工业气体的商业模式

工业气体的商业模式

另一方面，工业气体的商业模式缓和了化学工业内在的周期性及易变性，提供了收益及回报方面的稳定增长趋势。了解工业气体企业与其它化学品企业之间的区别关键在于要考虑到工业气体企业是把自己的产品作为实用品而非商品出售给基础客户。

虽然工业气体在应用领域中所占比重较小，但它们常常扮演关键性的角色，正如氢气供应之于炼厂，或氧气供应之于金属预制厂。因此，供应的可靠性对工业气体企业的终端客户而言至关重要。

汇丰指出，有关供应的可靠性要求方面存在一个主要问题，即整合障碍重重，也就是说终端客户自己生产工业气体供自己使用。解决这个问题的答案在于气体行业的资本密集度及范围经济（economiesofscope）。虽然生产工业气体的原料空气（多数情况下是如此）是免费的，但是工厂及管道等供应系统资本密集度相当高，这让客户在可买到更便宜的替代品时无意自己去生产气体。而且，工业气体企业已开发出一套从现场工厂供应及销售联产品（co-product）的有效生态系统，这降低了它们的服务成本，从而更为整合增加了不利因素。

正如修建资本密集型设施为固定客户提供专用供应渠道的公共设施服务提供商一样，工业气体企业商谈的都是长期（一般15年）“照付不议”合约，并保证在工厂使用寿命期内的输送量。而且，这些合约提出将原料成本，一般是能源成本，转嫁给客户以保护利润。

由于销量和利润在很大程度上得到了保护，所以一旦工业气体企业签下一单现场供应合约，架立设施产生的收益流就如同在合约期限内领取年金。该收益流的年金性质是工业气体企业的收益比其它化工企业稳定的主要原因之一。

对可靠供应的需求以及资本密集型商业所需的必要条件也使进入工业气体行业的门槛极高。随着现有业者寻求在各地扩张，该行业在过去10年经历了一个整合高峰期，这使得全球4大企业占据了世界市场约70%的份额。高度整合加上高进入门槛与广义的化学工业再次形成鲜明对比，工业气体行业内部从而掌握了更有利的定价规则，获取了更高的收益。

工业气体企业的终端市场覆盖广泛，从化工及金属等周期性行业到食品及医药等稳定性更强的行业。这一大范围的终端市场有利对抗周期性，尤其与周期性极强的通用化学品行业形成鲜明对照。

尽管工业气体企业的服务对象有些是化学工业等周期性终端市场，但汇丰认为必须指出的是，在周期性行业中，一般是产品利润而非产量随着供需变化大幅波动。在对周期性行业的供应框架中，工业气体企业受客户的承购量影响，这比它们的利润要稳定得多。因此，虽然工业气体企业供应气体给周期性行业，但周期性对它们的影响要比想象中的小。

虽然对大型工业气体用户的供应也许需要通过现场工厂，但是其它客户可能更喜欢采用其它各种供应模式，依据数量及物流状况，可选择的模式有管道、商用液体储罐及高压圆筒。

鉴于远距离运输气体不经济，密度、规模及收益率是竞争优势的主要动力。

这使得工业气体与生俱来是地方性商业，企业收益性最好的地区一定是服务密度最高，市场份额最大的地区。市场的这一性质不仅使一个地区的新进入者难于提高份额，而且注重在核心地区搜寻商机的企业毫无例外提高了回报率。

总结工业气体的商业模式，汇丰把工业气体企业视为与传统通用化学企业相关的公共设施供应商。照付不议合约的长期性加上对原料成本的转嫁，这为现场供应提供了年金流一般的收益增长，这也是气体企业收益稳定的原因。而且，高度整合及多重进入障碍奠定了定价规则，形成了长期增长及自由现金流的有利结合，而这在化学工业中是很少见的。

2.历史及市场发展

18世纪末通过化学方法把气体从空气中分离出来为工业气体行业奠定了基础。

第二次气体需求大增长发生于20世纪60年代初，原因是钢厂放弃早期的空气喷射法（airinjectionmethods）而改用氧气喷射法（oxygeninjectionprocess）。氧气喷射法减少了碳与磷的含量，从而大大提高了钢铁产品的质量。而且采用该技术后氧气产量从1960年至1965年增加了10倍。同时氮也被大量用作惰性“覆盖剂”（blanketingagent）。由此推动了气体生产设备的大规模兴建。

20世纪80年代中期电子产业也开始兴起，这推动特种气体的需求进一步提高。金属预制及生产等传统市场消费增大，加上在健保、电子、饮料和食品包装等终端市场增加新的应用领域，因此气体行业在20世纪90年代持续增长。

能源领域在过去数年成了气体行业发展的最大动力。干净燃料的推广加大了炼油行业的氢气使用量，而在健保、食品及饮料、炼油及原油强化回收（enhancedoilrecovery）等一系列终端市场，气体作为能源得到广泛运用，这使气体需求在21世纪初继续走强。

依据汇丰的预测，全球工业气体市场的经济规模达580亿美元，四大生产商共占市场份额的72%左右。工业气体行业的增速传统上是全球GDP的

1.5至

2.0倍，过去10年中它的年均增长率约8%。

工业气体最大的区域性市场依然是欧洲及北美。正如汇丰在前文谈到，为保证获取更高收益率就必须建立区域性的营销体系及加强客户密度，因此全球四大气体企业在欧洲及北美市场占据主导地位是顺理成章的：

AirLiquide在法国，Linde在德国及英国，而Air Products及Praxair则在美国。

3.生产方法

随着低温分离技术（cryogenicsetiontechnology）的发展，工业气体开始了商业化规模的生产。低温空气分离法依赖沸点的差异来分离及净化产品。虽然基本低温技术在20世纪初首次商用生产氧气，但自此之后它历经改进来生产各

种气体及产品组合。随着压缩机械、热交换器及蒸馏技术的进步，空气分离技术也获得了快速发展。

低温空气分离法基本上包括过滤和压缩空气，去除各种污染物，如水蒸气和二氧化碳，否则它们会在冷却阶段冻结。第二步是用热交换器冷却空气至极低温度。冷却后的空气经过蒸馏生产出想要得到的产品。生产率高时，低温法是成本效益最好的分离方法，广为现场生产工厂采用。

非低温空气分离法在20年前开始实现商用。这些方法一般利用物理特性而非沸点把空气分离成各种成份。非低温体系属于两大范畴之一：

吸附及薄膜扩散分离。

UniversalIndustrialGases公司指出，基于吸附的分离体系利用气体在特制材料上不同的吸附度将空气分离成各种成份。而基于薄膜的分离法则利用气体之间不同的扩散率（diffusionrates），使空气通过特制高聚物中空管的管壁达到分离空气成份的目的。非低温法一般用于小规模的生产，使用量不大的买家发现与批量购买液态气体相比使用这些替代技术更经济。它们应用于纯度要求不高以及所需生产率相对较小的地方。

4.分类

可以根据气体类型及其最终用途特征或销售模式对工业气体划分门类。虽然终端市场推动需求增长，但是销售模式不同，成本结构也大不相同，从而影响到回报及再投资规模。因此了解最终用途类别及销售模式对于分析工业气体企业至关重要。

（1）按类别划分

工业气体企业出厂的主要产品可以三类：

空气（或大气）气体、合成（或加工）气体及特种气体。

①空气气体

空气气体是从空气中分离出来，蒸馏变成液体或气体形态，然后再加以出售。这些气体在该行业的产量及销售额中所占比重较大，其中包括氮、氧及氩。

②合成气体

合成气体家族由氢、二氧化碳及乙炔构成。这些气体实现了商业化生产，并非采用空气分离法，供固定客户使用。虽然多数合成气体的市场已经成熟，但是由于越来越多氢气用于炼油过程中含硫轻油（sourcrudes）的脱硫，因此氢气需求正快速增大。

