数量较大,需要找出相应的方法来解决。
(2)分析产生问题的各种原因或影响因素。根据这个统计资料,就可以画出它的排列图(如下图),从排列图中明显地可以看出,壳体开裂是影响产品质量的主要原因,如果解决了这个质量问题,就可以降低不合格品率72. 3%。
(3)找出主要影响因素。我们可以利用因果分析图对壳体开裂这个质量问题进行分析。根据统计资料,我们知道构成工序的六大因素(即人、机器、材料、方法、测量和环境)都同时对产品质量发生作用,产生影响,也就是说,它们决定着产品质量。我们对产生壳体开裂质量问题的因素5M1E逐步进行分析,画出因果分析图(如下图3),从而找出主要原因。我们还可以应用分层法来分析,办法是把搜集的数据按照不同的目的加以分类,并把性质相同,在同一生产条件下搜集的数据归集在一起。这样,可以使数据反映的事实更明显、更突出,便于分析问题,找出原因,从而对症下药找出主要原因。根据QC小组的分析,我们假设壳体开裂的主要原因为材
料的原因。
(4)制定解决措施。针对质量原因我们可以采取更换原材料、采用各种方法对材料进行处理等措施来解决。
(5)执行措施计划。
(6)调查和评价阶段。经过采取措施后,我们还应再用排列图等方法检查并与我们最初的设想对比,从而评价其实施效果。
(7)将工作结果标准化、制度化。
(8)提出尚未解决的问题并进行新的PDCA循环。
总之,PDCA循环在企业管理中有很广泛的用途,是我们在工作中经常使用的好方法。[编辑]
戴明循环案例分析
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案例一:PDCA循环法在费用管理中的应用[4]
PDCA循环法是质量管理中的一种方法,运用PDCA循环法来预测、控制和考核费用,
既符合经营管理工作本身的规律性,也具有讲究实效、解决问题的特点。一般来说,运用PDCA 循环法来控制管理费用可分为四个阶段八个步骤。
一、第一阶段:计划(Plan)
1.制定管理费用各项指标的计划
企业需要结合近几年企业管理费用实际支出的情况,分析管理费用支出的现状,给予实事求是的评价,找出管理部门费用支出中存在的问题和取得的成绩。
由于管理费用的项目较多,而且许多费用项目的金额很难加以准确地确定,因此,要想找出管理费用控制当中存在的问题,就应结合近几年管理费用项目支出的实际数额,根据这些数额进行分析,从而评价企业管理费用的情况。经过分析,应找出工作中的成绩和存在的问题,将这些问题经过归纳整理后分解成为不同的类别,以便于进行下一步工作时借鉴。
会计部门是管理费用控制的关键责任单位,而查找管理费用控制中存在的问题实际上就是对自己工作的监督,这需要一定的勇气和职业道德。为了能更加客观和公正地查明管理费用控制中存在的问题,在以会计部门为主的同时,要同时吸收其他部门的工作人员参加,以谋求这项工作更加客观公正。
为了更好地做好管理费用的控制工作,应制定管理费用的考核办法。在制定管理费用的考核办法时,应首先将各种费用区分为可考核费用与不可考核费用两大类。
可考核费用是指那些发生额的多少可由各部门进行控制的费用。这些可考核费用项目主要有业务招待费、差旅费、办公费等可控费用项目。由于这些费用大多分散在各部门,因而,应制定出一个合理的定额,使各部门注意节约使用,从而使用企业的管理费用不断降低。
不可考核费用是指那些发生额的多少不是由该部门经过努力可以降低的费用。这些费用可不制定考核指标,如工资和福利费、固定资产折旧费、工会经费、劳动保险费、职工教育
经费、待业保险费、印花税等。由于不可考核费用大多都是较为固定的,因而,其发生额可以测算出来。如果要对其进行控制的话,则应由企业的会计部门负责,不能分解到各职能科部门。
财务部门应将全年的管理费用制定出预算,在此基础上,扣除较为固定的不可考核费用
数额,其余额作为可考核费用下达到各部门,由各部门自行负责对这些费用进行控制。
现将可考核费用的定额制定参考办法介绍如下:
①办公费定额制定。办公费主要是各种办公用品的支出,它一般可按各部门人数的多少制定,例如,若全年办公费定额为10万元,则用10万元除以总人数,算出每人的办公费,再用该
部门人数乘以每个人的办公费,即为该部门的办公费定额。
②差旅费定额的制定。差旅费数额的大小,主要受出差人次数、地点、距离、时间、交通工具、住宿标准、补助标准等项目影响。差旅费应根据部门工作性质、人次数等因素进行控制。如果需要经常出差到外地,则可多核定些,而有些部门出差任务相对较少或大多数业务都在本地区,则可少核定些。各部门应根据实际工作需要,严格控制出差的次数及标准,以便降低费用。
③招待费定额的制定。招待费是一项重要的支出,在所得额的扣除项目中,全年招待费数额的多少是有规定的,它是根据企业销售收入的一定百分比确定的。如果超过规定的比例标准,应由企业的税后利润支付。所以,招待费应尽量控制在国家规定的范围之内。但因为招待费的开支较其他费用更难以控制,会计部门应根据各部门业务量的多少来分摊,并进行适当
的调整来确定。具体数额可由企业的会计部门会同其他部门如厂长(经理)办公室等,根据具体情况确定。在制定招待定额时应注意下达招待客人的费用标准。
④邮电费定额的制定。邮电费主要是电话费,在电话费当中,主要是长途电话费的数额应当严加控制。应建立长途电话登记制度。如果可能,应对电话加锁,以控制长途电话费的支出。
⑤其他支出定额的制定。其他费用项目属于一些杂费,这些费用一般不易确定数额,可将其与该部门的总费用联系起来加以确定。
在企业的生产经营过程当中,常常会出现意想不到的情况,有些费用的支出有时也不能完全估计出来。因此,应在全年的总控制费用中留有一定的余地,以便使全年的费用总额不被突破。留下的机动指标,可由企业的会计部门或主要领导根据具体情况分配到各部门使用。
2.分析产生问题的原因
结合企业的具体情况,分析企业管理费用各明细项目支出的数额,找出影响企业管理费用升降的原因。这些原因应尽可能详细,以免遗漏。
管理费用产生的原因很多,也比较复杂,因此,要找出管理费用中所存在问题的真正原因是比较困难的。这就要求会计部门与有关部门的人员一起,对管理费用的开支逐项进行分析研究。在一般情况下,应将管理费用的实际支出数额与控制标准进行对比,编制成对比分析表。对于有利差异和不利差异都应分析原因,应查明是由于费用控制手段有效产生的,还是费用控制的不当产生的,或是费用标准制定中存在不合理因素等其他原因产生的。若是由于费用控制工作做得好而使费用降低,则应总结经验,以利于下一期的费用控制,并可将其经验推广;若是由于费用控制不当,则应分析产生问题的原因;若是由于费用控制标准制定中存在不合理因素,则应对费用控制标准提出修改意见,以便在下一步修改控制标准时作为参考。
