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人力资源规划

第一章人力资源规划

第一节工作岗位分析与设计

第一单元工作岗位分析

【人力资源规划广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。】

【狭义：为实施企业的发展战备，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有资源员工的过程。】【人力资源规划的内容-5：战略，组织，制度，人员，费用规划】

【战略规划：是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划】

【制度规划：是人力资源总规划目标实现的重要保证】

【费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用整体规划，包括人力资源费用的预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。】

【工作岗位分析的概念：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件、和环境，以及具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。】

【工作岗位分析的作用-5：1为招聘、选拨、作用合格的员工奠定的基础；2为员工的的考评、晋升提供了依据；3是改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；5是工作岗位评价的基础。】

【工作岗位分析信息的主要来源-4：1书面资料；2任职者的报告；3同事的报告；4直接的观察。】

【岗位规范：是对岗位某一事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。】

【岗位规范的主要内容-4 ：1岗位劳动规则；2定员定额标准；3岗位培训规范；4岗位员工。】

【工作说明书：对岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。】

【工作说明书分类：岗位、部门、公司工作说明书。】

【工作说明书的内容-12 ：1基本资料；9身体条件；10心理品质要求；11专业知识知技能要求；8资历；4工作内容和要求；2岗位职责；5工作权限；3监督与岗位关系；6劳动条件和环境；12绩效考评；7工作时间。】

【工作岗位分析的程序-3：1准备阶段；2调查阶段；3总结分析阶段。】

【设计岗位调查方案-5：1明确目的；2对象和单位；3确定调查项目；4表格和填写说明；5时间、地点和方法。】

【起草和修改工作说明书的具体步骤-3：1初稿；2专题研讨会进行订正、修改等；3终稿交领导审查核准。】

第二单元工作岗位设计

【工作岗位设计的基本原则-3：1明确任务目标；2合理分工协作；3责权利相对应的原则。】【“因事设岗”是设置岗位的基本原则。】

【改进岗位设计的基本内容-4：1岗位工作扩大化与丰富化；2工作的满负荷；3工时制度；4劳动环境的优化。

【工作丰富化：充实工作内容，增加技术和技能的含量，使工作多样化、充实化，消除单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。】

【工作丰富化考虑达到的要求-5：1任务多样化（一专多能）；2明确任务的意义；3任务的整体性；4赋予必要的自主权；5信息的沟通与反馈。】

第二节企业劳动定员管理

第一单元企业定员人数的核算方法

【企业定员：是在组织条件下，为经营活动正常进行，按素质要求，对企业配备人员所预先规定的限额。】

【企业定员的作用-4：1是企业用人的科学标准；2是人力资源计划的基础；3员工调配的主要依据；4提高员工队伍素质。】

【企业定员的原则-6：1生产经营目标的依据；2以精简、高效、节约为目标；3各类人员比例关系要协调；4估到人尽其才，人事相宜；5创造一个执行定员标准的良好环境；6适时修订。】

第二单元定员标准编写格式和要求

【定员标准：由劳动定额定员标准化机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。】

【按管理体制，定员标准分类-4：国家、行业、地方、企业劳动定员标准。】

【按定员标准的综合程度分-2：单项、综合定员标准。】

【按定员标准的具体形式分-5：效率、设备、岗位、比例、职责分工定员标准。】

【编制定员标准的原则-6：1要科学、先进、合理；2依据要科学；3方法要先进；4计算要统一；5形式要简化；6内容要协调。】

【劳动定员标准三大要素：概述、标准正文、补充。】

【劳动定员标准表的格式设计：表的编号，表的接排，表格的画法；表头的项目设计。】

第三节人力资源管理制度规划

【制度化管理（官僚制、科层制、理想的行政组织体系）：以制度规范为手段协调组织集体协作行为的管理方式。】

【制度化管理的优点-3：1个人与权力相分离；2以理性分析为基础工业；3适合现代大型企业组织的需要。】

【制度规范的类型-5：1企业基本制度（宪法）；2管理制度；3技术规范；4业务规范；5行为规范。】

【企业人力资源管理体系体现人力资源管理的基本职能-5：1录用；2保持；3发展；4考评；5调整。】

【人力资源管理制度规划的原则-6：1共同发展原则（基本原则）；2适合企业特点；3学习与创新并重；4符合法律规定；5与集体合同协调一致；6保持动态性。】

【制定人力资源管理制度的基本要求-5：1从企业具体情况出发；2满足企业的实际需要；3符合法律和道德规范；4注重系统性和配套性；5保持合理和先进性。】

【人力资源管理制度规划的基本步骤-3：1提出人资源管理制度草案；2广泛征求意见，认真组织讨论；3修改调整，充实完善。】

【制定具体人力资源管理制度的程序-10：1说明建立原因、地位和作用；2对负责本项人力资源管理的机构设置，以及人员职责、权限、义务和要求作出具体的规定；3明确规定的目标程序和步骤，以及实施过程中遵守的原则；4说明设计的依据和原理及指标和标准等作出的解释和说明；5详细规定人力资源管理活动的类别、层次和期限；6对人力资源管理制度中所使用的报表格式、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体要求；7对配套制度的实施作出明确规定；8对年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；9对员工的权利与义务、

程序和管理办法作出明确详细的规定；10对解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。】

第四节人力资源费用预算的审核与支出控制

第一单元人力资源费用预算的审核

【审核人力资源费用预算的基本要求-3：合理、准确、可比性。】

【审核人工成本预算的方法-3：1注重内外部环境变化，进行动态调整；2注意比较分析费用使用趋势；3保证企业支付能力和员工利益。】

【费用预算与执行的原则-3：1分头预算，2总体控制，3个案执行。】

第二单元人力资源费用支出的控制

【人力资源费用支出控制的作用-3：1达成人工成本目标的重要手段；2降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；3防止滥用管理费用提供了保证。】

【人力资源费用支出控制的原则-4：及时、节约、适应性、权责利相结合原则】

【人力资源费用支出控制的程序-3：1制定控制标准；2支出控制的实施；3差异的处理。】

第二章人员招聘与配置

第一节，员工招聘活动的实施

第一单元，招聘渠道的选择和人员招募的方法

【内部招募：通过内部晋升、工作调换、轮换、人员征聘等方法，从企业内部中选拔人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。】

【内部招募优点：1准确性高；2适应较快；3激励性强；4费用较低。】

【内部招募缺点：1在组织中易造成矛盾，产生不利影响；2容易抑制创新；3不利于冒险和创新精神的发扬。】

【外部招募优点：1带来新思想和新方法；2有利于招聘一流人才；3树立形象的作用。】【外部招募缺点：1筛选难度大，时间长；2进入角色慢；3招募成本大；4决策风险大；5影响内部员工的积极性。】

【招聘渠道的主要步骤：1分析单位的招聘要求；2分析潜在应聘人员的特点；3确定适合的招聘来源；4选择适合的招聘方法。】

【参加招聘会的主要程序：1准备展位；2准备资料和设备；3招聘人员的准备；4与协作方沟通联系；5招聘会的宣传工作；6招聘会后的工作。】

【内部招募主要方法：1推荐法；2布告法；3档案法。】

【推荐法：适用于内、外部招聘；优点，主管了解候选人的能力，可靠性较强；缺点，推荐会较主观。】

【布告法：适用于非管理人员，普通职员的招聘；优点，让更多人了解到此类信息，为员工职业生涯发展提供机会，使员工脱离不满意工作环境，促使主管们有效管理员工；缺点，时间较长，影响企业运营，员工有可能会盲目变换工作而丧失原有的优势。】

【外部招募的主要方法：1发布广告；2借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）；3校园招聘；4网络招聘；5熟人推荐。】

【发布广告特点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位选择余地大。】【人才交流中心：优点，针对性强、费用低廉；不适用于，计算机、通讯竺等业的热门人才或高级人才的招聘】

【猎头公司：适于高级人才和尖端人才；特点，猎头公司推荐的人才素质高，对单位及人力资源需求较了解，对求职者信息掌握较全面，供需较为慎重，其成功率较高。】

【校园招聘（上门招聘）：方式，招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐三种；适用于，工程、财务、会计、计算机、法律，以及管理等专业化初级水平人员。】

【网络招聘优点：1成本低，方便快捷、选择余地大；2不受地点和时间的限制；3简历处理和检索便捷和规范。】

【熟人推荐：优点，对候选人的了解比较准确，招募成本低，保证了应聘人员的专业素质和可信任度；缺点，因裙带关系，不利于公司相关的制度落实；适用于，一般人员、专业人才。】第二单元，对应聘者进行初步筛选

【笔试：最古老与最基本的方法，方法通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断应聘者对招聘岗位的适应性。】

【笔试优点：1增加对知识、技能和能力的考察与效度；2对于大规模的应聘者同时进行筛选，可花较少时间；3减少应聘者心理压力；4成绩评定较客观。】

【笔试缺点：不能全面考察工作态度、品德修养及管理能力、口头表达和操作能力。】

【筛选简历的方法：1分析简历结构；2审察简历的客观内容；3判断是否符合岗位技术或经验要求；4审查简历中的逻辑性；5对简历的整体印象。】

【筛选申请表的方法：1判断应聘者的态度；2关注与职业相关的问题；3注明可疑之处。】【提高笔试的有效性应注意的问题：1命题是否恰当；2确定评阅计分规则；3阅卷及成绩复核。】

第三单元，面试的组织与实施

【面试考官目标：1创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者发挥自己的实际水平；2让应聘者清楚地了解企业的现实状况、岗位的信息和人力资源政策等；3了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；4决定应聘者是否通过面试等。】

【应聘者的目标：1创造一个融洽的会谈气氛，展现自己的实际水平；2有充分的时间说明自己具备的条件；3希望被理解、尊重、得到公平对待；4了解自己关心的问题；5决定是否愿意来单位工作等。】

【面试的基本程序：1面试前的准备阶段；2面试开始阶段；3正式面试阶段；4结束面试阶段；5面试评价阶段。】

【面试前的准备阶段：确定面试目的、类型、时间地点，设计面试问题，了解应聘者资料。】【面试开始阶段：从可以预料到问题开始发问再过渡到其他问题，消除应聘者紧张情绪。】【正式面试阶段：提问，交流信息，进一步了解应聘者信息，发现疑点逐一提出。】

【结束面试阶段：询问应聘者是否有问题要问，整理面试记录表。】

【面试评价阶段：特点，不同侧面进行深入评价，反映应聘特征；缺点，应聘者之间不能进行横向比较）。】

【面试环境的布置：气氛、环境、位置、颜色。】

【面试方法-从面试达到的效果分：初步（单位与应聘者相互了解），诊断面试（双方补充深层次的信息）。】

【面试方法-从面试结构化程度分：结构化（已有一个固定的框架或问题清单），非结构化（无固定模式，事先无需作准备）。】

【面试问题举例：1你为何要申请这项工作（求职动机）；2你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你负责这项工作你将怎么办？（应聘岗们的了解程度及其态度）；3你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明（了解管理风格及行为倾向）4对你来应聘你家庭的态度怎样（家庭是否支持）？5你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办（处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）；6你上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办（困境中是否冷静处理问题）。】

