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洛马公司(公开)

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Marillyn A. Hewson

Chairman, President and Chief Executive Officer

Lockheed Martin Corporation

Marillyn A. Hewson is Chairman, President and Chief Executive Officer of Lockheed Martin Corporation. She previously held a variety of increasingly responsible executive positions with the Corporation, including President and Chief Operating Officer and Executive Vice President of Lockheed Martin’s Electronic Systems business area.

In her over 30 years with Lockheed Martin, Ms. Hewson has held several operational leadership positions, including President of Lockheed Martin Systems Integration; Executive Vice President of Global Sustainment for Lockheed Martin Aeronautics; President and General Manager of Kelly Aviation Center, L.P., an affiliate of Lockheed Martin; and President of Lockheed Martin Logistics Services. She has also served in key corporate executive roles, including Senior Vice President of Corporate Shared Services; Vice President of Global Supply Chain Management; and Vice President of Corporate Internal Audit. Ms. Hewson serves on the Board of Directors of DuPont and previously chaired the Sandia Corporation Board of Directors from 2010 to 2013. She served on the Board of Directors of Carpenter Technology Corporation from 2002 through 2006. In September 2013, Ms. Hewson was appointed by President Barack Obama to the President’s Export Council, the principal national advisory committee on international trade. She is the Chairman of

the Aerospace Industries Association, an Associate Fellow of the American Institute of Aeronautics and Astronautics, and a member of the International Institute for Strategic Studies.

Ms. Hewson serves on the Board of Directors of the Congressional Medal of Honor Foundation, the Board of Governors of the USO, the Board of the National Geographic Education Foundation, the University of Alabama’s Culverhouse College of Commerce and Business Administration Board of Visitors, and the Board of Directors of Catalyst. She is also a Director of the Atlantic Council’s International Advisory Board and a Vice Chair of The Business Roundtable, an association of chief executive officers of leading U.S. companies.

Born in Junction City, Kansas, Ms. Hewson earned her Bachelor of Science degree in business administration and her Master of Arts degree in economics from The University of Alabama. She also attended the Columbia Business School and Harvard Business School executive development programs.

January 4, 2016

Bruce L. Tanner

Executive Vice President and Chief Financial Officer

Bruce L. Tanner is Executive Vice President and Chief Financial Officer for Lockheed Martin Corporation. Mr. Tanner was appointed to his current position on September 1, 2007. As Chief Financial Officer (CFO), Mr. Tanner is responsible for all aspects of the Corporation’s financial strategies, processes, and operations. Prior to assuming the post of CFO, Mr. Tanner served as Vice President of Finance and Business Operations for Lockheed Martin Aeronautics Company since April 2006. In this role, he was responsible for all business aspects of the company including Financial Management, Accounting, Estimating, Contracts, and Program

Finance.

Mr. Tanner also served as Vice President of Finance and Business Operations for Lockheed Martin’s Electronic Systems Business Area for four years before returning to the Aeronautics Business Area where he began his career in January 1982. Beginning in 1982, he held positions of increasing responsibility including Manager of Finance and Director of Financial Management. He served as Vice President, Business Management from 1997 until his promotion to the Electronic Systems Business Area in 2002.

Mr. Tanner received a BBA in Finance from the University of Michigan in 1981 and an MBA in Finance from the University of Texas at Arlington in 1990. He also has completed training at the Lockheed Martin Leadership Skills Institute, Lockheed Martin Advanced Institute and Financial Standards I & II training. Richard F. Ambrose

Executive Vice President, Space Systems

Richard F. (Rick) Ambrose is Executive Vice President of Lockheed Martin’s Space Systems Company business area and an officer of Lockheed Martin Corporation. Space Systems is an $8 billion enterprise that employs approximately 14,000 people. The company provides advanced technology systems for national security, civil and commercial customers. Chief products include major satellite systems; human space flight systems; strategic and missile defense systems; space observatories and interplanetary spacecraft; and a range of sensing, communications and exploration payloads.

During his 35-year career in defense and aerospace, Ambrose has led a significant number of programs in support of military, commercial and national security missions. Previously, he was President of Lockheed Martin Information Systems & Global Solutions-National, directing a 6,500-person organization serving the U.S. intelligence community and international partners.

Ambrose also served as Vice President and General Manager of the Surveillance and

Navigation Systems line of business within Space Systems Company. Prior to that, he led Lockheed Martin’s Mission Systems and Sensors Tactical Systems as Vice President and General Manager. He began his career with Lockheed Martin as Vice President, Lockheed Martin Ground Systems, and Regional Executive of the Rocky Mountain region for Lockheed Martin’s Management and Data Systems and Astronautics Operations.

Before joining Lockheed Martin in July 2000, Ambrose was Vice President of Space Systems for Raytheon’s Command, Control and Communications business segment, and formerly was the President and General Manager for Space Systems, Hughes Information Technology Systems.

Ambrose chairs the Sandia Corporation Board of Directors and United Launch Alliance (ULA) Board of Directors and serves as a board member for the Space Foundation. He also chairs the World Economic Forum Global Agenda Council on Space. He has a bachelor’s degree in electrical engineering technology from the DeVry Institute of Technology and a master’s degree in business administration from the University of Denver.

Sondra L. Barbour

Executive Vice President, Information Systems & Global Solutions

Sondra Barbour is Executive Vice President of Lockheed Martin’s Information Systems & Global Solutions (IS&GS) business area and an officer of the Lockheed Martin Corporation. Under her leadership, IS&GS employs 26,000 experienced professionals, who provide advanced information systems, security and services supporting the critical, complex missions of customers worldwide. One of five business areas within Lockheed Martin, IS&GS is headquartered in Gaithersburg, Md., and operates in all 50 U.S. states and 20 countries around the world. It generated $8.4 billion in sales in 2013.

Most recently, Ms. Barbour was the Senior Vice President of the Enterprise Business Services organization and the corporation’s Chief Information Officer. In this role, she was responsible for all internal information technology operations, including protecting the company’s infrastructure and information from cyber threats. In previous roles, she led the company’s Shared Services and Internal Audit organizations that provided knowledge and oversight of supply chain activities, internal controls, risk management and more.

Ms. Barbour spent more than 20 years working at a predecessor of IS&GS, including serving as Chief Information Officer and Vice President of Operations for Lockheed Martin Integrated Systems & Solutions. In this role, she was responsible for the Information Technology, Facilities, Supply Chain, Technical Publications, and Environment, Health & Safety operations. Her career includes extensive leadership and technology experience, notably in the design and development of large-scale information systems.

Ms. Barbour holds a bachelor’s degree from Temple University in Computer Science and Accounting. She currently serves on the Board of Directors for 3M and was selected by Fortune magazine as one of the “50 Most Powerful Women in Business” in 2014.

August 12, 2014

Dale P. Bennett

Executive Vice President, Mission Systems and Training

Dale P. Bennett is executive vice president of Lockheed Martin’s Mission Systems and Training (MST) business area.