③特种气体

该类别包括氦、氖、氙、臭氧及其它用于半导体制造等特殊领域的众多气体。汇丰认为，虽然该类别的产量最小，但具有最大的增长潜力。

（2）按销售模式划分

依据销售模式工业气体可以划分为三个大类：

现场供应、批量或商业性供应以及封装或圆筒供应。

现场供应主要由需求量大的客户组成，他们一般经由现场生产工厂的直通管道获取气体。如果是处于一个大规模的产业集群，那么可能是同一间生产工厂经由管道网向多个终端用户提供服务。

现场工厂生产大气气体的成本中比重最大的是电与天然气。大多长期合约提供内置的价格调整机制，跟随原料及能源价格环境的变动而修正，以确保气体供应商的投资回报率高于最低预期回报率（hurdlerate）。

现场供应模式最适用于需要气体专用供应管道及全年不休的大型行业，如化工品、炼油、电子及炼钢。现场模式虽然需要大量资金，但它是收益率最高的模式之一，因为工厂一旦建立，回报就有高度保障。量大的工业气体如氧、氮及氢是主要使用现场销售模式的气体。

气体销售的批量或商业性供应模式适用于气体需求波动不定或对多种气体有零碎需求的客户。此类客户通常签订3至5年的短期合约购买气体，并通过

低温储罐或铁路运送。由于液态运送有利于气体储藏，所以批量运送的气体均转换成液态，这个模式从而也称为液态销售。采用这一销售模式的客户包括食品及饮料、电子、化工品、航空航天、塑料、健保及造纸业。

相较于现场供应，批量供应的成本一般要高得多，因为客户最终不仅要支付气体的价钱，而且还要负担相关的液化、配送及交通成本。

气体销售的第三种模式是圆筒供应，也称封装供应。由于圆筒容量有限，因此圆筒运送一般限于量小的特种气体。用量小的客户特别喜欢采用圆筒供应模式。

封装销售模式与现场模式的主要区别是封装模式更少关注技术能力及与客户的关系，但更注重销售及运送的能力。注重运送能力使圆筒供应模式成为一个网络密集度高、重点开发本地市场的模式。圆筒模式主要由独立分销商组成，他们从生产商那里批量购买到商业性气体，然后将气体装入圆筒运送给本地客户。工业气体巨头近年来对圆筒供应的重视度减少，他们倾向于把工业气体行业视为巨大的财源，把新增资本开支集中投入到回报率更高、发展更快的现场供应模式上。

5.成本结构及收益率

工业气体的销售模式不同，它的成本结构及商业模式也就大不相同。即使是各种销售模式本身，它们的收益率与回报标准也有很大不同。例如，氢气现场供应的运营利润率明显低于其它现场供应的气体，原因在于原料成本（就氢气而言是天然气）要高得多。如上文所述，封装气体供应既是劳动密集型模式。又是分销密集型（distribution-intensive）模式。而现场工厂需要确定的客户关系以及巨额的出资承诺。销量的区别也很明显。大规模商业性及现场工厂每天的气体成交量达数千吨，而圆筒分销商的销量往往是个位数。因此项目收益率的相关标准需要结合运营利润率及资本回报率。

汇丰依据自身分析及不同行业和公司的报告，对各销售模式的成本结构作了估测。各种销售模式的利润结构差异非常大。汇丰估计通过管道向客户输送气体的现场工厂及大型空气分离工厂运营利润率有25%至30%，而商业性销售

模式的运营利润率则低至20%左右。封装气体业务因为运营成本更高，所以它的运营利润率最低，约为15%。

各销售模式的资本回报率变动性小，现场工厂所需资本额大大高于圆筒供应模式。主要工业气体生产商增加对现场及管道项目的投资应会提高运营利润率，从而推高每股盈利增长。汇丰指出，改变投资组合应注意的是增加的氢气投资，它在提高资本回报率的同时可能会拉低运营利润率。

汇丰估计工业气体行业目前有60%至70%的新增资本开支用于现场项目。汇丰认为这股趋势可能意味着整个行业的运营利润率在未来数年会增大。但是，汇丰指出，很大一部分新建现场工厂被用于运营利润率更低的氢气供应。

而且，投资组合转变是渐进，而非瞬间的过程。由于更注重资本回报率更高的现场项目及现金流强劲，汇丰预计该行业的资本回报率在未来数年将持续提高。

6.项目回报

上文关于项目资本结构的分析可能暗示项目回报率不随时间的改变而改变，但实际情况完全不同。现场项目开始时处于资本开支增加的初始阶段，因此它的资本回报率相当低，在项目寿命的下半段随着资本成本大量减少，且仅维修费用逐渐增加，资本回报率因此提高，并产生强劲的现金流。项目收益流的年金性质允许对每个现场项目的可行性以及项目寿命期内回报率高于最低预期水平的可能性进行相当细致的净现值（NPV）分析。

这就是拥有区域重要基础设施的企业获益最大的地方，因为新建现场项目，加上现有管道的输送能力以及采用商业性和封装供应模式销售工厂副产品，这些渠道产生的收益流可以大大提高项目的回报率，从而在竞标拥有区域基础设施的企业时占有优势。这也与汇丰在上文中提出的观点相一致，即注重核心区域的工业气体企业往往比寻求在新的地区建立基础设施的企业具有更高的回报率。

7.各销售模式的成功因素

虽然工业气体行业名义上具有全球性，四大气体生产商的业务遍布世界，但是从本质上来看它依然是区域性行业。客户不会签订全球性的供应合约，而是选择服务于特定地区、成本最低的企业，这使强化区域市场成为提高收益率的必要条件。除了一个强有力的网络，气体行业的成功因素一般因销售模式的不同而有差异。

现场项目一般需要具备技术专才、规模、注资能力，以及牢固的客户关系，这些条件限制了业者，除了最大的气体企业，对这个市场的开拓。管道销售有很高的地域性，要求上规模，有广度及投入巨额资金，从而限制了地方业者参与。但是封装供应模式由于气体运输存在障碍，因此它的区域性更强，业务更分散。该领域的关键因素关键是密度、客服以及物流能力。这些因素使区域性和小型本地业者也能像大型全球企业一样有条件跨入这一领域。

8.市场结构

工业气体行业的整合度很高，四大生产商就占据了全球市场份额的70%多。鉴于气体产品运输在多数情况下难度大、成本高，因此跨境交易量小到可以忽略不计，企业需要在服务对象市场拥有一席之地。并购活动近来既成了区域整合的一个手段，也成了进入新地区的一条途径。

四大气体企业的业务及地区组合部分是历史形成及并购的结果，但也是在科技的推动下形成的。例如，从销售模式的收入来看，Linde的封装气体在业务中所占比重大大高于美国企业。

计划在新地区及新终端市场发展的企业通常发现收购引领的策略（acquisition-ledstrategies）是建立根基最快速的方法，从而导致该行业的高度整合。因为企业总是被要求某些业务以便使交易获得反垄断监管层的批准，所以大笔交易也会促成几笔更小的生意。气体行业上次的特大交易是Linde和BOC2006年价值达140亿美元的合并案，由此引发了一波资产出售的浪潮。

并购活动在过去10年打开了工业气体行业的新局面，主要气体生产商的数量从7个降至4个。过去10年来规模最大的收购包括Linde收购AGroup和BOC，以及AirLiquide收购Messer，这些活动大大整合区域市场。

工业气体行业整合长期以来受反垄断的困扰，历史上AirProducts和AirLiquide联合收购BOC以及Linde收购Messer的行动均被否决了。在美欧反垄断当局的要求下过去数年来两次大规模并购导致资产被大量出售。在这两次并购中，不仅进行并购的公司从整合中受惠，而且该行业其它公司也因购买被处置的资产而获益，主要范例是Praxair收购了Messer部分在德国收益高的管道资产，而AirProducts则收购了BOC在波兰的业务。

鉴于四大气体企业目前所持有的地区市场份额，汇丰认为工业气体行业再次进行重大整合的空间很小，甚至没有。但是，汇丰认为在地区市场依然存在整合的机会，尤其是美国的封装气体业务，目前该市场处于四分五裂的状态。

汇丰估计美国封装气体业务约半数由年销售额不到250万美元的独立业者组成。虽然美国最大的封装气体分销商Airgas在过去几年一直致力于进行整合，但汇丰认为整合的空间依然很大。