【简述面试的技巧：

1开放式提问（自由发表意见，避免被动，在面试开始的时运用，消除心理压力）；

2封闭式提问（明确的答复，用“是”或“否”回答）；

3清单式提问（鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，检验应聘者的判断、分析与决策能力。如，你认为产品质量下降的主要原因是什么？）；

4假设式提问（从不同角度思考问题，发挥想像能力，以探求应聘者的态度或观点）；

5重复式提问（让应聘者知道考官司收到了信息，检验获得信息的准确性）；

6确认式提问（鼓励继续与考官交流，表达对信息的关心和理解。如，我明白你的意思！这种想法很好！）；

7举例式提问（行为描述提问，针对过去工作行为中的例子询问，推测分析信息的真假及个人能力）。】

第四单元，其他选拔方法

【心理测试分类：1人格测试；2兴趣测试；3能力测试；4情境模拟测试法。】

【能力测试分类：1普通能力倾向测试；2特殊职业能力测试；3心理运动机能测试。】【情境模拟测试分类：1语言表达能力测试；2组织能力测试；3事务处理能力测试。】【情境模拟测试法：是非常有效的人员选拔方法，是根据可能担任的岗位，编制一套与岗位相似的测试题目，将被试者安排在模拟的工作环境中，要求被试者处理出现的问题，用多种方法测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。】

【情境模拟测试法优点：1可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者；2节省大量培训费。】

【情境模拟测试法缺点：设计复杂，费时耗资（适用于，中高层管理人员招聘）。】

第五单元，员工录用决策

【员工录用策略的分类：1多重淘汰式；2补偿式；3结合式。】

第二节，员工招聘活动的评估

【招聘评估：是招聘过程中必不可少的一个环节，招聘评估通过成本与效益核算，了解费用的支出情况，这有利于降低以后的招聘费用，节省开支；通过对录用员工质量的评估，检验招聘工作成果与方法的有效性，有利于招聘方法的改进。】

【员工招聘的评估：1成本效益评估（1招聘成本；2成本效用评估；3招聘收益成本比）；2数量与质量评估（1数量评估；2质量评估）；3信度与效度评估（1信度评估；2效度评估）。】【信度：测试结果的可靠性或一致性。可靠性，一次又一欠的测试总得出同样的结论，不产生错误。】

【信度分类：稳定系数，等值系数，内在一致性系数。】

【稳定系数：用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。】【等值系数：对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。】【内在一致性系数：把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。】

【效度，即有效性或精确情，指实际测到应聘者的有关特征与想要的测的牲的符合程度。】【效度分类：预测效度，内容效度，同侧效度。】

【预测效度：说明测试用来预测将来行为的有效性。】

【内容效度：即测试方法能测出想测的内容的程序。】

【同侧效度，指对现在员工实施某种测试，后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则测试效度很高。】

第三节，人力资源的有效配置

第一单元，人力资源的空间配置

【人员配置的原理：1要素有用原理；2能位对应原理；3互补增值原理；4动态适应原理；5弹性冗余原理。】

【要素有用原理：任何要素（人员）都是用用的。没有无用之人，只有没用好之人。】

【能位对应原理：根据不同能力特点和水平的人，应安排在相应特点和水平的职位上。】【互补增值原理：通过个体之间取长补短而形成整体优势。】

【动态适应原理：人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事物的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应。】

【弹性冗余原理：人与事的配置过程中，即要达到工作的满负荷，又要符合生理心理要求，保证对人、对事的安排要有一定的余地，既有一定的压力和紧迫感，又要保障员工的身心健康。】

【企业劳动分工：分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使劳动者从事着不同的，但又相互联系的工作（三个层次：一般、特殊、个别分工）。】

【企业劳动分工的作用：1工作简化和专门化；2不断改革劳动工具，使劳动工具专门化；3发挥劳动者的专长；4缩短产品的生产周期5防止因转换工作岗位而造成的工时浪费。】【企业劳动分工的原则：1把生产、管理、服务工作分开；2把不同工艺和工种分开；3把准备和执行性工作分开；4把基本和辅助工作分开；5，把技术高低不同的工作分开；6，防止劳动分工过细带来的消极影响。】

【企业劳动协作：采用适当形式，把各种局部性工作劳动者联合起来，共同完成整体性的工作。】

【劳动协作的形式：简单协作（以简单分工），复杂协作（以细致分工）。】

【作业组：企业中最基本的协作关系和协作形式。在劳动分工的基础上，把为完成某项工作而相互协作的有关工人组织起来的劳动集体。】

【作业组需组成的6种情况：1生产作业需工人共同来完成；2看管大型复杂的机器设备；3工人的工作彼此密切相关；4为了便于管理和相互交流；5为了加强工作联系；6在没有固定工作地与工作任务下，为了便于调动和分配工作，需要组成作业组，如厂内运输组、电工组等。】

【作业组组织工作的主要内容：1搞好民主管理，结合生产情况，建立岗位责任制度；2。为作业组配备人员；3选择一个好的组长；4确认作业组的规模，一般配10-20人为宜。】【工作地组织的基本内容：1合理装备和布置工作地；2保持工作地的正常秩序和良好的环境3；正确组织工作地的供应和服务工作。】

【工作地组织的要求：1有利于工人进行生产劳动；2有利于发挥工作地装备；3有利于工人身心健康；4为企业所有人员创造良好的劳动环境。】

【对过细的劳动分工进行改进方法：1扩大业务法；2充实业务法；3工作连贯法；4轮换工作法；5小组工作法；6兼岗兼职；7个人包干负责。（P92）】

【员工配置的基本方法：1以人为标准进行配置；2以岗位为标准进行配置；3双向选择为标准进行配置。】

【匈牙利法：是实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。（P95）】

【5S内容：整理、整顿、清扫、清洁、素养。】

【整理：目的，改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。】

【整顿：对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置

摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。】

【清扫：在进行清洁工作的同时进行自我检查。】

【清洁：对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。】

【素养：即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。】

【劳动环境优化内容：1照明与色彩；2噪声；3温度和湿度；4绿化。】

第二单元，人力资源的时间配置

【工作时间组织任务，是建立工作班制，组织好工作轮班，及合理按排工时制度。】

【企业工作班制：单班制与多班制两种。】

【工作组织应注意的问题：1轮班的组织，从生产情况出发，以便充分利用工时和节约人力。2平衡轮班人员配备；3建立和健全交接班制度。4适当组织工人交叉上班；5对人的生理心理会产生一定影响。】

【劳动轮班的组织形式：两班制；三班制（间断性三班制；连续性三班制）；四班制（“四八交叉”，四六工作制，五班轮休制）】

【四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。】

【五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。】

第四节，劳务外派与引进

【劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。】

【简述劳务外派与引进的程序：1个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；2外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；4录用人员递交办理手续所需的有关资料；5劳务人员接受出境培训；6劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》；7外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8离境前缴纳有关费用。】【劳务外派的管理：1外派劳务项目的审查；2外派劳务人员的挑选；3外派劳务人员的培训。】

【劳务引进的管理：1聘用外国人的审批；2聘用外国人就业的基本条件；3入境后的工作。】

【聘用外国人的审批提供有效文件：1拟用的外国人履历证明；2聘用意向书；3拟聘用外国人原因的报告；4拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5拟聘用外国人健康状况证明；6法律、法规规定的其他文件。】

【聘用外国人就业的基本条件：1年满18周岁，身体健康；2具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3无犯罪记录；4有确定的聘用单位；5持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。】

【入境后的工作：1、申请就业证；2、申请居留证。】

第三章，培训与开发

第一节，培训管理

第一单元，培训需求的分析（P115

【培训需求分析的作用-5：1有利于找出差距确立培训目标；2有利于找出解决问题的方法；3有利于进行前瞻性预测分析；4有利于进行培训成本的以预算；5有利于促进企业各方达成共识。】

【培训需求分析：具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提。】

【差距确认包括三个环节-3：1明确培训对象目前的知识、技能和能力水平；2分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型；3对培训对象的理想和现实的知识、技能和能力水平进行对比分析。】

【培训需求分析的内容-3：1培训需求的层次分析；2培训需求的对象分析；3培训需求的阶段分析。】

【培训需求的层次分析-3：1战略层次；2组织层次；3员工个体层次分析。】

【战略层次分析：对企业未来进行培训需求分析。由人力资源部发起，企业的执行层或咨询小组密切配合。】【组织层次分析：主要分析企业的目标、资源、环境等因素，找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。】

【员工个人层次分析：确定实际与标准绩效的差距，为将来培训需求的评估提供依据。实际工作绩效评估【主要依据的资料包括，业绩考核的记录、技能测试成绩、个人填写的培训需求调查问卷等。】

【培训需求的对象分析：新员工、在职员工培训需求分析。】

【新员工培训需求分析：使用任务分析法确定其在工作中需要的各种技能。】

【在职员工培训需求分析：指由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生的培训需求，采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。】【培训需求的阶段分析：目前培训、未来培训需求分析。】

【培训需求分析的实施程序-4：1做好培训前期的准备工作；2制定培训需求调查；3实施培训需求调查；4分析与输出培训需求结果。】

【做好培训前期的准备工作-4：1建立员工背景档案；2同各部门人员保持密切联系；3向主管领导反映情况；4准备培训需求调查。】

【制定培训需求调查内容-4：1培训需求调查工作的行动计划；2确定培训需求调查工作的目标；3选择合适的培训需求调配方法；4确定培训需求调查的内容。】

【选择方法例如：工作任务紧凑的员工不宜采用面谈法，专业技术性较强的员工一般不用观察法。】

【实施培训需求调查-4：1提出培训需求动议或愿望；2调查、申报、汇总需求动仪；3分析培训需求；4汇总培训需求意见，确认培训需求。】

【分析培训需求关注的问题-3：1受训员工的现状；2受训员工存在的问题；3受训员工的期望和真实想法。】

【分析与输出培训需求结果-3：1对培训需求调查信息进行归类、整理；2对培训进行分析、总结；3撰写培训需求分析报告。】

【需求分析结果：是确定培训目标、设计培训课程计划的依据和前提。】

【需求分析报告：可为培训部门提供关于培训的有关情况、评估结论及建议。】

【培训需求分析报告主要内容-7：1需求分析实施的背景；2开展需求分析目的和性质；3概述需求分析实施的方法和过程；4阐明分析结果；5解释、评论分析结果和提供参考意见；6附录（包括图表、问卷、部分原始资料）；7报告提要。】

【培训需求信息收集的方法-5：1面谈法；2重点团队分析法；3工作任务分析法；4观察法；5调查问卷法。】

【面谈法：是一种非常有效的需求分析方法。】

【面谈法优点-2：1面对面交流，可以充分了解信息；2通过引导提问，能使培训者认识到问题与不足，激发学习动力和热情。】

【面谈法缺点-2：1探讨问题需要较长时间，占用双方大量时间，影响员工工作；2对培训者的面谈技巧要求高，一般员工不会轻易吐露自己在工作中遇到的问题与不足，在没有了解真实意图时，不会将个人发展计划告知培训者。】