In this role, Mr. Bennett oversees the execution of programs for the U.S. Air Force, Army, Coast Guard, Marine Corps and Navy, as well as for international military, civil and commercial customers. MST employs approximately 17,000 people across the globe, including more than 2,000 in Australia, Canada, Mexico, the Netherlands, New Zealand, United Kingdom and other countries. MST’s portfolio features more than 1,000 programs, such as the Aegis Combat System, Littoral Combat Ship, MH-60 helicopter avionics, ocean energy, and military and commercial training systems, including for the F-35 Lightning II.

Previously, Mr. Bennett served as the president of Lockheed Martin’s Mission Systems and Sensors (MS2) business unit and the Global Training and Logistics (GTL) business unit before that.

Mr. Bennett's career spans more than 30 years of service to industry and the military. He joined Lockheed Martin in 1981 as a systems engineer and worked assignments of increasing responsibility within the Corporation. Mr. Bennett’s diverse background includes experience in engineering, business development, strategic planning, independent research and development, program management and general management.

Mr. Bennett has also served as president of Lockheed Martin Simulation, Training & Support, as well as a dual role as president of the Integrated Coast Guard Systems joint venture and vice president of Lockheed Martin MS2’s Coast Guard Systems.

Mr. Bennett served honorably in the U.S. Air Force. He holds a bachelor’s degree in engineering from the University of South Carolina-Columbia, a master’s degree in engineering from Johns Hopkins University and an MBA from the Sloan Fellows Program at the Massachusetts Institute of Technology.

Orlando P. Carvalho

Executive Vice President, Aeronautics

Orlando Carvalho is Executive Vice President of Lockheed Martin’s Aeronautics business area and an officer of Lockheed Martin Corporation. Aeronautics is a 25,000-employee enterprise that generated $14.9 billion in sales in 2014. He was appointed to this position by Lockheed Martin’s Board of Directors in March 2013.

In his 35 years with Lockheed Martin, Mr. Carvalho has held several integral leadership positions, including Executive Vice President and General Manager of the F-35 Lightning II

Joint Strike Fighter program. In this role, he led the System Development and Demonstration program, aircraft production, flight testing and global sustainment of the three F-35 variants for the United States, eight partner countries and three foreign military sales customers.

Previously, he served as Vice President and Deputy for the F-35 Lightning II Joint Strike Fighter program; President of Lockheed Martin Mission Systems & Sensors; and General Manager and Vice President of Surface-Sea Based Ballistic Missile Defense Systems. He is credited with establishing and building the Spanish Navy’s F-100 Combat System program – Lockheed Martin’s first significant entry into the European naval combat system market.

Mr. Carvalho serves on the Board of Directors for the Smithsonian National Air and Space Museum and on the Board of Advisors for the University of Maryland Robert H. Smith School of Business. He is an Associate Fellow of the American Institute of Aeronautics and Astronautics.

Born in Vineland, New Jersey, Mr. Carvalho earned his Bachelor of Science degree in mathematics from Fairfield University and his Master of Business Administration degree from the University of Maryland. In 1980, he joined the Aerospace Sector of the RCA Corporation, which ultimately became part of the Lockheed Martin Corporation in 1995.

Richard H. Edwards

Executive Vice President, Missiles and Fire Control

Richard H. (Rick) Edwards is Executive Vice President of Lockheed Martin’s Missiles and Fire Control (MFC) business area. Previously, he held the same title for the MFC business unit, a company within the former Electronic Systems business area which was realigned in December, 2012.

MFC develops, manufactures and supports advanced combat, missile, rocket and space systems and provides technical services and logistics support for military customers that include the U.S. Army, Navy, Air Force, Marine Corps, Special Operations Forces and dozens of foreign nations. MFC also offers products and services for the global civil nuclear power industry.

Mr. Edwards has also been Vice President, Tactical Missiles and Combat Maneuver Systems (TM/CMS) for MFC, where he was responsible for all aspects of Precision Fires, Close Combat Systems, Ground Vehicles, Nuclear Systems and Solutions programs, as well as MFC’s business in the United Kingdom. During that time he achieved significant expansion into new business markets, doubling the size of the TM/CMS line of business in approximately five years as well as increasing the international content of the portfolio to greater than 35 percent.

Throughout his career Mr. Edwards has held several significant leadership positions including: Capture Program Director for the Joint Common Missile, Javelin Program Director, and Tactical Missiles Program Director, where he was responsible for all aspects of Javelin, Hellfire, Longbow, Predator, Common Missile and Precision Guided Munitions programs.

Prior to joining Lockheed Martin, Mr. Edwards served in a variety of increasingly responsible positions at Fairchild Republic Company in Hagerstown, Md., where he gained experience in cost estimating and scheduling as well as industrial engineering.

Mr. Edwards graduated from Gettysburg College with a Bachelor of Science degree in business administration. He is a member of the Association of the United States Army Council of Trustees. He serves on the Board of Directors of the Dallas Opera, the Board of Advisors for the Dallas Regional Chamber of Commerce and the Committee of the Academy of Medicine, Engineering and Science of Texas for the Industry and Community Affiliates.

食品上市公司组织架构及部门职责

食品上市公司组织架构及部门职责 董事会办公室 负责公司董事会日常工作事务;组织安排“三会”事务;负责公司股东、董事、监事、外部机构与公司管理层之间交流经营管理情况的衔接;负责经办公司于证券交易所上市后的信息披露事务;负责投资者关系管理等事务。 总经理办公室 负责公司行政、文秘、后勤、安全保卫、公共关系、知识产权、经济数据统计及报送等事务。 投资管理部 负责公司投资项目的策划和投资项目的可行性、投资风险、投资回报等事项的研究、评估;负责投资项目的实施、监控、管理等事务。 法律事务部 负责公司涉及对外行文、签订合同、信息披露、日常法律关系与法律纠纷处理等方面的流程把关和文件审核等事务;判断公司行为是

否符合公司制度、公司章程、法律法规的规定。 营销中心 负责公司全部产品的对外销售事务,按业务需要分设销售部、市场部、客户服务部、培训部、营销行政部。 生产部 负责公司本部酱油生产事务,下设发酵车间、调制车间、灌装车间、机修动力车间。 人力资源部负责公司人力资源规划、人事管理、招聘、培训、薪酬、绩效管理等事务。 财务部 负责公司财务管理、资金配置、成本管控、预决算管理、纳税事项、外部审计衔接等事务。 审计部 负责公司内部审计等事务,承担程序审计、日常审计等职能;监督公司内控制度执行。 质量管理部负责公司质量管理体系运行、食品安全管控、原材料及产品品质检验等事务。 物流部 负责公司原材料及产品储存保管、物流运力调配及成品发货、承运商管理等事务,下设原材料仓库(含五金)、成品仓库、调度办公室。 企划部

负责公司宣传策划、包装设计、网站管理、公司内刊策划发行等事务。 环保部 负责公司环境管理体系、环保设施规划、清洁生产体系、排放监控与治理等事务。 工程部负责公司项目建设(规划、设计、施工)、维修工程等事务。 设备部负责公司设备规划与建设、设备资源管理、设备运行监控等事务。 科研所 即公司企业技术中心,负责公司基础科研、产品开发、工艺改进等事务。 供应部负责公司材料、机械设备、零配件等物资的采购和供应商关系管理等事务。 信息部 负责公司信息系统规划建设、运行管理等事务。 广告部 负责公司广告策划、制作的管理等事务。

