249 华为采购专家团运作制度(试行)

华为采购专家团运作制度（试行）

第一章总则

一、目的

为规范华为采购（含行政物品采购与服务采购）专家团的运作，明确职责，加强流程执行的有效性，贯彻专家团的民主决策、权威管理制度，提高效能，特制定本运作制度。

二、性质

本制度对专家团的设置、职能、运作及管理具有强制性规范和指导作用。

三、范围

本制度所涉及的范围：华为采购总部所属所有的专家团及其相关秘书机构。

第二章运作细则

一、专家团组织制度

1、专家团分组：

依据行业或工艺（生产）相关性的特点，组建对应于不同行业

的、基于通用物品的物料族，覆盖华为公司100%的物料（注：后文所提及的“物料”均包括生产物料和行政物品与服务）需求；同时，根据公司研发、生产以及内部其他需求的特点，相应建立若干采购专家团，分生产物料专家团和行政物品（含服务）专家团两大类，专家团的分组将随公司的发展而作相应的调整。

2、专家团的组成：

一个典型的专家团是由一个全职的领导和若干兼职成员组成。由于所负责的物料管理跨度较大，可以适当增设1-2个全职工作人员协助其领导工作。每个团的常任成员规模应视其所管理的物料的具体情况而不同，但原则上应是短小精悍。专家团的成员是来自采购、研发、生产、品质、法律、商务等不同业务口、下属企业或不同地域的业务代表（或专家）。

3、专家团成员的产生：

（1）可由公司各业务部门、下属企业推荐，提交采购总部审议，各专家团领导对相关的成员人选具有评议权，审议结果最终报公司总裁批准；

（2）或由公司总裁直接任命；

新增成员的产生也遵循这一规则。

专家团专职的领导或成员经任命后，一般直属采购总部的行

政领导。兼职的成员，必须认真履行对专家团工作的承诺，积极参与专家团的业务，其与专家团相关的工作直属采购总部领导。公司各产品线的主要负责人应视为相应专家团的当然委员，有责任为各专家团的物料选取决策作出贡献，推动研发器件选型的标准化，加强产品成本的控制。

4、专家团成员的新增或更换：

认证中心/各专家团领导可根据业务需求情况，提出增加或减少各专家团人员规模的建议，报公司批准。当专家团成员因故不再担任与专家团相关的工作时，应按公司的规定完成交接或延续两个月后由新任成员承接。

专家团数目的增减，由采购总部根据公司与采购业务发展情况，提出有关建议，报公司审批。

5、专家团成员的资格审查：

对专家团成员进行资格审查，是为了确认入选专家团的人员是否胜任专家团的工作，保证专家团成员的素质和有效参与，确保专家团的有效运作，审查的要素如下：

（1）对公司的组织、战略与发展、目标/使命、产品/运作、核心价值/文化以及采购业务等的理解程度；

（2）领导管理技巧：远见性、创新性、职权的运用、团队合作等：（3）沟通/协调/谈判技能：人际间/跨团队的/业务间的沟通协调、

合同谈判/管理/发展等；

（4）解决问题的技能：财务与技术技能的运用、市场/计划分析能力、决策能力、行业分析能力等；

（5）业务能力：物料成本、物料器件专业技术、产品成本目标/产品设计选择/器件或系统的规格规范、单一或跨产品的器件种类、测试需求、供应商的最新技术与产品/物料供应的多项来源/供应商选择与管理、物料/服务表现等；

（6）其他要求。

具体的审查内容与审查的执行由采购总部或其授权部门执行。

二、认证中心/专家团职责

1、认证中心：是专家团运作的协调与监督机构，协助采购总裁，授权统一负责协调专家团的运作并实施监督。

罚 对采购专家团的工作目标、计划、及运作进行审查。

罚 组织供应商评审，推动各专家团进行评审工作。

罚 授权组织对专家团业绩的考评。

罚 对没有对应专家团的大宗采购项目，负责专项专家团的组建工作。罚 对专家团的运作中需要的公共资源和信息处理，提供的统一的技术层面的支持。

2、专家团（CEG）

专家团的功能是连接内部用户和供应商的桥梁，负责联系、协调

华为内部用户和供应商，保证华为在物料成本、可达性、功能性等方面具有优势，使用标准化器件/物品，避免对唯一供应商的依赖。华为公司采取集中认证的方式，由专家团统筹管理全公司的物料选取。煟 制定成文的企业物料选择战略，这一战略应得到来自总部和各下属企业的开发、生产、采购部门的一致支持。

