领导者怎样善于“用人做事”

领导者怎样善于“用人做事”

有领导能力的人往往他们的做事方法都不一样。下面就是小编给大家带来领导者怎样“用人做事”善于“从后排把人往前拔”，欢迎大家阅读!

怎样做好高效用人去做事

11月26日，阿里CEO张勇发布公开信，宣布阿里最新一次组织升级：阿里云升级为阿里云智能;天猫升级为“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块。

一个月之后，阿里CEO张勇在阿里青年干部培训营上再次谈及此事。他提到关于组织架构调整的核心思考、如何“排兵布阵”、选拔人才、KPI导向以及如何从“做事用人”到“用人做事”。

关于组织架构调整的核心思考,张勇称，打仗不是协同，打仗是统一指挥;战略重要性业务，必须“升格建制”;云的战略，必须成为整个经济走向未来数字化经济的中台。

作为领导者，他认为，“组织”一定是业务一把手的首要工作，而不是HR。要善于“从后排把人往前拔”，尽可能让新一代同事、年轻的同事、有潜力的同事，去承担更大职责，需要“不拘一格降人才”。要学习用人做事，而不是做事用人。

在KPI问题上，张勇认为，真正完成一个创造性的工作，仅靠一个数字化的KPI肯定不行。我知道大家都关心KPI，我们团队也有KPI，大家都说结果导向、KPI导向，KPI导向本身没有问题，数字本身也是无罪的。关键是我们的心态，我们到底是为了去做到一个数字，做到一个DAU，一个转化率，一个装机率，还是给我们的客户创造价值，这是每个人都要去想的。

附张勇分享的全文：

如何“用人做事”，而不是“做事用人”

作为领导者，非常重要的一件事是排兵布阵。所谓“排兵布阵”在今天的具体场景里，就是怎么设计组织架构。

组织设计不是HR的工作，而是业务一号位的首要工作。HR一号位配合业务一号位来完成组织设计和落地的执行。

怎么样进行组织的设计、拆分、合并、目标设计，包括什么样的人在里面担任某个团队的Leader，充满了无穷的奥妙。

2012年双11前夜，马老师送给我八个字。当时我们在万塘路口，华星时代广场上面，天猫大本营当时在那边，他说逍遥子，你现在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。

“做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚，但越往后走，团队越来越大，组织越来越复杂，你要考虑整个组织每个板块结构怎么设计。

比如说口碑这个地面团队，大区按功能设，管销售，集团中台管营销和其他，还是说我全部落地，大区一把抓，从前面是销售、营销、运力、服务，这个设计是不一样的。

什么叫从“做事用人”到“用人做事”?做事用人是事情已经想清楚了，找一个合适的人来干。相信很多人还在这个阶段。

越往后走，会接触到“用人做事”，这事儿怎么干你也没搞清楚，你根本不是这方面的专家，但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来带一个合适的组织。

技术是专业人员，BD是专业人员，营销是专业人员，搞物流也是专业人员。

走向一个团队主管，一个Leader，非常重要的区别是，你开始想排兵布阵的事情，而不是说别人交给你20人，就是20人。

你要想他们的职责怎么区分，哪三个人组成一个小组，谁当头，他负责的这个事情跟另一些人是什么关系。

我自己这几年的体会，用人做事和做事用人，跟组织设计是两件事，但高度相关。这两件事情都非常值得大家去体会。做事用人的核心，你把组织都想好，从上到下清清楚楚，你就可以排兵布阵，把人放到合适的位置上，按照既定策略做。

另一种是事情没完全想清楚，但是你找到一个人，他能想清楚，或者他能把下面条分缕析地安排好，来设计组织，这就是用人做事。用人做事和做事用人，跟整个组织今天的状态、人的状态都有密切的关系。

有时候过早地从做事用人到用人做事，是拔苗助长，因为经常你想不清楚的，你别指望另一个人能想清楚。在很多领域，人不可能是万宝书，人一定是在一方

面有经验，另一方面经验相对缺乏，需要更有经验的人来做这个事情。

组织调整不只是集团层面的调整，也不只是大的BG层面的调整，每个人都在运营一个组织，不同只是这个组织到底是由两万人组成、2000个人、200个人、还是20人组成。

大家都面临排兵布阵的问题。仗怎么打，怎么样运筹帷幄、决胜千里，不仅要用策略，还要有排兵布阵，而排兵布阵就是从一个主管走向一个Leader最重要的变化。

这个过程中非常重要的是，无论用人做事、做事用人，最终人从哪儿来。人分两种，一种是他本身执行力非常强，你只要给他清晰的策略，你非常自信这个策略会work，而且这个人适合做这个事情，这就是“做事用人”。

另一种是，你相信他的策略，相信他的排兵布阵能力，你把这件事交给他展开，这个就是用人做事。

但非常重要的是，大家一想，这对人的要求太高了，我找“做事用人”的人还容易找，我找“用人做事”的人，我哪儿去找。这就涉及到下面要讲的，如果这样，永远没有现成的人。

领导者要善于“从后排把人往前拔”

十年前，我从来不会想象我今天会跟大家讲这些，为什么?你经历了，从实战中学习，慢慢就有心得，就形成了自己的管理体系和方法论。

只要每个人有学习能力，有悟性，愿意思考，都有可能。领导者有一些基因是天生的，但是大量训练是可以后天培养的，不然我也不可能从一个会计做成一个CEO。

这个时候一定要考虑的就是，我们怎么样善于从后排把人往前拔。很容易发生的情况是，团队下面五个人，每个人干一件事情，干得很好，五年以后、三年以后、两年以后，这五个哥们还在干同样的事情。

我把这个问题抛给大家，大家既是这个问题的对象，又是需要去思考这个问题的人。

晋升、绩效体系、Review这些问题，从M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6，他除了升了一级，干的事情、职责有没有不一样，我们有没有诚心栽培一个人。

讲这句话，对一部分人有点早，对一部分人已经合适，但在我脑子里，没有

合适不合适，今天所有人既是被栽培的对象，同时要想怎么栽培别人。

你能培养出七段棋手，你就可以成为八段，你就有可能成为九段，不然业余初段一堆，但怎么样从业余初段长到业余四段，变成专业六段，靠的是实战。没有人天生是专业高段位选手。

在这之中，第一，每个人要去想，我在每个调整当中，要达到的战略目标是什么。所有调整都是伴随战略目标设计来进行的。调整一定有目的。没有目的，就不需要做战略调整，没有战略目的，就不需要做组织调整。

第二，组织跟人挂钩，人和事挂钩，到底“做事用人”还是“用人做事”。

第三，人从哪儿来。

这三个问题，你们都可以在这次调整当中找到各自的答案。为什么调整，每一块到底是用人做事还是做事用人，人从哪儿来。人不够，必须后排拔上来，不然永远只有这几个哥们在第一排站着，大家觉得很无趣，只能到墙外创业去了。

这帮人在岗位上没干多久，也不算很老，但也不小了，上面还有五级，什么时候是个头，就跟改革开放高考一样，第一届1977年开始，到1997年，去银行一看，处长才四十岁，大家以前都经历过这样的事情。

今天大家是“用人”当中的人。我们需要尽可能让新一代同事、年轻的同事、有潜力的同事，去承担更大职责，这时候需要一点“不拘一格降人才”的思考。但是这个思考只在集团顶部做是不够的。