分析一个工商企业的组织机构

分析一个工商企业的组织机构 以自问自答的方式: 在对XXXXXX公司进行管理调查中,该公司在管理上存在较多的问题。经过分析,我认为除了本身管理经验不足外,还与该公司采用了与组织实际运作情况不相适应的矩阵型组织结构有关。 《一、公司基本情况》 1、企业规模: 这就是一个约270人左右的中型T企业,包括两个业务部门(分公司)及相关职能管理机构。其中教字生产的生产人员约180左右。真正的管理人员与另一业务部门的人员实际只有90人左右。实际上只能算 就是一个小型偏大的企业了。 2、业务: 该公司主要有两个业务,一个就是专业软件的开发应用,一个就是数字生产服务。业务结构相对简单也比较稳定。 这两块业务无论从产品的相仪性,人员恶求(即青需要高科技人才后者只就是初高中技工》业务性质(前者就是开发型,后者属生产型外组织性式、《即者适应于团以管理后者适应于流程管理》产品制(互不相干)等各个方面来瞧,都就是完全不同的几平没有共性也没有可共享的资源。 3、管理团队: 由六个人组成,董事长兼任CEO、总经理助理、COO、CTO、两

个业务部门总经理。其中董事长就是一个关注技术多于关注管理的人。 4、办公场地: 公司全部管理层、职能部门、软件开发业务部门及数字生产业务的管理部门在一个地点(以下称总部),只有数字生产业务的生产基地则设在距总部10多公里的另一个地点。 二、目前组织结构分析 公司目前设计的组织结构就是典型的矩阵型组织结构。其中,办公室、人力资源部、财务部、公关部设置在总部,独立于业务部门就是公司的职能部门软件开发与数字生产业务分别成立了独立核算的公司,就是业务部门,也就是公司的两个利润中心。某公司目前所采用的组织结构设计这就是一种把按职能划分的部门与按产品或服务划分的部门相结合起来组成的一个短阵结构,它的优点就是加强了各职能部门的横向联系,具有较大的机动性与适应性,结合了集权与分权的优势。很明显的缺点就是双重领导,责权分割。一般只适应于规模较大、业务多、而且结构也不太稳定的大中型企业,需要发挥职能机构的专业管理优势时才用。但用在该公司,不但无法体现职能机构专业管理的优势反而会因为多头领导而损失业务部门应有的管理效率。拿该公司的数字生产业务来说,因为远离总部又分属不同高层管理,公司的职能部门(行政、人事)等机构实际上就是无法发挥应有的作用,也根本不能满足生产的需要。比如直接影响生产效率的现场生产人员就只能由她们自己招聘,设备也只能靠加大库存、延长申购周期来解决等

公开选拔领导干部试题库

公开选拔领导干部试题库 一、单项选择题(下列各题所给的答案选项中只有一个是正确的,请将正确答案选项的字母标号填入空格内。每题1分,共35分) 1.历史唯心主义的本质在于它肯定______。 a、杰出个人的重大历史作用 b、人类的精神力量 c、社会意识是历史的决定力量 d、人民群众的重大历史作用 2.利润是剩余价值的______。 a、内容 b、载体 c、本质 d、转化形式 3.列宁给社会主义下的定义是“苏维埃政权加全国电气化”。这句话的深刻含义士______。 a、电气化是社会主义的重要组成部分 b、电气化是社会主义的前提条件 c、社会主义社会必须重视发展生产力 d、社会主义社会必须重视发展电气化 4.中国共产党作为执政党,其领导方式要纳入法治轨道的最基本、最直接的依据是______。 a、邓小平关于从严治党的思想 b、党的十五大提出的“依法治国”的治国方略 c、宪法关于“一切权力属于人民”

d、党章关于“党必须在宪法和法律范围内活动”的规定 5.群众路线的准确表述是______。 a、群众是真正的历史发展动力 b、群众的意见必须得到充分尊重 c、一切为了群众,一切依靠群众,从群众中来,到群众中去 d、只有落后的领导,没有落后的群众 6.《国家公务员暂行条例》属于______。 a、法律 b、行政法规 c、地方性法规 d、规章 7.国有企业推行财务总监______制度。 a、委派 b、聘任 c、选举 d、推荐 8.党的性质的决定因素是______。 a、党员的社会出身 b、党内工人成份占多少 c、党的理论、纲领和路线 d、党的名称 9.我国沿海经济发展战略的核心是发展______。 a、外向型经济 b、内向型经济 c、转口型贸易经济 d、对外劳务输出 10.当今世界,科学技术日新月异,以信息技术、______为代表的新技术产业迅速发展,深刻影响着各国的政治、经济、军事、文化等方面。 a、生物技术 b、农业技术 c、通讯技术 d、资源开发技术

公选处级领导干部面试题选及参考答案

一、你上任后,在布置工作时遇到下级反对,将如何处理 答题参考要点: (1)首先冷静分析下级反对的具体情况(多数人反对,还是少数人、个别人反对)。 (2)若是决策失误,要进一步调查研究,实施跟踪决策,修订原决策方案。 (3)若是下级对此项决策不够理解,应加强宣传,分析比较,做好工作,取得支持。 (4)若是下级在执行这一决策过程中有一些实际困难,应积极帮助解决。 二、请你谈谈如何在班子中当好“配角”。 答题参考要点: (1)按照分工,明确职责,坚持集体领导下的分工负责制。 (2)积极参与集体领导,敢于发表自己的独立见解。 (3)摆正位置,当好助手,维护集体领导,诚恳待人,团结同志。 (4)依据岗位职责,善于独立自主地开展工作,勇于承担责任。 (5)坚持民主集中制原则,坚决执行集体决议。 三、请结合实际进行阐述:刻苦学习理论、加强实践锻炼是年轻干部提高自身素质的工要途径。 答题参考要点: (1)理论上的成熟是政治上成熟的基础。学习理论要努力在掌握理论的科学体系上下功夫;在掌握基本原理与精神实质上下功夫;在用理论指导实践上下功夫。 (2)年轻干部只有在实践中经受锻炼,才能提高素质,增长才干。要提倡到改革和建设的第一线去,到基层去,到艰苦的地方和困难多的地方主;要在工作中注重实践、尊重群众。 四、你所报考的职位属于竞争上岗职务,请你根据本职位的要求发表竞争演说。 答题参考要点: (1)本人有何优势? (2)分析工作现状。 (3)提出工作目标。 (4)拟定工作措施。 (5)确定工作方法。 五、请结合实际进行阐述“群众路线是我们党的根本工作路线”。 答题参考要点: (1)能否坚持“一切为了群众,一切依靠群众,从群众中来,到群众中去”的群众路线,关系到党和国家的盛衰兴亡。 (2)坚持群众路线才能保证决策和决策执行的正确性。 (3)各级领导干部必须深入基层、深入群众,才能使党的路线方针政策落到实处。 六、如果这次你被选拔到新的工作岗位上,你应当注意哪些问题? 答题参考要点: (1)摆正自己的位置。 (2)谦虚谨慎,努力学习。 (3)不脱离群众,掌握科学的工作方法。