罚 经过协调，制定一个适应全公司范围的物料技术认证流程。

罚 负责占金额80% 的关键物料的认证工作，领导对新供应商进

行跨部门的评估，管理对供应商的承诺。

罚 议定一个单一的、涵盖与供应商合作的所有核心要素的合同。

罚 将供应商选择的指导规则分发给采购组，监控实际业务执行，根据情况修正供应商选择的指导规则。

罚 制定有关供应商报告的详细标准、权重与报告频度。

罚 监控供应商行为，解决重大问题。

罚 管理与供应商的总的关系。

（1）专家团领导：

泛 确保对所负责的物料，其供应商选择的运作是成功的。

罚 指导公司供应商选择战略的实施。

罚 制定并实施专家团的运作与供应商选择的战略计划。

罚 研讨并建立与战略性供应商长期的契约性的协议。

罚 对所负责的物料提供职业性的、专业性咨询建议。

罚 领导并协调专家团团队。

罚 监控和测评由专家团所做的决定及其结果。

罚 考评专家团成员的工作绩效。

（2）专家团成员：

1 支持专家团领导制定并实施专家团的运作和供应商选择战略计划。

罚 参与新产品的开发，以便使采购尽早地介入。

罚 立足于华为总体最佳利益，代表各业务部门（需求）以达成一致的集体意见。

罚 在业务部门中实现专家团的决定。

罚 与采购部领导紧密合作。

罚 代表公司和专家团与供应商谈判。

罚 分析用户的需求、安排和对外合同。

三、专家团工作目标

专家团是一个具有自我驱动力的团队，其工作目标是：制定公司物料选择战略，保证供应的连续性与最优品质，确保华为在器件成本、可达性、功能性方面获得采购竞争优势（PCA），最终达到公司总体成本的节约。（“总体成本”与“采购竞争优势”的观念请参见IBM编制的“采购业务改善研究最终报告”）

业界市场价格下降率指标（可称Benchmark），可由采购运作支持部统一提供，由认证中心组织各专家团审议，同时根据公司及采

购总部提出的总体成本节约目标，确定以获得各类物料的采购竞争优势为核心的年度工作目标，报采购总部批准。各专家团根据年度目标和公司每年各时期的业务需求，确定具体的工作目标与计划。

四、专家团工作方式与纪律

1、专家团工作方式：

根据职责，各专家团依照各自的工作目标，决定专家团的工作方式，主要工作方式有：各类办公会议、考察供应商、与供应商谈判、招投标及其他方式选择供应商的评议会、新器件选型和产品评审会、供应商评审、参加行业标准委员会或技术研讨班等；交流的形式可以以面对面或电话、传真、网络等形式联系沟通。

原则上，每个专家团每月应召开月度例会，集体审议供应商选择等重要事情的处理等。为了更有效地处理专家团的工作，应更多地进行面对面的交流，尤其在专家团建设的初期。

2、专家团工作纪律：

专家团的成员应遵守公司规章制度，遵循《采购业务行为准则》和《采购手册》的原则，执行专家团/认证中心的工作要求与任务，专家团的具体工作纪律要求如下：

（1）月度例会的参与程度计入个人业绩考评：

熀 因故不能参加月度例会者，应事先向专家团领导请假，说明正当理由；

熁 两次未参加月度例会者，由相应的专家团领导向其及其所在部门主管发出书面通告，并计入个人考核成绩；

熁 三次不能参加月度例会者，相应的专家团领导有权向认证中心提出终止其在专家团工作的建议，由采购总部重新审查并决定其在专家团的任职资格；

熁 在情况需要的时候，可以邀请非专家团的相关人员列席有关会议，列席人员必须遵守公司、专家团等的各项规定，严守专家团秘密，违者按规定惩罚。

（2）首次不能按时完成专家团/认证中心指派的任务者，必须说明正当理由，同时尽快完成；两次未完成者，将会受到书面通告；三次不完成者，采购总部将重新审查并决定其在专家团的任职资格。

（3）违反《采购业务行为准则》和《采购手册》中条例者（包括列席人员），则根据规定由公司或采购总部给予相应的处罚。

五、专家团业绩考评

专家团业绩考评，主要依据各专家团制定的工作目标与计划以及个人业务承诺（PBC），综合考虑各方面的工作完成情况，来评价专家团以及专家团成员个人的业绩。由认证中心根据公司人力资源政策，组织对各专家团及其成员进行考评。

兼职的专家团成员，其业绩表现由采购总部书面通知该成员所在业务部门领导，占其全部业绩的比例，根据其年初的个人业务承

诺确定。原则上，兼职成员承诺参与专家团的工作量，一般为其本人全部工作的20%左右，但最低不得少于10%，多则不限。专家团领导侧重其组织、管理、协调与决策方面的成绩，专家团成员侧重考核其业务方面的贡献。考评的最终结果报采购总部和公司人力资源部审定。

六、专家团决策方式

熃 对供应商选择及其他须专家团决策的事项，一般由专家团领导负责召集成员讨论；如有必要，可由1/3以上的成员要求，通过专家团领导或其临时指定人召集；

熁 讨论方式由召集人确定，采用会议方式或其他交流形式；涉及专家团的重大事件，建议采用面对面的会议方式；

熁 各专家团的任何决议必须有该团2/3以上的成员集体参加表决，且占2/3以上成员通过，其结果才视为有效决议。

煟 对任何须集体表决的事项，专家团领导应事先通知所有应参加人员，知会表决目的、议题或若干解决方案和所需准备的资料；因故不能出席者，应书面申明理由，并提交书面发言；同时，专家团领导或临时召集人必须规定最终形成决议的时间限制。