今天大家也要开始思考，你怎么去培养你下面的同事，如果你是M4，你怎么样让M3的人长起来，你多几个M3，多几个M4。一个M4能够管住四个M4，你不到M5才怪呢。

当然这很难，比较接地气的说法，只要这个老板是M4，其他M4都不愿意来了，为什么?老板是M4，我没机会升了。但你能让别人来，还能让四个M4听你干，变成一个高效率的团队，说明你不是M4了，起码M5了。

这次组织架构调整的核心思考

第一，打仗不是协同，打仗是统一指挥。今天只要我们面对一个突破性、开创性的业务，必须用统一指挥的思考，而不是用组织协同的方式来进行团队设计和生产关系设计。

我们要避免用职能部门的协同，来完成开创性业务的进展，这是不可能的。

什么叫做职能部门的协同?这个哥们管支付、那个哥们管物流、这个哥们管营销、这个哥们管运营，大家各自一个团队，你说你们协同吧，一起打一场仗，没有人当头，肯定不行。

在几个必须突破性进行模式创新的业务当中，必须进行从商业到供应链，到物流的完整闭环设计，只有这样才能打穿，也只有这样打穿，才有机会去沉淀具体场景的平台。

平台肯定不是从天上掉下来的，第一天想做平台的，没有一个做成的。平台都是不知不觉中了头彩，做了一个平台。

如果我们今天“言必称平台”，基本上做不成，为什么?你沉淀的核心能力是什么，这非常重要。

要取得突破性进展，要尽量避免团队协同，把职能部门完全变成一个战斗单元的组成部分，而不是一个外来协作。

第二，作为战略重要性业务，必须“升格建制”

对于一些相对年轻的Leader来讲，因为这个领域的重要性，我们必须升格建制。说白了，师长找旅长，他最多想师长的事情，尽管还是一个师长，但是搞成军级单位，他的想法立马不一样了，他就变成军长思考了。

所以今天把进口、IoT，天猫精灵所代表的面向消费者的智能硬件这样的团队直接向我汇报，尽管是事业部，但它是一个军级单位。这非常重要。真正要突破的领域，必须不惜一切代价，把这个局建起来，只有这样才有可能突破。

今天只有在相对纯粹的用户领域的产品，有可能完成自下而上的突破和创新。但在任何商业设计的模式创新上面，在0到0.5，0到1的基础上，完成最后1

到100，非常重要的一点是必须进行组织设计。没有0到1的创新，那就是富二代创业。

历史上发生过很多这样的例子，我们有个非常前沿的想法，觉得是未来方向。但不是坚信这个方向的人去做，我们只是安排了一个团队去做，到底是他信还是那个做的团队信。

今天趁这个机会希望大家提醒自己，提醒你们的团队和周围的同事，真正完成一个创造性的工作，仅靠一个数字化的KPI肯定不行。我知道大家都关心KPI，我们团队也有KPI，大家都说结果导向、KPI导向，KPI导向本身没有问题，数

字本身也是无罪的。

关键是我们的心态，我们到底是为了去做到一个数字，做到一个DAU，一个转化率，一个装机率，还是给我们的客户创造价值，这是每个人都要去想的。

我们很容易在一个具体的事情上想目标，比如有同学会说，我今年的KPI

是DAU，我的目标是GMV，我们不惜一切代价搞到这个数字。但我们忘掉了这个数字背后的本源，为什么要设这么一个东西。组织要串起来讲，在整个目标设计上讲。

第三，云的战略，必须成为整个经济走向未来数字化经济的中台。阿里巴巴的云应该成为数字经济时代的云。我们的使命，是在数字经济时代，让天下没有难做的生意。怎么真正做到这点，靠的是广义的阿里巴巴云的体系。

我们的云必须从大家现在熟悉的IAAS层的物理基础设施，走向更丰富的产品矩阵，走向PAAS，在某些领域走向零售云。零售云是SAAS，是SAAS到PAAS 到IAAS的一体化方案、一体化服务。

我们完全具备这样的机会，走向物流云、金融云、营销云。但是捕捉和实现这样的机会，不能只靠今天一个云BG的团队，要把整个阿里的技术中台力量沉淀、广告业务的沉淀，阿里妈妈的沉淀，通过这个平台进行输出。

今天我们只完成了这里面的一步，就是让我们原来的技术中台跟我们的云能够结合。在这当中，怎么样能够真正增加云服务附加值，增加云服务的厚度，我们必须从智能上，必须从阿里其它服务的技术产品沉淀上找到机会，这就是今天把云和原来的技术中台合一的重要原因。

当然技术团队都知道，今天我们云业务的集群，从规模、供应链管理，从跟供应商的关系来讲，已经成为整个集团的主导。如果是这样，我们当然应该把业务部门、支持部门，更好地跟最大的业务场景合在一起，让他们支持好集团的其它业务，这是对于整个云的思考。

第四，关于其他一些组织架构的变化。

在整个变化中，菜鸟不能做成天猫的物流部，关键是继前几年的电子面单、智能物流这样的产品之后，菜鸟如何真正为物流产业提升效率、降低成本、带来价值。

而这个服务是由数据和技术驱动的。整个变化中，真正能够把服务应用场景

做成横向的赋能平台，这是我们的基本思考。

IoT对我们非常重要，今天我们花了几年开始沉淀出一些初步的智能硬件能力、供应链能力、工业设计、产品定义能力。但是我们需要不断扩大这样的能力，在IoT时代，很可能软件、硬件、操作系统是一体的。

不瞒大家说，作为集团CEO，我每年问自己两个问题，第一，今年我为集团找了哪几个人，记住关键词是“找”，不是“招”。第二，今年我为集团养了哪几个新业务，或者说开辟了哪几个新赛道。也许今年还很不起眼，还没法跟阿里妈妈、淘宝比，但可以看看有没有在鸡窝里开始孵几只小鸡。我们必须为未来准备新一代的领导者，为未来准备新业务。

过年是自我总结的时间。我就琢磨，去年我干了一些啥，忙忙碌碌的，又是双11。还要想想，现在集团还需要哪方面的人，还有哪些重要赛道是空的。

数万亿级别的赛道还是有很多的，关键这些赛道如何能在经济体里融为一体，形成一个真正的业务矩阵，而不是几个独立的山头。

附阿里2015-2017三年调整：

2015年，建设整合阿里产品技术和数据能力的强大中台,进而形成“大中台,小前台”的组织和业务体制，成立阿里巴巴集团中台事业群，张建锋担任总裁;

2016年，张勇整合了天猫与聚划算，推出“三纵两横”架构(三纵为服饰、家电、快消;两横为针对天猫商家的营销平台和运营中心);

2017年，推出五新战略(新零售、新制造、新金融、新技术、新能源)，并

明确了五新战略的三驾马车(基础设施落地、战略思维输出、生态圈投资拉动)，其中新零售为五新战略的核心。

企业用人的七大原则

企业用人的七大原则 一用人惟才 老板要坚持“人才第一”的经营理念； 采用选优淘汰的制度，才能排除学缘，血缘，地缘，排除排资论辈的弊端，实行能力主义原则。 二能力重于学历 学历代表过去，财力代表现在，学习力代表将来； 三高级人才的选拔内部优先 变革与人才的来源不存在关联性，韦尔奇被称为我们这个时代一流的变革大师，他研究生毕业后一直在通用电气公司上班。事实上通用公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的变革大师，而他们没有一个是在通用电器公司外部招聘的人才。 四注重发挥人才的长处 老板要改变一下角度去发现员工的长处；比如让坐不住的人去搞销售，让怕出事的人来负责安全，让争强好胜的人去完成突击性的任务，让六亲不认的人去做纪检和监察工作。 五适才原则 老板必须清楚用人的原则； 1、要用有兴趣的人。 2、天生野性的人比培养人才更重要。 3、不用单亲同性的后代，多用单亲异性的后代。 4、销售策划要多用外行人才。

