绩效管理案例分析答案
绩效管理案例分析答案
【篇一：第四章绩效管理案例分析题及答案】
=txt>一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其
中既有生产人员又有管理人员。
该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表
现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打
分占70%。在考评时，
20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工
作中的问题进行交流，
只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。
请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因
是什么？
1．该部门在考评中存在的问题有：
（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的
工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间
主观比较的方法。
（2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，
因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，
这样会影响考评的客观公正性。
（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。
（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。（6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短
一些。
2．产生问题的原因是：
（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。
（2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工
的共同发展，而不仅仅
是为了发放奖金。
二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文
明礼仪风气，准备对公
司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌
用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施
的分布情况。
请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优
秀的员工。设计方案时
需考虑各因素权重的不同。
答：
1．表格设计中考虑行为发生频率。
2．表格设计中考虑权重。
3．计算总分的。
4．设计总分所对应标准的。
售票员行为观察量表
三、某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管到员工每个人都
忐忑不安。公司采用强
制分布式的末位淘汰法。到年底，根据员工的表现。将每个部门的
员工划分为a、b、c、
d、e五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%。如果员工有一次被排在最后一
级，工资降一级。如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培
训后根据考察的结果再
决定是否上岗。如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰。培训期
间只领基本生活费。
主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高
每年都为此煞费苦
心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好。把谁评为e档都不合
适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也
没耽误工作。老高没办
法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该
把谁报上去呢？（08.11）
请回答下列问题：请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考核？为什么
答：
（1）财务部不适合硬性分配法。
其原因是：
①强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态
分布，那么按照状态分
布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定
的比例关系，在中间的
员工应该最多，好的、差的是少数。
②从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符
合正态分布，员工业绩
之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。
（2）该方法的优缺点
①可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。
②适用的范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了。
③只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员工的绩效
差距。
④不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的信息。四、当项目经理老郭把最后12张绩效评价表格放在一边时，他想：“现在，最终完成了。”
对老郭来说，这是十分繁忙的一周，他负责管理某高速公路的一组
养路工。几天前，市长
途径老郭的管区时，向该地区的总监抱怨说几条高速公路都需要维修。于是，总监分配给
老郭管理的养路工一个不寻常的任务。本周老郭接到人事办公室的
一个电话，称他的绩效
评价工作已经有些延误了。老郭解释了他的困境，但人事专员坚持
必须立即完成评价表。
老郭又浏览了一遍绩效评价表，准备对所属的工人进行评价。该绩
效评价表格中表明了工
作数量、工作质量和合作态度等考评项目。每一项目将工人评为杰出、良好、一般、一般
偏下或较差。由于老郭管理的养路工在本周已超额完成了工作，所
以他将每位工人的工作
量项目都记为“杰出”。小李对老郭的一个决定提出过异议，老郭决
定修补一处路上的破损，而小李认为这一小段路面应当被起掉重新铺，他给小李在合作态度方面记为“一般”。但老郭在表格的评价栏
中没有记录这一点，事实上，他在其他上的表现上也没有做出评论。每当老郭想起小梁就有一种负罪感。他知道小梁表现不好，但他又
觉得如果小梁发现他的分数比其他工人都低，将会很难过。因而，
他为了避免面临尴尬，便给小梁记了同样的分数。老郭想：“无论如何，这些事情都很头痛，而我真的不应该使他们烦忧”。
当老郭把绩效评价表格叠起来，并将它们放入信封里准备发出时，
他脸上露出了笑容，他很高兴已经完成了绩效评价任务。
（1）、在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？
（2）、你对老郭的绩效评价有哪些建议？
（1）、老郭的绩效评价是典型的平均主义；
团队绩效的高低不能做为衡量个人绩效的依据；
没有明确的考核标准；
对于自己的评价没有及时收集证据资料
（2）、将考核中的各类项目及标准制订出来；
平时做好各类绩效及表现数据的收集工作；
为了增加考评的公正性，可以加多同事考评和自我考评；
对老郭进行培训
五、某著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生
产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设
还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的
强制分布评价方法。生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效
考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效考核方法存在着很
多的问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是
他们请了北京一家咨询公司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和
改进。
咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个
分公司都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级，其中，a
代表最高水平，e则代表最低水平。按照规定，每次绩效考核中要保
证员工总体的4%-5%得到a等评价，20%的员工得到b等评价，
4%-5%得到d等或e等评价，余下的大多数员工得到c等评价。员
工绩效考核的
依据是工作态度占30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他方面的
权重占20%-30%。被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐
庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使
评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，
绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且，评价的对
象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个
整体绩效一般的部门工作，即使工作能力一般的员工也可以得到比
较高的评价（a或者b），而在一个整体绩效好的部门，即使员工工
作非常努力，也很难得到a或者b。员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖
金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的
评价。员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确，在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市