煟 表决形式为集体评议方式，最终必须形成书面的决议或意见，由专家团集体会签。当集体评议在限定时间内不能取得一致的意见时，可以采取投票方式决定。

煟 专家团领导与一般成员具有同等的投票（决定）权；专家团领导对专家团以任何方式集体形成的决议，具有最终的否决权（应附有充

分的解释理由），但不具有最终的决定权。

煟 任何专家团成员对专家团形成的最终结论可以保留不同意见，可

以书面形式附在最终决议之后提交上级部门作评审参考，也可以越级

反馈，并阐明其适当的理由。

煟 最终未能形成有效决议的，须重新评议或提交采购总部/认证中心

评审。

七、工作方法：

1、认证程序：

认证程序是成为华为供应商的必经的认证过程，根据供应商通过的层次和华为新的BOM标准体系的要求，划分供应商的适用等

级（临时、后备、合格等）。

专家团的职责是制定认证程序中每一步骤的具体标准，参与、评审并监控认证程序的执行，对供应商的适用等级的合法性

及其认证等级的升降拥有最终的决定权。认证程序是专家团管理

供应商的主要手段（生产类供应商的认证须采用下表的认证程序，

非生产供应商的认证程序将在遵循这一程序的原则前提下作适当

的调整；这两种认证程序的详细规则将另行规定）。

步骤流程

第一步

认证

（在与其作业务之前）1, 供应商调查

2, 商务评审

3, 实地考察

4, 提出品质改善计划

第二步认证5, 首批样品评审6, 批量评审

（可以开始大量生产）7, 建立供应商考核指标

8, 首三月评估

第三步

认证（全面认证）9, 定期的供应商表现评审

2、认证方法

认证方法是选择供应商时所采用的具体方法，以下三种方法是经过华为公司批准的合法的认证方法，专家团、采购组以及被授权认证供应商的部门、个人必须采用其中一种或多种方法，未经采购总部另行的、事先的书面批准而采用这三种方法以外的手段，则视为违轨行为，根据规定进行处罚。

认证中心/专家团的职责是根据采购总部授权，监控和评审公司对供应商认证时采用的方法的合理性与合法性。

煟 竞争性评估：

对供应商竞争实力的整体评估，是基于一些非价格因素：如品质、成本趋势、货期、弹性（柔性）、技术能力等。

煟 分析方法：

对供应商竞争实力的整体评估，是基于一些可达的数据：如价格的比较，以选择供应商；或根据良好的支持性的情报资料来决定公平的价格。这一方法应该由一个团队而不是一个人来完成。

煟 竞争性投标：

对供应商竞争实力的整体评价，是基于来源于潜在供应商正式的报价方案。一个正式的竞争性投标，最少需要三个可接受的响应

者来构成。

一般地，专家团、采购组运用上述经公司批准的的方法应选择多家供应商（对应某一ITEM），只有在以下情况下才可能认证单一供

应商，专家团有责任对单一供应商进行评审与管理：

只有一位已知的供应商如果只能找到一家供应商，能够提供特定的产品和服务，这时，

应该采用价格比较分析和成本构成分析法。

时间限制在有时间限制时，采购订单或合同可根据预计的承诺数量下单，但采购人员必须在下单以后的60天内对物料的真实价值进行评估。

由申购人选择的供应商如果供应商的选择已经在申购人的需求说明中有效地确定，而采购部门并不认同这个唯一由申购人员指定的供应商的合法性时，可以不下单，直至双方达成共识。

3、供应商选择流程

供应商选择流程，是专家团工作的主要流程，应依据公司的质量体系文件执

行。在向新模式过渡时期，供应商选择应按照过渡时期有效的流程运作。

八、专家团制度执行的监督

由采购总部授权认证中心负责会同运作支持部全面监督专家团运作的秩序。

第三章附则

制度自批准之日起实施。本制度的制定、解释和修改权属公司采购总部。

华为人力资源管理经济合同管理办法

、 .~ ①我们‖打〈败〉了敌人。 ②我们‖〔把敌人〕打〈败〉了。 经济合同管理办法 第一章总则 第一条为了实现依法治理企业，促进公司对外经济活动的开展，规范对外经济行为，提高经济效益，防止不必要的经济损失，根据国家有关法律归定， 特制定本管理办法。 第二条凡以公司名义对外发生经济活动的，应当签订经济合同。 第三条订立经济合同，必须遵守国家的法律法规，贯彻平等互利、协商一致、等价有偿的原则。 第四条本办法所包括的合同有设计、销售、采购、借款、维修、保险等方面的合同，不包括劳动合同。 第五条除即时清结者外，合同均应采用书面形式，有关修改合同的文书、图表、传真件等均为合同的组成部分。 第六条国家规定采用标准合同文本的则必须采用标准文本。 第七条公司由法律顾问根据总经理的授权，全面负责合同管理工作，指导、监督有关部门的合同订立、履行等工作。 第二章合同的订立 第八条与外界达成经济往来意向，经协商一致，应订立经济合同。