公司的组织机构与结构分析

公司的组织机构与结构 A:公司的组织机构 一、公司组织机构的内容和原则 (一)公司组织机构的内容 公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。 一般讲来,公司的组织机构包括三个部分的内容,即决策机构、执行机构和监督机构。 (二)公司组织机构的原则 (1)在公司的组织机构中,要实行决策权、执行权和监督权三权分离的原则。 (2)要把公司组织机构成员的利益同公司经营治理的好坏紧密联系起来。 (3)公司组织机构的成员必须具备一定的素养,但对不同成员素养的要求是不同的

二、公司的决策机构 (一)股东大会 1.股东 一个公司的股东是指持有该公司股票的个人或组织。 任何拥有财产的组织或个人都有资格购买公司股票而成为该公司的股东。但公司不可自为股东,否则,当公司停业解散时,属于公司的那部分股份将没有最终的所有者。 股东对公司具有一定程度的治理权和监察权,还有取得股息的受益权以及对公司资产的拥有权。股东对公司行使的操纵权一般差不多上在股东大会上或以书面同意方式通过决议而实现的。股东通过选举而操纵董事会,进而获得对公司业务的操纵权。股东所拥有的治理权一般不是指股东直接治理,而是指股东通过董事会间接地参与对公司日常行政事务的领导和治理。股东还要承担一定的义务和责任。股东的权利和义务的大小完全由其所持有的股票或股份数量的多寡而定。这些权利和义务的具体内容由各公司的章程和内部细则规定。

2.股东大会 股东大会是由公司全体股东组成的决定公司重大问题的最高权力机构,是股东表达其意志、利益和要求的要紧场所和工具。 (1)股东大会的种类有: ①股东一般年会,即公司一年一次必须召开的股东大会。一般年会一般由董事会组织召开。通常由公司法对两个年会之间的间隔期限做出具体规定。假如公司超过一定的期限仍不召开会议,有管辖权的法院有权依照任何股东的请求,迅即责令公司进行会议。会议的要紧内容,在公司法规定的范围内,一般由各个公司的章程或内部细则具体规定。通常包括如下内容:第一,一般权限,即经常性的只需一般决议的权限,包括: A.通过公司的年度财务预算、资产负债表、损益表以及其他会计报表; B.董事会和监察委员会成员的选任、解任及其酬劳的确定; C.审议董事会和监察委员会的报告; D.分配红利,确定并宣布股息。 第二,特不权限,即需通过特不决议的权限,包括:

公开选拔领导干部面试题及答案全解

公选领导干部面试题及参考答案汇集(一) 1、目前竞争性选拔领导干部已成为干部选拔的重要形式之一,请你结合实际谈谈参加这 次公开选拔的态度,你有何优势。 【参考答案】①竞争性选拔党政领导干部成为干部选拔的重要形式,标志着我国干部人事制度改革的大趋势。通过竞争性选拔能够拓宽选人视野,也为更多年轻有为的干部提供了脱颖而出的机会和平台。 ②这次我之所以参加公开选拔,出于两点考虑:一是以自己的实际行动支持公开选拔,二是通 过公开选拔检验自己的能力素质。如果我有幸能够入选,我将不辜负组织和人民的厚望,权为民用、情为民系、利为民谋。 ③参加这次竞争性选拨,我有三个方面的优势:一是具有较高的文化理论素养;二是具有较强 的组织协调能力;三是具有为人民服务的精神。 2、如果你这次竞争性选拔成功,走上领导岗位后,却发现自己并不适应,甚至不能胜任新的 领导岗位的工作,身边的同志也对你有些看法,你如何办?你面对这种情况,以后将如何打开工作局面。 【参考答案】通过竞争性选拔,我走上了领导岗位,既是对我能力的肯定,也是组织和人民对我的信任。上任后,肯定有一个适应的过程。如果发现自己长时间不适应、甚至不胜任,我将从以下三个方面着手: ①反思自省,迅速找出不适应、不胜任的原因。 ②努力学习专业知识,虚心向单位的老领导、老同志学习,弥补自身专业和能力上的不足,尽 快进入角色,为党和人民工作。 ③如果经过自己的努力仍然不能适应、不能胜任的话,我将主动向组织和领导说明情况,请他 们对我重新进行考察安排。 3、如果你走上新的领导岗位,由于你的部下工作失误,给当地群众造成一定的经济损失,当 地群众对此不理解,到政府大门口组织了大规模的上访活动,情绪激动。领导让你去处理此事,你如何办。 [答案要点]作为一名领导干部上要对党负责,下要对人民群众负责。如果我的部下因为工作的失误,给人民群众造成了一定的经济损失,我难辞其咎,负有不可推卸的责任。面对群众因为不理解而组织的上访,我准备采取如下措施进行处理: ①沉着冷静,耐心细致地做好群众工作,安抚群众情绪。 ②赶赴现场,诚恳向群众道歉,并详细了解群众意见。

名企案例:洛克希德马丁公司的创新灵魂

名企案例:洛克希德马丁公司的创新灵魂 导读:洛克希德马丁的臭鼬工厂以企业化的经营与人性 化的管理方式,带领一群积极进取的专业工程师,以无比的创造力发展出美国国防科技中最机密、最先进的武器产品, 更以迅速、有效的成本控制著称于世,从而成为全世界从事希德公司的天才但古怪的总工程师 33 岁的克拉伦斯“凯利” 约翰逊,挑选了 23 个最好的设计师和 30 个机械工程师在个有恶臭的塑料工厂旁边建立了今后洛克希德马丁公司的创新灵魂一一臭鼬工作室。对洛?马公司来说,“臭鼬”不仅是 高科技产业的大型公司所效法学习的标杆。1943 年,洛克个研发分部或制造工厂的概念,它已成为百年洛?马公司的创新灵魂。从最初 23 名设计工程师发展到现在的 45000 人,约占整个洛?马公司人数的三分之一。自由、自由还是自由做自己喜欢的事是自由,喜欢自己做的事是幸福,相信每位科研工作者都渴望得到如同臭鼬工厂的设计人员们所身处的这种工作环境:自由而高效。用时下流行的一句羡煞旁人的话说,就是“世界上最大的幸福莫过于,自由地做着自己 喜欢做的事,还有人给钱!”臭鼬工厂的工作团队最让人眼馋的地方就在于,科研人员最大限度地拥有脱离事务性工作的自由。事务性工作缠身恰恰是高科技研发工作的最大天敌,科研工作一旦陷入数不清的繁文缛节之中就势必会牵绊有