5、高级管理人员要多用外地无亲无故的人才。 六交流原则 要让员工保持最佳的工作状态；让每个新员工了解熟悉每个工作岗位的职责及整体的工作流程情况。培养每一个身处其中员工较强的适应能力，清楚公司的发展方向。才能更好的配合上一个岗位的工作需求，更好的服务于客户。 七实行岗位特薪、赏罚分明的原则 公司在奖励优秀员工的时要做到高绩效文化，实行个人业务承诺计划； 每个员工工资的涨幅，要有一个参考指标。制作一个个人业务承诺计划。制定计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一年一期的军令状，经理非常清楚手下员工一年的工作目标和重点，员工自己自然也要努力执行计划达到自己制定的指标，到年终直属经理会在员工的军令状上打分。当然直属经理也有自己的直属经理给他打分，层层承包，谁也不搞特殊。每个经理都有一定范围的打分权，可以分配他所领导的团队的工资增长额度，有权决定如何分配给手下的员工。 企业之间的差距从根本上讲就是人才的差距，优秀的企业都会遵循一些共同的原则。

浅谈领导者用人艺术

浅谈领导者的用人艺术 所谓领导者的用人艺术，是指领导者在领导实践中的所表现出来的高超的用人技巧。任何一项事业的实施与成功，都离不开领导者的组织指挥。然而领导者作用发挥的大小，工作成绩的大小，在很大程度上取决于领导者的用人艺术。用人是领导的基本职能之一，也是实现领导决策的组织保证。特别是在知识经济时代，知识经济时代的特征就是知识在竞争中占主导地位，而知识的载体是人才，谁在人才上获得优势，谁就能在激烈的竞争中获得话语权。那么，如何在人才方面取得优势呢？领导者的用人艺术起到非常关键作用。用什么样的人以及如何用人，往往关系到领导工作的成败。因此，领导者必须掌握科学的用人艺术。 一、领导者应树立科学的用人观 在实际工作中，优秀的领导者必然求贤若渴。一个单位的工作是否有成效，能否持续发展，从一定意义上说关键在人。在市场经济的竞争中，谁储备和拥有了人才这一战略资源，谁就掌握了夺取竞争胜券的先机和法宝。一般来讲，人才能否脱颖而出，能否有所建树，与领导干部的用人观有着重要的关系。领导干部的用人观，对选人、用人的倾向起着重要的支配作用。它决定着领导干部选人、用人的价值取向。因此，领导干部的用人观，是其从事管理和领导艺术的基础，没有科学的用人观，对人的管理和领导艺术就无从谈起。领导干部科学的用人观主要体现在： （一）选人、用人的原则必须是任人唯贤、择优录用 就管理的一般原则而言，择贤的标准应主要包括以下几个方面：一是良好的道德品质，这是决定一个人始终以正确的思想为指导、用正当途径和手段谋取工作成果的关键因素；二是较强的工作能力，重点是要具有较强的技术带头

作用和组织管理能力，这是对人才的基本要求；三是要有较好的群众基础，在本单位、本专业受到大多数群众的认可，这是准确考察和识别人才的根本途径。四要树立注重实绩、竞争择优的新思想，使优秀人才脱颖而出；五要树立用人讲效益、不失时机使用人才的新思想，形成求贤若渴、惜才如金的社会风尚；六要把握人才成长规律，破除求稳怕担责任的陋习，在人才精力充沛、思想活跃的最佳时期及时使用。 （二）选人、用人的目光和方向应从全局利益出发 选拔、使用人才必须有必要的程序和严格的考核作保障。如果以个人好 恶为标准，不从全局利益出发，其目光就会被偏私所困扰，其定位方向就可 能被亲疏所代替，形成“说你行、你就行，不行也行；说你不行、你就不 行，行也不行”的用人观。其结果是害人害己，败坏了党的形象，使国家和 集体利益受到严重损害。 二、领导者的用人艺术 领导者的用人艺术，具体来说，可以分为择人艺术和人才管理两个方面，也就是“知人善任”了。要“知人”，首先要对所需、所用之人有一个较全面的了解。在“知人”的基础上才有可能“择”合适的人才，在某种程度上讲，“知人”即为“择人”了，因而“知人”就成为领导者用人的第一要素与前提。当然，“知人”识才是为了“善任”，通过“善任”人才来使事业获得成功才是用人艺术最终落脚点。要用好人才，就必须“择人任势”。一个人，不可能具备种种才能，胜任一切岗位，某一特定人才总有最适合于他的位子。这就需要管理者在“知人”的基础上，对人才的使用上给予恰当安排，形成人员配置的最佳组合机构，达成最佳组合，此即领导者的人才管理艺术。

人力资源管理自测题及答案

《人力资源管理》自测题（一） 一、名词概念解释 1.人力资源 2.劳动合同 3.员工招聘 4.绩效 二、单项选择 1.我国劳动法规定的劳动年龄为（）。 周岁周岁周岁周岁 2.在现代人力资源管理理念中，人力资源管理部门被视为（）。 A.事务性机构 B.服务性机构 C.非生产效益部门 D.生产与效益部 门 3.人力资源开发与管理的结果对员工而言是（）。 A.工作生活质量的提高与工作满意感的增加 B.提高学历，增加效益 C.提高觉悟，锻炼意志 D.加强保健，增强体魄 4.在企业人力资源变动预测中，马尔柯夫分析方法的基本思想是（）。 A.根据现在人员结构状况推测未来人事变动趋势 B.根据生产情况推测未来人事变动趋势 C.找出过去人事变动规律，以此来推测未来人事变动趋势 D.根据市场变化推测未来人事变动趋势 5.“金无足赤，人无完人”体现在人员甄选的原则上是（）。 A.用人所长原则 B.民主集中制原则 C.因事择人原则 D.德才兼备原则 6.在生产过程中实行劳动分工的实质是（）。 A.劳动简单化 B.劳动专业化 C.劳动连续化 D.劳动个性化 7.泰勒的“科学管理原理”是在哪种人性假设基础上提出来的？（）

A.经济人 B.社会人 C.自我实现人 D.复杂人 8.美国霍兰德对个人倾向与职业环境匹配研究后认为适宜于搞科研教学或写 作这类职业的人其个人倾向是（）。 A.现实型 B.智力型 C.社交型 D.创业型 9.下面哪一项不是绩效考评标准的要素（）。 A.强度和频率 B.标号 C.完整性 D.标度 10.提出人力资本理论的是（）。 A.舒尔茨 B.西蒙 C.薛恩 D.梅奥 三、简答题 1.人力资源的特征有哪些？ 2.人力资源管理的基本功能有哪些？ 3.人员录用原则有哪些？ 4.健全有效考绩制度的要求有哪些？ 5.何谓职业发展？职业发展与组织目标有何关系？ 四、论述题 1.举例说明人力资源是组织中最重要的资源 2.试述人力资源管理的目标与任务 《人力资源管理》自测题（一）参考答案 一、名称概念解释： 1、人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 2、劳动合同是劳动者与用人单位确定劳动关系，明确双方权利与义务的协议。 3、员工招聘是组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量，质量要求，从组织外部吸收人力资源的过程。 4、绩效是指员工那些经过考评的工作行为，表现及其结果。 二、单项选择： 1、B 2、D 3、A 4、C 5、A 6、B 7、A 8、B 9、C10、A 三、简答题： 1、人力资源的特征：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性。 2、人力资源管理的基本功能是获取、整合、奖酬、调控与开发。