分析原因阶段是各阶段中的重要环节,如果原因查找不清楚或不准确,就不能很好地提出解决问题的办法,并会导致下一阶段工作难度。因此,应加大查找原因的力度,将管理费用差异的各种原因找清楚。
3.找出影响企业管理费用上升的关键
影响企业管理费用上升的原因很多,但这些因素不是平行的,其中必然有主次之分。其中
那些超过了计划指标且金额较大的项目,应当认为是影响企业管理费用上升的主要因素。
根据重要性原则和成本效益原则,在分析管理费用超支原因的基础上,应对超支较大的项目作为分析重点,用较少的时间和力量,对重点问题进行处理,并取得较好的效益。
4.制定措施和计划
在找出主要原因之后,并且在结合影响本年度企业管理费用上升的各种因素基础上,制定出具体的控制措施和切实可行的计划控制指标。
通过上述各项程序对生产经营过程当中实际执行的结果,在进行分析的基础上,找出工作中存在的问题和产生问题的原因。经过对这些问题和原因进行分析后,成本管理部门应会同有关部门和人员,共同制定消除不利差异的控制措施,并对一些短期不能解决的问题制定出消除差异的计划时间表。
二、第二阶段:执行(Do)
执行阶段主要是执行措施和计划。该阶段是将第一阶段所制定的各项措施和目标付诸实施,并对具体执行过程中出现的各种预想不到的问题采取防范措施的过程。本阶段是整个PDCA循环的关键,它对整个企业费用管理起着十分重要的作用。因此,各部门应积极努力,千方百计地达到控制目标,并力争有所下降。在执行过程中,为了使计划指标能顺利完成,需要将控制指标分解落实到各个具体执行部门和每个人,使每个部门和每个人都有各自的控制指标,从而保证计划指标的实现。
三、第三阶段:检查(Check)
检查阶段主要是检查执行结果。该阶段主要是检查事先所制定的各项措施和计划控制指标的执行情况,找出存在的问题,检查控制效果。对于计划控制指标执行情况的检查,可将实际指标与计划指标对比检查,如果企业管理费用在某月份突然增加,并且突破控制上限,那么就
需要找出费用失控的原因,并提出具体的解决办法,以保证控制目标的实现。至于某月份费用突破控制下线的情况,也应查明原因。对于在企业管理费用控制中存在的问题,可采用因果分析法。通过分析原因所描述的因果图,可以明白地看出企业管理费上升的原因。这样,就能采取具体有效的措施加以解决,从而达到控制管理费用的目的。采取这种方式,一般是通过召开座谈会或书面征集意见稿的形式,由与会人员将影响企业管理费用上升的各种因素都找出来,剔除非主要因素,然后把各项主要因素绘制在控制图上。
四、第四阶段:处置(Action)
1.总结经验,巩固成绩,纳入标准
由于企业在生产经营过程中所发生的管理费用是多种多样的,而在制定定额时又不可能对未来进行完全的预测。因此,对于某一部门超过或低于定额费用时,应对其进行具体的分析,找出差异的原因,以便于今后对定额进行修改。并根据上述各阶段的工作,总结出一些好的经验,将其充实到各有关规章制度、计划和标准中去,使之标准化和制度化,以便在下一环中出现类似情况时可按此办理;对于存在问题,应查明原因,并采取相应的控制措施。
对于执行结果低于定额费用的,低于部分可转入下年度使用,并可按节约额的一定比例
奖励该部门及人员。
对于执行结果超过定额费用的,应分析定额的原因。对由于工作量增加引起费用的超支,则应根据工作量增长的比例,相应增加该部门的费用额,或对增加的因素进行单独考核;如果费用定额的超支是由于各部门未注意节约造成的,则应冲减该部门以后的费用定额,并相应
减少其以后的费用定额,并对该部门负责人处以扣除奖金等形式的处罚。
奖惩措施也应制定出相应的制度,各部门发生超过定额或低于定额的情况时,可按规定
的奖惩制度进行奖惩。
2.遗留问题转入下期
对于遗留问题,可转入下一个循环予以解决,并作为下一个循环解决的主要问题,防止类似情况的再次发生。
这样,随着一个PDCA循环结束后,再将其转入下一个循环。经过不断循环,使控制费用管理的工作能不断进行,不断总结经验,弥补不足。每次完成一次循环,解决一些问题,使费用管理工作进入一个新的水平。计划、执行、检查、处置不断地循环,一旦计划实现,该实现的目标既成为下一步继续改进的目标。PDCA循环法的意义就是要永不满足现状,因为人们通常喜次停留在现状,而不喜欢主动去改变它。所以,我们应当不断地设定新的挑战目标,推动PDCA的循环。
为了使PDCA循环法在费用管理工作中的效果与日俱增,就要在整个企业管理这个大循环的基础上,形成各部门、各环节、各项目费用管理的小循环,依次又有更小的循环,直至落实到各科室和个人。这样,形成了大循环套小循环,小循环保大循环的循环体系,对企业费用管理的控制、预测、考核起到了周而复始的推动作用。
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案例二:PDCA循环在图书馆管理中的应用[5]
一、PDCA循环在图书馆管理中的重要性
全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，对图书馆管理也一样，不论是提高服务质量，还是发挥图书馆的功能，都要运用PDCA循环的科学程序。
1.有利于构建图书馆完善的管理体系与创新体系
PDCA循环来源于图书馆的实践工作，在提出计划，制定计划之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标，通过检查找出问题和原因，最后就
要进行处理，通过从实践中来到实践中去，大环套小环，一环扣一环的反复印证，客观、全面而有效地实现了组织的目标并使之动态地发展，在循环过程中不断对各部门产生的问题进行总结和反馈，肯定成功的经验并加以推广，将成功的经验和措施制订成标准、形成制度。同时找出失败的原因并加以总结，重新修正工作方式和思路，把成功和失败的教训都纳入图书馆相关的标准、制度和规定之中，使图书馆管理的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化，从而构建完善的图书馆管理体系与创新体系。
2.能加强沟通，形成良好的工作氛围