第九条订立合同前，必须了解、掌握对方的经营资格、资信等情况，无经营资格或资信的单位不得与之订立经济合同。 第十条除公司法定代表人外，其他任何人必须取得法定代表人的书面授权委托方能对外订立书面经济合同。 第十一条对外订立经济合同的授权委托分固定期限委托和业务委托两种授权方式，法定代表人特别指定的重要人员采用固定期限委托的授权方式，其 他一般人员均采用业务委托的授权方式。 第十二条授权委托事宜由公司法律顾问专门管理，需授权人员在办理登记手续，领取、填写授权委托书，经公司法定代表人签字并加盖公章后授权生效。第十三条符合以下情况之一的，应当以书面形式订立经济合同： 1. 单笔业务金额达一万元的； 2. 有保证、抵押或定金等担保的； 3. 我方先予以履行合同的； 4. 有封样要求的； 5. 合同对方为外地单位的； 第十四条经济合同必须具备标的（指货物、劳务、工程项目等），数量和质量，价款或者酬金，履行的期限、地点、和方式，违约责任等主要条款方可 加盖公章或合同章。经济合同可订立定金、抵押等担保条款。 第十五条对于合同标的没有国家通行标准又难以用书面确切描述的，应当封存样品，有合同双方共同封存，加盖公章或合同章，分别保管。 第十六条合同标的额不满一万元，按本办法第十三条规定应当订立而不能订立书面合同的，必须事先填写非书面合同代用单，注明本办法所规定的合

249华为采购专家团运作制度

249华为采购专家团运作制度 第一章总则 一、目的 为规范华为采购（含行政物品采购与服务采购）专家团的运作，明确职责，加强流程执行的有效性，贯彻专家团的民主决策、权威治理制度，提高效能，特制定本运作制度。 二、性质 本制度对专家团的设置、职能、运作及治理具有强制性规范和指导作用。 三、范畴 本制度所涉及的范畴：华为采购总部所属所有的专家团及其相关秘书机构。 第二章运作细则 一、专家团组织制度 1、专家团分组： 依据行业或工艺（生产）相关性的特点，组建对应于不同行业

的、基于通用物品的物料族，覆盖华为公司100%的物料（注：后文所提及的“物料”均包括生产物料和行政物品与服务）需求；同时，依照公司研发、生产以及内部其他需求的特点，相应建立若干采购专家团，分生产物料专家团和行政物品（含服务）专家团两大类，专家团的分组将随公司的进展而作相应的调整。 2、专家团的组成： 一个典型的专家团是由一个全职的领导和若干兼职成员组成。由于所负责的物料治理跨度较大，能够适当增设1-2个全职工作人员协助其领导工作。每个团的常任成员规模应视其所治理的物料的具体情形而不同，但原则上应是短小精悍。专家团的成员是来自采购、研发、生产、品质、法律、商务等不同业务口、下属企业或不同地域的业务代表（或专家）。 3、专家团成员的产生： （1）可由公司各业务部门、下属企业举荐，提交采购总部审议，各专家团领导对相关的成员人选具有评议权，审议结果最终报公司总裁批准； （2）或由公司总裁直截了当任命； 新增成员的产生也遵循这一规则。 专家团专职的领导或成员经任命后，一样直属采购总部的行

政领导。兼职的成员，必须认真履行对专家团工作的承诺，积极参与专家团的业务，其与专家团相关的工作直属采购总部领导。公司各产品线的要紧负责人应视为相应专家团的因此委员，有责任为各专家团的物料选取决策作出奉献，推动研发器件选型的标准化，加强产品成本的操纵。 4、专家团成员的新增或更换： 认证中心/各专家团领导可依照业务需求情形，提出增加或减少各专家团人员规模的建议，报公司批准。当专家团成员因故不再担任与专家团相关的工作时，应按公司的规定完成交接或连续两个月后由新任成员承接。 专家团数目的增减，由采购总部依照公司与采购业务进展情形，提出有关建议，报公司审批。 5、专家团成员的资格审查： 对专家团成员进行资格审查，是为了确认入选专家团的人员是否胜任专家团的工作，保证专家团成员的素养和有效参与，确保专家团的有效运作，审查的要素如下： （1）对公司的组织、战略与进展、目标/使命、产品/运作、核心价值/文化以及采购业务等的明白得程度； （2）领导治理技巧：远见性、创新性、职权的运用、团队合作等：（3）沟通/和谐/谈判技能：人际间/跨团队的/业务间的沟通和谐、

(完整word版)华为公司薪酬管理制度

华为集团----任正非 华为集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2011 薪酬管理制度 Array 2011—1—1发布 2011—1—1实施华为集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表：