领导者科学选拔任用人才七原则

领导者科学选拔任用人才七原则 一、德才兼备任人唯贤 德才兼备应作为现代企业领导者选拔及任用人才的主要原则。德与才是一个完整的统一体，二者不能分割。没有才，德也许就成了空洞的东西，但离开了德，才就失去了正确的方向，即使是一个具有较强工作能力和组织才能的人，由于其道德思想领域的欠缺，一旦时机成熟，极有可能以牺牲企业的利益作为谋取私利的筹码。 任人唯贤更是现代企业领导者在选拔及任用人才的过程中所应当坚持的一项重要原则。现代企业，特别是民营企业的领导者通常自觉不自觉地走上了任人唯亲的用人道路，可谓差之毫厘，谬以千里。众多企业的发展历程证明，任人唯贤可以使企业兴旺发达，而任人唯亲则极有可能使企业走向萧条与衰落。 二、扬长避短人尽其才 唐代政治家魏征曾说过：“选人、用人要因才而取之，审其能而用之，用其所长，避其所短。”任何事物都是矛盾的综合体，人才也是如此。一个才能出众者，其自身的缺点和弱点也往往比较显著。扬长避短，则是人才；用短弃长，则是庸才。一个优秀的企业领导者既要有宽广的胸怀来容忍人才的缺点和弱点，又要有以主帅的风范来驾驭人才的能力。选人、用人时，宁可用有缺点的能人，也不能用无所作为的所谓“完人”。在坚持合理运用扬长避短这一重要原则的同时，要针对人才之短加以具体的分析，在实践过程中找出补救及管理的方法，从而最大限度地发挥出人才的能力和优势。 三、量才用人职能相称 工作职位有层次、专业之分，人的能力有方向、类型之别。不同职位对人才有不同的要求，不同的人才对职位也有不同的适应性，这就要求一个企业的领导者在选拔任用人才之前对其专长、兴趣爱好乃至性格特点做精细研究，以保障在选拔人才的过程中将工作职位与人才的能力恰当合理地搭配起来，既不小才大用，勉为其难，又避免大才小用，浪费人才。 四、用人不疑疑人不用

中层领导如何用人管人(DOC)

中层领导如何用人管人 用人管人是一门高深的学问，中层领导大权在握，必须要有高超的领导艺术，以“无为而治”、“行不言之教”才能征服人心，驾驭人性。既要紧紧地把握领导权，又要充分地调动下属的积极性，让下属自愿做得更多，做得更好，所以用人不能没有手段，管人必须讲究方法。 以知人为用人的前提 企业管理，内容繁多。但不论何种管理，都是把对人的管理放在首位。知人用人，是中层领导管理的首要内容。知人就是认识人，其目的就在于用人。用人应当人尽其才，因而其前提就是知人。知人，是中层领导管理驭人的头等大事。 古人曾说：为治以知人为先。也就是说治理国家以了解、识别人为最首要的事情。可以说非知人不能善其任，非善任不能谓之知。由此可见，作为领导不了解人就不能很好地使用人，没有很好地使用人就是因为没有了解人。所以，得人之道，在于知人。只有知人才能善任。对一个人了解越深刻，使用起来就越得当。 历来仁者认为，帝王之德，莫大于知人。也就是说，帝王的作用，没有比识别人才更重要的了，这说的其实就是知人对于领导的重要意义。如果领导有贤不知，知而不用，用而不任，这是一个组织三种不祥之兆的表现。所以，领导最大的隐患就在于不能识别人才。若不能识人，势必不能用人；不能用人，后患必然无穷。 齐桓公用管仲而称霸诸侯，秦始皇用李斯而统一中国，刘备用诸葛亮而三分天下，这些都是知人用人的成功范例。而那些不知人用人者，最后的结果只能是失败。美国有名的“王安电脑”的盛极而衰。就是由于年老的董事长王安错用了他的长子王列为公司总裁而开始的。在上任的第一次董事局会议上，王列说了一大通外行话，使一批有经验的老干部当即辞职。公司经营不到一年，亏损四亿多美元。王安不得不让王列辞职。又委任米勒为总裁。米勒虽然学识渊博，却不熟悉电脑科技，外行岂能领导内行？在米勒管理期间，公司业绩仍然一路下滑。王安去世后，他创办了41年的电脑王国——“王安电脑公司”便处在奄奄一息之中。 还有一些案例，对知人用人的重要性诠释得更加明显。上海一家公司在2000年与马来西亚某商业公司签订了网站聊天室等系统的技术开发合同，公司领导将此项重大任务交给技术员项某和孙某来完成。项、孙二人向来技术高超，工作积极，深得领导信任。哪知后来二人竟将开发出的技术私自秘密出售给马来西亚那个商业公司，使该公司单方面终止合同，造成上海公司的巨大损失。上海公司的领导不了解下属的品行，不知人用人，正是造成这次事故的根本原因。 知人善任，知人是用人的前提，不知人，就不能用人。善任是知人的目的和深化，知人完全是为了使人才能善任，而在使用过程中又可以进一步更深刻地知人。中层领导一定要明白这些道理。 中层领导对人才的识别，是在政治觉悟、思想品质、知识，工作能力、性格，精力和体力状况等方面，对人才进行全面的考察与评价。知人既是人才管理的重要内容，又是对人才合理使用和科学管理的前提条件。可以说，知人是坚持公道正派，任人唯贤的基本保证。中层领导没有识人的“慧眼”，“近己之好恶而不自知”，就很难坚持公道正派、任人唯贤的原则。 然而，知人并不那么容易。法国哲学家丹纳说，我们认识的一个人，并不就是站在你面前的这个人，而有可能是隐藏在这十人背后的那个人。在日常生活中，人并不是随时都显示自己的本来面目的。一个人的真实本质，往往被若干层美丽的、理性的、虚伪的、狡诈的东西掩盖着。中层领导要想知人，

行政领导学期末复习(第八章：领导选才与用人)

第八章：领导选才与用人 一、单项选择题（每题2分，共10分） 1．被公认为“人力资本之父”的是（）。 选择一项： A. 舒尔茨 B. 丹尼森 C. 杜拉克 D. 贝克尔 正确答案是：舒尔茨 2．人力资源区别于物质资源的根本所在是由于它的（）。选择一项： A. 开发性 B. 增值性 C. 时效性 D. 能动性 正确答案是：能动性 3．人力资源管理的核心问题是怎样（）。 选择一项： A. 满足人的物质需要 B. 提高工作效率 C. 激励人的内在潜力 D. 提高人的思想觉悟 正确答案是：激励人的内在潜力 4．提出期望理论的是（）。 选择一项： A. 马斯洛 B. 赫茨伯格 C. 弗洛伊德 D. 弗洛姆 正确答案是：弗洛姆 5．提出公平理论的是（）。 选择一项： A. 亚当斯 B. 杜拉德 C. 弗洛姆