除了封装气体，在医用气体业务的家庭护理领域也有整合的空间。与封装气体一样，家庭护理也是网络广，密度大以及客服密集的业务，因此容许独立的小业者迅速增加。但是，家庭护理仍是严格监管的业务，利润遭挤压的担忧一直存在，原因在于家庭护理气体供应商在大多情况下是由保险公司偿付价钱的。

9.整合的协同作用

工业气体行业整合的主要动力是追求区域规模。但是，去除重复的基础设施、收购以及销售、管理和一般费用（SG&A）会产生显著的成本协同作用。虽然测量成本协同作用相对容易，但是要量化价格上涨及收入的协同作用依然困难得多。一个整合的市场结构确会产生强化的定价规范及稳定的收益增长环境，但是四大气体生产商在不断提高现场项目的市场份额。

每家企业都拥有某一套区域集群，由于在当地建立了基础设施，面对竞争时它们的服务成本最低。整合带来的高进入障碍，不断发展的市场，以及竞标强度减弱意味着带给其余每位业者分享的发展机会提高了。

汇丰认为，气体行业整合的收入协同作用几乎从来没有使企业的足迹遍布全球，实现交叉销售（crosssell），它仅使密度在一特定区域得到提高，降低服务成本，从而提高了赢取新项目的比率。

四.投资风险

1.违反资本规范

工业气体行业资本回报率提高的主要原因之一是20世纪中后期的过度投资压低回报率之后，目前对资本规范的重视度越来越高。整合减弱了竞争强度也是引导进入重点投资时代的因素，在过去10年气体市场的全球性业者由7个缩减至仅4个。

虽然汇丰认为资本开支的规范将维持下去，但是工业气体行业依然是资本密集型的行业，在气化、原油强化回收等新开发市场有大量发展机会。由于企业追求更高的增长率，它们确实在冒险违反过去几年反复灌输的投资规范，AirLiquide就是一个例子。

汇丰将特别关注新的资本支出大幅上扬的现象，尤其在商业性产能方面，因为它可能拉低回报率，并导致产能过剩。汇丰认为，过度开支也会缩小气体行业与标普500指数之间的交易差距，并可能使股价下跌。

2.执行风险

汇丰认为，虽然就工业气体行业的增长而言总体环境近年来是最好的时期之一，但是正在成为现实的最大风险在于现场项目的执行。由于四大气体生产商的年收入增长率预计在未来5年达到8%至10%，汇丰估计收入及资本金基础整体上将大增40%以上，这要求工程及人力资源方面也要达到相似的扩展规模。汇丰认为，开支空前增加之下去实现可获得的发展机遇是工业气体企业面临的最大风险之一。

3.总体经济活动放缓

工业气体企业的服务对象广泛，包括生产及一般工业终端市场，动力来自于工业生产及经济活动的活跃程度。虽然就多数现场项目而言，气体企业有照付不议合约规定的固定销售保证，但是在增长强劲的环境下，气体企业的销量

往往远高于规定的最低水平。因此经济普遍放缓可能导致销量下降，收益增长率也随之滑落。尽管气体类股具有防御性，在经济活动减慢期间它们的表现往往好于其它市场，但是在这样一种环境下绝对股价还是存在下行的严重风险。

4.终端市场动荡

汇丰对四大气体企业的收入增长预测基于自下往上的终端市场增长模型。各终端市场的增长可见度不同，表现也不同。有些终端市场，如加氢炼油，受政策调整影响，易于预测，而其它终端市场，如电子，受消费需求影响，动荡性更大。

科技泡沫在21世纪初破灭后电子行业极其低迷，近年来开始复苏。电子、金属、化学加工等终端市场的周期性导致的气体市场动荡不安可能会使汇丰大幅下调其收入增长预测。

5.汇率及新兴市场的影响

气体行业的全球性意味着主要气体企业的收入平均约半数是以不同于它们报表币种的货币结算的。而且，所有主要气体企业目前的业务重心放在拉美、中东及亚洲等新兴市场，这些地区的汇率制度又与它们的报表货币不同。由于气体企业的开支及借贷往往尽可能用当地货币，因此汇率变动对它们没有多少直接影响。实质的重大影响来自于换算。为了做报表，需要对外汇收入进行换算。

在美元维持过去12至18个月以来的疲软走势下，货币换算的影响对报表上的企业收益有相当重大的影响。近来美元走弱有利于美国的主要气体企业AirProducts及Praxair，但不利于欧洲企业AirLiquide和Linde。如果美元兑欧元及其它货币继续走软，汇丰预计美国企业将获益，而欧洲的业者则要为此付出代价。

6.原料市场的动荡

四大气体企业均受到能源及天然气成本上升的影响，它们在生产成本中所占比重最大。

虽然气体企业签有合约，可以将大涨的原料成本转嫁给现场及大型商业客户，但是它们的封装气体业务依然不能摆脱原料价格动荡的影响，在这一领域转嫁成本更难。

7.政策对家庭护理产品盈利的影响

由于调整的政策继续削减对氧气供应及设备的补偿额度，汇丰预计美国家庭护理业务的盈利在未来数年仍将承压。它估计经营此项业务的企业将试图通过整合及削减成本的方法保持盈利。

8.太阳能电池及气化可能使气体企业意外获利

汇丰虽然看好光电池及气化的长期走势，但它认为这些领域在其5年预测期内不会给工业气体企业带来重大的发展机遇。汇丰认为气化项目的实施面临的一个重要障碍是碳排放成本的不确定性，虽然光电组件的成本需要进一步降低以便使该技术比传统电源有竞争力。但是，如果这两个市场中有一个发展速度快于汇丰预期，涉入这些终端市场最深的企业AirProducts及AirLiquide可能将受益匪浅，从而使汇丰更改对这两个企业的中性评级。

9.锰诉讼的风险

焊接工提出诉讼，声称接触含有锰的焊接烟尘引发了帕金森症或其它类似神经失调症，如锰中毒。已有几家工业气体企业卷入其中。Praxair和Linde面临的指控比其它气体企业要多得多，原因在于此类焊条是由Praxair一家被接管公司及BOC生产的。

国内10个经典商业模式案例分析

国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都

是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和

云服务的六大商业模式

云服务是什么？云服务是基于互联网的相关服务的增加、使用和交付模式，通常涉及通过互联网来提供动态易扩展且经常是虚拟化的资源。云服务指通过网络以按需、易扩展的方式获得所需服务。这种服务可以是IT和软件、互联网相关，也可以是其它服务。它意味着计算能力也可作为一种商品通过互联网进行流通。 既然云服务也是一种商品，也要进行流通，就说明有其特有的价值。那么作为一个提供云服务的企业，其商业模式决定着企业的发展，就显得至关重要。 纵观国内外，提供云服务的企业不胜枚举，每一个生存下来并发展壮大的云服务企业都有其独特的商业模式或客户群体，为了更直观的展现其特色，笔者进行了简单的归纳，希望能为读者提供借鉴。 一、基础通信资源云服务商业模式 1）简介：基础通信服务商已经在IDC领域和终端软件领域具有得天独厚的优势，依托IDC云平台支撑，通过与平台提供商合作或独立建设Pass云服务平台，为开发、测试提供应用环境。继续发挥现有服务终端软件的优势，提供Saas云服务。通过Paas带动Iaas和Saas的整合，提供端到端的云计算服务。 2）商业模式：均采取了“三朵云”的发展思路。第一，构建“IT支撑云”，满足自身在经营分析、资料备份等方面的巨大云计算需求，降低IT经营成本；第二，构建“业务云”，实现已有电信业务的云化，支撑自身的电信业务和多媒体业务发展；第三，开发基础设施资源，提供“公众服务云”，构建IaaS、PaaS、SaaS平台，为企业和个人客户提供云服务。 3）盈利手段： ①通过一次付费、包月，按需求、按年等向用户提供云计算服务。如CRM、ERP、杀毒等应用服务以及IM、网游、搜索、地图等无线应用。 ②通过测试环境、开发环境等平台云服务，减少云软件供应商的设备成本、维护成本、软件版权的费用，带动软件开发者开发应用，带动Saas业务的发展。