PDCA循环在制定目标指标的过程中必须进行全面的调研，广泛征求馆员的意见和要
求，制定出可行的计划，同时在实施计划中能及时发现问题，对于不达标项目及时整改，提出整改建议和意见，并在下一次检查整改效果，避免了类似问题的重复发生。在检查中无论是检查者还是被检查者都是一个互相学习、交流和沟通的过程。科学的管理调动了馆员工作的积极性，使馆员在工作中无懈怠现象发生，形成了良好的工作氛围，最充分地调动了人的主观能动性，最大限度地满足了个人和社会对图书馆的利用与需求。
二、PDCA循环在图书馆管理中的具体运用
1.计划阶段(P)
也称准备阶段，就是制定图书馆目标指标工作计划。在制定图书馆目标指标过程中必须结合图书馆的实际情况，全面进行调研，回顾上一循环取得的成绩，总结经验教训，根据上一循环或上一周期的质量监控结果，编制出各部门的工作计划，计划不仅包含目标，而且包含实现目标采取的措施，制定出详细的目标指标质量标准和支撑材料，并针对各部门过程发生的不同时间制定详细完成计划时间表，同时落实责任，将监控的实施任务分配给相应的管理人员。
2.执行阶段(D)
是PDCA循环的关键环节。图书馆员按制定的计划和措施具体组织实施，根据细化后
的策划，把任务层层分解到人，使馆员各施其责，内部充分沟通、协作，严格按照既定进度实施。在实施过程中对各个环节必须有详细的记录材料，做到有据可查。同时在整个过程中，目标责任人应给予适当的提示与指导，确保目标指标的顺利进行。
3.检查阶段(C)
是实施PDCA循环的重要步骤。首先图书馆员可以根据计划的内容进行定期和不定期
的自检、互检，从自己的服务内容和服务手段、读者到馆情况、业务工作质与量、读者的意见和建议、问题整改及布置工作完成情况等方面进行定期与不定期的检查，在检查中及时纠
PDCA循环戴明环简介
PDCA循环简介 为进一步加强我司工作开展的质量，有一个便于操作工具及方法，我司计划在日常工作开展中引入“PDCA”循环的模式，作为管理再上一个台阶的一项举措。 PDCA循环又称“戴明环”，是由美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： ① P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； ② D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； ③ C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； ④A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 PDCA循环有以下四个明显特点（如图所示）： 1．周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。 2．大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体 系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有 机逻辑组合体。 3．阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上 的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的 过程。 4．统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。 作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具， 典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是P、 D、C、A。八个步骤是： ①分析现状，发现问题； ②分析质量问题中各种影响因素； ③分析影响质量问题的主要原因；
PDCA循环(PDCA Cycle)
PDCA循环(PDCA Cycle) PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下： 1、P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划； 2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容； 3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； 4、A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。 PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以将其称之为PDCA 循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环，其基本模型如下图1所示。 PDCA循环有如下三个特点： 1、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA 循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。 2、阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。下面图2表示了这个阶梯式上升的过程。
PDCA循环的四个阶段八个步骤