D. 洛克 正确答案是：亚当斯 二、多项选择题（每题2分，共16分） 1．人力资源的主要特性有（）。 选择一项或多项： A. 增殖性 B. 开发性 C. 时效性 D. 消耗性 E. 能动性 正确答案是：增殖性, 开发性, 时效性, 消耗性, 能动性 2．人力资源开发的新观念主要包括（）。 选择一项或多项： A. 人力是一种资本 B. 人力资源是第一资源 C. 人才产品化观念 D. 人力资源开发具有特殊性 E. 人才商品化观念 正确答案是：人力是一种资本, 人力资源是第一资源, 人力资源开发具有特殊性, 人才商品化观念 3．领导选才的方法主要有（）。 选择一项或多项： A. 上级领导指定法 B. 竞争考试法 C. 竞争上岗法 D. 领导亲自考察法 E. 绩效考核法权 正确答案是：竞争考试法, 竞争上岗法, 领导亲自考察法, 绩效考核法权 4．领导用人的原则主要有（）。 选择一项或多项： A. 诚信不疑 B. 只用不养 C. 独断专权 D. 环境原则 E. 数量原则

浅谈领导的用人之道

浅谈领导者用人之道 领导，就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过有效的途径，动员下属实现群体目标的过程。 领导活动存在于群体之中。组织领导工作的顺利开展要求领导者必须知人善任。《韩非子·八经》中讲“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”，对一名领导者来说，在他为实现政治路线而进行的组织领导工作中，首要的就是人才问题。因为不论是科学决策的执行，还是组织管理的实施和各项领导工作的进行，都离不开人才这个决定因素。作为一名领导者，他不可能掌握现代化生产的一切科学技术知识，不可能面对复杂多变的情况，包揽各种巨细事物，不可能事事亲自动手干。毛泽东同志曾明确指出，领导者的责任除了“出主意”之外，就是“用干部”。任何一项组织领导活动的顺利开展，都离不开领导者能否有效地调动每个人的积极性，充分发挥他们的主观能动性。 一、领导者要人尽其才，整合组织中各成员的长处共同实现群体目标 汉高祖刘邦曾说：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”刘邦之所以能够战胜项羽，汉高祖刘邦能胜楚霸王项羽，主要依靠萧何、韩信、陈平等贤人智士的辅佐；蜀主刘备能与东吴孙权、魏国曹操成三国鼎立之势，因为他有诸葛亮出谋划策，有结拜兄弟关、张二将力战沙场；唐太宗李世民能御敌寇于境外，兴华夏于乱世，因为他虚怀若谷，“房谋

杜断”、魏征为镜，功臣个个出类拔萃。以上这些任人惟贤、人尽其才、不避亲仇的做法，对领导干部来说很有借鉴意义。 正所谓天生我才必有用。因此，我们要坚持任人唯贤、德才兼备、群众公认、注重实绩等原则，选拔那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的领导人才，为地区经济社会发展提供坚强的组织保证和人才支持。此外，干部选任原则和标准是一个有机整体，必须全面、准确地理解每项原则的深刻内涵，并从整体上去把握，真正做到智者用其谋、愚者用其力、勇者用其威、怯者用其慎，使干部的专长得到最大限度的发挥。比如，在班子的配备上，我们既要注重班子成员年龄、知识、专业等方面的科学统筹，也要注重成员气质、性格和潜能的优势互补，形成专业上互补、性格上默契、个性上相容，实现最佳组合。 “为政之要，惟在得人”。我们应在借鉴古人智慧的基础上，科学地解决人尽其才的问题。金无足赤，人无完人；良匠无弃木，明主无弃士。在坚持德才兼备、以德为先选人用人标准的前提下，对某一方面有突出才能的干部，只要其缺点不是原则性的，就要果断地用到合适的岗位上，切勿因求全责备而错失良机。这需要我们综合比较、量化分析、整合盘活现有干部队伍，以科学的方式选对人、用好人，最大限度地实现“人岗相适、用当其时、人尽其才”，不断提高干部工作的科学化水平。 由于人是有自己的意志、思想和愿望的，这就要求领导者要根据自己的职责“运筹帷幄”、“调兵遣将”。要能够根据需要，人事相宜，选用得当，真正把每个人选用到合适的岗位上，使每个人都明确自己的职责，以及自己的工作与全局的关系和意义，才能使每个人积极主动、放心大胆地工作，真正做到各司其职，各尽其责，充分发挥每个人

领导者如何合理用人

导读：科学使用人才是为了促进事业的发展。领导者的用人艺术需坚持公道、信任、激励、沟通、压力、层次领导、鼓励竞争和考评等项原则 近段时间，贾长松老师为多家私企做管理咨询和培训的过程中发现存在着大量的不称职者，因人设岗的情况十分严重，“人才”的选拔也不是依据人的能力，而是依据其与领导的亲疏远近，只有“亲才”才是“人才”，它们不重视对人的培养，真正的人才也很难得到信任与重用，由此导致组织发展日益侏儒化。 其实，辩证地看——对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是，企业做到相当规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，需要专业人士去处理。一旦由于任人唯亲所至，一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。 就拿上周我应福建一家民营医院之邀，为其培训职业化课程来说，这就是一家由个体诊所发展成的民营医院，在规模上，虽然从“诊所”变成了“医院”，在身份上，也从“医生”变成了“院长”，但是，在经营意识上，依然是小农意识，采用的是家族式管理。通过兼并、注资改制的医院，同样是任人唯亲，而不是任人唯贤，一些比较重要的工作岗位，比如财务、收银、采购、行政等，全是“自己人”。看到这些情况，我不禁感叹——任人唯贤而不是任人唯亲是民营医院必须要转变的思路，没有人才的医院是没有发展前途的医院，没有人才的医院也是不可能赚钱的医院。 坚持“任人唯贤”，反对“任人唯亲”——这是党按照德才兼备的标准选拔主管的基本准则，但是在实施的过程中，往往是做不到这一点。为什么呢？有的领导主管担心的是自己的高职位，害怕更加有德有才的人，把自己挤下政治舞台，于是，甚至就产生了一种“排贤”的思想根蒂，而招至身边的“臣子”并不一定是“贤能之人”。试想想，这种用人制度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢？

东财《领导科学》在线作业一(随机)-0005

东财《领导科学》在线作业一（随机）-0005 西方领导理论的发展顺序是： A:性格理论—领导连续流理论—权变理论 B:领导连续流理论—权变理论—性格理论 C:性格理论—权变理论—领导连续流理论 D:权变理论—性格理论—领导连续流理论 答案：A 领导科学和管理科学的关系是（） A:领导科学就是管理科学 B:领导科学从管理科学中分化出来并形成一门独立的科学 C:领导科学与管理科学是根本对立的 D:领导科学接近于硬科学，管理科学接近于软科学 答案：B 工业革命以前的传统社会，企业的领导体制主要采用（）。 A:家长制 B:职能制 C:多层制 D:经理制 答案：A 有利于人才合理流动的人才使用制度是（） A:世袭制 B:聘任制 C:任命制 D:终身制

答案：B 领导活动最主要的主体条件和轴心是： A:客观环境 B:被领导者 C:领导者 D:领导对象 答案：C 群众性的特点，要求在思想政治工作中贯彻___的原则，坚持___路线A:民主、党的基本 B:少数服从多数、群众 C:民主、群众 D:少数服从多数、党的基本 答案：C 领导的（）对领导效能具有决定的作用。 A:目标方向 B:能力 C:效率 D:效益 答案：C 领导学的研究对象是___，领导学的任务是___ A:领导活动的规律/搞好领导活动 B:领导者/提高领导效率 C:被领导者/揭示领导活动的规律 D:领导活动/揭示领导活动的规律