限的精力,这也是科研工作者们最大的悲哀。表现再好、本事再大的员工都会被沉重的会议文件和规章制度捆住手脚。 凯利不喜欢长的书面报告,所以他限制任何给他的长度超过 20 页的报告。凯利说“我没有时间去阅读长篇大论”。他也限制会议的规模,通常以 15人或更少。正如比尔?詹森在《简朴》 (Simplicity) 一书中所言,随着工作内容越来越复杂,工作模式就会从“做事情”逐渐转向“做选择”,组织的规章和流程,往往把员工拖进程序的泥沼,来回往复地从事着很多毫无创造力的事务性工作。而研发人员大多喜欢实实在在地做事情、做东西,厌恶做流程、做选择。凯利?约翰逊正是以这种“天高皇帝远”的自由、自治的“臭鼬工厂模式”,让研发人员脱离了官僚组织和条条框框。在那里,研发人员可以根据项目本身的价值和个人喜好选择研究方向,可以不用担心朝令夕改的风险,可以自由地从事自己真正喜欢的工作。从 143 天完成美国第一架实战型喷气式原型战斗机 XP-80 的研制记录,到先后放飞 U-2、 SR-71 、 F-117A 等世界级著名军用飞机,再到成立之初就保持至今的无与伦比的创造力,这就是自由的力量。创新魔力无处不在臭鼬工厂的创新无处不在,大到整个工厂组织、结构的创新,小到某个产品、技术的创新,正是在这些创新动力的推动下,臭鼬工厂一路披荆斩棘。臭鼬工厂的成功首先来自于其组织创新。正像《臭鼬工厂传奇》一书中提到的,作为大企业内 部的强大创新团队,其组织形式本身就是一种创新。正所谓 船小好调头”,组织小更利于创新“施展拳脚”;但同时,小组织大多会面临资源不足的困窘,在研发或是新产品引进上缺乏保障,不免会给创新掣肘。相反,组织大了,实力雄厚,利于创新突破;但规矩多、程序复杂一向是大组织的通病,这在很大程度上也抑制了创新。臭鼬工厂之所以能够独领风骚,正是由于兼得二者之长。一方面,它有大组织为靠山,各种资源保障充足,可谓“不愁吃不愁喝”;另一方面,它又能以一种独立的方式运作,摆脱掉臃肿组织的诸多束缚,轻装上阵。臭鼬工厂的组织架构和管理方式打破了繁琐冗长的传统管理束缚,追求一种简单快捷、自由奔放的风格,为项目成员提供了很大的自由发挥空间,能够激发每个人的创新 潜能,从而有利于尽快实现技术上的突破。“我希望能在设计 师和制造者之间架起一个畅通无阻的交流渠道,给他们一个尽情发挥的空间,让创意的种子在这个地方盛开灿烂之花! 这是臭鼬工厂创始人凯利?约翰逊打造这个自由团体的初衷。

公开选拔领导干部考试试题及答案[1]

公开选拔领导干部考试试题及答案 公开选拔领导干部考试试题及答案 一、单项选择题(下列各题所给的答案选项中只有一个是正确的,请将正确答案选项的字母标号填入空格内。每题1分,共35分)1.历史唯心主义的本质在于它肯定______。 a、杰出个人的重大历史作用 b、人类的精神力量 c、社会意识是历史的决定力量 d、人民群众的重大历史作用 2.利润是剩余价值的______。 a、内容 b、载体 c、本质 d、转化形式 3.列宁给社会主义下的定义是“苏维埃政权加全国电气化”。这句话的深刻含义士______。 a、电气化是社会主义的重要组成部分 b、电气化是社会主义的前提条件 c、社会主义社会必须重视发展生产力 d、社会主义社会必须重视发展电气化 4.中国共产党作为执政党,其领导方式要纳入法治轨道的最基本、最直接的依据是______。 a、邓小平关于从严治党的思想 b、党的十五大提出的“依法治国”的治国方略 c、宪法关于“一切权力属于人民” d、党章关于“党必须在宪法和法律范围内活动”的规定

5.群众路线的准确表述是______。 a、群众是真正的历史发展动力 b、群众的意见必须得到充分尊重 c、一切为了群众,一切依靠群众,从群众中来,到群众中去 d、只有落后的领导,没有落后的群众 6.《国家公务员暂行条例》属于______。 a、法律 b、行政法规 c、地方性法规 d、规章 7.国有企业推行财务总监______制度。 a、委派 b、聘任 c、选举 d、推荐 8.党的性质的决定因素是______。 a、党员的社会出身 b、党内工人成份占多少 c、党的理论、纲领和路线 d、党的名称 9.我国沿海经济发展战略的核心是发展______。 a、外向型经济 b、内向型经济 c、转口型贸易经济 d、对外劳务输出 10.当今世界,科学技术日新月异,以信息技术、______为代表的新技术产业迅速发展,深刻影响着各国的政治、经济、军事、文化等方面。 a、生物技术 b、农业技术 c、通讯技术 d、资源开发技术

史上最全的上市公司组织架构及岗位职责制度

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第一部分公司组织架构公司岗位流程图

员工基本职责 遵章守纪,对公司负责。熟悉公司的各项规章制度,熟练掌握所处岗位需要的技能及工作流程。协调好与其他相关部门的关系,不断增强团队凝聚力。做到“上通下达”,相互补位。负责组织、拟定、报审本部门中短期工作目标、工作计划并负责实施、指导、协调、监督、考核。按时参加公司例会,组织召开好部门会议。在确保各项本职工作完成的基础上,不断深入学习,提高自身思想道德标准和职业技能水平,不断开拓与创新,

每年向公司提出不得少于三项的合理化改革型议案,包括机制创新、制度创新、管理创新和技术创新。 公司高层岗位职责 董事长岗位职责 1.负责召开年度股东大会,并主持股东会议,向股东做年度工作汇报及 下年度工作计划。 2.召集召开董事会会议,负责研究公司重大经营方针、战略目标的制定、 组织对公司章程的修订与监督实施。 3.负责核定公司机构设置、公司各管理中心主任的人事安排,全面监督 公司管理体系的运行情况。 4.行使公司章程规定的法定代表人的职权,对股东及董事会负责。 5.按照《公司章程》中赋予的责任、权限履行董事长工作职责。 监事长岗位职责 1.负责监督董事、经理等管理人员对公司章程及股东大会决议的执行情 况。对公司重要岗位人员的任用程序有监督权。 2.负责检查公司业务,财务状况,对经营生产合同、会计账薄、凭证、 营销台账等资料有查阅监督权。 3.负责核对董事会拟提交股东大会的会计报告、营业报告和利润分配等 财务资料,有权以公司名义委托注册会计师、执行审计师复审。 4.根据公司经营情况可建议召开临时股东大会,并要求董事会成员或公 司经理报告公司经营情况。

关于选拔处级领导班子后备干部的通知

中共深圳市盐田区委组织部关于选拔处级领导班子后备干部的通知 各街道党工委、区直各部门、区法院、区检察院: 根据《盐田区处级领导班子后备干部工作办法》和各单位的推荐,经区委组织部部长办公会研究,确定了51名符合资格条件的处级领导班子后备干部建议人选(名单附后)。现拟在51名处级领导班子后备干部建议人选中选拔处级领导班子后备干部。有关事项通知如下: 一、选拔处级领导班子后备干部程序包括报名、考试、研究决定三个步骤。 1、报名。参加处级领导班子后备干部选拔考试需填写《盐田区选拔处级领导班子后备干部报名表》,并于2007年7月27日下午5:00前将《报名表》交区委组织部干部科(717室)。7月31日下午在报名地点领取准考证。 2、考试。选拔处级领导班子后备干部考试分笔试和面试。笔试时间安排在8月1日,面试时间安排在8月3日,考场另行通知。笔试、面试成绩按4:6加权统计为总成绩。 3、区委组织部将根据后备干部建议人选的考试成绩,综合各方面情况,研究提出我区处级领导班子后备干部人选,报区委常委