PDCA循环的四个阶段、八个步骤 PDCA循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明(W、E、Deming)首先提出的。这个循环主要包括四个阶段：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)，及八个步骤，八个步骤是四个阶段的具体化。 一、计划(P)阶段 计划是质量管理的第一阶段。通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。 计划阶段包括以下四个步骤： 第一步，分析现状，找出存在的质量问题。 第二步，分析原因和影响因素。针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素。 第三步，找出主要的影响因素。 第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题： 1)为什么要制定这些措施(Why)? 2)制定这些措施要达到什么目的(What)? 3)这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)? 4)什么时候执行(When)? 5)由谁负责执行(Who)? 6)用什么方法完成(How)? 以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H问题。 二、实施(D)阶段。该阶段只有一个步骤，即第五步： 第五步，执行计划或措施。 三、检查(C)阶段。这个阶段也只包括一个步骤，即第六步：
第六步，检查计划的执行效果。通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。 四、处理(A)阶段。包括两个具体步骤： 第七步，总结经验。对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。 第八步，提出尚未解决的问题。通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。 处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。 PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。 什么是PDCA循环管理 PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A （Action）表示处理。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。 PDCA是指以下四个阶段，这四个阶段是环环相扣的，这个周期是周而复始的： P Plan 计划 D Do 实施 C Check 检查 A Action 总结、再优化 PDCA分以下八上步骤
PDCA循环知识基本讲解
Pdca 戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环，戴明循环研究起源于20世纪20年代，有“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（WalterA.Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的概念，戴明后将休哈特的PDS循环进一步发展成为：计划-执行-检查-处理 （Plan-Do-Study-Act）。戴明循环是一个质量持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。戴明循环有时也被为称戴明轮（DemingWheel）或持续改进螺旋（ContinuousImprovementSpiral）。戴明循环与生产管理中的“改善”、“即时生产”紧密相关。 PDCA循环的特点有三个：PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。 ①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图所示。 在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。 ②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。 ③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。
PDCA循环管理思路 贯标中的应用：GB/T19001、GB/T28001标准的管理思路 【P（策划）】： GB/T19001：工作计划、策划（职责目标人、机、料、法、环、测5W1H）；GB/T28001：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订） 【D（执行）】： 明确职责（部门/岗位的质量、安保职责） 资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T28001：安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等） 编写文件（强调两标融贯） 信息交流和沟通（对内、对外） 执行：符合性痕迹管理 GB/T28001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全）应急准备和响应（预案文件的演练和执行） 【C（检查）、A（调整）】：检查和持续改进 日常工作（质量）检查、安全检查 目标、指标完成情况的定期验证 安全管理绩效的检查 法律法规符合性评价
戴明环(PDCA循环)在电力调试项目中的应用
戴明环（PDCA循环）在调试项目中的应用 张世鑫1赵云增2胡志波2 鲁栋2 葛碧峰2 1. 中国华能集团清洁能源技术研究院有限公司，北京100098 2. 万华化学（宁波）热电有限公司，浙江宁波3165812 Deming circle (PDCA cycle) application in Electricity debugging project ZHANG shi xin1 ZHAO yun zeng1 HU zhi bo 2 LU dong2 GE bi feng2 (Bei jing1 Ning bo2) ABSTRACT: Boiler and its auxiliary system is various, if there is no scientific management methods, will lead to debug the extension of time limit for a project, can appear even security problems. Combining with standby boiler project of 410 t/hCFB boiler start-up debugging，expounds the application of PDCA cycle in the debugging process, discusses the debugging the project schedule, quality and safety control of the best ways. KEY WORD:Deming circle (PDCA cycle)；Electricity debugging project；Management； 摘要：锅炉及其辅助系统较多，各系统设备繁多，同时各系统整套配合较为复杂，如果没有科学的管理方法，将会导致调试工期的延长、相关配合人员窝工等问题，甚至会出现安全问题。