外企用人七个原则

外企用人七个原则 外企面试应注意，企业之间的差距从根本上说是用人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的守则，但国外优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则，就是以下的外企用人七个原则： 原则一：用人惟才。 三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开采用社员管理办法，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则，是三星人事管理的一个突出特点之一。 原则二：能力重于学历。 到外企面试，必先了解外企求职面试技巧，就如微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人管理办法和招聘原则不惟学历资历和老本，而是“谁比我更聪明”。通用电气公司(ＧＥ)总裁杰克·韦尔奇说：“通用”拥有的是知识界的精英人物，年轻人在“通用”可以获得很多时机，根本不需要论学历和论资排辈。“通用”有许多30刚出头的经理人，他们中的大部分则在美国以外的国家受教育，在提升为高级经理人员之前，他们至少在“通用”的两个分公司工作过。有“硅谷常青

树”美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业。 原则三：高级人才选拔内部优先原则。 变革与人才来源其实不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。 原则四：注重发挥人才的长处。 北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，飞扬跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的带路人。 原则五：适才原则。 杰克·韦尔奇曾经说过，假如一个等级Ｃ的人，被你选拔到等级Ｂ(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即便你经过培养，使他能够胜任等级Ｂ的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的

行政领导学多选题

1．社会分工主要是在两个方向上展开的，他们是（AB ）。A．横向分工B．纵向分工2．决策与执行的纵向分工是社会发展的必然产物，由此而产生的（CE ）的分离，对领导学的产生起到了直接的推动作用。 C．领导与管理E．决策专门化与执行专门化 3．领导学的学科特点包括（ ABCD ）。A．综合性 B．社会性C．应用性D．交叉性 4．中国古代领导思想中的民本思想主要包括（ABD ）。A．信民 B．富民D．教民 5．“领导”包含了五个基本要素，分别是领导主体、领导客体、领导环境和（BD）。 B．领导手段D．领导目标 6．与其他社会活动相比，领导的特点主要有（ABD ）。A．系统性与互动性 B．战略性与前瞻性 D．强制性与权威性 7．组织的核心竞争力主要包括四个方面，它们是（ACDE ）。 A．管理体系C．技术体系D．知识与技能E．价值观念与组织文化 8．根据内隐领导理论，领导概念主要有四个方面的因素构成，分别是（BCDE ）。 B．人际能力C．个人品质D．目标有效性E．才能多面性 1．领导权力的主要内容包括（ABCD ）。 A．领导权力的主体B．领导权力的客体 C．领导权力的目标D．领导权力的作用方式 2．领导权力在本质上是（ACD ）。A．社会关系C．阶级关系D．利益关系 3．下列属于权力载体的承担者的是（ABCDE ）。A．政党B．知识C．血缘D．年龄E．地位4．根据在授权时所凭借的媒介的不同，可以将领导授权分为（BD ）。 B．口头授权 D．书面授权 1．领导体制的特征包括（ABCD ）A．全局性B．根本性C．稳定性D．系统性 2．领导体制的组织结构主要表现为（ABCD ）A．直线式 B．职能式C．混合式D．矩阵式 3．个人家长式领导主要表现为（ABC ）A．君主专制B．世袭制C．中央集权制1．下列不属于领导环境发展原则的选项是（CE ）。C．创新性原则E．多样性原则 2．领导环境的基本特征包括（ABCDE ）。A．客观实在性与部分可塑性的统一B．多样性与类别性的统一 C．稳定性与动态性的统一D．连锁性与定向性的统一E．常规性与突发性的统一 3．影响机构性领导环境的主要因素包括（ACD ）。 A．机构功能及其变化C．机构数量及其变化D．机构性领导环境的结合模式 4．集体主义的典型的价值观包括（ABDE ）。A．完整 B．安全 D．遵从E．服从 5．下面列举了有关正式领导者和非正式领导者的几种说法，其中正确的是（ABE ）。 A．领导者按照产生的方式可以分为正式领导者和非正式领导者两种类型 B．正式领导者拥有组织指定的正式职位、权力和地位，其主要功能是通过领导活动达成组织目标。 E．一个成功的领导者应当集正式领导者与非正式领导者于一身。 1. （ADE ）这些与生俱来的素质条件构成了领导者素质的先天性特征。 A. 气质 D. 秉性 E. 智力 2. 领导群体结构的内容主要包括（ABCD ）。 A. 智能结构 B. 年龄结构 C. 心理素质结构 D. 知识结构 3. 智能结构主要包括（ACDE ）。 A. 学习能力 C. 思维能力 D. 组织能力 E. 研究能力 4. 人的气质的主要特点有（BCE ）。 B. 可变性 C. 稳定性 E. 先天性 5. 领导者的知识素质主要包括（ABCDE ）。 A. 一般科学知识 B. 宽广的知识面 C. 实践知识 D. 专业知识 E. 现代管理知识 6. 人的性格与气质的相互关系是（AD ）。 A. 既相互联系、又有区别 D. 通过性格的锻炼与修养，可以优化自己的气质 7. 一个合理的领导群体应当具备如下一些功能（ABCD ）。 A. 群体感应功能 B. 群体互补功能 C. 群体效率放大功能 D. 群体自调节与自组织功能 8. 传统测评方法的主要弊端有（BCE ）。 B. 重经验与印象，轻客观测量 C. 重历史表现，轻发展潜力 E. 重定性，轻定量 1．群体的主要特征包括（ACD ）。 A．有一定数量的人C．有稳定持续的社会互动关系D．心理上有归属感 2．非正式群体形成的基础主要有（BCE ）。B．价值观的一致C．个体互补E．利益的一致 3．与领导关系最为密切的非正式群体类型有（ABCD ）。 A．纵向寄生型B．纵向共栖型C．横向进取型D．横向防守型 4．下列关于冲突哪些说法是正确的（ABD ）。 A．冲突发生于个人与组织之间B．冲突是目标和利益不一致情况下发生的D．单方面的态度和行为不构成冲突5．从冲突的表现形式来看，冲突的主要类型有（ABCD ）。 A．目标冲突B．认识冲突C．情感冲突D．行为冲突 6．角色冲突的表现形式有（ABC ）。A．角色外冲突 B．角色内冲突C．角色间冲突 7．按照老子原则处理冲突的主要方法有（CDE ）。C．避开法 D．不干涉法E．预防法 8．沟通的主要功能包括（ABCD ）。A．控制 B．激励C．情绪表达 D．信息 1．战略的主要特征有（ABCE ）。A．后继性B．前提性C．稀有性E．层次性 2．科学预测的特征有（ABC ）。A．历史感B．现实感C．可验证性 3．决策的特征主要包括（ABCE ）。A．预见性 B．目标性C．实施性E．选择性 4．按决策本身所依据的条件分类，决策可分成（ABC ）。A．确定型决策 B．风险型决策C．非确定型决策5．查尔斯·林德布洛姆认为之所以要推行渐进决策是因为（ABD ）。 A．技术上有困难B．现实政治是渐进的D．现行政策的巨额成本 6．追踪决策过程中可能会出现的情况有（ABD ）。A．方案错误 B．目标错误 D．环境变量 7．德尔斐法具有的特点有（ABC ）。A．匿名性 B．多轮反馈沟通C．预测结果的统计特征 8．有效避免危机的办法有（ACD ）。A．动态预测C．树立危机意识 D．构建危机应对机制1．人力资源的主要特性有(ABCDE)。A．增殖性B．开发性C．时效性D．消耗性E．能动性 2．人力资源开发的新观念主要包括(ABDE )。 A．人力是一种资本B．人力资源是第一资源D．人力资源开发具有特殊性E．人才商品化观念 3．领导选才的方法主要有(BDCE)。B．竞争考试法C．竞争上岗法D．领导亲自考察法E．绩效考核法 4．领导用人的原则主要有(ADE )。A．诚信不疑D．环境原则E．数量原则 5．领导用人方法主要包括(ABCDE )。A．试用法B．晋升淘汰法C．委任法D．聘任法E．选举法 6．赫茨伯格双因素理论中激励因素主要包括(CD )。C．工作的富有成就D．工作本身的重要性 7．挫折与失败的区别主要有(BC )。 B．失败是一种客观事实C．挫折是一种主观感受 8．人受到挫折后心理方面的消极反应主要有 ( BCDE )。B．愤怒C．焦虑D．无所谓E．沮丧1．影响思维广阔性的因素包括（ABCE ）。 A．思维者意识域的大小B．人脑高级神经活动的灵活性C．知识水平E．经验是否丰富 2．独立性是创新思维的显著特点，它的主要表现包括（ABCDE ）。 A．坚持一切从实际出发，实事求是B．善于排除自身固有的思维习惯和思维定势 C．勇于打破传统、挑战权威D．根据实践的发展及时转换思路、更新观念E．敢于怀疑、积极探索 3．情绪和情感的体验形式包括（ABD ）。A．心境B．应激D．激情 4．下面是有关直觉思维的几种说法，其中正确的是（ABC ）。 A．直觉的创造功能主要表现在对事物的直观判断、猜测和预感上。 B．直觉不是凭空产生的，而是以丰富的知识和经验为基础的。 C．疱丁解牛，中医通过望、闻、问、切确定病因，都是直觉思维的典型。 5．下列有关影响力的说法正确的是（BCDE ）。 B．增强领导者影响力的根本途径在于增强自然性影响力C．自然性影响力的基础，主要来自专长和品质 D．一般来说，领导者的影响力强于被领导者的影响力E．强制性影响力是为领导者所独有的 6．领导者的自然性影响力包括（ABDE ）。A．品格因素B．才能因素D．知识因素E．情感因素7．发散思维是思维创新的重要方式，它的具体表现形式有（ABC ）。A．多向思维 B．反向思维C．侧向思维1．领导形象有（BC ）。B．人格形象C．视听形象 2．良好的领导形象通常具有（ABC ）。A．教育功能B．认识功能C．审美功能 3．沟通必须具备的条件有（BCD ）。 B．沟通客体C．沟通主体 D．传递信息的一定手段4．在沟通过程中，造成接受障碍的根本原因是（ABCD ）。 A．接收者的个性差异 B．知识结构水平的差异C．选择性接受 D．价值判断差异5．在领导协调工作中，必须协调的对象有（ABD ）。 A．协调群体中的个人 B．协调组织中的群体 D．协调不同的组织 6．领导协调的种类有（AB ）。A．纵向协调B．横向协调 7．处理不同冲突的方法有（ABCDE ）。 A．回避B．建立联络小组C．采取强制办法D．树立更高目标E．解决问题 8．按照权力的控制程度划分的领导行为方式有（ACD ）。A．集权式C．分权式D．均权式 9．以权力行使作为基本变量的领导行为方式有（ABD ）。A．专断式B．民主式D．放任式 10．利克特在《新管理模式》一书中把领导方式归纳为（ABCD ）。 A．剥夺式集权领导B．仁慈式集权领导C．协商式民主领导D．参与式民主领导 1．对领导效能进行定量分析主要是提高对其(CD)的研究。C．科学性 D．操作性 2．领导效果与领导效益的关系是(ACD)。 A．两者综合起来才能反映领导效能的高低C．效果显著，效益不一定好D．没有效果，效益就失去载体3．领导微观效能主要包括(ABCDE )。 A．决策效能 B．用人效能C．办事效能 D．组织的整体贡献效能E．时间效能 4．对领导者成绩的考评主要包括(ABCDE )。A．精神文明建设 B．物质文明建设 C．工作效率 D．工作数量与质量E．社会稳定方面 5．坚持对领导效能的主观与客观相结合的原则，具体地说要做到 (BCD )。 B．分析时间因素C．分析空间因素D．分析人际关系因素 6．定性测评与定量测评的关系是(BC)。 B．定性测评是定量测评的基础C．定量测评是定性测评的深化和精确化 7．模拟测评的主要形式有(ABCD )。 A．公文处理 B．即兴发言C．模拟会议 D．情境模拟 8．西方国家在培训方法上的共同特点包括(BD)。B．坚持择优D．实行重用 1、电子政务的内容主要包括（ABC ）。A．政府与企业之间的电子政务B．政府与公民之间的电子政务 C．政府之间的电子政务 2、电子政务对内体现为（ABC ）。 A．行政业务电子化 B．行政业务网络化 C．行政业务程序化 3、电子政务对外体现为（BC ）。 B．信息公开C．便民服务