分析全球速卖通运作商业模式

速卖通的运作商业模式 从2009年8月6日起，阿里巴巴小额外贸批发及零售平台全球速卖通正式进入试运行阶段，该平台目前依附于阿里巴巴国际站，为阿里巴巴国际站的一部分，目前只向已付费的中国供应商会员开放。速卖通是阿里系列的平台产品，整个页面操作中英文版简单整洁，适合初级卖家上手。另外，阿里巴巴一直有非常好的社区和客户培训体系，可以快速入门。全球速卖通是阿里巴巴帮助中小企业接触终端批发零售商，小批量多批次快速销售，拓展利润空间而全力打造的融合订单、支付、物流于一体的外贸在线交易平台。此平台适合体积较小，附加值较高的产品，比如首饰、数码产品、电脑硬件、手机及配件、服饰、化妆品、工艺品、体育与旅游用品等相关产品。速卖通的特点是价格比较敏感，低价策略比较明显，这也跟阿里巴巴导入淘宝卖家客户策略有关，很多人现在做速卖通的策略就类似于前几年的淘宝店铺。速卖通的侧重点在新兴市场，特别是俄罗斯和巴西。对于俄罗斯市场，截至2015年底，每月登录全球速卖通服务器的俄罗斯人近1600万，现在的注册更加火爆。速卖通作为阿里巴巴未来国际化的重要战略产品，已成为全球最活跃的跨境电商平台之一，并依靠阿里巴巴庞大的会员基础，成为目前全球产品品类最丰富的平台之一。 速卖通秉承淘宝战法以“价格为王”，平台准入门槛低，平台佣金也较ebay和亚马逊较低些，这就导致很多创业者涌入，同质化竞争相对比较激烈些，很多卖家通过低价格才能有优势(其中不乏用技巧获取高额利润的卖家)，另外速卖通会有惊喜：来自阿里巴巴的小额批发订单，假使单一品类的产品供应链非常全，非常有竞争优势，做速卖通很快就可以成功，要是打价格战，其他小卖家必死无疑。把产品不停地传上去，把价格调低，厉害的卖家直接找工厂拿出厂价或者用清库存的打法，对于其他中间商来说就是致命的打击，根本让人无路可走。有没品牌无所谓，只要有价格优势就可以。 1）全球速卖通平台提供的产品是什么? 全球速卖通平台是为中国供应商(生产厂、国际贸易公司)和国际中小采购商提供在线交易服务的互联网平台。 通过使用全球速卖通平台的服务，国际采购商能够直接采购到最低价格的中国制造的全线产品，并享受到安全、快捷(如同B2C交易方式)的贸易过程。 通过全球速卖通平台的服务，中国供应商能够直接把产品在平台上进行出售。 2）全球速卖通平台的目标客户都是谁? 全球速卖通平台上的“目标客户”主要是两类人，一类是买家，一类是卖家。这两类人群中，全球速卖通平台只向卖家收费。 3）全球速卖通平台的买家是谁? 买家主要是包含两类人群，线上的是在诸如EBAY、https://www.wendangku.net/doc/d810873678.html,等平台上的零售商;线下的主要是一些实体店中的中小零售商。 4）全球速卖通平台的卖家是谁? 全球速卖通平台平台上的主要卖家为https://www.wendangku.net/doc/d810873678.html,平台上现有的中国供应商会员。此类卖家主要由外贸生产型企业、外贸公司、外贸SOHO一族组成，这类人群同时也很有可能是EBay 、https://www.wendangku.net/doc/d810873678.html,、https://www.wendangku.net/doc/d810873678.html,以及淘宝等各类C2C平台上做生意的卖家。这几类卖家中，主要以中小型的外贸公司以及外贸SOHO一族为主，一些有实力的外贸生产型企业参与的比例较小。 5）全球速卖通平台如何拓展买家? 全球速卖通平台因目前只是https://www.wendangku.net/doc/d810873678.html,的一个子频道，故其买家主要来源为https://www.wendangku.net/doc/d810873678.html,。另外，还靠搜索引擎优化、付费搜索引擎推广、网站联盟、许可电子邮件营销等方式把海外买家吸引到全球速卖通平台平台上。 6）全球速卖通平台如何拓展卖家?

创业实践实验报告商业模式

实验报告 5 姓名：学院：商学院 【实验作业1】通过案例进行商业模式分析训练 【实验目的】 1、掌握商业模式分析的基本方法。 2、训练针对创业项目确定适当商业模式的能力。 【实验工具与方法】 1．结合课程中的内容对给出案例进行商业模式分析 2．最好采取小组讨论、外出调查、查阅资料等方式。 【实验报告要求】针对给出的案例分析商业模式，然后结合你自己创业项目的商业模式进行分析。 案例：京东商城商业模式 京东商城创建人：刘强东创建时间：2004年在消费电子市场，京东商城犹如一个新物种，这家成立6年的垂直B2C平台，其发展如同坐上了高速列车，据该公司公布的数据显示,京东商城自2005年上线以来，已连续五年保持每年300%以上的营收增速。销售额由2006年的1000万元飙升到2007年的3.6亿元，2008年则达到了13.6亿元。2009年营业额近40亿元，接近2008年收入的三倍。它的成长甚至引起了家电零售业巨头国美和苏宁的“不安”，苏宁电器CEO孙为民曾公开表示对京东商城的密切关注。要知道，要获得这个市场的规模，传

统的模式是投资开店或者进行并购，苏宁推崇的是前者，从1990年创立至今，苏宁花了近20年时间，建立了800多家连锁店；国美则通过大规模并购的方式获得规模，确立市场龙头的地位。 尽管京东商城在两家家电零售巨鳄面前仍然是个“小人物”，但是其借助互联网的飞速成长却正在触动传统老大哥们的神经。在创立京东商城之前，刘强东创立的公司曾是全国最大的光磁产品零售商，在全国开设了12家门店。但是2003年非典袭来，令刘强东积累5年的生意陷入低谷。为了寻找出路，刘强东和留下来的同事在各大IT网站论坛发帖子，组织团购，没想到网上的生意异常火爆，这让他意识到互联网零售非常有前景。2004年，刘强东正式决定在网上销售消费电子产品，因为他认识到网络这个轻资产的销售渠道可以节省大笔建门店的资金，而且是一个信息透明化的环境，这在消费电子产品的销售中至关重要。但凡去过中关村卖场的消费者都有过这样的经历：很容易就在林林总总的柜台前迷失了，即便是相同型号的产品，不同店铺价格也不同，消费者需要花大量时间去鉴别产品的真伪，还要辨别价格是否是最低的。往往在看过几款型号后，消费者稍不注意就会被店家忽悠了，以超出市场价几百甚至数千元的钱买回一款产品。刘强东深谙消费者心理，于是他花费了很多精力想建立一个具有公信力的购物平台，他觉得这是优良客户体验的基础。与传统卖场相比，京东商城销售的产品价格至少便宜20%左右，这是因为它没有实体店，运营成本更低。在这个信息透明的互联网平台上，跨地域

如何快速分析一个企业的商业模式

如何快速分析一个企业的商业模式 我们在工作中时而会发现一些不错的企业，他们在很短的时间内就成为市场的宠儿，我们会不免想去探究它的商业模式，看看是否有可借鉴和参考的地方。那么我们如何去分析一个企业的商业模式呢？ 有一本书叫《商业模式新生代》，提出商业模式画布概念，透过相关构成要素交织来还原企业的商业模式。 现就应用商业模式画布为骨架、投资要素分析为辅助来拆解企业商业模式的方法进行分享。 商业画布由9个构造块组成，分别是CS客户细分，VP价值主张，CH渠道通路，CR客户关系，RS收入来源，KR核心资源，KA关键业务，KP重要合作，CS成本结构。 (1)CS客户细分