本文结合万华化学（宁波）热电有限公备用锅炉工程410t/hCFB锅炉的启动调试项目，阐述PDCA循环在调试过程中的应用，探讨调试项目进度、质量、安全控制的最佳途径。 关键词：戴明环（PDCA循环）；调试；项目管理； 1.“戴明环”与“三查四定” pdca循环又叫戴明环，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，从而也被称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序[ 1 ]。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 P（plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。 D (do)执行。具体运作，实现计划中的内容。
PDCA循环 PDCA循环又叫戴明环
PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。 PDCA循环的特点有三个： ①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。 ②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。 ③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。 贯标中的应用：GB/T 19001、GB/T 28001标准的管理思路 【P（策划）】： GB/T 19001：工作计划、策划（职责目标人、机、料、法、环、测5W1H）；GB/T 28001：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标 和方案制订） 【D（执行）】： －－明确职责（部门/岗位的质量、安保职责） －－资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T 28001：安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等） －－编写文件（强调两标融贯） －－信息交流和沟通（对内、对外） －－执行：符合性痕迹管理 GB/T 28001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全）应急准备和响应（预案文件的演练和执行） 【C（检查）、A（行动）】：检查和持续改进 －－日常工作（质量）检查、安全检查 －－目标、指标完成情况的定期验证 －－安全管理绩效的检查 －－法律法规符合性评价 －－对不合格（品）的整改，（GB/T 28001）事故的调查和处理。 小结：
PDCA循环又叫戴明环
PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 质量改进基本办法(2张) 基本简介 一、何谓管理 1、设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体。 2、管理循环——整个管理活动可以用PDCA循环表示。 PDCA循环 PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 二、管理活动分类 1、管理活动--维持、改善 2、维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。 3、改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。 4、不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA 从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.M.S的实力能不断地提高，个人的管理能力也能不断地进步。 编辑本段分析说明 PDCA循环 PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用并获得了经济成效。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： ①P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； ②D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； ③C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
PDCA循环原理
PDCA循环 PDCA即PDCA循环。 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 目录 1定义 1.1 发展历史 1.2 应用阶段 1.3 新解 1.4 七个步骤 2基本简介 2.1 分析说明 2.2 循环过程 2.3 四个阶段 2.4 循环作用 3流程图 3.1 P阶段 3.2 D阶段 3.3 C检查效果 3.4 A阶段处置 4循环特点 5有关问题 6管理思路 6.1 管理体系 6.2 基本介绍 6.3 制定绩效计划（P） 6.4 绩效沟通与辅导（D） 6.5 绩效考核与反馈（C） 6.6 绩效诊断与提高（A） 6.7 主要项目 7发展前景 8小结 1定义 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，从而也被称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