场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，
这些因素都是自己通过努力无法克服的，但是，在评价中却被评为c
甚至d，所以觉得日前这种绩效考核方法很不合理。
问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会说明该公司
绩效考评存在什么问题及如何对方案进行修改？
该公司在绩效管理中存在的问题：
1）绩效评价受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩
效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈；
2）评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也
可以得到比较高的评价(a或者b)，而在一个整体绩效好的部门即使
员工工作非常努力，也很难得到a或者b；
3）员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确。
4）没有针对不同部门分别设定考核标准
具体改进方法：
1）首先改进强制分布法
2）不同部门设计不同考评方案
3）考评中要注意公正性，加强对主管人员公正性的监督
六、a公司是一家具有独立生产能力的、中等规模饿医药股份公司，在国内拥有十几家公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强，虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，
特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨
越式发展。（09.11）
【篇二：绩效管理案例分析】
lass=txt>新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销
售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正
式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源
总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员
工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；
员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓
励员工积极进取。现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展
到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，
问题也出现了：员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。王
某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理
人员考评等问题。
结合本案例请您回答以下几个问题
(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体
原因。
(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？
(3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。
案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题参考答案
(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体
原因。
有必要。有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来
很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：
绩效管理对员工个人的好处
● 员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策
● 减少员工之间因职责不清而产生的误解
● 员工对公司和工作有了认同感、价值感
● 员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己
● 员工能感受到激励
● 员工有了参与目标设定的机会
● 员工有了阐述观点和抱怨的机会
● 员工有了讨论自身发展及职业规划的机会
● 员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标
● 员工得到与自己贡献相匹配的薪酬
绩效管理对经理(管理者)的好处
● 经理能得到对管理方式的反馈
● 对员工绩效有更明确的评价
● 对改善团队计划及目标有更准确的认识
● 更好地理解团队成员
● 更好地利用培训时间和预算
● 确定如何利用其团队成员的优势
● 经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间
绩效管理对企业的好处
● 不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强
● 减免不良行为
● 使正确的人做正确的工作
● 将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标
● 组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映
到员工的任务绩效中，很快得以实施
● 有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的
问题即发出信号，避免重大问题发生
● 组织文化受到影响
● 通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围，
留住高绩效人才
(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？
公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业
绩或表现进行简单的奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用
规范的管理，引入绩效考评制度。
员工流失率居高不下、士气不高的原因在于，公司原先的管理方法，如不定期地对工作业务好的员工提出表扬并予以物质奖励，或批评
等方法已经不适用了，绩效表现好的员工需要绩效考评来不断肯定
其成绩，而且要定期地考评，否则他们会感到不公平，会打消其积
极性，甚至会流失。员工士气不高的原因在于绩效表现好和差的员
工待遇差距不大，而且不同的待遇差距“有时有，有时没有”因为是“不定期的”，这样有些员工存在“投机”心理。绩效高的员工不一定能够得到奖励，而且奖励没有制度化，慢慢所有员工就变得士气不高，平均主义思想盛行。
(3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。
一是要抓紧时间建立绩效考评制度，制度出完善的绩效考核体系；二是要严格考核管理，实行定期考核；三是要将考核结果与员工个人待遇、激励等政策挂钩；四是要实施完整的绩效管理流程，加强沟通、反馈、绩效改进等环节的管理；五要调查员工流失、士气不高的原因，听取员工的意见，改进绩效考核体系。
案例分析2：某公司生产部门主管李某的绩效考核
李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。
具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30％，同事打分占70％。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。
李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进行打分排序。
结合案例分析以下问题：
(1)、该部门在考评中存在哪些问题？
(2)、产生问题的原因是什么？
案例分析2：某公司生产部门主管李某的绩效考核参考答案
(1)、存在的问题：
①、考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
②、考评方法不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。
③、无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。
④、主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。
⑤、考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些。
(2)、产生问题的原因是：
①、主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门
实施绩效管理.(5分)
②、绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进仝业和员工
的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。
案例3：硬性分配法绩效考评的难题
某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都
忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工
的表现，将每个部门的员工划分为a、b、c、d、e五个等级，分别
占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培
训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。
主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高
每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，
工作都完成的很好，把谁评为e档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法
只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把
谁报上去呢?