会研究确定。 二、本次选拔后备干部的笔试与公开选拔处级领导干部的笔试同时进行,同一试卷。同时参加处级领导干部公开选拔的后备干部建议人选,参加公开选拔处级领导干部的笔试,其笔试成绩同时记为选拔处级领导班子后备干部的笔试成绩。 联系电话:25226991 联系人:张智 附件:1、处级领导班子后备干部建议人选名单 2、盐田区选拔处级领导班子后备干部报名表 中共深圳市盐田区委组织部 二○○七年七月二十三日

盐田处级领导班子后备干部建议人选名单 (共51人,排名不分先后) 李金泉、李志东、彭戈、陈扬波、廖海生、周志文、刁丕喆、 龚道容、周航、高容、李畅宇、邓伟辉、王卓勇、曾昶、黄宇冬、曹苏红、黎星、刘楚芬、杨雁、伍本山、陈裕明、陈静、母晓敏、孙伟平、唐璇、邓振平、刘定权、陈佩云、林志明、李海斌、王超、秦丽芳、张菡、赵怡、宋首良、唐捷、谭晓燕、鲁荔、陈刚、蔡耿生、何辛、卢英平、王侠、卢路明、黎勇、孙菁宇、王欣美、胡京怀、顾江、余曙辉、李富章

企业组织结构分析

管理学院结构分析 ●结构分析:矩阵型部门化+ 职能部门化 ●职能部门化优点:能够突出各部门院系职能的重点,确保高层的权威性并能使之有效地 管理学院组织的基本活动;充分有效地发挥不同部门院系人员的才能,调动各层级人员的积极性,并且简化了任务的分配,强化了控制和专一性,避免了重叠,最终有利于管理目标的实现。 矩阵型部门化优点:由不同职能的部门院系为改善学生的学习环境共同工作,不但可以跨越各职能部门院系获取他们所需要的各种教育活动支持,教育资源还可以在不同学术系之间灵活分配;通过加强不同部门院系之间的配合和教育信息交流,可以有效地克服职能部门院系之间相互脱节的弱点,增强人员的积极性、责任感,更有利于师资力量、教学设备和教学信息的共享与优势互补,为学生提供更好的教育环境。 双结构管理优点:将公司管理体系巧妙结合成教育体系,既有利于对学院的管理控制,又能灵活的调配教育资源和各个部门体系的优势互补;管理层级明朗,权责分明,不但有利于指令的下达,形成一条清晰的指挥链,也有利于各个部门的有效分工。 ●职能部门化缺点:各职能单位自成体系,会造成不重视工作中的横向信息沟通,加上狭 窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想,可能会引起组织中的各种矛盾和不协调现象,对学院的管理效率造成不利的影响;会造成职能部门被授予的权力过大过宽,干扰直线指挥命令系统的运行的情况,影响组织整体的目标的实现;出现组织弹性不足,对环境的变化反应迟钝,适应能力低下的情况;由于管理人员长期只负责管理一个院系,会造成管理人员缺乏总体眼光的情况,不利于培养综合管理人才。 ●矩阵型部门化缺点:妨碍必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导,使下属可能面 对多个领导不同的命令之间的冲突抑或优先次序的选择,甚至无所适从,影响工作的正常进行,造成纪律松弛,学院管理秩序混乱等问题;不利于建立和健全各级管理负责人的责任制,在中间管理层往往会出现有功大家抢,有过大家推的现象,对下级工作人员则可能出现任务分配不明确、权责不统一,影响学院办事效率的问题;当人、财、物等资源不能共享时,会发生管理人员为了争取资源或因权利不平衡而发生矛盾,导致学院为协调处理矛盾而付出更多组织成本的情况。 双结构管理缺点:无意间再次违反了统一指挥原则,使学生或工作人员直接面对了更多领导的指挥,导致领导下达的命令的实施更加混乱。

史上最全的上市公司组织架构及岗位职责制度汇编

史上最全的上市公司组织架构及岗位职责制度汇编 第一部分公司组织架构 公司岗位流程图

员工基本职责 遵章守纪,对公司负责。熟悉公司的各项规章制度,熟练掌握所处岗位需要的技能及工作流程。协调好与其他相关部门的关系,不断增强团队凝聚力。做到“上通下达”,相互补位。负责组织、拟定、报审本部门中短期工作目标、工作计划并负责实施、指导、协调、监督、考核。按时参加公司例会,组织召开好部门会议。在确保各项本职工作完成的基础上,不断深入学习,提高自身思想道德标准和职业技能水平,不断开拓与创新,每年向公司提出不得少于三项的合理化改革型议案,包括机制创新、制度创新、管理创新和技术创新。 公司高层岗位职责 董事长岗位职责 1.负责召开年度股东大会,并主持股东会议,向股东做年度工作汇报及下年度工作计划。 2.召集召开董事会会议,负责研究公司重大经营方针、战略目标的制定、组织对公司章程的修 订与监督实施。 3.负责核定公司机构设置、公司各管理中心主任的人事安排,全面监督公司管理体系的运行情 况。 4.行使公司章程规定的法定代表人的职权,对股东及董事会负责。 5.按照《公司章程》中赋予的责任、权限履行董事长工作职责。 监事长岗位职责 1.负责监督董事、经理等管理人员对公司章程及股东大会决议的执行情况。对公司重要岗位人 员的任用程序有监督权。 2.负责检查公司业务,财务状况,对经营生产合同、会计账薄、凭证、营销台账等资料有查阅 监督权。 3.负责核对董事会拟提交股东大会的会计报告、营业报告和利润分配等财务资料,有权以公司 名义委托注册会计师、执行审计师复审。 4.根据公司经营情况可建议召开临时股东大会,并要求董事会成员或公司经理报告公司经营情 况。 5.按照《公司章程》中赋予的责任、权限履行监事长的监督职责。 总经理岗位职责 1.全面主持公司的生产经营和运行管理工作,向董事会负责。 2.组织实施董事会决议。对项目取舍、投资、资金拆借及募集、中短期目标任务的实施、整合 公司管理机构,主要岗位人员的(提议)任免,经营管理制度的制定,以及对外重大事项等有经营决策权,并对其负责。 3.组织并领导经营班子认真讨论,集思广益,确保公司年度计划任务顺利完成。对经营管理过 程中出现的新问题及时提交董事会讨论,形成新的决议并尽快落实。 4.列席董事会和股东大会。 5.董事会授予的其他职权。 6.按照《公司章程》中赋予的责任、权限履行总经理的工作职责。 副总经理的岗位职责 1.在董事会和总经办的领导下,在董事长和总经理的授权下,开展以下工作。