所有的产品/服务最终一定是落地到用户身上，那么就一定要分析清楚该项产品/服务所对应的精准用户群是谁。可采取反溯的方式，分析该项产品/服务具有哪些心动价值，它能满足哪类群体的刚性需求。回答的是我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？ 这里也可以参考营销中的STP理论，它包含了三个部分：市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning）。 客户细分通过从不同角度的分析形成客户画像。例如康养中心单人间的用户画像就是：65岁以上老人、收入高、知识分子、个人空间意识强、不想拖累子女。 (2)VP价值主张 要找出产品/服务能为用户提供什么特别的价值？帮助客户解决怎样的问题？要判断清楚你找出的这些用户价值是否能让用户心动，满足其刚性的需求。除了用户价值之外，也需分析其社会价值，是否解决行业痛点，是否符合政策走向。 可以从C端用户、B端合作机构、行业、政府四个角色和享乐属性问题/实用属性问题连个维度进行思考。享乐属性强调的是感官上带来的价值，它们让人感到精神上的愉悦。例如奢侈品传递社会身份地位。实用属性强调的是功能价值，能满足衣食住行的某个需求。如快捷上网、便捷出行。同时享乐属性和实用属

云服务的六大商业模式

云服务的六大商业模式

2）商业模式：基于互联网企业云计算平台，联合合作伙伴整合更多一站式服务，推动传统软件销售向软件服务业务转型，帮助合作伙伴从传统模式转向云计算模式。针对用户和客户需求开发针对性云服务产品。 3）盈利模式： ①租赁服务，按时间租赁服务器计算资源的使用来收费。 ②工具租用服务，开发一些平台衍生工具（定制服务）——如远程管理、远程办公、协同科研等私有云的工具，也可以向客户提供工具的租用来收费。 ③提供定制型服务，为各类用户提供各种定制型服务，按需收费。 典型案例：Amazone（亚马逊）的AWS云平台、谷歌的Google Apps Amazone（亚马逊）的AWS云平台 亚马逊以在线书店起家，成为全球领先的在线零售商。亚马逊也是云计算的领头羊。亚马逊在推出云计算之前收购了多家技术产品公司，之后推出了风格独特的云计算产品，也参与开创了云计算的商业模式。亚马逊的云计算产品总称为Amazon Web Services（亚马逊网络服务），主要由4部分组成：S3(Simple Storage Service, 简单的存储服务）；EC2(ElasticCompute Cloud, 可伸缩计算云）；SQS （SimpleQueuing Service，简单信息队列服务），以及SimpleDB。亚马逊目前为开发者提供了存储，计算，中间件和数据库管理系统服务, 开发正可以在亚马逊云中开发应用软件，并基于亚马逊的的收费模式。为中小企业，提供服务存储、弹性计算及网络存储等服务，并通过HaaS的模式进行收费。 谷歌的Google Apps 谷歌公司围绕其核心互联网搜索业务，收购了一批小型公司，并创建了一系列互联网服务，包括域名，电子邮件，在线日历，聊天，和可收费的Google Apps（谷歌应用软件套件）等。Google Apps就是以网络为基础的Office软件。Google Apps 有免费版和收费版两种，收费版每年每用户收费50美元。Google也与Salesforce 结成联盟，提供Google Apps和Salesforce产品的集成技术。收费版Google Apps及广告收益成为其盈利模式。 四、存储资源云服务商业模式

六国外C商业模式运作探讨及对国内的借鉴意义定

六国外C商业模式运作探讨及对国内的借鉴意义定 The latest revision on November 22, 2020

国外CTA商业模式运作探讨及对国内的借鉴意义 中期研究院王红英、李莉 国外CTA基金的日益充分发展，表明CTA业务迎合了金融业发展的内在规律，并适应了各层次类别的投资者不同的投资和避险需求。同时，也显示了其旺盛的生命力，在促进国外金融体系完备和健康发展中发挥了重要作用。我国CTA 业务目前处于探索和即将起步阶段，研究国外CTA基金的先进经验对我国期货市场CTA业务的平稳开展以及我国金融发展思路的拓展具有重要的借鉴意义。 一、国外期货CTA商业模式阐述 从全球期货市场的发展历史和趋势来看，专业投资者应是成熟期货市场的主体结构。从国际期货市场发展经验看，CTA通过运作客户资金进行期货投资，在国外又被称为期货投资基金或管理期货（Managed Futures）。所采取的模式通常有个人管理期货账户（Individual Accounts）、私募基金（Private Pools）和公募基金（Public Funds）三种基本类型。 无论哪种模式，都会是一个完整的投资体系，其主要参与者有商品基金经理（CPO，Commodity Pool Operator）、交易经理（TM, Trading Manager）、商品交易顾问（CTA, Commodity Trading Advisor）、期货佣金商（FCM, Futures Commission Merchant）、托管者（Custodian）和投资者。各参与者的职责明确、各司其职，又有分工协作，但也会有同一个主体兼具不同的功能，例如期货佣金商可以作为商品基金经理（CPO）发起期货投资基金，同时也可以是交易员（CTA）和交易经理（TM），提供投资业绩报告。这里，深入到其内部，从更直观的角度来阐述： 1、一个CTA可以是一个单独的账户，也就是我们所讲的专户理财，也可以是一个基金，也就是将单独客户账户里的资金汇集起来，作为一个CTA基金来整体运营。 2、所有CTA不需要直接与客户进行接触，而是通过一个CTA IB来进行与客户的对接。这里的CTA IB通常也就是我们所讲的FCM（Futures commission Merchant）。CTA IB手中集合着各种交易风格以及交易品种的CTA。例如，有以基本面分析为主的CTA，有以技术面分析为主的CTA，也有综合基本面分析和技

云服务的六大商业模式

云服务是什么？云服务是基于互联网的相关服务的增加、使用和交付模式，通常涉及通过互联网来提供动态易扩展且经常是虚拟化的资源。云服务指通过网络以按需、易扩展的方式获得所需服务。这种服务可以是IT和软件、互联网相关，也可以是其它服务。它意味着计算能力也可作为一种商品通过互联网进行流通。 既然云服务也是一种商品，也要进行流通，就说明有其特有的价值。那么作为一个提供云服务的企业，其商业模式决定着企业的发展，就显得至关重要。 纵观国内外，提供云服务的企业不胜枚举，每一个生存下来并发展壮大的云服务企业都有其独特的商业模式或客户群体，为了更直观的展现其特色，笔者进行了简单的归纳，希望能为读者提供借鉴。 一、基础通信资源云服务商业模式 1）简介：基础通信服务商已经在IDC领域和终端软件领域具有得天独厚的优势，依托IDC云平台支撑，通过与平台提供商合作或独立建设Pass云服务平台，为开发、测试提供应用环境。继续发挥现有服务终端软件的优势，提供Saas云服务。通过Paas带动Iaas和Saas的整合，提供端到端的云计算服务。 2）商业模式：均采取了“三朵云”的发展思路。第一，构建“IT支撑云”，满足自身在经营分析、资料备份等方面的巨大云计算需求，降低IT经营成本；第二，构建“业务云”，实现已有电信业务的云化，支撑自身的电信业务和多媒体业务发展；第三，开发基础设施资源，提供“公众服务云”，构建IaaS、PaaS、SaaS平台，为企业和个人客户提供云服务。 3）盈利手段： ①通过一次付费、包月，按需求、按年等向用户提供云计算服务。如CRM、ERP、杀毒等应用服务以及IM、网游、搜索、地图等无线应用。 ②通过测试环境、开发环境等平台云服务，减少云软件供应商的设备成本、维护成本、软件版权的费用，带动软件开发者开发应用，带动Saas业务的发展。

云集平台产品及运营模式分析

了解云集

用户体验0201 产品概述04总结分析03 产品分析00 引言

00 引言

回顾云集 ?云集2015年创立两年多来，持续爆发性增长。 ?2017年，云集VIP用户突破了2千万，交易用户突破了1千万，每个用户带来了将近10笔订单，一举突破了100亿交易额。 ?单日销售额最高达 2.78 亿元。 展望云集 ?2018年，云集微店要继续发力供应链升级，拓展全新品类，同时聚焦于5000个精品SKU和品制500战略，冲刺300亿年度交易额。 ?云集计划2018年到2024年期间，个人店主数达到5000万，为社会提供500万个兼职工作岗位，为2亿用户一年平均发出50个包裹，年度总成交额达到万亿，成功打造出一个全球领先的个人零售服务平台。