华为人力资源资料_劳动合同管理规定

劳动合同管理规定 〖说明〗 第一条、为规范员工的劳动合同管理，加强酒店及员工双方的约束力量，特制定本管理规定。 第二条、本规定作为本酒店已执行的“劳动合同实施细则”及《劳动合同》和《聘任合同》的补充条款。 〖合同分类〗 第三条、本酒店员工合同分为《劳动合同》与《聘任合同》两种。合同期一律为三年。〖签订合同的范围〗 第四条、除临时工以外的所有员工，均应订立劳动合同。 第五条、凡酒店同意将档案转移到本酒店的正式员工，可以签订《劳动合同》。 第六条、凡档案关系无法转移或不能转移的酒店员工，经酒店同意，可签订《聘任合同》。 〖合同解除〗 第七条、辞职 员工如有正当理由欲辞职，可以提前写出书面辞职报告（试用期员工提前七天，使用期满后提前一个月），将部门经理、人力资源经理及总经理批准后，方可于约定的最后工作日起三日内到人力资源部办理离职手续。 第八条、辞退 如员工不能胜任本职工作，根据合同规定，酒店可以辞退该员工。 第九条、开除 如员工严重违纪，酒店可予以开除。 第十条、解除合同 在合同期内，由于特定原因，酒店与员工经过协商一致同意，可以解除合同。 〖违约赔偿〗 第十一条、对辞职未经批准而擅自离职（含未按规定的离职日起离职）的员工，需按如下标准缴纳违约赔偿金。 在本酒店工作不满一年者，需交赔偿金三千元； 在本酒店工作满一年但不满两年者，需交纳赔偿金二千元； 在本酒店工作满两年但不满三年者，需交赔偿金一千元。 第十二条、对因严重违纪而别开出的员工，酒店将根据该员工违纪情节轻重或对酒店造成的损失情况向其索取赔偿，赔偿金额由酒店据实订立。 第十三条、对批准离职的员工（含辞职，辞退，开除）凡于规定的最后工作日起三日内到人事部办理离职手续的，可免于交纳赔偿金；否则，按照每迟一天罚款50元。 〖培训赔偿〗 第十四条、凡参加酒店组织的培训的员工，如欲辞职应按所接受的培训的价值交清赔偿金。

集团公司采购管理制度及流程

第一条目的：为进一步规范公司内部的采购行为，加强物资采购管理，控制采购成本，提高采购效率，根据公司实际情况，特制订本办法。 第二条适用范围：集团总部及xxxxxxxxxx。 （一）办公用品：笔、墨、纸、文具、书刊、相机、电脑、打印机、复印机、办公桌椅、文件柜、通讯器材等。 （二）后勤物资：风扇、空调、电视、洗衣机、热水器、沙发、茶几、衣橱、厨房用具、粮油蔬菜、保洁用品、劳保用品、礼品等。 （三）印刷类：非定制类票据、广告彩页等。 （四）工程维修类：五金、水暖、装修等。 （五）服务类：培训、软件、租赁等。 （六）备注：促销用定制类、广告服务类、在郑各子公司与总部通用类物品等，在采购部人员充实到位后可由采购部统一采购（以集团正式通知为准）。 第三条职责 （一）采购部 1、负责采购制度的制定、修改； 2、各部门（或分子公司）采购需求的沟通； 3、具体采购业务的组织实施。 （二）审计监察中心 1、负责过程监督、事后审计； 2、采购类举报的调查； （三）各请购部门（或分子公司） 1、负责本部门采购申请的审核及领用的审批； 2、负责技术支持与现场配合； 3、根据需要参与采购评审； （四）财务部门 1、参与请购审核；

2、根据合同约定，按流程付款； （五）议价小组 采购议价小组由董办、采购部、财务中心、审计监察中心人员组成，负责集团大宗物品采购及价值超2000元以上物品的价格谈判，谈判结束后填写《采购询价/议价表》（见附件一）。 第四条采购工作原则 （一）三比原则：即比质量、比价格、比服务。 （二）三审一检原则：即采购计划审核、价格审核、合同审核和质量检测。 （三）计划性、经济性原则：各部门在进行物资采购前必须向仓库确认该物资库存情况，如无此项库存或库存不足方可申请采购；当天必须完成的加急申购，必须由各中心总监级以上人员签字确认或短信确认；物资采购到位后应及时办理入库手续，入库完成后由库管通知领取，如通知后却长期未领取（参照申请时所填库存期限），将追究申请人责任。 （四）严遵流程原则：各部门不得未经申报，便自行实施采购工作。各部门如未曾提交申请，该物资款项由该部门自行承担。 （五）集中采购、专业管理原则：电脑、打印机等电子产品的售后手续由采购人员移交信息部保管和后期售后服务；其他物资的售后手续保管和后期售后维护由工程组负责。 （六）严控现金采购原则：采购备用资金为人民币5000元，采购结束后在3个工作日需及时报票（参照财务管理制度），不得出现长时间拖欠现象，超出备用金范围优先采用先刷信用卡后报销原则，大额采购则采用转账形式避免现金交易。 第五条请购流程与要求 （一）请购的提出 1、请购发起人根据需求状况、库存数量等要求，在OA中提交采购申请，注明请购用途、物品名称、型号、规格、数量、需求日期、计划出库起止时间（必填项）及其它注意事项。 2、紧急请购时，申请部门应备注“紧急”字样并预估采购金额，根据集团授权权限，由被授权人发短信至采购部负责人，采购部负责人安排采购；请购部门务必于两个工作日内按流程补齐手续。 （二）采购申请审批流程图 详见附件2《采购工作流程图》中“采购申请阶段”。 （三）请购的撤消 已提交采购申请，经审核批准尚未实施采购时，请购部门需第一时间告知采购人员，

华为合同订单管理

华为合同订单管理 前言 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 课程背景 华为的企业管理已经进入流程化、规范化的阶段。华为在市场上不断取得成功的同时，也