宝洁公司组织结构分析最新版本

部分内容来源于网络,有侵权请联系删除! 宝洁公司组织结构分析 宝洁组织结构图(事业部式结构) 宝洁公司的内部结构图 特点:能够适应不稳定的、高速变化的外部环境,通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构,又称“M ”形结构,以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合,是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织,可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策,分散经营”,即在集权领导下实行分权管理,每个事业部都是独立核算单位,在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权,各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力,并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国,事业部制是及其适合其经营方式的。 优点:任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥,又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担,集中力量来研究和制定公司的长远战略规划,也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备,并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥;每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任,有利于总经理评价各部门的业绩:同一部门内有关的职能活动协调比较容易,比完全采用职能部门管理更有弹 董事会 总经理 副总经理 专家顾问 销售 总监 生产总监 市场总监 商务总监 产品总监 技术总监 财务总监 行政总监 渠道 行业 运营商 技术工程部 技术 销后服务 销售服务 工程 培训 生产部 生产 组装 维修 市场销售部 市场 信息 商务运作部 商务 运作 产品部 硬件研发 软件研发 系统研发 财务部 财务 库存 综合管理部 人力管理 行政管理 资产管理

最新最全最新公开选拔领导干部考试试题及答案

公开选拔领导干部考试试题及答案 一、单项选择题(下列各题所给的答案选项中只有一个是正确的,请将正确答案选项的字母标号填入空格内。每题1分,共35分) 1.历史唯心主义的本质在于它肯定______。 a、杰出个人的重大历史作用 b、人类的精神力量 c、社会意识是历史的决定力量 d、人民群众的重大历史作用 2.利润是剩余价值的______。 a、内容 b、载体 c、本质 d、转化形式 3.列宁给社会主义下的定义是“苏维埃政权加全国电气化”。这句话的深刻含义士______。 a、电气化是社会主义的重要组成部分 b、电气化是社会主义的前提条件 c、社会主义社会必须重视发展生产力 d、社会主义社会必须重视发展电气化 4.中国共产党作为执政党,其领导方式要纳入法治轨道的最基本、最直接的依据是 ______。 a、邓小平关于从严治党的思想 b、党的十五大提出的“依法治国”的治国方略 c、宪法关于“一切权力属于人民” d、党章关于“党必须在宪法和法律范围内活动”的规定 5.群众路线的准确表述是______。 a、群众是真正的历史发展动力 b、群众的意见必须得到充分尊重 c、一切为了群众,一切依靠群众,从群众中来,到群众中去 d、只有落后的领导,没有落后的群众 6.《国家公务员暂行条例》属于______。 a、法律 b、行政法规 c、地方性法规 d、规章 7.国有企业推行财务总监______制度。 a、委派 b、聘任 c、选举 d、推荐 8.党的性质的决定因素是______。

a、党员的社会出身 b、党内工人成份占多少 c、党的理论、纲领和路线 d、党的名称 9.我国沿海经济发展战略的核心是发展______。 a、外向型经济 b、内向型经济 c、转口型贸易经济 d、对外劳务输出 10.当今世界,科学技术日新月异,以信息技术、______为代表的新技术产业迅速发展,深刻影响着各国的政治、经济、军事、文化等方面。 a、生物技术 b、农业技术 c、通讯技术 d、资源开发技术 11.推进国有企业改革和发展必须坚持“三改一加强”的指导方针。“三改一加强”是指 ______。 a、改革同改善、改造、加强投资相结合 b、改革同改组、改造、加强管理相结合 c、改革同改进、改造、加强监督相结合 d、改革同改建、改造、加强经营相结合 12.具有发行的银行、政府的银行、银行的银行三大职能的银行是______。 a、中国银行 b、中国工商银行 c、中国建设银行 d、中国人民银行 13.______是领导职能体系中关键的环节。 a、领导决策 b、领导用人 c、领导激励 d、领导协调 14.提高行政效率的基本保证是______。 a、树立正确的行政观 b、建立合理的行政结构 c、深化人事制度改革 d、反对官僚主义 15.我国经济领域中少数地区之间相互设置贸易壁垒,出现“诸侯经济”现象,其原因是 ______。 a、地方权力过大 b、地方政府功能膨胀 c、地方主义泛滥 d、地方机构臃肿 16.我国社会保障制度的基本目标是______。 a、保证人们最基本的生活需要 b、使劳动者生活水平不断提高 c、保证劳动者充分就业 d、实现共同富裕 17.以下说法不正确的是______。 a、公文的行文应当确有必要,注重效用

洛马公司

洛马公司 洛克希德·马丁是在营业额上全世界最大的国防工业承包商。至2005年为止,洛克希德·马丁95%的营业额来源为美国国防部、其他美国联邦机构、和外国军方。美国最大的国防工业承包商之一,洛克希德·马丁公司(以下简称洛·马)由原洛克希德公司和马丁·玛丽埃塔公司于1995年合并而成,目前核心业务是航空、电子、信息技术、航天系统和导弹,主要产品包括美国海军所有潜射弹道导弹、战区高空区域防空系统、通信卫星系统、F-16、F-22和F-35(JSF)等战斗机,U-2间谍侦察机、SR-71“黑鸟”战略侦察机,C一5系列“银河”大型军用运输机及岸基反潜机P-3系列、C-130系列军用运输机、军用电子系统、飞行训练辅助设备、火控系统和空中交通管制设备等,占据美国防部每年采购预算1/3的订货,控制了40%的世界防务市场,几乎包揽了美国所有军用卫星的生产和发射业务,成为世界级军火“巨头”。洛克希德·马丁公司的秘密“臭鼬工厂”始建于1943年,隐藏在伯班克的一片平原上,其车间一度在沃尔特·迪斯尼公司的帮助下伪装成居民区。 2l世纪初,现代国防工业面临着众多挑战,洛·马借鉴了日本半导体行业在动荡时期的创新发展战略,着手核心业务上的竞争力,提高产品市场占有率,一举成为美国国防部、能源部、国家宇航局三大关键政府部门的顶级供应商,不仅在人造卫星制造方面处于世界领先地位,更在航空航天飞机发射方面成为行业的领导者。对以航空、宇宙和国防工业为主的洛·马来讲,通过每年高达9亿美元的研发投入,其中包括15%用于基础性如纳米技术、机器人等技术的研究,以确保其在技术方面的领先优势,把握未来20-30年整个行业的发展方向。正因如此,公司在降低产品成本、减少制造和产品维护时间等方面制定了非常积极的目标。例如为了达到这些目标,F一35项目小组使用达索系统公司的CATIA和DELMIA解决方案把设计和制造环节集成在一起,从而使其拥有了开发出 业界最完善、顶级技术的过程优化工具和航空专业模块,大大促进其保持技术领先优势的能力 洛克希德·马丁X-35B 洛·马2005年度报表尚未公开,但从 2004年355亿美元的销售总额分析,航空系统的产值是1 18亿美元,占整个公司总销售额的33%;电子系统97亿美元,占27%;太空系统64亿美元,占18%;信息技术服务、综合集成系统则各为38亿美元,分别占11%而其中约180亿美元来自和政府签署的合同。 如今,洛·马的业务定位已调整到以 IT产品,而不是航空产品支撑公司的发展,正如副总裁鲍勃·特[里斯所说:“我们非常自豪被称为‘平台仓库’,但我们也希望人们意识到,我们公司有50%以上的产品和平台没有任何关系,主要集中在系统集成和IT产品上。”事实上,13万雇员中有2万人是IT方面的专业人员,密切关注着国防和情报部门、国土安全部门以及联邦政府机构的需求。很少有人知道,洛·马每年所编写的软件代码数量甚至超过了微软公司。为此,微软公司和洛·马公司建立了战略合作关系,在一些美国政府国防项目上进行合作,如美国海军下一代核动力航空母舰软件和国防部信息安全系统等,帮助美国空军对其位于北美的某大型空间指挥和控制中心进行技术升级,以及共同开拓利润丰厚的联邦政府机构技术服务市场。引领变革与其说洛·马以技术更新引领着军事变革的潮流,不如说其技术贮备和研发能力给予其更多赢战机会,特别是“网络中心战”的战略转移,使洛·马在本世纪初这场由美国国防部长拉姆斯菲尔德领导的军事变革中稳操胜券。“网络中心战”的终极全景将各类武器平台通过全球信息网络构成一个整体,在指挥中心,人们能够看到一幅无缝连接的全球范围内的敌我态势图,这就要求军工企业必须具备生产同时满足多种需求的武器平台能力。为此,洛·马成功地在战场实验室里研制的传感器、数据链、系统等会在第一时间里被加装到原有的武器平台上,凭着这种技术渗透促成其新的武器平台研发出现了螺旋式发展的趋势。 与此同时,洛·马将每年研发预算的 50%拨给涵盖全公司的科研发展部门,使其得以与桑地亚国家实验室保持平等的研发伙伴关系,从而介入最尖端的机器人技术和纳米技术的研究中,而这些在今天还没有充分为人们所认识的技术很有可能是公司未来的立身之本,并使其在技术领先的状态中影响着武器平台的变革。 近期,洛·马高层传出声音:“我们不可能在某天晚上醒来后突发奇想地说要进军某个领域。我们需要用良好的表现来赢得客户的信任,必须事先具备必要的能力,机会是给有准备的人的。”不久, CEO鲍勃·史蒂文斯签署了一项内部投资计划,对所谓的“突破性技术”进行广泛的投资,因为这些技术随时可能成为企业的新增长点,就像上个世纪60、70 年代的微处理器技术一样带来革