【面谈法操作方法：个人面谈法（一对一）、集体会面谈法】

【集体面谈法：以集体的方式在会议室参加讨论，会议中不宜涉及有关人员的缺点和隐私问题。会议中，培训者用专门人员进行会议记录的方式整理调查资料。】

【重点团队分析法：是面谈法的改进。在培训对象中选出熟悉问题的员工讨论，以调查培训需求信息。】

【重点小组成员：不宜太多，8-12人组成一个小组，其中1-2名协调员，一人组织讨论，另一人负责记录。】

【重点团队分析法调查优点-4：1花费的时间和费用比面谈法要少，不必和每个员工逐个面谈；2可以发挥头脑风暴法的作用，各类代表聚一堂，各抒已见；3得到的培训需求信息更有价值，观点意见经过充分讨论；4易激发成员对企业培训的使命感和责任感。】

【重点团队分析法调查缺点-2：1对协调员和讨论组织者要求高；2问题的讨论有可能会限于形式，由于主客观原因，可能会导致讨论时不会说出真实想法，不敢反映真实情况。】【重点团队分析法步骤-3：1培训对象分类；2安排会议时间及会议讨论内容；3培训需求结果的整理。】

【工作任务分析法：是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。】

【工作任务分析法：是一种非常正规的培训需求调查方法。】

【工作任务分析法优点：结论可信度高，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距。】

【工作任务分析法缺点：花费时间和费用较多，一般只是在非常重要的培训项目中才会运用。】【观察法：培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。】

【观察法：是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，它适合生产作业、服务性工作人员，不适于技术人员、销售人员。】

【观察法优点：培训者与培训对象亲自接触，有直接的了解。】

【观察法缺点-3：1观察需要很长时间；2效果会受培训者对工作熟悉程度影响；3观察者的主观偏见也会影响调查结论。】

【调查问卷：培训部门先将一系列的问题编制成问卷，发给培训对象填写，再收回分析。（样式P125）】

【调查问卷优点-5：1发放简单；2节省双方的时间；3成本较低；4可针对许多人实施；5资料来源广泛。】

【调查问卷缺点-2：1调查结果间接取得，无法断定真实性；2问卷设计、分析工作难度较

大。】

【调查问卷注意的问题-5：1问题清楚明了，不会产生歧义；2语言简洁；3尽量采用匿名方式；4多采用客观问题方式，易于填写；5主观问题要有足够空间填写意见。】

【培训需求分析模型-4：1循环评估模型；2全面性任务分析模型；3绩效差距分析模型；4前瞻性培训需求分析模型。】

【循环培训评估模型：旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面、员工个人层面进行分析。】【实际工作中两种培训者：积极和消极。积极的培训者，通过培训循环评估方法搜集、跟踪组织业务、人事变动、政策和程序的变化等，预测和掌握组织培训需求。消积，只等业务上门，作简单临时的需求分析。】

【全面性任务分析模型：指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想与现有状况之间的差距，从而决定是否需要培训和培训内容的一种方法。核心，通过一项或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。】

【任务分析：是一个复杂的过程，需要耗费大量时间，需要一种系统方法，分几个阶段进行。】【全面性任务分析进行阶段-6：1计划；2研究；3任务和技能目录；4任务和技能分析；5规划设计；6执行（新的或修正的）培训规划阶段。】

【绩效差距分析模型：策略与全面性任务分析方法相似，但绩效分析法是一种重点分析方法。】【绩效差距分析法环节-3：1发现问题阶段；2预先分析阶段；3需求分析阶段。（重点P126）】【前瞻性培训需求分析模型：随着经营环境的变化，战略目标的调整，企业生命周期的演进，员工在组织中成长的需要，适应未来变化的培训需求的一种分析模型。】

第二单元，培训规划的制定（P127

【培训规划的主要内容-6：1培训项目的确定；2培训内容的开发；3实施过程的设计；4评估手段的选择；5培训资源的筹备；6培训成本的预算。】

【培训资源的筹备：包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与使用。】

【年度培训计划的构成内容-15：1目的；2原则；3培训需求；4培训的目的或目标；5对象；6内容；7时间；8地点；9培训形式和方式10教师；11培训组织人；12考评方式；13计划变更或者调整方式；14培训费预算；15签发人。】

【制定培训规划的步骤-9：1培训需求分析；2工作说明；3任务分析；4排序；5陈述目标；6设计测验；7制定培训策略；8设计培训内容；9实验。】

【工作说明包括的主要内容-5：1工作人员所面临的资源状况；2必须做出的决策；3采取的行动；4每项行动结果；5行动或结果的标准。】

【制定培训策略例如：某项培训目标要求应用，而不是简单的回忆它们。此时，一种合适的策略就是受训者提供一个示范性的情景，在这种情景中知识得以应用。培训策略还必须适应构成培训问题环境的其他因素，如学习某一特殊工作技能的阻碍因素、受训者的学习能力、培训设备等。】

【年度培训计划的制定-5：1根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划；2管理者对培训需求、方式（内或外部培训）、预算等进行审批；3培训部门组织安排培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作；4后勤部门落实与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等；5培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门、单位。】

第三单元，培训组织与实施（P134

【培训师的培训与开发-5：1授课技巧培训；2教学工具的使用培训；3教学内容的培训；4对教师的教学效果进行评估；5教师培训与教学效果评估的意义。】

【教师的教学效果评估包括的内容-2：1在整个培训中的表现；2在培训教学中的表现进行评估。】

【培训课程的实施：指把计划付诸实践的过程，它是达到预期课程目标的基本途径。】【培训课程实施的程序-5：1前期准备工作；2培训实施阶段；3知识或技能的传授；4对学习进行回顾和评估；5培训后的工作。】

【培训课程实施之前期准备工包括的内容-5：1确认并通知参加培训的学员；2培训后勤准备；3确认培训时间；4相关资料的准备；5确认理想的培训师。】

【确认参加培训的学员--须考虑的因素：学员工作内容、工作经验与资历、工作意愿、工作绩效、公司政策、所属主管的态度等。】

【确认培训时间原则：白天8小时，晚上3小时。】

【确认理想的培训师须考虑的因素：符合培训目标，培训师的专业性、配合性，讲课报酬在培训费预算内。

【培训实施阶段-3：1课前工作；2培训开始的介绍工作；3培训器材的维护、保管。】【课前工作-5：1准备茶水、播放音乐；2学员报到，要求在签到表上签名；3引导学员入座；4课程及讲师介绍；5学员心态引导、宣布课堂纪律。】

【培训开始的介绍工作-7：1培训主题；2培训者的自我介绍；3后勤安排和管理规则介绍；4培训课程的简要介绍；5培训目标和日程安排的介绍；6“破冰”活动；7学员自我介绍。】【对学习进行回顾和评估：给结束部分留出全部培训时间的5%左右的时间，能取得意想不到的效果。】

注意事项之培训空间的充分利用：在同样的空间里，可以有U形布置法、臂章形、环形布置法等对学习者【空间位置的不同设计：有讲台、无讲台、中心讲台、等高讲台等满足培训者在课程中所扮演的角色的不同需求。】

第四单元，培训效果的评估（P139

【培训效果信息的种类-10：1培训及时性信息；2培训目的设定合理与否的信息；3培训内容设置方面的信息；4教材选用与编辑方面的信息；5教师选定方面的信息；6培训时间选定方面的信息；7培训场地选定方面的信息；8受训群体选择方面的信息；9培训形式选择方面的信息；10培训组织与管理方面的信息。】

【培训效果信息的收集渠道-4：1生产管理或计划部门；2受训人员；3管理部门和主管领导；4培训老师。】

【培训效果评估的指标-5：1认知成果（用笔试）；2技能成果（观察法）；3情感成果（调查）；4绩效成果；5投资回报率（培训货币收益与培训成本比较）】

【培训效果信息的收集方法-4：1通过资料收集信息；2通过观察收集信息；3访问；4培训调查。】

【通过访问收集信息主要内容-4：1访问培训对象；2培训实施者；3培训组织者；4培训学员领导和下属。】

【通过培训调查收集信息包括-5：1培训需求调查；2组织；3内容及形式；4讲师；5培训效果综合调查。】

【课程评估表样式（P142）】

【培训效果的跟踪与监控含4个方面：1培训前；2培训中；3培训效果评估；4培训效率评估。】

【培训中对培训效果的跟踪与反馈内容-6：1受训者与培训内容的相关性；2受训者对培训项目的认知程度；3培训内容；4培训的进度和中间效果；5培训环境；6培训机构和培训人员。】

【培训中---内容与受训者的衔接方式-2：1先定培训内容，再根据内容选受训者，如财会培

训班（考虑受训者的选择是否合理）；2先定受训者再定培训内容，如经理培训班（根据培训前的摸底情况考虑培训内容的设计是否恰当）。】

【培训内容之导致差异的原因：培训机构或人员没有严格按照规划实施培训；内容没有得到受训者的认同，从而在执行中走了样；不同项目交叉与影响，对内容做了调整；外部环境干扰。】

【培训效果评估主要内容-3：1评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西；2评估受训者的工作发生了多大的改进；3评估企业的经营绩效发生了多大的改进。】

第二节，培训方法的选择（P145

【培训方法-6：1直接传授型培训法；2实践型；3参与型；4态度型；5科技时代的培训方式；6其他方法。】

【讲授法：指教师按照准备好的讲稿系统的向受训者传授知识的方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。讲课教师是讲授成败的关键因素。】

【讲授法的优点-6：1传授内容多，知识较系统、全面，有利于大面积培养人才；2对环境要求不高；3有利于教师的发挥；4学员可相互沟通；5向教师请教疑难问题；6培训费较低。】【讲授法的局限性-5：1传授内容多，难以消化、吸收；2单向传授不利于教学双方互动；3不能满足个性需求；4教师水平影响培训效果，易导致理论与实践脱节；5方式较为枯燥单一。】

【专题讲座法：形式同课堂教学法基本相同，内容有差异。课堂，是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，接连多次授课；专题讲座，是针对一个专题知识，安排一次培训，适合管理、技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题。】

【专题讲座法优点：不占用大量时间，形式灵活；随时满足员工某一方面的培训需求；内容集中于某一专题，易加深理解。】

【专题讲座法局限性：讲座中的知识相对集中，内容不具备系统性。】

【研讨法：在教师引导下，学员围绕主题进行交流，相互启发的培训方法。】

【研讨法的类型：1以教师或受训者为中心的研讨；2以任务或过程为取向的研讨。】

【以教师或受训者为中心的研讨方法：1由教师提出问题或任务，受训者独立提出解决办法；2不规定研讨的任务，受训者就议题进行自由讨论，相互启发。】

【以任务或过程为取向的研讨：例如，先分成小组讨论，小组内进行充分的交流，意见达成一致；然后小组推举一人在全体学员的讨论会上发言。】

【研讨法的优点-4：1多向式信息交流；2要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；3加深学员对知识的理解；4形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。】【研讨法的难点-2：1对研讨题目、内容的准备要求较高；2对指导教师的要求较高。】

【研讨法题目注意事项-3：1题目应具有代表性、启发性；2题目难度要适当；3研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。】

【实践型培训法：通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需的知识、技能的培训方法。适用于难以掌握技能为目的的培训。适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。】

【实践法优点-2：1经济，受训者边干边学，无需准备教室及培训设施；2实用、有效，受训者通过实干来学习，使内容与从事的工作紧密结合，受训者在实践中，能得到关于他们工作行为的反馈和评价。】