云集微店 全球领先的社交零售平台 云集共享科技有限公司是一家专门从事电子商务平台研发、集成、运营及服务的移动互联网公司。云集微店是云集共享旗下的社交零售平台，于2015年5月正式上线。作为一款手机开店的APP，云集微店通过云端资源的共享，提供商品、物流、IT、培训、售后等服务，让普通人能够轻松开展网上零售。 经过三年的发展，云集已帮助400多万人开启了 社交零售事业，单日销售额最高达5.78亿元。

00 引言——创始人介绍 肖 云集微店创始人兼CEO 中欧商学院EMBA l2003年创建小也香水，目前已成为美妆电商行业的知名品牌 l2015年3月创办云集微店，被业内誉为“社交电商第一支正规军” l2016年1月被评为“2015杭州十大年度创新力人物 l2017年1月获腾讯2016“城市影响力人物”奖 l2017年12月获中国（杭州）“十大创新经济人物”称号 【CEO寄语】 消费升级时代下，供给和需求渴望更加高效、精准和自由的连接。 作为新零售新业态，社交电商让个体信任实现了商业价值的最大化。

软件行业三类盈利模式分析

软件行业的三类主要盈利模式分析 1、合同项目模式 合同项目模式是指：甲方（客户方）和乙方（开发方）签订合同，甲方委托乙方开发合同规定的项目。甲方出钱，乙方干活，项目的产权通常属于甲方。 合同款的支付方式视项目复杂性而定，一般至少分“首付”和“尾付”两次：甲方先支付一定的首付款后，乙方再开工。乙方把活干完了，甲方验收通过后，乙方再拿到合同尾款。复杂项目可能分多次付款。 一、对于开发方而言，合同项目模式有如下优点： （1）公司承接合同项目的门槛相对比较低，创业起步比较容易。只要你愿意干活，不怕辛苦，不怕利润低，总有机会承接到合同项目。很多公司创业初期都是靠承接合同项目来养活公司的。 （2）项目失败的代价比较低。由于是客户先付款，自己后开发，即使项目失败了，开发方也不会出现血本无归的状况。 二、对于开发方而言，合同项目模式亦有如下缺点： （1）项目需求受制于甲方，开发过程很疲惫。开发过程中甲方可能不断变更需求，由于甲方出钱，是上帝，开发方只能听命于甲方，导致被客户牵着鼻子走，开发过程很疲惫。 （2）项目验收和收款的过程很艰辛。合同项目通常不会一番风顺，乙方很难让甲方感到满意。甲方担心乙方的工作质量不好，担心乙方拿到尾款后就不理甲方了（或者跑了），所以甲方会找出各种理由来推迟项目验收和支付尾款，导致乙方很疲惫。 （3）缺乏规模复制效益。由于合同项目都是针对特定客户（甲方）的特定需求而签订的，即使乙方做成功了一个合同项目，他也很难“复制这个项目”直接卖给下一个客户。几乎每个合同项目，乙方都要重新经历“营销、开发、验收和收款过程”。由于缺乏规模复制效益，这种盈利模式的公司很难发展壮大。 有没有办法让“合同项目盈利模式”的软件公司发展壮大？有，关键在于避开或者解决“规模复制效益”问题。 一、只给少数大客户干活，不断从老客户那里承接新的项目； 二、从承接合同项目转型为“人员外包”； 2、通用产品模式 通用产品模式是指：开发方自己出钱研制产品（产权属于自己），产品具有一定的通用性，可以卖给任何目标客户，而不是只卖给一个客户。

云计算 商业模式研究

云计算商业模式研究 2011011172 冯兆光 目录 PART1：关于云计算的商业模式研究 （1）云计算商业模式的演化 （2）国内外云计算商业模式具体实例简介 （3）“云计算”商业模式分析 PART2：亚马逊集团基于云计算的服务模式介绍 ——亚马逊网络服务（AWS）探秘 （1） 基础设施服务 1） 弹性计算云(EC2) 2） 简单储存服务(S3) 3） 亚马逊的简单数据库服务(SimpleDB) （2）电子商务服务 （3）网络信息服务 一、 “云计算”商业模式的演化 云计算其实并不是革命性的新发展，而是虚拟化技术和“云”的基础架构管理，使“云”能够通过自动部署、重新构建映像、重新均衡工作负载、监控并系统地处理变更请求，以便管理并更好地利用底层资源。 在上世纪末，分布式处理、并行处理和网格计算就已相当成熟，它们是云计算发展的技术基础。上世纪80 年代末，开始出现应用大量系统来解决单一问题（通常是科学问题）的情况，这就是网格计算的概

念，这一概念又与云计算的关系最为密切。公共计算和SaaS（软件即服务）可以看作是早期云计算提供服务的两种形式。现在云计算不只包括这两种形式，还包括网络服务（web service）、平台即服务(PaaS)以及MSP（管理服务提供商）等其他形式。因此，“云计算”的商业模式也经历了从Saas商业模式到Paas商业模式到“云服务”商业模式的不断演化。 二、国内、外“云计算”商业模式 1、SALESFORCE和八百客的PaaS平台即服务 1）简介：Salesforce或八百客在推出的SaaS软件中包括在线开发的平台技术和操作界面，用户可以不用任何编程语言，开发任何企业管理软件。用户可以在两家公司提供的试用版中进行开发测试。八百客在PaaS 平台上开发了几乎所有SaaS应用，包扩人事管理、供应链SCM，进销存，财务管理等。PaaS厂商的市场定位是为最终客户提供方便易用，功能全面的企业管理软件。Salesforce还推出了AppExchange平台，吸引各个管理软件细分领域的开发商在其PaaS平台上开发并运营云服务，并对表现出色的小厂商采取收购策略。 2）面向客户对象：中小企业及CRM\ERP等最终用户。 3）盈利手段：向最终用户租用CRM\ERP等软件或为中小企业提供开发接口。 2、Amazone的云计算服务 1）简介：亚马逊以在线书店起家，成为全球领先的在线零售商。亚马逊也是云计算的领头羊。亚马逊在推出云计算之前收购了多家技术产品公司，之后推出了风格独特的云计算产品，也参与开创了云计算的商业

云计算的三大商业模式

1. 三大商业模式的由来 云计算的一个典型特征就是IT 服务化，也就是将传统的IT 产品，运算能力通过互联网以服务的形式交付给用户，于是就形成了云计算商业模式。云计算是一种全新的商业模式，其核心部分依然是数据中心，它使用的硬件设备主要是成千上万的工业标准服务器，它们由英特尔或者AMD生产的处理器以及其它硬件产商的产品组成。企业和个人用户通过高速互联网得到计算能力，从而避免了大量的硬件投资。 云计算的商业模式可以简单的划分基础设施即服务（IaaS），平台即服务（PaaS，软件即服务（SaaS，它们分别对应于传统IT 中的“硬件”，“平台”和“（应用）软件”。 2. 三大商业模式的简介 IaaS（Infrastructure-as-a-Service）基础设施即服 务 基础设施即服务： 基础设施即服务（IaaS）交付给用户的是基本的基础设施资源。用户无需购买，维护硬件设备和相关系统软件，就可以直接在该层上构建自己的平台和应用。基础设施向用户提供虚拟化的计算资源、存储资源、网络资源个安全防护等。这些资源能够根据用户的需求动态的分配。支撑该服务的技术体系主要包括虚拟化技术和相关资源动态管理与调度技术。 代表性的产品： Blue Cloud “蓝云”：蓝云解决方案是业界的第一个，也是