在不断地引入世界一流的管理理念和管理方法。而且，华为能够做到博采众家之长，把西方现代化的管理思想与中国实践相结合，创造了华为独具特色的管理方式。其中，华为在订单管理上的一整套体系的建立，降低了企业内部履行订单的成本，加速了订单履行的进度，改进了订单履行的质量，提高了客户满意度，从而保证了客户与华为紧密的合作关系，非常值得众多企业借鉴与学习。 课程收益 如何从客户需求的前端去挖掘和引导需求 如何正确地分析市场、引导客户 如何与客户共同做好市场预测和网络规划 如何保证合同质量和订单履行的质量 如何保证工程进度和项目验收进度 如何保证订单的回款 课程对象：总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等 课程特色 陈锐老师结合在华为近20年的一线销售经验，运用案例、讨论、演练、视频、辩论等多种手段，带领学员从华为在市场一线取得的成功案例和经验出发，总结和提炼出普遍性的理论，使学员迅速掌握核心理念和工具方法，能够应用到实际工作当中 课程大纲 第一部分了解合同订单管理方面的基本知识 一、为什么要进行合同订单管理 1、市场环境的变化 2、企业良性经营的需要

华为公司考勤管理制度整理版

华为公司考勤管理制度整理版

基本工作常识2.2.1 华为公司考勤管理制度 第一章工作制度 一、时间工作 实行五天工作制,每周工作五天,每天工作8小时。根据市场发展的需要，公司每两周周六进行一次例行上班，每年多工作的25天，实行年休假25天予以调换。国外代表处等驻外机构的工作时间可视具体情况安排，在当地法律允许并保证工作顺利开展的前提下，尽量与公司一致。 科技园、深意、新时代：8：00~12：00 14：00~18：00 西乡、车公庙、坂田A班、青青世界：8：30~12：00 13：30~18：00 坂田B

班： 9：00~12： 30 14：00~18：30 国内驻外办事处、研究所等：8：00~12： 00 14：00~18：00 二、刷卡制度 1、公司执行上、下班卡制度。全体员工都必须自觉遵守工作时间。 2、刷卡次数：一日两次，既早上上班刷卡一次，下午下班刷卡一次。在工作时间如有外出公干或请假，离岗和到岗时也应刷卡。 3、刷卡时间：刷卡时间为上班到岗和下岗离岗时间：凌晨5：00之前为前一天的考勤记录，凌晨5：00之为当天的考勤记录。 4、忘刷卡：一个月内，忘刷卡在4次之内，属个人责任的（不包括系统故障），填写《异常刷卡反馈单》后，不扣工资；从第5次起，每次扣半天工资。 5、忘带卡等：当出现忘带卡、工卡丢失、刷卡无效或工卡在办理

中等情况时，上下班必须在安全岗登记上下班时间。新时代、科技大厦上班的员工在各部门秘书处登记。应以上情况而补刷卡记录的每月不应超过8次，超过8次的仍按忘刷卡处理。工卡丢失应在4个工作日内到卡证科补办新工卡。 6、代刷卡：不允许员工之间代刷卡。凡有代刷卡行为，一经发现，双方按旷工1天处理。 三、弹性工作制 1.公司实行弹性工作制主要是考虑到研发性质的员工的工作习惯，确保应加班而延长工作时间的员工得到充分休息，保证随后工作正常展开。弹性工作制员工可享受的弹性时间长短应视前一天的加班情况而定，具体由部门制定操作细则。 2.弹性工作制申请：应工作性质需要，部分员工无须严格按上下班时间打卡，由部门提出弹性工作制人员名单，经干部处主管批准后，报人力资源管理部总裁（或指定授权人）审批。 3.刷卡和有效工时：实行弹性工作制的员工亦应刷卡两次，一个月平均有效工作时间不少于44小时，平均每周刷卡累计时间不少于55小时（包括中午、晚上就餐及午休时间，弹性B班为52小时）。 4．欠工时：若平均每周累计时间少于55小时（弹性B班为52小

华为公司合同会签管理制度

某某某公司合同会签管理制度 1 目的 1.1理顺合同管理程序,明确合同管理职责,规范合同内容，防范经营风险，提高管理水平。 1.2依法维护本企业的合法权益和经济利益。 2 适用范围 2.1厂所辖各职能部门代表本厂对外购销、建设工程、加工承揽、运输、供热、财产租赁、借款、财产保险、技术开发、设计、劳务、联合经营及涉及到与对方产生权利义务的经济往来，都必须签订书面合同或协议。 2.2在对外签订各项合同（包括物资采购、燃料采购、大修、基建工程需招投标的合同）时，一律凭法定代表人身份证明及法定代表授权委托书才能签订经济合同，同时实行会签管理，即由厂长授权部门会签审核。 3 合同会签管理规定 3.1合同会签管理实行承办部门负责制与审查会签部门责任制相结合。 3.2 合同承办部门对合同订立、履行和执行的全过程全面负责,合同承办人为直接责任人。