【实践法常用方式-4：1工作指导法；2工作轮换法；3特别任务法；4个别指导法。】

【工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位

上对受训者进行培训的方法。】

【工作指导法优点，应用广泛，用于基层生产工人培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能。也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦管理人员离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替，如设立助理职务培养和开发企业未来的高层管理人员。】

【工作轮换法：指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。】

【工作轮换法优点-3：1能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；2使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；3改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。】

【工作轮换法不中：工作轮换法鼓励“通才化”，适合于直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。】

【特别任务法：指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，常用管理培训。】【特别任务法形式-2：1委员会或初级董事会（10-12名）；2行动学习（4-5名）。】

【个别指导法（岗前）：“师傅带徒弟”、“学徒工制度”类似，“传帮带”式培训。通过资历深员工指导，使新员工迅速掌握岗位技能。】

【参加型培训法：是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方的互动中学习的方法。】

【参加型培训法主要形式-6：1自学；2案例研究法；3头脑风暴法；4模拟训练法；5敏感性训练法；6管理者训练。】

【自学适用于：知识、技能、观念、思维、心态等多方面学习。】

【自学优点-5：1费用低；2不影响工作；3学习者自主性强；4可体现学习的个别差异；5有利于培养员工的自学能力。】

【自学缺点-4：1学习的内容受到限制；2效果可能存在很大差异；3学习中遇到疑问和难题往往得不到解答；4容易使自学者感到单调乏味。】

【案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，可分为案例分析法、事件处理法两种。】

【案例分析法：又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，提高学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。】

【用于教学的案例应满足三个要求-3：1内容真实；2案例中应包含一定的管理问题；3分析案例必须有明确的目的。】

【案例分析法分2种类型：1描述评价型；2分析决策型。两种不是截然分开的，中间存在一系列过渡状态。】

【描述评价型：即描述解决某种问题的全过程，包括其实际后果。学员只是对案例中的做法进行事后分析，提出“亡羊补牢”性的建议。】

【分析决策型：即介绍某一待解决的问题，由学员去分析并提出对策。培训赏分析决策、解决问题的能力。

【解决问题的7个环节：1找问题→2分主次→3查原因→4提方案→5细比较→6做决策→7试运行。】

【事件处理法：指让学员自行收集亲身经历的案例，将这些案例作为个案，利用案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。】

【事件处理法优点-4：1参与性强，被动接受变为主动参与；2将解决问题能力的提高融入知识传授中；3教学生动具体，直观易学；4学员通过案例分析达到交流的目的。】

【事件处理法缺点：案例准备时间长且要求高，无效的案例会浪费培训对象的时间和精力；对学员、培训顾问的能力有一定的要求；案例法需要较多的培训时间。】

【头脑风暴法：又称“研讨会法”“讨论培训法”。特点，是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参与者的创造能力，提供解决问题的更多、更好的方案。】

【头脑风暴法的关键：是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒已见。】【头脑风暴法的优点-5：1培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益；2帮助学员解决工作中遇到的困难；3培训中学员参与性强；4小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度；5集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。】

【头脑风暴法的缺点-4：1对培训顾问要求高；2培训顾问主要扮演引导的角色，讲授的机会较少；3研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；4主题的挑选难度大。】【模拟训练法：以工作中实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。】

【模拟训练法的基本形式：由人和机器共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活动。】【模拟训练法优点-2：1学员在培训中工作技能将会获得提高；2通过培训有利于加强员工的竞争意识；3可以带动培训中的学习气氛。】

【模拟训练法缺点-2：1模拟情景准备时间长，而且质量要求高；2对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能。】

【模拟训练法：与角色扮演类似，但不完全相同。模拟法侧重操作技能和反应敏捷的培训。适用于对操作技能要求较高的员工培训。】

【敏感性训练法：又称T小组法，简称ST法，要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对自己的行为的看法，其引起的情绪反应。（行为洞察力）】

【敏感性训练法适用于-5：1组织发展训练；2晋升前的人际关系训练；3中青年管理人员的人格塑训练；4新进人员的集体组织训练；5外派工作人员的异国文化训练等。】

【敏感性训练法常采用的活动方式：集体住宿训练、小组讨论、个别交流等】

【管理者训练（Manager Training Plan）：简称MTP法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高他们的管理能力。】态度型培训法：主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练法。】

【角色扮演法：是在一个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务，从而提高警惕处理各种问题的能力。这种方法精髓于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。】

【行为模仿法：是一种特殊的角色扮演法，它的操作步骤-3：1建立示范模型；2社会行为强化；3培训成果的转化与应用。】

【角色扮演法优缺点：P153】

【拓展训练法：指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。包括两种形式：场地、野外拓展训练。】

【场地拓展训练：指需要人工设施（固定基地）的训练活动，包括高空断桥、空中单杠、缅甸桥等高空项目，和所筏泅渡、合力过河等水上项目等。】

【野外拓展训练：指在自然地域，通过模拟探险活动进行的情景体验式心理训练。它源于第二次世界大战中的海员学校，英文是Outward Bound,意思是一艘小船离开安全的港湾，勇敢驶向探险的旅程，去接受一个个挑战，战胜一个个困难。包括：远足、登山、攀岩和漂流等

项目】

【野外与场地拓展的区别：1野外拓展借助自然地域，轻松自然；2野外拓展提供了真实模拟的情境体验；3野外拓展使参与人员拥有开放接纳的心理状态；4野外拓展使参与人员拥有与以往不同的共同生活经历。】

【科技时代的培训方式：1网上培训；2虚拟培训。】

【网上培训：基于网络的培训，通过企业的内部网或因特网对学员进行培训的方式。优缺点P155。】

【虚拟培训：利用虚拟现实技术生成实时的、具胡三维信息的人工虚拟环境，学员通过运用设备接受和响应环境的各种感官刺激而进入其中，并可根据需要通过多种交互设备地来环境、操作工具和操作对象，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识的目的。】

【虚拟培训优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性。】

【其他方法：函授、业余进修，开展读书活动、参观访问等方法。】

【选择培训方法的程序：1确定培训活动的领域；2分析培训方法的适用性；3根据培训要求优选培训方法。】

【培训方法分类：P156】

【优选培训方法应考虑的要求-3：1保证培训方法的选择要有针对性；2方法与培训目的、目标相适应；3方法与受训者特征相适应。】

【常用培训方法的应用-3：1案例分析法的操作程序；2事件处理法的基本程序；3头脑风暴法的操作程序（P157。】

【案例分析法的操作程序-5：1培训前的准备工作；2培训前的介绍工作；3案例讨论；4分析总结；5案例编写的步骤。】

【案例编写的步骤-5：1确定培训目的；2搜集信息；3写作；4检测；5定稿。（排序）】【头脑风暴法的操作程序-6：1准备阶段；2热身；3明确问题；4记录参加者的思想；5畅谈阶段；6解决问题。（P159，重点）】

第三节，培训制度的建立与推行（P160

【培训制度：即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。】

【培训制度6种基本制度：1培训服务制度；2入职培训制度；3培训激励制度；4培训考核制度；5培训奖惩制度；6培训风险管理制度。】

【支持培训活动自上而下的制度：培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度等。】

【岗位培训制度：是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。核心，培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。】

【起草与修订制度的要求-3：1培训制度的战略性；2长期性；3适用性。】

【企业培训制度的基本内容-5：1制定企业员工培训制度的依据；2实施企业员工培训的目的或宗旨；3企业员工培训制度实施办法；4企业培训制度的核准与施行；5企业培训制度的解释与修订权限的规定。】

【起草培训服务制度包括2部分：1培训服务制度；2培训服务协议。】

【制度解释-入职培训制度：体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则，适应企业培训的实际需要，有利于提高员工队伍的素质，提高工作效率。】

【制度解释之对员工的激励包括三方面：对员工、部门、主管、企业的激励。（P164】

【制度解释之强调点：员工培训考核评估必须100%进行，且要与标准保持一致。】

第四章，绩效管理

第一节，绩效管理系统的设计、运行与开发

第一单元，绩效管理程序的设计P168

【绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计。】

【绩效管理程序的设计分为：总流程设计和具体考评程序设计。】

【绩效管理制度和程序设计两者：相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。】

【绩效管理四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。】

【目标设计包括-2：1结果的目标设计，如数量、质量、成本、时间；2行为目标设计，指在工作中表现出的态度、努力程序和能力等胜任特征。】

【过程指导：强调的是考核之前管理者对于员工激励、反馈和辅导。最后辅导阶段，强调管理者，特别是基层管理者要针对员工的行为表现进行及时的纠正、示范和培训，对于出现的问题提供咨询。】

【激励发展：它是将绩效管理评价的结果应用于实际的关键环节，包括绩效工资的设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现的问题，指定培训发展计划。】

【成功的绩效管理主要组成部分：指导、激励、控制、奖励。】

【绩效管理总流程的设计包括五个阶段：准备、实施、考评、总结、应用开发阶段。】

【绩效管理涉及5类人员：1考评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；2被考评者、被告考评者的同事、被告考评者的下级：涉及全体员工；3企业外部人员：客户、供应商、企业外部人员。】

【考评者及分数比例：上级主管- 60~70%；同事-10%；下级-10%；自我-10%：】

【上级主管的考评分数：对被考评者的评价结果影响很大。】

【同级考评：同事通常与被考评者共同工作，密切联系，相互协作，相互配合，被告考评者的同事比上级更能清楚地了解被告考评者，对其潜质、工作能力、态度、业绩了如指掌，但他们在参与考评时，受人际关系的影响，所以在绩效管理中，同级的考评占有一定的份额，但不会过大。】

【下级考评：下属比较深入的了解上级工作作风、行为方式、实际成果。】

【决定考评人员取决3种因素：1被考评者的类型；2考评的目的；3考评指标和标准。{例如1，了解操作工人的绩效提高程度，应以直接主管作为信息的主要来源，以他们为主进行考评评价。例如2，考评目的为培训和开发人才，考评员工需要弥补的技能缺陷，应在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评。例如3，企业的人文环境良好，员工素养高，同事关系融洽，高度信任，应采用自我考评与同事考评为主，以上级主管考评为辅的方法（发掘人员潜力）。】

【考评数量越多，个人的“偏见效应”就越小，考评所得到的数据就越接近客观值。】

【培训考评者的内容-6：1企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；2绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；3绩效考评指标和标准的设计原理，以及应注意的问题和要点；4绩效管理的程序、步骤，以及实施的要点；5绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；6如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。】

【被考评者分大类：生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员。】

【选择绩效考评方法应考虑的三个因素：1管理成本；2工作实用性；3工作适用性；（P173，重点】

【设计考评方法依据的原则-4：1其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考

评方法；2考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；4上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。】