PDCA环 PDCA是英语单词Plan(计划)、Design(执行)、Check(检查)和Act(处理)的第一个字母，PDCA 循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。P (plan) 计划。包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。D (Design) 设计。根据已知的信息，设计具体的方法、方案和进行布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。 C (check) 检查。总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。 A (action) 处理。对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。 发展历史 PDCA：是最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特）提出的PDS（Plan Do See）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”。 PDCA的含义如下：P (Plan)--计划；D (Design)--设计（原为Do，执行）；C (Check)--检查； A (Act)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。 有人称其为质量管理的基本方法。 应用阶段 一是计划阶段。要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。1、现状调查；2、分析；3、确定要因；4、制定计划。 二是设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。 三是检查阶段。主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。 四是处理阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。即巩固措施和下一步的打算。 新解 P（Planning）——计划职能包括三小部分：目标（goal）；实施计划（plan）；收支预算（budget）；D（design)——设计方案和布局； C（4C)——4C管理：Check（检查）；Communicate（沟通）；Clear （清理）；Control（控制）；A（2A)——Act（执行，对总结检查的结果进行处理）；Aim（按照目标要求行事，如改善、提高）； 七个步骤
PDCA循环模板(XLS 9)
QUICK RESPONSE PDCA Leader:Valeo incident number : Customer Incident number :Group: Date of customer notification :Opened date: SUPPLIER / Contact name VEHICLE/REF. CUSTOMER PRODUCT (Ref + Fam) VALEO CHECK Warranty MAIN FINDINGS 0 km Return of sorting by Shift related? Line Return S Y shift Internal X N Period related? Supplier LOCATION OF THE PROBLEM /PROBLEM DESCRIPTION BY CUSTOMER ADDITIONAL INFORMATION Logistic R Y Operator related? Project X N Isolated case? PLAN Valeo view Supplier view - What happened? - What symptom do we see on our part? 1.Define the problem - Why is it a problem?- Was part reworked by Supplier? by using 5W + 2H - When it happened? - When was it manufactured at Supplier? ACT WHAT ARE THE IMMEDIATE COUNTERMEASURES ? IMMEDIATE COUNTERMEASURES WHO DATE WHERE - Who detected? (name of operator) - Who manufactured? 1.IMMEDIATE COUNTERMEASURES IN SUPPLIER PERIMETER ? - Where detected? - In which other applications, product is used? 5. Define Immediate - How detected? Action plan process ? - How many? - Did a similar problem happen previously at Valeo or internally? 