3.3 审查会签部门根据本部门职责及本制度的规定,对合同项目中应当提出相关意见而未提出的,应当承担相应的责任。 3.4 合同承办部门和合同归口管理部门应当分别建立合同台帐,实行履约跟踪统计报告责任制。 4 会签程序及要求 4.1立项 4.1.1各职能部门对外签订经济合同时，必须事先到办公室（监察审计室）办理“法人授权委托书。 4.1.2由承办部门填写经济合同会签单，注明立项依据及资金来源。 4.1.3意向接触 确定合作主要条件及运作方式，开展相关合作条件或价格方面的咨询。 4.1.4资信调查，确定合作主体是否符合签约要求、是否具备履行合同的能力，范围包括： 4.1.4.1具有经年检的营业执照及其他证明文件，且真实有效。涉及专营许可的，具备相应的许可证明文件；涉及资质要求的，具备相应的资质（等级）证书。 4.1.4.2经营范围能够充分满足合同项目的需要。

XX集团采购管理制度

采购管理制度 1 总则 1.1 为加强公司的采购管理，明确采购责任，规范采购工作，简化采购流程，为公司的生产经营及营销渠道的产品供应链提供适质、适时、适量、适价、适地的物资和服务，结合公司实际情况，特制订本制度。 1.2 本制度适用于公司的物资采购、物流采购、外协加工、技术服务等各类经济往来业务。 1.3 公司采购管理工作以优质的质量、合理的价格、准时的交货期、先进的技术、满意的服务为宗旨，以最大限度维护公司利益为原则。 1.4 采购人员在遵守国家有关法律法规的情况下，严格按照本制度对采购工作进行管理。 2 职责 2.1 采购部是公司物资采购的归口管理部门，负责物资需求信息的汇总、提出采购申请、制订采购计划、供应商选择与管理、价格谈判、参与采购验收及结算付款申请等工作。采购部主要职责如下： a、掌握公司所需主要物资的市场行情，依据市场趋势加以分析，为公司领导及有关部门提供决策信息，以利于控制和降低生产成本。 b、掌握物资供应来源，对每项供应渠道加以调查，配合公司相关部门建立完善的供方管理系统，并实施对供方的考评。 c、参与物资采购询价、比质、比价。 d、根据采购计划安排实施采购工作，确保及时准确，保质保量地完成物资采购计划。

e、对采购物资的数量及质量负责，并对质量异常和质量纠纷妥善公正地处理。 f、负责对物资采购付款的审查。 g、负责建立人员培训计划并在实际工作中不断地提高每个员工的工作能力和业务素质。 2.2 物资需求部门填制物资需求单，经部门主管审批签字后报采购部汇总审核。 2.3质检部负责采购物资的质量检验，出具验收报告等工作。 2.4仓储部协助开展物资验收工作，办理物资入库手续及进行物资登记与保管。 2.5 财务部负责按采购合同进行采购付款审核、办理付款作业并做相关账务处理。 3 管理原则 采购作业需明确各不相容岗位职责分离的原则，以达成有效的采购制约与监督。 3.1请购与审批岗位分离。 3.2供应商选择与审批岗位分离。 3.3采购合同或协议的拟定与审核、审批岗位分离。 3.4 采购、验收与记录岗位分离。 3.5 付款申请、审批与执行岗位分离。 3 采购方式及限额 3.1 招标采购

华为公司管理制度

第一章公司的宗旨一、核心价值观第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业.为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包

含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。三、公司的成长第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。第十四条我们追求在一

评标专家管理制度

评标专家管理制度 第一章总则 第一条为进一步规范有限公司（以下简称“集团公司”）评标工作，提高评标工作的科学性、准确性，保证评标结果的公平、公正，根据《有限公司招标管理制度》及其相关规定，制定本管理制度。 第二条集团公司总管理中心采购招标部（简称“采购招标部”）以集团公司及所属全资子公司、分公司、控股公司、直属项目部、职能中心（简称“成员单位”）现有的内部专业技术人员及外部专家为基础，经过选拔聘用，建立统一的集团公司评标专家库，并负责评标专家人选入库的审定，以及对评标专家的考核、管理工作。 集团评标专家库的组建，原则上，以选拔聘请外部专家为主，集团内部专业人员为辅。 第三条在集团招标领导小组的监督下，采购招标部负责集团评标专家库的日常使用、系统维护及管理工作。 第二章评标专家的专业分类及入库条件 第四条根据集团公司实际，按照评标专家库专业分

类（附件一），集团评标专家库分设技术专家库和商务专家库。技术专家库按规划、投资策划与决策、勘察、设计、监理、工程施工等进行分类。商务专家库按经济、法律、工程造价等进行分类。 第五条专家入库原则 （一）注重实绩的原则； （二）动态管理的原则。 第六条评标专家应符合下列条件 （一）基本条件 1、能够认真、公正、诚实、廉洁地履行职责，具有良好的政治素质和职业道德，自觉维护招投标双方当事人的合法权益。 2、熟悉国家有关招投标的法律、法规、政策和集团公司有关管理制度，具有与招投标业务相关的理论水平和实践经验。 3、熟悉相关行业的标准、规范和造价体系，能够对招投标过程中出现的技术或商务问题做出正确的判断。 4、年龄一般在65岁以下，身体健康，能胜任评标工作，按时按质完成分担的任务。 5、符合法律、法规和规章规定的其他条件。 （二）技术专家的其他条件：从事相关专业领域工作满8年，具有中级职称或同等专业水平。