【企业绩效管理作业程序图，绩效考评具体工作流程图。（P175】

【考评阶段：是绩效管理的重心】

【做好考评的组织实施工作注意的方面-5：1考评的准确性；2考评的公正性；3考评结果的反馈方式；4考评使用表格的再检验；5考评方法的再审核。】

【绩效管理的最终目标：为了促进企业与员工的共同提高和发展。】

第二单元，绩效管理系统的运行P184

【绩效面谈以内容分-4：1绩效计划面谈；2绩效指导面谈；3绩效考评面谈：4绩效总结面谈。】

【绩效计划面谈：以实现目标的措施、步骤、方法所进行的面谈。】

【绩效指导面谈：主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。】

【绩效考评面谈：其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结、评估。】

【绩效总结面谈：将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。】

【绩效面谈以过程及特点分-4：1单向劝导式面谈；2双向倾听式；3解决问题式；4综合式绩效面谈。】

【单向劝导式面谈：亦称单向指导型面谈，是通过对员工现实工作行为和表现剖析，说明哪些行为是正确的、有效的，哪些行为是错误的、无效的，根据工作说明书，尽可能性说服下属，让他们接受并提出来新的、更高的工作目标，不断提升其绩效水平。】

【绩效面谈的准备工作-2：1拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料；2收集各种与绩效相关的信息资料。】

【提高绩效面谈有效性的措施-5：1有效的信息反馈应具有针对性；2具有真实性；3及时性；4主动性；5适应性。】

【绩效改进的方法与策略-2：1分析工作绩效的差距与原因；2制定改进工作绩效物策略。】【分析工作绩效的差距：在对员工绩效进行考评时，不但要对员工绩效计划的实施情况进行评价，分析其工作行为、工作结果，以及计划目标实现的程序，还要找出其工作绩效的差距和不足。】

【分析工作绩效差距的方法-3：1目标比较法；2水平比较法；3横向比较法。】

目标比较法例如：某下属绩效计划的目标是在西藏内市场销售额达到100万元，实际完成80万元，实际与计划相比，有20万元的差距。】

【水平比较法例如：员工上个季度考评，一次产品的不合格率为3%，而本季度该员工的一次产品抽查的不合格率为5%，比上个季度超出2个百分点。】

【横向比较法：各个部门或单位之间、下属成员之间进行横向的对比，发现差距和不足。】员工绩效的影响因素图（P189）。】

【制定改进工作绩效的策略：1预防性与制止性策略；2正向与负向激励策略；3组织变革与人事调整策略。

【预防性策略：是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具体的作业操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。】

员工激励类型与方式的构成（P191）。】

【正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。】

【反向激励策略：对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有：扣发工资资金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。】

【采用负激励能够起到三个方面的作用-3：1对工作表现差的员工是一种“激励”，使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头走上先进的员工；2对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用，使他们在心灵上受到一定的触动，能清楚地分辨什么是正确的、符合标准的行为，什么是错误的、不符合标准的行为，从而积极努力地工作，达到目的组织和主管的要求及期望值；3有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。】

【保障激励策略的有效性，应体现的原则要求-4：1及时性；2同一性；3预告性；4开发性原则。（P192）】

【绩效管理中的矛盾冲突与解决方法：考评活动中，直接主管总是从下属自身素质、能力、态度和实际表现等方面来考查评定，而下属总是忽视自我检查和自我评价。】

【考评者与被评者在目标上追求不同，产生的矛盾-3：1员工自我；2主管自我；3组织目标矛盾。】

【员工自我矛盾：“犹抱琵琶半遮面”式心理状态（P193）。】

【化解矛盾冲突的措施和方法-3：1在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求事，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流；2在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开；3适当下放权限，鼓励下属参与。】第三单元，绩效管理系统的开发（P194）

【科学有效的绩效管理系统充分地体现出双重功能：1人事决策功能；2开发人力资源的功能。】

【绩效管理的结果将为企业人事决策提供有效依据：人事决策如奖励、升职、晋级、降职、除名、解雇等。】

【检查和评估企业绩效管理系统的有效性方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法。】

【评价中，调查研究与分析的内容-5：1总体的功能分析；2结构；3方法；4信息；5结果。】

第二节，绩效管理的考评方法与应用

第一单元，行为导向型主观考评方法P197

【员工绩效具有3个基本特征：多因性、多维性、动态性】

【在设计、选择绩效考评方法时，根据被考评者特点，分别采用3大类效标：特征性、行为性、结果性。】

【由于效标不同，绩效考评以考评内容分3种类型：品质、行为、效果主导型。】

【品质主导型：采用特征性，以考评员工的为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量员工是一个具有何种（如心理品质、能力素质）的人。】

【品质主导型的考评使用定性的形容词：如忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等】

【品质主导型的考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。】【行为主导型：着眼于考评“干什么”“如何去干的”（过程）。适合，管理性、事务性工作

进行考评，特别是对人际接触和交往的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要重点考评其日常行为表现。】

【效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。（P198，重点）】【绩效考评方法-4：1排列法；2选择排列法；3成对比较法；4强制分布法；】

【排列法：=排序法，一种综合比较方法，由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次排序。

【排列法优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。】

【排列法缺点：局限于在员工间进行主观比较，不能用于比较不同部门的员工。】

【选择排列法：也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。是人位容易发现、不容易发现中间的心理，在所员工中，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。】

【成对比较法：亦称配对比较法、两两比较法等。适用于，在人员范围不大、数目不多的情况采用】

【成对比较法程序：1根据考评要素如工作质量，将所有考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对【被考评者进行排序；2再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理；3求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。（表样P199）】

强制分布法：又称强迫分配法、硬性分布法。假设工作行为和工作绩效整体呈正态分布。是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般是5类。】

【从最优到最差的具体百分比：10%，20%，40%，20%，10%，也可以，5%，20%，50%，20%，5%等。】

【强制分布法：优点，可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均广义；缺点，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠信息。】

第二单元，行为导向型客观考评方法P200

【为导向型客观考评方法-4：1关键事件法；2行为锚定等级评价法；3行为观察法；4加权选择量表法。】

关键事件法：也称重要事件法。员工在完成任务中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”。】【关键事件法例子：对事不对人，以事实为依据，考评者要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境。例如，一名保险公司的推销员，有利的重要事件的记录是“以最快的速度和热诚的方式反映客户的不满”，而不利的重要事件的记载是“当获得保险订单之后中，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗行为”。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性、依赖性等。

关键事件法强调的是：代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，，作为考评的内容和标准。因此，一旦考核评价的关键事件选定了，其具体方法也就确定了。】

【关键事件法优点-3：1为考评者提供了客观的事实依据；2考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；3以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面落实了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。】

【关键事件法缺点-3：1记录和观察时费力；2能作定性分析，不能作定量分析；3不能具

体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。】

【行为锚定等级评价法：=行为定位法=行为决定性等级量表法=行为定位等级法。通过一张行为等级评价表（表样P201）可以发现，在同一个绩效中存在一系列的行为，第种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。】

【行为锚定等级评价法工作步骤-5：1进行岗位分析，获取本岗的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述；2建立绩效评价的等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；3由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；4审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二级人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列；5建立行为法的考评体系。】

【行为锚定等级评价法优点-5：1对员工绩效的考量精确；2绩效考评标准明确；3具有良好的反馈功能；4具有连贯性和较高的信度；5考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。】

【行为锚定等级评价法缺点：设计和实施费用高，考评方法费时费力。】

【行为观察法：=行为观察评价法=行为观察量表法=行为观察量表评价法。是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法接近，只是在量表的结构上有所不同。它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。如从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、总是（5分）。行为观察量表实例表P203。】

【行为观察法优点：克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。】

【行为观察法缺点：编制一份行为观察量表较为费时费力，完全从行为发生的频率考评员工，会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。】

【加权选择量表法：是行为量表法的另一表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。】

【加权选择量表法优点：打分容易，核算简单，便于反馈等。】

【加权选择量表法缺点：适用范围较小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表法。】

第三单元，结果导向型考评方法（重点）P205

【结果导向型的考评方法有四种表现形式-4：1目标管理法；2绩效标准法；3直接指标法；4成绩记录法。】

【目标管理法：体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。它的由员工与主管共同协商制定个人目标不，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定。】

【目标管理法步骤-3：1战略目标设定；2组织规划目标；3实施控制。】

【目标管理法优点：1直接反映员工的工作内容。结果易于观测，很少出现评价失误，适合对员工提供建议，进行反馈和辅导；2增加了责任心或事业心。目标管理的过程是员工共同参与的过程，员工工作积极性大为提高。】

【目标管理法缺点：没有在不同部门、员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。】

【绩效标准法：与目标管理法接近，它采用更直接的工作绩效徇的指标，通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。】

人力资源部年度工作计划(最新版)

人力资源部年度工作计划(最新版) Frequent work plans can improve personal work ability, management level, find problems, analyze problems and solve problems more quickly. ( 工作计划 ) 部门：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：YB-JH-0391

人力资源部年度工作计划(最新版) （一）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。 1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名；开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。 2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手名。同时根据国家、省及行业要求，组织相关工种技能大赛参赛人员的选拔与培训，培养省级以上技术能手2名。 3、大力实施技能人才“”培养工程。各单位从实际出发，为经验丰富、掌握绝活的优秀技能人才（特

级技师、责任技师等）配备1名理论丰富、文字表达能力强的员工做助手，形成1名优秀技能人才加1名高学历助手的高技能人才团队，导师向助手传授实践经验，助手帮助导师提高理论知识，整理操作经验、诀窍、心得等，培养一批知识型与复合型的高技能人才。 4、选送公司球团竖炉、高炉、转炉、连铸、精炼、轧制等方面的操作骨干50名，到相关同类企业现场跟班培训，学习、了解先进的操作技术与方法。（二）充分利用内外资源，大力开展专业技术人员的继续教育与技术提升培训。 1、发挥培训中心作用，分层次开办计算机应用提高、计算机三维制图、液压技术、变频技术、plc、英语等培训班。 2、结合新产品开发，有计划聘请内外专家讲授“”知识，开展技术专题讲座次；结合现场工艺与设备，从设备厂家聘请专家来公司开展高层次的液压技术、变频技术、特殊仪表等专业的现场培训，促进新技术、新工艺的传播。 3、加大送外培训力度，有计划地选拔名优秀的专业技术人员到

简述人力资源规划的内容以及组织规划的关系教学内容

1.简述人力资源规划的内容以及组织规划的关系？ 2.简述企业组织机构的概念，组织机构设置的原则和企业组织结构的类型 3.简述企业组织机构与组织机构图绘制的方法 4.简述工作岗位分析的内容作用和程序 5.简述劳动定额水平的概念和衡量方法 6.简述劳动定额定期与不定期修订的内容和方法 7.简述实耗工时统计汇总和劳动定额完成程度指标的统计与分析方法 8.简述企业定员的作用、原则、企业定员的基本方法与最新核算方法 9.简述人力资源费用审核的方法和程序 10.简述人力资源费用控制的作用与程序 11.简要说明工作岗位调查设计方案的构成 11答案：（1）明确岗位调查的目的；（2）确定调查的对象和单位；（3）确定调查项目；（4）确定调查表格和填写说明；（5）确定调查的时间、地点和方法。 12.劳动法对确定和调整最低工资标准应考虑的因素做了哪些原则性的规定？答案：1.劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用2.社会平均工资水平3.劳动生产率4.就业状况5.地区之间经济发展水平的差异 13.考评阶段是绩效管理的重心,请问如何做好考评的组织实施工作答案：一：做好考评的准确性。二：考评的公正性。三：考评结果的反馈方式。四：考评使用的表格的再检验。五：考评方式的再审核。 A.制定人力资源规划的步骤？ 1.调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 2.根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限 3.对未来的人力资源供求进行预测 4.制订人力资源供求协调的总计划和各项业务计划 5.对人力资源规划的过程和结果进行监督评估调整 B.企业在制定岗位工资制度时，一般应该按照怎么样的程序进行？ 1.根据员工薪酬结构中岗位工资所占比例以及薪酬总额确定岗位工资总额 2.根据企业战略等确定岗位工资的分配原则 3.进行工作岗位评价并确定薪酬等级数量以及划分等级 4.进行薪酬市场调查 5.根据企业薪酬策略确定薪酬等级，包括确定每个薪酬等级所有薪酬标准，薪酬等级之间的薪酬差距，每个薪酬等级的薪酬幅度，薪酬等级之间的重叠大小 6.确定具体计算方法解： 1：内容：战略规划，组织规划，制度规划，人员规划，费用规划。关系：企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源彼此协调并实现内部供求平衡。由于人力资源师企业内最活跃的因素，因此，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 2.概念：是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。