领导用人的原则

经营管理 有的优势。 三、企业伦理道德建设的对策分析 1.制定科学的伦理准则是抓好企业伦理道德建设的保证 抓好企业伦理道德建设首先要抓好制度建设，靠规范运作企业。为保证企业经济目标的实现和生产、经营活动的一致性，需 要一定的准则来统一职工的信念。通过制度规范员工的行为，通 过制度约束习惯的养成。通过一系列的制度，使企业的生产经营 管理融入到企业的伦理道德建设中，成为职工的自觉行为，企业 通过提供一整套企业伦理行为准则，通过一系列形式规范全体员 工，使广大员工自觉维护共同的整体利益。通过制度建设培育富 有生命力和时代感的企业道德文化。“重质量、贵诚信”的伦理 道德，把“质量第一”“用户至上”和社会造福作为必须遵

循的 道德准则，从而提高员工的职业道德水平。另外，社会主义市场 经济的发展，越来越要求我们善于把道德教育、社会管理与法律 规范结合起来，建立起法律与伦理道德有效联结的社会伦理道德 体系。 2.提高企业管理者的伦理素养是抓好企业伦理道德建设的关键 企业要成功，需要管理者倡导、引领，做表率。这就需要其管理者应具有较高的伦理道德水准。同时企业的管理主要是对 人、财、物的管理，财与物的创造者、支配者是人，而人是受信 仰、观念、文化支配的，所以企业管理核心层次是员工的世界观、 人生观、价值观，即企业道德文化。管理者的伦理要素决定着 企业的性质和风格。管理者的模范行为是一种无声的号召，对员

工起着重要的示范作用。管理者要维护企业的共同伦理价值观 念，要树立企业良好的社会形象必须具有坚定的信念，同时在每 一项工作中体现这种伦理价值观念；另外管理者在开展企业伦理 建设中要牢牢把握尊重人、关心人、理解人这条主线，要以平等、 真诚友好的态度对待员工，要重视员工的价值观、道德观的培育 与确立。 3.重视员工的伦理道德教育是抓好企业伦理道德建设的基础对员工的专门教育与培训是促使企业伦理塑造与变革的一个 重要策略。通过专门、全面、系统的培训，让员工了解企业伦理 的重要意义，企业为何要及如何实施企业伦理，企业伦理对员工 的要求等等，通过运用优秀的企业哲学、企业精神、企业英雄人 物、企业优良传统等对员工开展道德教育、道德评价等活动，