在技术上比较领先的企业级云计算解决方案。 EC2 EC2基于著名的开源虚拟化技术Xen,主要提供不同规格的计算资源(虚拟机)为主。提欧完善的API和Web管理界面方便用户使用。 UCS是一个集成的可扩展多机箱平台。 ：基于Open Solaris 技术的IaaS 服务。 PaaS(Platform-as-a-Service) 平台即服务 平台即服务(PaaS) PaaS 是为用户提供应用软件的开发、测试、部署和运行环境的服务。所谓环境, 是指支撑使用特定开发工具开发的,应用能够在其上有效运行的软件支撑服务系统平台。支撑该服务的技术体系主要是分布式系统。 代表性产品： :业界第一个Paas平台，基于多租户的结构，主要通过提供完善的开发环 境等功能来帮助企业和第三方供应商交付的在线应用。 APP Engine:使用户可以在Google及基础结构上运行自己的网络应用程序的PaaS应用程序。提供整套的开发工具和SDK来加速应用的开发,并提供 大量的免费额度拉节省用户的开支。 Azure Platform :微软推出的PaaS产品。运行在微软数据中心的服务器和网络基础上，通过公共互联网对外提供服服务。 :部署Ruby On Rails应用的PaaS平台，支持多种编程语言。 SaaS(Software-as-a-Service) 软件即服务 软件即服务(SaaS) SaaS 是一种以互联网为载体，以浏览器为交互方式，把服务器端的程序软

大学生创业案例和商业模式分析

大学生创业案例与商业模式分析摘要：在目前的竞争市场上，硝烟四起，金融危机所导致的严重后果还没有完全消去。因此，在面临就业问题上，除了传统模式的进入企业应聘等，进行自主创业也是一个重要的解决的渠道，而我们也需要汲取他人的经验和智慧，通过以下的大学生创业案例以及一些大型企业的商业模式分析，来为我们的就业创业问题开辟一条新的道路。关键词：创业；规划；分析据统计，我国2007年的高校毕业生达到495万，是2002年3.4倍多，带来了极大的就业压力。解决这一矛盾的方式除了增加就业岗位之外的最好办法就是引导学生进行创业。政府出台了一系列的鼓励大学生自主创业的优惠政策。与此同时，据调查显示：毕业生选择创业的比例不到总数的1%，而发达国家一般占20%至30%。因此不难发现，要真正改变这种状况，单纯依靠优惠政策或措施是难以解决问题的，必须从学生本身入手，让学生在学习阶段就了解创业、接触创业、学习创业、体验创业。随着创业教育的开展，很多在校大学生开始了他们的创

业体验，用丰富创业教育的素材，指导学生创业。在今天，不少大学生越来越开始认同这样的观点：创业本身就是一种就业。一些大学生在毕业工作后，抱着替别人打工不如为自己打工的心态选择了自主创业，认为自主创业有激情、更投入、更能实现自己的价值。创业代表：大唐圣境信息科技有限公司大唐圣境信息科技有限公司的创始人，是4个刚毕业一两年的小伙子，其中3个毕业于桂林工学院艺术系。公司技术总监王文涛介绍，大唐圣境作为虚拟现实和三维可视化技术整体解决方案供应商，致力于基于PC平台的三维艺术效果表现的创作研究。一个好汉三个帮，大唐圣境也不例外。总经理董刚、常务副总经理张立东、技术督导朱利军都是桂林工学院的校友。在校期间，3个人常利用自己所学专业特长，承接社会上的一些设计业务，得到不少锻炼。比尔·盖茨、张朝阳的创业故事在朝气蓬勃、充满激情的大学生 中是自主创业的经典范例，记者在采访中发现，现在不少大学生更希望能在实际的工作

云计算催生的三种新型商业模式

记得7、8年前，我刚刚踏入IT领域时，我们在市场项目中，拼的还是谁家的产品规格够不够高(当然客户关系在此不讨论)，特性够不够全的铁盒子；慢慢发现这种土鳖的方式已经过时了，我们的客户也面临其业务竞争压力，他们对IT的建设关注点已经转移到方案和数据中心演进的规划能力上，铁盒子已经成为历史。 在一次次跨界竞争对手面前，客户也被一次次迫降低利润保市场份额，客户的预算大大缩减。客户的一场TCO的革命也触发了IT设备服务提供商的激烈竞争，客户标书有一半都是将TCO的描述和要求，光是降低TCO的计算公式都有好几页，公式的参数包含能耗，空间，数据迁移时间，利旧和升级等等，如果再回到高中、大学那个上知天文、下懂地理的时代，或许我还依然有能力跟大家解读一下不同客户对TCO定义和要求技术公式。无论怎样变化，最起码客户还是买设备，买维保服务，虽然竞争激烈，IT设备服务提供商也只需关注如何把设备卖给客户，一次性就完成交易。 但云计算、尤其是公有云越来越成熟，主机、存储、计算等服务租赁使得客户在面对机遇的同时，变得忧心忡忡，对未来业务发展变得不确定，也没有很好的风险的评估方法，不敢独自担负IT建设投入和后续运维成本，所以需要跟IT设备供应商、第三方运维机构或合作伙伴合作，共同承担IT建设投资风险，转嫁部分风险，并根据业务未来发展状况来分成收益。比较好的方法就是依托第三方运维机构运维，或者采用更好的商业合作模式，通过动态按需买服务方式来构建IT基础设施。Pay As You Grow、Pay As You Use、Revenue Sharing三类商业模式为企业或运营商带来新的希望。 Pay As You Grow、Pay As You Use、Revenue Sharing是在在云计算、尤其是公有云市场环境下得到发扬光大，客户、运营商基于风险共担的考虑，按照其业务量或业务收入，向IT设备商支付相关设备、服务费用的一种商业模式。此类商业模式最早在运营商就开始采用，只是当时不成规模、未能形成体系。到目前为止，就像容器技术、微服务、虚拟化等技术一样，他们并非最几年才创造出来的技术，而是在云计算技术的发展和普遍应用下，被重新加以包装和标准化后，再次以全新的面貌出现在大家的视野。 Pay As You Grow Pay As You Grow 模式通常被称为“按使用增量付费”，简称PAYG，即客户或运营商按一定时间周期（月度/季度），按新增使用容量支付部分或全部的项目金额。 适用于可以通过平滑扩容，实现按需投入的产品。除了应用在无线网、核心网、传输网、接入网等承载网设备CT领域，也普遍运用在大企业、ISP等IT领域，涉及服务器、存储以及服务运维等。基于使用增量付费；而传统license商务模式下，一般都是基于license一次收费付费。 合同期间已经支付的部分归属权归客户或运营商，为支持的部分归IT设备提供商所有。合同周期3年及以上，按照增值平滑扩容方式进行报价，如每TB，每个License等。合同到期后，运营商可按残值购买剩余未销售设备，物权转移给运营商。 Pay As You Use Pay As You Use模式通常被称为“按使用量收费”，简称PAYU，即客户或运营商按一定时间周期（月度/季度）,按照合同当前使用量支持（未使用的不收取费用），按照业务使用量支付部分或全部的项目金额。 适用于对应的业务或应用一般有比较稳定的收费项目，如服务出租或IT设备出租，可以承受的风险相对较大的产品。主要应用在增值业务类、应用类产品。收入取决未来业务发展的总量，基于业务总量付费，收入不确定。 合同期间所有IT设备归属权归IT设备供应商所有，合同期满后可以谈归属权，运营商可按残值购买未折旧完的设备，物权转移给运营商。合同期一般为3年及以上，采用打包报价方式（如每用户、每TB容量，每个VM、每个Disk等）。 Revenue sharing Revenue sharing模式通常被称为“按业务收入分成”，简称RS，即部分或全部的项目金额按照业务收入分成进行支付。按照双方约定的分成比例进行收入分成。