2020年度人力资源年度工作计划

2020年度人力资源年度工作计划 2019年人力资源年度工作计划【2019年人力资源年度工作计划一】为配合公司全面推行并实现XX年年度销售目标，加强公司人力资源工作的计划性，人力资源部依照年度的整体发展规划，以本公司现阶段工作情况为基础，特制订人力资源年度工作目标，现呈报公司总经理批阅，请予以审定。人力资源部计划从以下几个方面开展XX年年度的工作组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。一、具体实施方案1、XX年年3月15日前完成公司组织架构和职位编制的合理性调查;2、3月20日前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报总经理审阅修改;3、3月31日前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。各部门配合架构对本部门职位说明书、工作流程进行确定。人力资源部负责整理成册归档。

二、注意事项1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐;而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。 2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。 3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础。三、目标实施需支持与配合的事项和部门1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书;2、组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司领导最终裁定。职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全

集团公司人力资源发展计划规划纲要

- ****公司人力资源十三五规划纲要2014年12月28日

目录转变观念开创人力资源管理新局面 (3) 公司人力资源现状 (3) 指导思想 (5) 主要目标 (7)

****公司（以下简称公司）人力资源十三五（2016-2020）规划纲要，主要阐明公司人力资源战略意图，明确人力资源工作重点，用以引导公司人力资源行为，是未来五年我公司人力资源管理和发展的方向，是公司员工提升技能水平、谋求自身发展、获取更高薪酬待遇的行动指南，也是公司履行以人为本、加快人才队伍建设、依法合规搞好企业人力资源管理，更好的服务全体员工的重要依据。转变观念开创人力资源管理新局面 “十三五”时期首先是国家是全面建设小康社会的关键时期，是集团公司战略目标的决战阶段，更是公司深化精益管理、争创一流、实现二期项目落地、突破发展瓶颈、获得企业新生的重要时期，公司人力资源管理必须紧紧围绕这一主线，深刻认识并准确把握企业新形势、新变化、新特点，转变观念，努力开创人力资源管理新局面。公司人力资源现状 2011-2014是我公司发展史上极不平凡的四年。在公司经营面临资不抵债的困境下，正是由于集团公司强有力的经济、资源支持，使得公司当年扭亏、连续三年盈利并取得优秀业绩。公司人力资源面貌也发生新的历史性变化。从组织机构及劳动组织定员的改革，专门的人力资源部门诞生，职工薪酬体系的优化，人力资源管控体系前面覆盖，全员绩效管理有力推进，员工培训多层次、多方位开展，两支人才队伍建设进一步拓宽员工发展通道，职工社会保障方面的合法合规，等等。当期，由于国家经济形势进入新常态，集团公司以煤炭经营为主的特点，且在煤炭价格持续低迷，公司二期发展尚不明朗的状况下，我公司人力资源状况呈现以下特点：一是企业发展受阻，员工职业发展平台不够宽广，内部流动性不强。二是职工工资总额增长放缓甚至停滞，在CPI持续增长，生活成本日益增长的压力下，员工要求增加薪酬待遇的愿望较为强烈。三是企业发展对人员素质要求越来越高，员工对提高自身技能操作水平、专业技术水平及学历水平的有了更高的要求。

人力资源规划的主要内容包括

人力资源规划的主要内容包括：（1）晋升规划：即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中，即要避免职位体系频繁变动，在员工心理人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。（2）补充规划：即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为企业发展提供充足的准备性人才。（3）培训规划：即组织为长期所需弥补的职位空缺，事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。（4）调整规划：即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。调整规划即有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。（5）工资规划：即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测。通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。只有做好这两种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求。二、进行深入、细致的工作系统研究，本着效率最高原则，建立并调整分工协作体系。这方面主要做好如下几项工作：

人力资源公司年度计划

人力资源公司年度计划为了保证人力资源管理各项工作的有序开展，提高人力资源管理工作的效率，为集团的跨越式发展提供保障，要制定人力资源公司的合理工作计划。下面是美文网小编整理的人力资源公司年度计划，希望对大家有所帮助！人力资源公司年度计划(一) 为了适应企业组织机构的调整，为企业的可持续发展提供坚实可靠地人力资源保障，改善现有人力资源体系的不足，建立更加科学、完善的人力资源体系架构，特制定2016年度人力资源工作计划。一、2016年度人力资源整体目标根据本年度工作情况与存在的不足，结合目前公司发展状况和发展规划，人力资源计划从以下5个方面开展2016年度的工作： 1、结合企业现有组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，重新规范各项工作流程，进行各部门的定岗定编，并完成岗位说明书的编制，同时做到让每位员工都了解自己的职责与权限。 2、建立企业管理层、专业技术、专业管理以及后备人才三大人力资源管理体系，完成各体系的培养、评定、考核以及薪酬福利等管理办法，丰富企业员工的发展途径，力争做到人尽其能、人适其岗。 3、完成日常人力资源招聘与配置工作，保证各岗位人员的及时有效配备。2016年度将大力开展人力资源分析工作，要针对人力资源现状进行细致分析，明确每位员工包括一线员工的工作量以及所能

创造的价值，分析匹配度及平衡度，从而在进行招聘或岗位配置工作时能够起到管控作用，不再是单纯的服从指令。 4、建立并推行全新薪酬管理制度，在进行科学的工作分析基础之上建立科学、公平且具有激励性的薪酬体系。薪酬体系应同绩效考核相结合，确保其公平性及激励性。 5、建立KPI绩效考核体系，在现有绩效考核基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行。绩效考核应与薪酬紧密结合，从而提高其权威性及有效性。二、各项工作具体实施方案 1、规范工作流程、科学定岗定编 (1)实施步骤 ①2016年2月底前：规范各部门业务流程，明确各项业务之间的连接点及关键控制点，并按新流程开展工作，做好跟踪管理，对不合理之处及时进行更改完善。 ②2016年3月底前：完成各部门定岗定编工作，将部门工作任务分配到各个岗位上，并提炼出各岗位的关键绩效指标，同时完成岗位说明书的编制。 (2)实施注意事项 ①在规范业务流程工作中应本着高效快捷、科学合理的原则，在提高工作效率的同时保证工作质量，重点分析各项流程衔接的关键控制点。规范工作的具体体现形式表单，减少表单数量的同时不忽视工作环节，要明确每一项表单的作用及传递过程。

建公司-公司人力资源发展规划

公司人力资源发展规划为进一步落实公司行政规划，实现企业做强做大，向特一级迈进的目标，做好人才储备，实施人才战略，全面提高企业的竞争力，为此，特制定此规划。一、公司现有人力资源的现状： 1、目前公司在册职工3637人，其中管理人员1735人，占职工总数的47.7%。专业技术干部情况统计表 2、在管理人员中，其中专业技术干部1549人，占管理人员总

数的

89.28%。职称情况统计表学历情况统计表

管理人员年龄现状表 3、未来二年的预测：为实现公司向特一级迈进的目标，保证必要的人力资源，我们重点对中级以上专业技术干部进行分析。预测未来二年专业技术干部减员和补充情况

预测结果：三年后，高级职称将达到70人，提高42.8%（其中：高级工程师50人，高级经济师10人，高级会计师7人，高级统计师2人）；中级职称将达到400人，提高

26.25%（其中：工程师300人，经济师50人，会计师30人，统计师10人）。二、现状分析： 1、从目前公司管理人员的数量来看，是能够满足公司施工生产的需要，可以覆盖目前公司各项管理工作。 2、从目前公司管理人员的资质来看，从人员储备和通过未来的发展的预测基本上能够保证公司向特一级目标迈进。 3、人员结构需要进一步优化，目前，公司46岁以上的管理人员占32.7%，无职称人员占26.4%，中专以下占52.9%，为此将采取措施，使公司的管理人员队伍向高素质、高职称、年轻化方向发展。三、具体措施： 1、加强对管理人员的考核工作（办法另发）。 2、完善管理人员的岗位聘任制（办法另发）。 3、加强对外招聘的力度：目前公司聘用人员共39人（其中返聘34人，外聘5人）为加强对外招聘工作，除了执行2002年人字第033号文件，重点强调以下几点： ①招聘前需向公司人事部提出报告，明确招聘的岗位、条件、待遇。 ②必须与公司签定聘用合同。

如何做好人力资源规划

2017年如何做好人力资源规划一、实施规划，诊断先行首先对过去的人力资源管理工作进行全面的盘点以后，人力资源部基本掌握了公司人力资源管理在数量、结构、质量上有哪些岗位做得不错、有哪些岗位是多余的、哪些结构是不合理的、有哪些人员是优秀的、有哪些人员是一般的、有哪些部门人员配置是不合理的.......等等，其次、根据公司未来的发展方向和战略目标，立足于公司当前现状和以后发展，对满足公司未来发展和战略目标进行人力资源管理全面诊断和布局，形成公司人力资源规划纲要。二、规划目的，价值为王在做人力资源规划前先来思考一个问题，我们辛辛苦苦做规划的目的是什么？做规划是为了解决什么问题呢？这两个问题我建议朋友们思考。在与一些HR朋友交流中了解到，一年到头都很忙，也年年都在忙做规划，但是也有不乏为了规划而规划，没有什么意义。如果是这样，那么看了本文以后，可以换一种思路做规划。以公司战略、经营、结果、价值来做规划。1、人力资源规划是否与公司战略匹配？是否为公司总战略服务？2、人力资源规划是否为完成公司的经营目标服务？是否帮助公司提高收入、降低成本、提升利润呢？3、做人力资源规划后应该达到什么样的结果呢？达到结果后是否为公司创造相应的价值呢？.......如果人力资源规划没有满足以上几点或者不知道。那建议好好调整一下了，否则没有意义劳民伤财。三、把握方向，做好五定这里指的方向即可理解为公司的战略总目标，人力资源规划一定是为公司总战略目标服务的，在公司总战略目标的指导下，再扩展公司人力资源规划的目标，所以HR必须协助好公司管理层定好方向（以下五定）。所谓方向（五定）包含哪些要素呢？这里指的是： 1、定战略：为把握公司的战略方向正确，所以人力资源部乃至其他部门管理人员需群策群力和最高领导定好公司的发展方向（即定战略：目标、愿景、使命）。