2. Measure the PHOTO OR DRAWING of Bad/good part problem 2.IMMEDIATE COUNTERMEASURES IN VALEO LINE ? WHO DATE WHERE DO First contained shipment N°/Date: activity Nb. NG Parts Nb. Sorted PPM Sorting date WHO Identification OK parts -Results of sorting in Valeo plant : ='----'PPM -Results of sorting in Transport : =---- PPM -Results of sorting in Logistics platform : ='----'PPM PLANT Mger APU Mger QUALITY Mger DATE -Results of sorting in Supplier plant : = '----'PPM LIMIT TIME: 24 Hrs -Period of Production - From : To WHAT ARE THE VALEO' COMMENTS ON IMMEDIATE COUNTERMEASURES? Customers Oldest part Most recent part - Period of NG parts : - Date of OK parts : Who attended face to face meeting (from Customer and Valeo)? CHECK RESULTS OF SORTING : shifts by Manufacturing dates 4. Check results WHAT IS THE PROBLEM ? > Use 5W + 2H to know what is the Current Situation (C/S) ?- Are you capturing the defect when reinjecting product in normal QUICK ANSWER : Make Sorting activity to protect customer 3. Make sorting 6. Get feed-back from customers A C D P 0 24681012NG PARTS Follow up Valeo Supplier D e f e c t i v e p a r t s a t c u s t o m e r 246810120 246 810 12Sorting results Def. Shift 1 Def. Shift 2 Def. Shift 3Qty Shift 1 Qty Shift 2Qty Shift 3 D e f e c t s
PDCA戴明环
什么是戴明循环 戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环。戴明循环的研究起源于20世纪20年代，先是有着“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形，后来有戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-处理 （Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。 戴明循环是一个持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。 戴明循环有时也被为称戴明轮（Deming Wheel）或持续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral）。 戴明循环与生产管理中的“改善”、“即时生产”紧密相关。 搜索一下“五同时”，“五同时”原则即企业各级领导或管理者在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，要计划、布置、检查、总结、评比安全。就会发现戴明循环与“五同时”也是一致的，处置涵盖了总结评比。 用中国话来概括，循序渐进，泥古创新，一元复始也是滚动发展的意思。
[编辑] 戴明循环的优点 ?适用于日常管理，且同时适用于个体管理与团队管理； ?戴明循环的过程就是发现问题、解决问题的过程； ?适用于项目管理； ?有助于持续改进提高； ?有助于供应商管理； ?有助于人力资源管理； ?有助于新产品开发管理； ?有助于流程测试管理。 [编辑] 戴明循环的特点 戴明循环有如下三个特点： 1、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各个部门、小组 还有各自小的戴明循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。
PDCA循环的四个阶段八个步骤
PDCA循环得四个阶段、八个步骤PDCA循环,也称戴明环,就是由美国著名质量管理专家戴明(W、E、Deming)首先提出得。这个循环主要包括四个阶段:计划(Ｐlan)、实施(Dｏ)、检查(Check)与处理(Ａｃtion),及八个步骤,八个步骤就是四个阶段得具体化、 一、计划(P)阶段 计划就是质量管理得第一阶段。通过计划,确定质量管理得方针、目标,以及实现该方针与目标得行动计划与措施。 计划阶段包括以下四个步骤: 第一步,分析现状,找出存在得质量问题。 第二步,分析原因与影响因素。针对找出得质量问题,分析产生得原因与影响因素。 第三步,找出主要得影响因素。 第四步,制定改善质量得措施,提出行动计划,并预计效果。在进行这一步时,要反复考虑并明确回答以下问题: １)为什么要制定这些措施(Ｗｈy)? 2)制定这些措施要达到什么目得(Whａt)？ 3)这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Ｗhere)? 4)什么时候执行(Ｗhen)? 5)由谁负责执行(Wｈo)? ６)用什么方法完成(Ｈｏw)？ 以上六个问题,归纳起来就就是原因、目得、地点、时间、执行人与方法,亦称5W1Ｈ问题。 二、实施(D)阶段。该阶段只有一个步骤,即第五步: 第五步,执行计划或措施。 三、检查(Ｃ)阶段。这个阶段也只包括一个步骤,即第六步: 第六步,检查计划得执行效果。通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式,将执行结果与预定目标对比,认真检查计划得执行结果。