苹果公司组织结构分析

苹果公司组织结构分析 苹果公司简介 苹果公司,原称苹果电脑公司,英文名Apple,Inc由乔布斯.斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976 年创立。苹果股份总部位于美国加利福尼亚的库比提诺,核心业务是电子科技产品。自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在的电子科技产品更是在近年来风靡全球。2011年2月,苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位,成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚,成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的组织结构图

苹果公司组织结构设置原则 1、简约不简单,精简机构 简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会,整体管理的概念在这里不受欢迎,只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。 2、环状沟通,减小管理幅度 管理层各部门直接与首席执行官乔布斯相连,底层员工再直接与各管理层相连。这样一来,公司CEO处于信息传递的核心,一旦有任务下达,公司可以以最快的速度告知职员。(如图)

3、快速传递信息,迅速反应 对苹果来说,由于有着简约的组织结构,所以苹果这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递。 4、因人设职,权责分明 苹果公司从来不把公司损益情况当做管理人员的业绩凭证,每个员工只用专注于自己的责任。公司的每个员工的职责都分得非常清楚,正是这样使公司部管理井井有条且充满活力。 5、因地制宜,分区管理 苹果公司的市场庞大,采取分区管理更利于总部因地制宜。为不同地区制定不同的管理方案等。 苹果公司组织结构的优点

《公开选拔党政领导干部工作暂行规定》等五个法规

《公开选拔党政领导干部工作暂行规定》等五个法规文件 公开选拔党政领导干部工作暂行规定 第一章总则 第一条为进一步规范和完善公开选拔党政领导干部工作,推进干部工作的科学化、民主化、制度化,促使优秀人才脱颖而出,根据《党政领导干部选拔任用工作条例》和有关法律、法规,制定本规定。 第二条公开选拔是党政领导干部选拔任用方式之一。 本规定所称的公开选拔党政领导干部,是指党委(党组)及其组织(人事)部门面向社会采取公开报名,考试与考察相结合的办法,选拔党政领导干部。 第三条公开选拔党政领导干部工作必须遵循《党政领导干部选拔任用工作条例》规定的原则,坚持公开、公平、公正,坚持考试与考察相结合。 第四条公开选拔适用于选拔地方党委、人大常委会、政府、政协、纪委工作部门或者工作机构的领导成员或者其人选,以及其他适于公开选拔的领导成员或者其人选。 涉及国家安全、重要机密等特殊职位,不宜进行公开选拔。 第五条公开选拔党政领导干部应当根据领导班子和干部队伍建设的需要,有计划地进行,逐步做到经常化、制度化。 有下列情形之一的,一般应当进行公开选拔: (一)为了改善领导班子结构,需要集中选拔领导干部; (二)领导职位空缺较多,需要集中选拔领导干部; (三)领导职位出现空缺,本单位无合适人选; (四)选拔专业性较强职位和紧缺专业职位的领导干部; (五)其他需要进行公开选拔的情形。 第六条公开选拔工作应当经过下列程序: (一)发布公告;

(二)报名与资格审查; (三)统一考试(包括笔试和面试); (四)组织考察,研究提出人选方案; (五)党委(党组)讨论决定; (六)办理任职手续。 第七条公开选拔工作在党委(党组)领导下,由组织(人事)部门组织实施。 公开选拔工作应当坚持从实际出发,制定合理的工作方案,提高科学化水平,降低成本。 第二章公告、报名和资格审查 第八条公开选拔应当在适当范围内发布公告。公告内容包括选拔职位以及职位说明、选拔范围、报名条件与资格、选拔程序和遴选方式、时间安排等。 第九条公开选拔应当在调查研究和分析预测的基础上,根据选拔职位的层次、人才分布情况和国家有关政策,合理确定报名人员的范围。 第十条报名人员应当符合《党政领导干部选拔任用工作条例》规定的基本条件和任职资格。 在国有企业、事业单位工作的报名人员,应当具备与所报职位要求相当的资格。 对有特殊要求的职位,可以附加其他条件。 第十一条根据选拔职位对人才的需求和选拔优秀年轻干部的需要,可以对报名人员的职务层次、任职年限等任职资格适当放宽。但报上一级职位的,需在本级职位任满一年;越一级报名的,应当在本级职位任满四年;不得越两级报名。 第十二条海外留学回国人员、非公有制经济组织和社会组织中的人员等,其报名条件和资格由组织实施公开选拔的党委(党组)及其组织(人事)部门根据有关政策确定。 第十三条报名人员通过组织推荐或者个人自荐等方式报名,并填写报名登记表。报名登记表一般应由所在单位组织(人事)部门审核。 第十四条组织(人事)部门按照公布的报名条件和资格进行资格审查,审查合格者准予参加笔试。经资格审查合格参加笔试的人数与选拔职位的比例一般不低于10∶1 .第三章考试

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