《人力资源规划》在线练习

31．第31题人力资源补偿。答案:企业人力资源补偿规划应该能够根据员工的劳动付出给予相应的补偿，尤其在知识经济时代，企业的发展在很大程度上取决于员工的创新精神能否得到充分的发挥。而员工的创新才干能否充分发挥，在很大程度上又取决于员工能否从自己的创新中获得相应的回报，因此企业的人力资源补偿规划要有利于激励企业员工的创新精神和潜力的发挥。 32．第32题人力资源总量。答案:人力资源总量指标是指在某一特定时间内企业所拥有的某类人力资源总和，企业中经常使用的人力资源总量指标有专业技术人员总量、经营人员总量、销售人员总量、管理人员总量和技术工人总量等。 33．第33题岗位接替模型。答案:接替模型表明了每个不同岗位的接替状况，它记录了每个接替人员的能力、工作经历、工作绩效和所需要改进之处等内容。由此可以用来确定每个关键职位的接替人选，评价接替人选目前的工作情况以及是否达到了提升的要求。企业岗位接替模型主要用于确认特定职位的内部候选人。建立岗位接替模型的关键，首先是根据岗位分析的信息，明确不同岗位对员工的具体要求；然后确定一位或几位较易达到这一岗位要求的候选人，或者确定哪位员工具有潜力，经过培训后可以胜任这一工作；最后，再把各岗位的候补人员情况与员工的职业发展生涯计划综合起来考虑，协调好员工生涯发展计划与不同岗位接替之间的关系。 34．第34题继承型人力资源发展战略。答案:通常是在前期的人力资源发展战略已经取得成功，形成了一种固定发展模式的基础上保持原先发展的一种战略。继承型战略的目的在于巩固前期战略的成果，使企业的人力资源优势能够继续保持下去，实际上是一种无变化的战略。 35．第35题培训与开发成本。答案:是指培训一个员工，使其达到某个职位的预期业绩水平或提高其技术技能、管理技能和社交技能而付出的代价。这些成本包括与熟悉企业政策、产品和设备等正式定向活动有关的定向培训成本。同时还包含在脱产培训中所支付的薪金、学费和差旅费等脱产培训成本。

人力资源年度工作计划(标准版)

人力资源年度工作计划(标准版) Frequent work plans can improve personal work ability, management level, find problems, analyze problems and solve problems more quickly. ( 工作计划 ) 部门：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：YB-JH-0776

人力资源年度工作计划(标准版) 人力资源年度工作计划(一) 一、目标概述： 20xx年人力资源部需要完成的人力资源招聘配置目标，是在保证公司日常招聘与配置工作基础之上，基于公司搬迁至**工业区以后、公司成立营销二部以后的现实情况，基于公司在调整组织架构和完善各部门职责、职位划分后的具体工作。因此，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。人力资源部将严格按公司需要和各部门要求完成此项工作。(人才需求数据各部门尚未提供) 人力资源的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。人力资源部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足公司运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。所以，

在达成目标过程中，人力资源部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到公司目前正处在发展阶段和变革时期，人力资源部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。二、具体实施方案： 1、计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络、报刊、猎头、推荐等。其中现场招聘主要考虑：**地区(含**、**)人才市场、**人才市场。必要时可以考虑广州、南京等。还可以在 2、3月份考虑个别大型人才招聘会，6、7月份考虑各院校举办的应届生见面会等;网络招聘主要以本地**人才网、**人才网、海峡人才网、前程无忧人才网、卓博人才网等(具体视情况另定);报刊招聘主要以专业媒体和有针对性媒体如中国服饰报、服装时报、厦门日报、南方都市报等;猎头荐才与熟人荐才视具体需求和情况确定。 2、具体招聘时间安排： 1— 3月份，根据公司需求参加5至8场现场招聘会; 6—7月份，根据公司需求参加3至5场现场招聘会(含学校供求

人力资源发展规划

人力资源规划第一章：规划概述人才理念是企业重视人才、爱护人才、合理开发人才、使用人才、留住人才、提升人才的指导思想和价值观念。谋事在人，成事也在人。当今企业间的竞争，归根结底是人才的竞争。树立什么样的人才理念、用什么样的人，事关企业的兴衰成败。中兴电力本着以发展集团公司规划为目标，以人才资源能力建设为核心为重点广纳贤才。树立“正确观念” 以人为本。员工是我们力量的源泉，是企业最宝贵的财富，企业应给予每个员工充分的尊重和关心。我们要进行员工职业生涯规划和管理，明确员工职业的目标和各发展阶段的任务。在诚实守信的基础上，尊重员工个人的创新精神和个人成长的需求，使企业和员工共同发展。适应市场。按照市场的要求调整自己，让自己去适应市场而不是等着市场来适应自己。这要求我们必须更新观念，解放思想，实事求是。实事求是要跟上解放思想的步伐，解放思想要跟上市场发展的步伐。诚信道德。我们提倡以人为本办企业，并不是放弃办企业的宗旨，而是要把办企业的社会责任加以凸现。创造利润、增加财富固然重要，但增加财富的目的是为了社会进步，使人们生活更美好，使人类与自然更和谐。不坚持这一点，增加财富就会走向反面，成为罪恶之源；强调企业的诚信道德和社会责任具有非常深远的意义。创新有效。创新是企业生存、发展的不竭动力。公司在制度、体制和机制创新方面进行了有益的尝试，积累了一定的经验，但是创新的有效性还有待进一步提高。要按照现代企业制度的要求，完善组织架构，创新运营机制，建立科学的运营流程。创新“机制” 建立以能力为核心的人才培养开发机制：人力资源能力建设是人才培养的核心。充分发挥培训工作在人才队伍建设中的先导性、基础性和全局性作用，以企业发展和员工需求为导向，优秀人才定向培训、紧缺人才抓紧培训、年轻人才系统培训，重点培养人的学习能力、实践能力、创新能力。建立以竞争择优为原则的人才选拔任用机制：以公开、平等、竞争、择优为导向，激发人才的岗位竞争意识和职业风险意识，建立符合现代企业制度和市场化要求的人才选拔任用机制，使人才资源合理配置，有序流动，公平竞争，优胜劣汰，使用人机制充满活力，充分发挥各类人才的潜力和优势，促进优秀人才脱颖而出。建立以绩效为标准的人才考核评价机制：人才考核评价是识才用才的基础和前提。建立体现各类人才特点的，以业绩为标准，由品德、知识、能力等要素构成的人才评价体系；注重通过实践检验人才，以素质论高低、以能力比强弱、以业绩定优劣，提高人才评价的科学水平。建立以价值取向为主导的人才激励约束机制：激励机制要充分体现知识的价值、劳动的价值和能力的价值，有利于员工创造性、积极性的充分发挥。要把物质激励与精神激励有机结合，充分发掘和释放员工的最大潜能。建设“强大人才队伍” 建设一支高标准、高效率、高绩效的具有职业经理人素质的高级经营管理人才队伍。高级经营管理人才是企业发展的核心力量，是实现企业资产保值增值的主要责任人，对整个人才队伍建设的水平和企业员工素质的提升具有重要的示范和带动作用。高级管理人才的培养要坚持德才兼备的标准；不仅要拥有一定的数量，更要重视质量。建设一支专业性强、技术领先、结构合理的有权威的技术专家队伍。技术专家是企业发展的中坚力量，是科技攻关、技术创新和技术成果转化为生产力的实践者。建设一支爱岗敬业、技术精湛、勇于实践、作风过硬的技术能手队伍。技术能手是运用新工艺、新方法解决现场实际问题的能工巧匠。

简述人力资源规划的内容以及组织规划的关系

1. 简述人力资源规划的内容以及组织规划的关系？ 2. 简述企业组织机构的概念，组织机构设置的原则和企业组织结构的类型 3. 简述企业组织机构与组织机构图绘制的方法 4. 简述工作岗位分析的内容作用和程序 5. 简述劳动定额水平的概念和衡量方法 6. 简述劳动定额定期与不定期修订的内容和方法 7. 简述实耗工时统计汇总和劳动定额完成程度指标的统计与分析方法 8. 简述企业定员的作用、原则、企业定员的基本方法与最新核算方法 9. 简述人力资源费用审核的方法和程序 10. 简述人力资源费用控制的作用与程序 11. 简要说明工作岗位调查设计方案的构成 11答案：（1）明确岗位调查的目的；（2）确定调查的对象和单位；（3）确定调查项目；（4）确定调查表格和填写说明；（5）确定调查的时间、地点和方法。 12. 劳动法对确定和调整最低工资标准应考虑的因素做了哪些原则性的规定？答案：1.劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 2.社会平均工资水平3.劳动生产率4. A. 制定人力资源规划的步骤？ 1. 调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 2. 根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限 3. 对未来的人力资源供求进行预测 4. 制订人力资源供求协调的总计划和各项业务计划 5. 对人力资源规划的过程和结果进行监督评估调整 B. 企业在制定岗位工资制度时，一般应该按照怎么样的程序进行？ 1. 根据员工薪酬结构中岗位工资所占比例以及薪酬总额确定岗位工资总额 2. 根据企业战略等确定岗位工资的分配原则 3. 进行工作岗位评价并确定薪酬等级数量以及划分等级 4. 进行薪酬市场调查 5. 根据企业薪酬策略确定薪酬等级，包括确定每个薪酬等级所有薪酬标准，薪酬等级之间的薪酬差距，每个薪酬等级的薪酬幅度，薪酬等级之间的重叠大小 6. 确定具体计算方法解： 1:内容：战略规划，组织规划，制度规划，人员规划，费用规划。关系：企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源彼此协调并实现内部供求平衡。由于人力资源师企业内最活跃的因素，因此，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 2. 概念：是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。原则：任务目标原则，分工协作原则，统一领导权力制衡原则，权责对应原则，精简及有效跨度原则，稳定性与适应性相结合原则。类型：直线制，职能制，直线职能制，事业部制 3. 方法：框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示

人力资源部年度工作规划

二xx八年人力资源部工作规划人力资源部本年将从以下几点开展自己的工作一、薪酬改革本年度的工作重点是薪酬政策的修订。在原有的工资总额不变的前提下，重新划分工资的分配方式。预计将根据岗位的重要程度和贡献大小，对公司的各岗位进行评估，以岗定薪。各个岗位的工作特点不一，不宜采用一刀切的方式，可以根据岗位特点，制定薪酬的等级划分，分别可以以技能、以工龄、以职务等划分等级。将在六月前制定翔实可操作的薪酬体系方案。二、绩效考核薪酬的改革方案将与绩效考核挂钩，人力资源部将针对公司行政人员（计时工资制）的工作内容做出符合实际情况的量化的绩效考核指标，根据绩效考核指标，对管理干部人员进行绩效考核，每月对行政人员进行绩效考核，并与绩效工资挂钩，使工资富有弹性。此项工作将与薪酬改革同步进行，将在六月前制定翔实的操作性强的绩效考核指标。三、完善各项人事流程公司目前的人事工作，缺乏明确、可行的操作流程，考勤、任免、处罚、离职等均无规范流程，人力资源部将逐步完善各种流程，对于员工考勤工作，必须做到凭证齐全，处罚有据，对于奖罚措施，必须配套公司文件的颁发，逐步使公司的各项人事工作有合理、简洁、必要、操作性强的流程，摆脱事无流程，全抓全松的被动局面。四、合同管理全面贯彻劳动法的规定，我公司符合条件的员工均要签订《劳动合同》，并做好台帐。做到合同签订率达到100％，此项工作贯穿全年，对于通过使用的员工均适时签订合同。五、工资核算及发放人力资源部将提高工资核算速度，在每月15日前核算完毕，23日左右将工资发放至员工手中。并逐步分批次的为员工办理工资卡，最终取消现金发放工资的老方法，以提高工作效率。六、员工社会保险的办理结合劳动法和xx区社保政策的规定，人力资源部将对符合条件的员工办理各项社会保险，适时对入职及离职人员办理投保与退报手续，做到消除因为本部工作效率低下而造成的延误。