请回答下列问题：
(1)、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？
(2)、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注
意哪些问题？
案例3：硬性分配法绩效考评的难题参考答案
(1)、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？
财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评。
其原因是：
①、强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正
态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。
②、从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。
(2)、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？
①、明确考评目的；
②、根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标都要包括；③、考核指标的比重分配要合理；
④、选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对被考评者进行评价打分；也可以采用bars的方法。
⑤、重视绩效面谈的作用。
案例4：通达公司员工的绩效管理
通达公司，成立于20世纪50年代初，目的公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。
绩效考评工作是公司重点投入的—项工作，公司的高层领导非常重视。人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。
公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。
考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理倩况，包括该单位的财务情况、经营情况4管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升
迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任
何下文。
对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下
属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非
业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由
进行。至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估
的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做
一次简单的排序。
请回答下列问题：
(1)绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在通达公司是否
有所体现?
(2)通达公司的绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?
案例4：通达公司员工的绩效管理参考答案
(1)绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在通达公司是否
有所体现?
绩效管理可以帮助企业提高绩效；可以保证员工的努力方向与企业
目标的一致性；有利于提高员工的满意度。此外，绩效管理还与人
力资源管理中的培训、薪酬激励、员工招聘等模块有很多联系。
这些作用在通达公司很多程度上没有很好地体现出来。一是该公司
的绩效管理与人力资源管理其他模块没有很好地结合起来，考核完
后绩效管理(考核)的结果也没有很好地用于人力资源管理的其他职能(没有很好地运用)；二是该公司的考核指标与内容是否与企业目标相
一致值得怀疑；最后从案例中未看到绩效管理在该公司促进绩效提
高的情况。
(2)、通达公司的绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?
①、公司似乎未对高层进行考核。
②、公司考核的时候尤其是对中层干部“到年底的时候考核”似乎考
核周期长了些。对于有些中层干部，应半年甚至一个季度考核一次，考核周期要根据职位、性质的不同而有所不同。
③、对中层干部的考核内容有些不当。被考核者的“德”似乎不很重要；考核被考核者的“绩”似乎与“被考评单位的经营管理倩况，包括
该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面”重复；下一
步工作打算，重点努力的方向不应该作为考核内容。政治思想品德
的考核似乎不应提到很重要的程度；对于能力的定义则比较抽象似
乎有问题。对不同考核指标、内容应有不同的权重。
④、中层管理人员职类职种不同，应有不同的考核内容，考核指标的权重也应有所区别，不应用同一套考核体系。
⑤、中层考核完之后结果未与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩
⑥、子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的，似乎考核内容单一了些。业务人员有具体的业绩指标，结果容易衡量，但也要考核他们的工作态度、行为、能力等方面的内容。
⑦、对于非业务人员(如行政人员)的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行，对于非业务人员的考核公司应制定严格的考核指标(可以是行为化的考核指标、使用bars、bos、mss等方法)，而不应该“自由进行”，否则业务人员会感觉不公。
⑧、至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，错误!
⑨、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。
将绩效考核仅当作资金分配的手段。考核周期不正确。
⑩、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。
考核方式太简单，应使用量表考核。
【篇三：绩效案例分析题】
计题：
以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标，并予以修改。
1)及时收回货款；
2)有效地使用时间；
3)产品a一季度的销售量达到13000件；
4)每两周更新一次市场数据；
5)节约部门的开支；
6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下；
7)扩大市场占有率；
8)保证数据的准确性。
指出其中存在的错误并加以改正
答题要点：
1)及时收回货款——在20日内收回货款xx
2)有效地使用时间——计划达成率或工时利用率
3)产品a一季度的销售量达到13000件；
4)每两周更新一次市场数据；
5)节约部门的开支——降低费用5%
6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下；
7)扩大市场占有率——市场占有率增加4%