四、处理(A)阶段、包括两个具体步骤: 第七步,总结经验。对检查出来得各种问题进行处理,正确得加以肯定,总结成文,制定标准。 第八步,提出尚未解决得问题。通过检查,对效果还不显著,或者效果还不符合要求得一些措施,以及没有得到解决得质量问题,不要回避,应本着实事求就是得精神,把其列为遗留问题,反映到下一个循环中去。 处理阶段就是PDCA循环得关键。因为处理阶段就就是解决存在问题,总结经验与吸取教训得阶段、该阶段得重点又在于修订标准,包括技术标准与管理制度。没有标准化与制度化,就不可能使ＰDCA循环转动向前。 PDCＡ循环,可以使我们得思想方法与工作步骤更加条理化、系统化、图像化与科学化。 什么就是ＰDCA循环管理 PＤCA循环就是由美国统计学家戴明博士提出来得,它反映了质量管理活动得规律。P(Ｐlan)表示计划;Ｄ(Dｏ)表示执行;Ｃ(Check)表示检查;Ａ(Ａcｔioｎ)表示处理。PDCA循环就是提高产品质量,改善企业经营管理得重要方法,就是质量保证体系运转得基本方式。 ＰDCA就是指以下四个阶段,这四个阶段就是环环相扣得,这个周期就是周而复始得: P Plａn 计划 D Ｄo 实施 ＣCｈeck 检查 A Actiｏｎ总结、再优化 ＰDCA分以下八上步骤 计划阶段 1、分析现状 ２、找出问题得原因 ３、分析产生问题得原因
戴明的PDCA循环模式
戴明的PDCA循环模式 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，最早，它应用于企业质量管理领域，是全面质量管理所遵循的科学管理程序。如今，PDCA循环法早已不限于质量管理，而是成为几乎所有管理工作得以有效进展的不二法门。PDCA即Plan( 计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的缩写，PDCA循环就是按照这样的顺序进行全面管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 1.P(plan)计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定; 2.D(do)执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容; 3.C(check)检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题; 4.A(action)行动(或改善)。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循;对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 PDCA循环有以下四个明显特点。 1.周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA 循环，依此类推。 2.大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。 3.阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程，也是管理功能不断强化的过程。 4.统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。 四个阶段就是P、D、C、A; 八个步骤是： ①分析现状，发现问题;
PDCA循环的四个阶段八个步骤
P D C A循环的四个阶段、八个步骤 PDCA循环，也称戴明环，是由美国着名质量管理专家戴明(W、E、Deming)首先提出的。这个循环主要包括四个阶段：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)，及八个步骤，八个步骤是四个阶段的具体化。 一、计划(P)阶段 计划是质量管理的第一阶段。通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。 计划阶段包括以下四个步骤： 第一步，分析现状，找出存在的质量问题。 第二步，分析原因和影响因素。针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素。 第三步，找出主要的影响因素。 第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题： 1)为什么要制定这些措施(Why)? 2)制定这些措施要达到什么目的(What)? 3)这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)? 4)什么时候执行(When)? 5)由谁负责执行(Who)? 6)用什么方法完成(How)? 以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H 问题。 二、实施(D)阶段。该阶段只有一个步骤，即第五步： 第五步，执行计划或措施。 三、检查(C)阶段。这个阶段也只包括一个步骤，即第六步： 第六步，检查计划的执行效果。通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。 四、处理(A)阶段。包括两个具体步骤：
第七步，总结经验。对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。 第八步，提出尚未解决的问题。通过检查，对效果还不显着，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。 处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。 PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。 什么是PDCA循环管理 PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。 PDCA是指以下四个阶段，这四个阶段是环环相扣的，这个周期是周而复始的：PPlan计划 DDo实施 CCheck检查 AAction总结、再优化 PDCA分以下八上步骤 计划阶段 1、分析现状 2、找出问题的原因 3、分析产生问题的原因 4、找出其中的主要原因 5、拟订措施计划 实施阶段 6、执行技术组织措施计划