商业模式分析

商业模式分析 商业模式分析法是商业社会最重要的分析方法之一，掌握良好的商业模式分析方法对于商业资产的定价、商业谈判、客户服务等有着最直接的意义。总的来说，企业的商业模式必须顺畅、具有实证性。 目录 1构成因素 2商业模式概念 ?简介 ?概述 3案例分析 1、构成因素 A.利润：利润是商业经济组织最重要、最基础的指标之一。在现金流的基础上分析利润的数额固然重要，但准确的分析预期利润和恰当的运用利润周期同样重要。 在中国，由于众多人口的生存与发展的迫切要求下，在法律环境不完善、破坏信誉的成本低等因素影响下，迫使各个行业从高额利润到市场平均利润的时间要比国际市场要短很多。因此，在中国投资预利润高、现期利润低的企业风险将很高。特别是几倍于以证券市场为代表的行业变周期（一般市场是半年一小变，两年一大变，四年会有根本的变化）。 B.市场收益：市场是正常商业组织获取商业收益的来源，分析企业的市场性质、范围、容量、层次、认知程度等是极其重要的。通常对市场容量和开发难易程度进行综合考虑。一般从开拓市场的成本来分析市场效益。 C.人的因素：人是最重要的生产力因素之一，分析商业领导在大多数应该可以容许其对自己的定位有很大偏差，但是他对企业在市场和同行中的定位应该是真实而客观的。应对其做事、说话的真实性、顺畅度和逻辑性进行求证。企业的定位是市场现实，是结果而非原因。另外要注重对企业领导人的直觉判断。其有相关经验和丰富的人生经历，良好的管理素质、具有商业道德和恰当的商业态度是根本的。在人和物之间，人是有创造性的，人对物具有主观能动性。 商业模式分析法在实际的运用过程中往往在脑海中多是一瞬间的近乎直觉。多自问为什么、凭什么、有没有现成；针对每一个商业细节进行调查是进行商业模式分析的不二法门。

阿里巴巴运作流程和盈利模式

阿里巴巴运作流程和盈利模式 阿里巴巴网站的运营模式主要有以下几个特点： 首先，专做信息流，汇聚大量的市场供求信息。马云曾在05年阿里巴巴在广交会期间主办的电子商务研讨会，阐述了以下观点，即中国电子商务将经历三个阶段，信息流、资金流和物流阶段。目前还停留在信息流阶段。交易平台在技术上虽然不难，但没有人使用，企业对在线交易基本上还没有需求，因此做在线交易意义不大。这是阿里巴巴最大的特点，就是做今天能做到的事，循序渐进发展电子商务。 功能上，阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上，将企业登录汇聚的信息整合分类，形成网站独具特色的栏目，使企业用户获得有效的信息和服务。阿里巴巴主要信息服务栏目包括：①商业机会，有27个行业700多个产品分类的商业机会供查阅，通常提供大约50万供求信息②产品展示：按产品分类陈列展示阿里巴巴会员的各类图文并茂的产品信息库③公司全库：公司网站大全，目前已经汇聚4万多家公司网页。用户可以通过搜索寻找贸易伙伴，了解公司详细资讯。会员也可以免费申请自己的公司加入到阿里巴巴“公司全库”中，并链接到公司全库的相关类目中方便会员有机会了解公司全貌。④行业资讯：按各类行业分类发布最新动态信息，会员还可以分类订阅最新信息，直接通过电子邮件接受。⑤价格行情：按行

业提供企业最新报价和市场价格动态信息⑥以商会友：商人俱乐部。在这里会员交流行业见解，谈天说地。其中咖啡时间为会员每天提供新话题，为会员分析如何做网上营销等话题。⑦商业服务：航运、外币转换、信用调查、保险、税务、贸易代理等咨询和服务。这些栏目为用户提供了充满现代商业气息，丰富实用的信息，构成了网上交易市场的主体。 第二，阿里巴巴采用本土化的网站建设方式，针对不同国家采用当地的语言，简易可读，这种便利性和亲和力将各国市场有机地融为一体。阿里巴巴已经建立运作四个相互关联的网站：英文的国际网站面向全球商人提供专业服务;简体中文的中国网站主要为中国大陆市场服务;全球性的繁体中文网站则为台湾、香港、东南亚及遍及全球的华商服务;韩文的韩国网站针对韩文用户服务(目前不可用)，日文的日本网站。而且即将推出针对当地市场的欧洲语言和南美网站。这些网站相互链接，内容相互交融，为会员提供一个整合一体的国际贸易平台，汇集全球178个国家(地区)的商业信息和个性化的商人社区。 第三，在起步阶段，网站放低会员准入门槛，以免费会员制吸引企业登录平台注册用户，从而汇聚商流，活跃市场，会员在浏览信息的同时也带来了源源不断的信息流和创造无限商机。截至2001年7月，阿里巴巴会员数目已达73万，分别来自202个国家和地区，每天登记成为阿里巴巴的

华为公司的商业模式分析

华为公司的商业模式分 析 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-

战略管理论文 学院：电气工程与自动化学院 姓名：李书生 学号：Z 专业：自动化 华为公司的商业模式分析 一、公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 （1）核心价值观 华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。主要围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造

最大价值。以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。 （2）核心资源 一是企业文化：华为公司以为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。 二是技术创新：华为公司视产品质量为企业生命，每年保证销售额的10%作为研究经费，华为网站提供的数据显示，华为持之以恒的对标准和专利进行投入。2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二。在LTE/EPC领域，华为基本（核心）专利数全球领先（3）人力资源 华为在建设初期主要经营通信设备，主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也主要是工科出身的技术人员。随着全球化发展，华为调整了招聘战略,对财经、管理、外语等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣。这些人才在经过华为的统一培训后大部分都被派往世界各地的办事处,也显示出华为国际化经营的决心。为华为的全球化提供人力资源 二、产品与服务

旅游开发项目盈利模式分析

旅游开发项目盈利模式分析 论文摘要：本文从旅游开发项目的经济产出物经历或者体验;（EXPERRIENCE.）出发，分析了旅游开发项目的盈利机会和方式以及由此混合而成的盈利模式，认为旅游开发项目的盈利方式具有其他实业投资所不具备的特点，即：一，旅游开发资本的投入会在旅游开发项目所在地发生经济溢 出效益，二盈利的达成需要利益相关者的高参与性的合作，尤其是在旅游开发项目想要获取旅游投资溢出经济效益的 时候，这种合作一方面保证了旅游开发项目的交付物（产出及质量）与规划一致，其次还保证了盈利方式的稳定，使项目中的利益相关者谋取旅游投资的溢出经济效益成为可能。因此在旅游开发项目评估（可行性研究）过程中对项目的盈利模式进行分析十分必要，具体的分析方法是：用博弈论中的博弈均衡理论来分析旅游开发项目中的利益相关者在项 目盈利模式中的博弈均衡状态，达到或者接近那纳什均衡的盈利模式将有助于旅游开发项目盈利模式地稳定以及保证 项目建成后的可持续发展。一．相关概念和项目盈利问题界定旅游开发项目（包括建成项目）的盈利模式因为旅游业的特殊性而不同于一般实业投资项目的盈利模式，特别是在环境以及旅游项目所在地地方经济可持续发展的双重压 力下，对旅游开发项目的盈利模式进行评价将是项目评估和

可行性研究工作必须涉及的领域，因为这些压力的到来在通常情况下同市场因素一样影响着项目的盈利能力。在开始 讨论前我们将根据对下列概念的界定来展开：1. 旅游产品：旅游产品的实质就是一种经历（体验）EXPERRIENCE,即旅游者对旅游资源以及相关有助于丰富 其体验的服务在特定时间和空间条件的下互动结果正是旅 游产品，对旅游者的服务本身就是旅游经历（体验）的一个重要组成部分，而服务人员以及相关设施，以及服务人员，服务环境，氛围对服务品质具备巨大的影响力。2. 旅游开发：旅游开发在本文中特指对特定时间空间内的旅游资源投入资本以使旅游者（潜在旅游者）获得一种完整，全面经历的投资行为3. 旅游开发项目：在本文中特指对旅游景点，景区乃至小型旅游目的地的开发项目，意在通过开发整合原有旅游资源，提供旅游产品――经历（体验）而获得收益的实业投资项目。4. 旅游景点（景区）定义：一个指定的，长久性的，由专人（机构）管理的为出游者提供享受，消遣，娱乐，受教育机会的地方。（MIDDLETON.1988）5. 盈利模式：涉及旅游开发项目投资/收益商业模式 的所有经济关系和利益相关者的运行机制的综合，是各种盈利方式的有机结合构成的一个获取收益和利益分配的商业 架构。在投资项目的评估（可行性分析）过程中，除了要 对市场前景进行分析之外，对项目的盈利能力分析，国民经