(领导管理技能)领导学基础模拟试卷

《领导学基础》综合练习（1） 一、名词解释（每小题4分，共20分） 1、领导主体： 2、领导权力： 3、领导体制： 4、领导文化： 5、领导效能： 二、单项选择题（每小题1分，共10分） 1、真正意义上的决策与执行的分工出现在19世纪，它首先发生在（） A、军事领域 B、政治领域 C、工业领域 D、经济领域 2、道家的政治思想是（） A、以德治国 B、仁政 C、无为而治 D、法治 3、（）的领导权力是一种法理型权力。 A、原始社会 B、转型社会 C、现代社会 D、传统社会 4、领导体制的本质属性是（） A、双重属性 B、自然属性 C、人文属性 D、社会属性 5、对于领导者来说，（）是第一位的。 A、汉语素质 B、道德素质 C、能力素质 D、知识素质 6、领导关系的两重属性中，（）占据主导地位。 A、自然属性 B、管理属性 C、权利属性 D、社会属性 7、为决策中枢提供专门咨询服务的是（） A、智囊系统 B、信息系统 C、执行系统 D、监督系统 8、人力资源区别与物质资源的根本所在是由于它的（） A、开发性 B、能动性 C、增值性 D、时效性 9、领导艺术美的内核是（） A、形式 B、品德 C、技巧 D、内容 10、（）是取得领导效能的前提，是领导效能的中心线。 A、领导效果 B、领导目标 C、领导效益 D、领导效能 三、多项选择题（每小题1分，共10分） 1、社会分工主要是在两个方向上展开的，它们是（）

A、横向分工 B、纵向分工 C、结构分工 D、功能分工 E、专业分工 2、领导学的学科特点有（） A、综合性 B、社会性 C、应用性 D、交叉性 E、理论性 3、领导权利的主要内容包括（） A、领导权力主体 B、领导权力客体 C、领导权力目标 D、领导权力的作用方式 E、领导权力的性质 4、领导体制的特征包括（） A、全局性 B、根本性 C、稳定性 D、系统性 E、长期性 5、领导群体结构的主要内容包括（） A、性别结构 B、智力结构 C、年龄结构 D、心理素质结构 E、体质结构 6、按照老子原则处理冲突的主要方法有（）、 A、主动出击 B、理顺法 C、避开法 D、不干涉法 E、预防法 7、领导选才的方法主要有（） A、上级领导指定法 B、竞争考试法 C、竞争上岗法 D、领导亲自考察法 E、绩效考核法 8、领导用人的原则主要有（） A、诚信不疑 B、只用不养 C、独断专权 D、环境原则 E、数量原则 9、领导者的自然影响里包括（） A、品格因素 B、才能因素 C、职位因素 D、知识因素 E、情感因素 10、领导协调的种类有（）、 A、纵向协调 B、横向协调 C、关系协调 D、知识协调D、组织协调 四、简答题（每小题10分，共30分） 1、简述社会分工对领导学产生与发展的作用和影响。 2、简述领导权力的特点。

领导用人三原则

领导用人：第三位是能力，第二位是态度，第一位是… 2016-12-26 洞见 第三位：能力是基础 看人始终不要只看能力，因为能力有的时候只是人的一个发展的基础。 有些人可能某方面的能力不很强，但对自己的帮助和支持却是很大，同样可以成为良好的合作伙伴。 有些自以为能力很强、水平很高的人比较难以与人合作。 而且，能力具有互补性，彼此之间相互支持、理解，就会共同进步和提高。你有一个思想，我有一个思想，大家就会有两个思想。 第二位：态度是根本 做人做事，总有失败或困顿的时候，但能始终以敬业之心，以孜孜不倦的态度顽强坚持者，才会有成功的可能。 投机取巧者在顺利时是朋友，逆境时会第一个弃你而去。 鲁迅先生说：优胜者固然可敬，但那虽然落后而仍非跑至终点不止的竞技者，和见了这样竞技者而肃然不笑的看客，乃是中国将来的脊梁。很有道理。 所以，我们看人不要只看表面的形象怎么样，而是要看他做人做事的态度。 家境富裕者的孩子大部分从小就是百般宠爱，一般能吃苦的不多，成事者很少。 从小历经磨砺的人更能经受住风雨的考验。判断一个人能否有发展的潜力，要结合他的个性、家庭境况和思想状况。 很多聪明人不能成事的关键，是缺乏认真刻苦、深入钻研的工作态度。 不是同路人终究是走不到一块的，要选择志同道合的朋友才会真正交心。 第一位：人品是原则

人都有自己的利益诉求，关键是利益诉求的目的是为了什么。 有的人窜上跳下，钻天打洞，拉帮结派，两面三刀，玩弄权术，巧言令色，无非是为了自己的个人利益（权力、金钱、地位等等），这样的人可能能力比较强，善于迷惑人，有时似乎还是一副正人君子抑或是仁义道德的嘴脸，实则内心充满了算计。 这样的人还是敬而远之比较好，是切不可以成为朋友或合作伙伴的。 我们虽不可能做到如圣人般天下为公，无私奉献，但一个人有一颗善良、仁爱和诚信之心，才可以与之同舟共济，共度难关。

聪明老板的用人原则

聪明老板的用人原则 “以德为先”、“德才兼备”不仅是选用人才的标准，也是选择朋友或者合作伙伴的标准，选择同行者或是同路人，能坚持这个原则的老板才是聪明的老板。 人品第一 什么是人品？ 人品就是一个人的世界观、人生观、价值观，是一个人内心最深处的想法。 人品正的人不会作恶，即使没有做出巨大的贡献，但也绝不会蓄意制造陷阱； 人品正的人守承诺，答应好的事情，会尽全力去完成； 人品正的人会团结人，能让团队整体焕发出积极向上的活力。 只要人品正，假以时日，其他方面的不足，一定能够追赶上来，最终成为企业的中流砥柱。

态度第二 什么是态度？ 态度是一个人想要做成一件事情的欲望，欲望越强烈，越容易把事情做成，即使有千难万阻。 态度正的人方向清晰，知道团队要做什么，知道自己要做什么，会主动沿着方向找事做； 态度正的人效率高，为了达成目标，会思考事情的关键节点在哪里，抓最关键的节点； 态度正的人打不倒，即使遇到困难，即使短暂的失败，也会一次次振作起来，再次向目标发起冲击。 只要态度正，时机成熟，这样的人才一定会一鸣惊人，一飞冲天！ 能力第三 什么是能力？ 能力是知道某件事情如何处理能达到目标，并且能够亲自或带领团队完成执行实现目标。

能力强的人，说明他能把目前的事情做好，为了眼下的目标，应该真诚地稳定他们的心态，把事做好； 能力强的人，应该把他们个人的能力，固化到培训、流程、制度中去，成为团队的能力； 能力强的人，应给他们更好的机会和发展空间，让他们安心发挥自己的长处，稳定的为公司做贡献。 只要能力强，就可以用，但是否重用，还要看前两点说的人品和态度。 “以德为先”、“德才兼备”不仅是选用人才的标准，也是选择朋友或者合作伙伴的标准，选择同行者或是同路人，能坚持这个原则的老板才是聪明的老板。