8)保证数据的准确性——数据差错率为0
二、案例题：
（一）某公司客户经理的360度考评结果如图：
绩效管理图表题
请问他的上级应该怎样与他进行绩效面谈？对该员工在培训与发展
方面提出哪些建议？
答案要点：
1、总体看，下级与同事的评价较高，而上级评价相对较低，自我评
价除主动性外，也相对较低。需要注意的问题有：
（1）在授权、应变和主动性方面做得较好，应继续发扬长处；
（2）在应变和授权方面自评与他人评价，尤其是下级评价差距较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平；
（3）在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高素质
和技能，以取得更大的成绩。
2、在建议方面，今后应注意以下问题：
（1）应就需要提高的能力与员工达成一致；
（2）应就激励、客户服务等方面的培训进行讨论，确定可能采取的
方式，如专业知识、公关礼仪、领导能力等培训；
（3）应就激励的方式方法与主管达成一致，充分体现公司的价值导向。
（二）有一家家电销售公司，该公司是华南的一家国营企业，家电
制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。当时这
家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5．5
亿元预定目标的90％，即4．95亿元人民币，企业将陷入严重的财
务困境。
为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业
绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空
调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25％的收入，同时
他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，该公司的改
制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，
而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。
眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚
刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他
已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必
须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。
相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核
指标——质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降
低了近50％，远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，
可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会
增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费
力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就
开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。
不难看出，该家电公司的销售部和生产部矛盾突出，由于生产部门
要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能
无法按时交货。最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增
加25％，公司无法达到预定销售目标的90％。
问题：1、造成销售目标完不成的原因是什么？
2、绩效体系有什么问题，如何改进？
3、你能根据所学的知识拟定一份季度考核卡吗？
答案要点：
（1）尽管公司的ceo和董事会对公司的战略一清二楚，但是ceo
以下的中高层经理们对战略没有统一的认识，虽说是要讲顾全大局，但毕竟是绩效导向行为，生产副总裁完成了目标，可公司的目标没
有完成。此外，具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对
ceo的战略也不甚了了，因此这样的绩效考核系统，只能无形中加大了部门之间的摩擦，使整个组织处于散架状况。因此，考核体系设
计有问题，考核内容不能形成相互支持的目标体系。表现在：
1、准备阶段：如何衡量与评价绩效没有做出明确的界定
横向关联部门的评价缺乏
实施阶段：过程信息收集与反馈
目标的确定与团队沟通
计划的合理性论证
绩效实施过程的监控与反馈
考评阶段：考评的公正性、考评工具及方法的审核（事前、后）
总结阶段：审视绩效管理的最终目的，方法、手段
应用阶段：绩效管理系统的完善
2、改进措施：建立完整的与战略目标相一致的纵横一体的目标体系；高层管理者的评价运用关键事件法及目标管理法；
评价周期设定为季度考核，半年度评价；
考核人增加横向评价与下级评价；
绩效管理制度增加过程沟通与反馈。
（三）今年，a公司对所有职能部门实施了绩效管理制度，强调了
对员工绩效的量化考核，并根据绩效评估的结果，对原有的薪酬结
构进行了调整，将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩。此外，在销
售部门和研发部门还实行了末位淘汰制，即连续2个季度部门排名
在最后的2名员工将被辞退。
a公司每年都进行员工满意度调查，以便为改进工作提供依据。今
年的满意度调查问卷采用的是5分等级评分，调查的维度分别是：
工作认可度、工作报酬、培训与发展、工作环境、工作关系、安全
感和信息沟通7个方面的内容，调查对象为公司全体员工。
调查结果如下：
（1）全体员工满意度调查结果年度计较图：
（2）职能部门满意度调查结果图：
请回答以下问题：
1、根据图一的调查结果对今年的员工满意度状况进行总体分析。
2、根据图二的调查结果对四个职能部门进行满意度分析。
3、请重点分析销售部门和研发部门的评分结果和产生的原因。
4、请对研发部门的人力资源管理的方法提出改进意见。
答题要点：
（1）总体分析
①能够指出员工满意度各维度中最好的两项是工作环境和工作关系，最差的两项是工作报酬和安全感。
②结合去年和今年的调查结果，能分析出公司年初实施的绩效考评
制度和薪酬制度对员工的工作认可度、工作报酬和安全感这三个维
度影响较大。
③能考虑到部门之间的满意度结果可能会有较大差距。
(2)对具体部门的分析
①一方面要关注在图一中评分较低的维度，同时也要关注各部门评分差距较大的维度。由于实施了绩效和薪酬改革，部门实施了末位淘汰制，所以要特别关注工作认可度、工作报酬和安全感的评分状况。
②分析中要提及工作认可度、工作报酬和安全感之间的相互关系。
③销售部门和研发部门的分析：
销售部：在工作认可度上，由于销售部的业绩目标相对好量化，所以，业绩评分和工作结果能较好地匹配，员工能认可这样的评分，另外，销售部的经理可能在平时的部门管理中注意对员工工作的肯定。所以，销售部的工作认可度得分明显高于全公司的评分。由于绩效考核的结果和浮动工资挂钩，也可能是销售部工作薪酬满意度比其他部门高的原因之一，虽