年公司人力资源发展规划纲要

2018年公司人力资源发展规划纲要 (草案) 一、公司目前状况公司现在正处于一个发展的起始阶段,组织结构还不健全,设置比较单一;人员配置方面还不适应公司快速发展的基本要求;管理制度还不完善;人员素质方面还需要进一步的提升。为了实现公司既定的3年期间的战略规划,还需要加强基础人力资源方面的建设,从而为实现战略性的人力资源管理打下坚实的基础。二、组织结构的优化和配置依据公司利用3年时间达到的发展目标,在管理模式的选择上还是以直线式管理为主要的管理方式,实行总经理领导下的部门经理负责制,并根据需要完善各个组织架构内的人员资源配置(详见《金鑫安泰公司岗位配置规划简图》,人员配置数量待定),在现有部门职能的基础上,经过优化和整合以后,预设立八个部门:市场部、工程部、生产部、业务部、综合管理部、材料采购部、财务部、客服部,还有分公司。设立这些部门的目的和职责是: 1、市场部:掌握行业的信息,打造企业品牌,拓展公共关系,了解客户需求,抢夺市场资源,协助业务部签单,配合公司制定市场发展计划。 2、工程部:为了承担工程技术、功能设计、工程监理、现场施工安全、变更控制、工程进度和工程质量管理。 3、生产部:负责公司产品的生产和加工,并能保质保量及时的投入市场。 4、业务部:销售职能;确保完成公司各时期的销售计划。 5、综合管理部:对行政、人力资源和后勤工作实施管理的职能。

6、材料采购部:负责公司的原辅材料、配料等各类物质的采购,保证公司生产经营活动的顺利进行。 7、财务部:管理资金,确保公司各项资金的安全。 8、客服部:负责对外部及内部客户的信息传递反馈、沟通协调工作,发挥服务平台作用。 9、为了开拓外埠市场,增强企业在同业中的影响力,在外地还要设立分公司。通过组织结构的优化和建设,争取在第一个三年发展规划中使公司的部门建设更趋于合理化和正规化,每一个职能部门能充分发挥各自的作用,做到规范化管理,为公司在职能管理的模式上往事业部方向的发展打下组织基础。三、人力资源的配置因为公司的战略定位是往工程承包和施工方向发展的多元化的企业,所以在人员配置方面的要求就有一定的行业限制。根据行业经验,公司需求的技能型的人才和劳动型的人员多一些,因此根据我们行业的特点,在选用人才的时候要区分开来,真正找到能适合公司发展的合格人才。 1、对于普通的员工,在劳动密集性的岗位上要以青壮年为主,年龄控制在45岁以内。而对于做二线工作的员工则也要以年轻化为主,学历在大专以上。招聘方式以网络招聘和社会招聘相结合的方式进行,并和有相关专业的职业院校和大专院校建立“坑口”关系,尽可能的提供优质的人才资源,这种人员比例的配置要在50%左右。

河南省人力资源和社会保障事业发展“十二五”规划纲要

河南省人力资源和社会保障事业发展“十二五”规划纲要为加快推进中原经济区建设，促进人力资源和社会保障事业科学发展，根据《河南省国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》和《中原经济区建设纲要（试行）》、人力资源和社会保障部《人力资源和社会保障事业发展“十二五”规划纲要》，制定《河南省人力资源和社会保障事业发展“十二五”规划纲要》（以下简称《规划纲要》）。一、现实基础和发展环境（一）“十一五”时期的主要成就。“十一五”时期是我省经济社会发展极不平凡的五年，也是人力资源和社会保障事业迈出重要步伐、取得突出成绩的五年。五年来，面对国际金融危机冲击等一系列挑战，全省人力资源社会保障部门坚决贯彻落实党中央、国务院和省委、省政府的决策部署，迎难而上，奋力拼搏，全面完成了“十一五”时期的各项任务。一是实施积极的就业政策，就业规模持续扩大，就业结构不断优化，就业局势保持稳定。二是覆盖城乡居民的社会保障体系框架初步形成，社会保障制度建设实现重大突破，社会保障覆盖范围不断扩大，社会保险待遇水平大幅提高。三是实施人才强省战略迈出坚实步伐，人才培养机制不断完善，人才资源总量不断增加，人才队伍整体素质不断提高，为经济社会发展提供了有力的人才和智力支持。四是人事制度改革取得重要进展，公务员制度不断完善，事业单位人事制度改革稳步推进，军队转业干部安置任务圆满完成。五是工资收入分配制度改革取得新进展，工资分配关系进一步理顺，职工工资水平稳步提高。上传者知盟网https://www.wendangku.net/doc/dd9272178.html,

六是劳动关系协调机制、劳动争议调处机制和劳动保障监察执法机制逐步完善，劳动者权益保障机制逐步健全，劳动关系总体保持和谐稳定。 “十一五”时期，我省人力资源和社会保障事业实现较快发展，为保障和改善民生、加快中原崛起和河南振兴做出了重要贡献，也为今后人力资源和社会保障事业发展奠定了坚实基础。（二）“十二五”时期面临的形势。“十二五”时期是建设中原经济区、加快中原崛起和河南振兴的关键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期，人力资源和社会保障事业面临新的发展机遇和一系列有利条件。一是党中央、国务院和省委、省政府高度重视保障和改善民生，大力实施人才强省战略和就业优先战略，把人力资源和社会保障事业摆在经济社会发展更加突出的位置，为人力资源社会保障事业发展提供了坚强保证。二是随着中原经济区建设的加速推进和国家促进中部地区崛起战略的全面实施，我省在国家发展大局中的定位更加明晰、地位更加重要，为我省经济社会发展带来了前所未有的战略机遇，也为人力资源和社会保障事业发展提供了广阔空间。三是我省坚持走以不牺牲农业和粮食、生态和环境为代价的“三化”（工业化、城镇化、农业现代化）协调科学发展之路，加快经济发展方式转变，实施扩大内需战略，为人力资源和社会保障事业发展提供了强大动力。四是人力资源和社会保障法律、法规、制度体系逐步健全，应对危机和复杂局面的体制机制逐步形成，为人力资源和社会保障事业发展奠定了坚实基础。同时，必须清醒地看到，“十二五”时期，我省人力资源和社会保障事业发展也面临诸多挑战。从外部环境看，国内区域竞争日趋激烈，保持经济社会又好又快发展、缩小与发达地区的差距、持续走在中部地区前列的难度加大；我省人均发展水平和人均公共服务水平低的状况没有改变，统筹城乡协调发展任重道远，改善民生任务艰巨。从人力资源和社会保障事业发展自身看，也面临许多深层次矛盾和突出问题：

人力资源规划简答题

人力资源规划简答题 1．简述工作岗位分析的基本作用及信息的主要来源答：(1)工作岗位分析的基本作用包括： 1)工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础。(2分) 2)工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。(2分) 3)工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。(2分) 4)工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。(2分) 5)工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制度重要步骤。(2分) (2)工作岗位分析信息的主要来源如下：(5分) ①书面资料；②任职者的报告；③同事的报告；④直接的观察。 2．简述企业定员的原则答：企业定员必须遵循的原则是： (1)定员必须以企业生产经营目标为依据。(2分) (2)定员必须以精简、高效、节约为目标。(2分) 1)产品方案设计要科学。(2分) 2)提倡兼职。(2分) 3)工作应有明确的分工和职责划分。(2分) (3)各类人员的比例关系要协调。(2分) (4)要做到人尽其才，人事相宜。(2分) (5)要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。(2分) (6)定员标准应适时修订。(2分) 3．分析人力资源管理制度体系的的特点和构成方法答：人力资源管理制度体系的特点和构成方法如下： (1)企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能，包括： 1)录用。这项职能包括：明确组织中工作岗位的需求，提出人员补充的计划；对有资格的求职人员提供均等的就业机会；采用科学方法确定符合岗位要求的最合格人选。(3分) 2)保持。这项职能由以下活动组成：有效激励员工，始终能够保持员工有效工作的积极性、主动性和创造性，使其潜质得以充分发挥；为员工提供安全、健康、舒适的工作环境和条件，营造良好的企业文化氛围。(3分) 3)发展。通过教育、培养和训练，促进员工知识、技能、能力和其他方面素质的提高，不断保持和增强员工在工作中的竞争地位，使员工的劳动能力得到开发。(3分) 4)考评。对员工的工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面，做出全面考核和评定；对组织气氛和管理状况，以及员工士气进行调查分析与总体评价。(3分) 5)调整。为保持员工的正常状况，通过奖惩、解聘、晋升、调动等方法，使员工技能水平和工作效率达到岗位的要求。(3分) 以上五种基本管理职能是围绕着计划、组织、监督、激励、协调和控制等管理环节展开的，要有效地完成这些职能，企业必须加强各项基础工作，建立、健全和完善人力资源管理制度体系，使其能与企业其他制度、规划相配合。(2)企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。在企业人力资源管理体系中，隐含着两种基本要素：一种是有形的，另一种是无形的。或者说，一方面它是一系列反映了企业物质资料生产、交换、分配、消费的内在规律和运行规则的规范和标准，即对具体人力资源活动和过程的管理规定；另一方面它又是企业在长期的生产经营活动实践中所形成的企业精神、经营理念、价值观念等意识形态的集中表现。但是，无形的意识形态要比有形的具体实施的管理规定更为重要，它制约和影响着有形的、具体的管理规定。(5分) 4．简述工作扩大化与工作丰富化的基本内容和区别答：基本内容：工作扩大化包括：①横向扩大工作；②纵向扩大工作。工作丰富化包括：①任务的多样化；②明确任务的意义；③任务的整体性；④赋予必要的自主权；⑤注重信息的沟通与反馈。(5分) 区别：工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。前者是通过增加任务、

年度人力资源计划

2011年人力资源工作计划根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源部计划从十个方面开展2011年度的工作： 1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。 2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据； 3、完成日常人力资源招聘与配置 4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度； 5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。 6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。 7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。 8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人； 9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。 10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

注意事项： 1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。 2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多,因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。所以人力资源部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。 3、此工作目标仅为人力资源部2011年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，人力资源部将按调整后的目标完成年度工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。 2011年度人力资源部工作目标之一：完善公司组织架构一、目标概述公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部在2011年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的

公司人力资源发展规划纲要

****公司人力资源十三五规划纲要2014年12月28日

目录转变观念开创人力资源管理新局面 (3) 公司人力资源现状 (3) 指导思想 (5) 主要目标 (7)