华为公司任职资格管理制度

深圳市华为技术有限公司 公司文件 华为司发【1999】37号签发人:任正非 华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 0二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬

/技术人 不同 类不同级别可 以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 2、管理类 (1)定义 从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。

5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。 3、专业类 (1)定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。 含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 4、技术类 (1)定义 从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。 含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 四、资格衡量要求 对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。 1、品德。 2、素质。 3、技能/行为（表现）。 4、工作经验。 5、工作绩效。 五、任职资格标准

华为合同订单管理

华为合同订单管理 课程背景 华为的企业管理已经进入流程化、规范化的阶段。华为在市场上不断取得成功的同时，也在不断地引入世界一流的管理理念和管理方法。而且，华为能够做到博采众家之长，把西方现代化的管理思想与中国实践相结合，创造了华为独具特色的管理方式。其中，华为在订单管理上的一整套体系的建立，降低了企业内部履行订单的成本，加速了订单履行的进度，改进了订单履行的质量，提高了客户满意度，从而保证了客户与华为紧密的合作关系，非常值得众多企业借鉴与学习。 课程收益 如何从客户需求的前端去挖掘和引导需求 如何正确地分析市场、引导客户 如何与客户共同做好市场预测和网络规划 如何保证合同质量和订单履行的质量 如何保证工程进度和项目验收进度 如何保证订单的回款 课程对象：总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等 课程特色 陈锐老师结合在华为近20年的一线销售经验，运用案例、讨论、演练、视频、辩论等多种手段，带领学员从华为在市场一线取得的成功案例和经验出发，总结和提炼出普遍性的理论，使学员迅速掌握核心理念和工具方法，能够应用到实际工作当中 课程大纲

第一部分了解合同订单管理方面的基本知识 一、为什么要进行合同订单管理 1、市场环境的变化 2、企业良性经营的需要 3、对一线销售工作的统一衡量标准 4、对客户需求的准确掌控 5、提高一线销售人员的经营意识 案例分享：华为对一线销售机构考核方法的演进 二、合同订单管理的几个方面 1、对客户和项目的引导 2、招投标项目的管理 3、合同条款的谈判 4、合同质量的管控 案例分享：华为投标办是做什么的 三、合同订单管理的几个原则 1、全流程贯通的原则 2、综合运作成本的原则 3、客户满意度原则 第二部分合同订单履行的主要流程概述 一、公司的组织架构与流程框架 1、什么是流程管理 2、营销、研发、供应链体系流程的相互关系 材料学习：任总关于公司推行流程化管理的讲话 3、流程体系的价值 4、流程体系的四个阶段 二、公司的主业务流程 1、LTC流程概述

华为人力资源管理经济合同管理办法

①编号：_______________ ② ③ ④本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?甲方：___________________ 21 22乙方：___________________ 23 24日期：___________________ 25 26 27 28 29 ①华为人力资源管理经济合同管理办法

30我们H打〈败〉了敌人。 31我们II 〔把敌人〕打〈败〉了。 经济合同管理办法 第一章总则 第一条为了实现依法治理企业，促进公司对外经济活动的开展，规范对外经济行为，提高经济效益，防止不必要的经济损失，根据国家有关法律归定， 特制定本管理办法。 第二条凡以公司名义对外发生经济活动的，应当签订经济合同。 第三条订立经济合同，必须遵守国家的法律法规，贯彻平■等互利、协商一致、等价有偿的原则。 第四条本办法所包括的合同有设计、销售、采购、借款、维修、保险等方面的合同，不包括劳动合同。 第五条除即时活结者外，合同均应采用书面形式，有关修改合同的文书、图表、传真件等均为合同的组成部分。 第六条国家规定采用标准合同文本的则必须采用标准文本。 第七条公司由法律顾问根据总经理的授权，全面负责合同管理工作，指导、监督有关部门的合同订立、履行等工作。 第二章合同的订立 第八条与外界达成经济往来意向，经协商一致，应订立经济合同。 第九条订立合同前，必须了解、掌握对方的经营资格、资信等情况，无经营资格或

资信的单位不得与之订立经济合同。 第十条除公司法定代表人外，其他任何人必须取得法定代表人的书面授权委托方能对外订立书面经济合同。 第^一条对外订立经济合同的授权委托分固定期限委托和业务委托两种授权方式，法定代表人特别指定的重要人员采用固定期限委托的授权方式，其 他一般人员均采用业务委托的授权方式。 第十二条授权委托事宜由公司法律顾问专门管理，需授权人员在办理登记手续，领取、填写授权委托书，经公司法定代表人签字并加盖公章后授权生效。 第十三条符合以下情况之一的，应当以书面形式订立经济合同： 1. 单笔业务金额达一万元的； 2. 有保证、抵押或定金等担保的； 3. 我方先予以履行合同的； 4. 有封样要求的； 5. 合同对方为外地单位的； 第十四条经济合同必须具备标的（指货物、劳务、工程项目等），数量和质量，价款或者酬金，履行的期限、地点、和方式，违约责任等主要条款方可加盖 公章或合同章。经济合同可订立定金、抵押等担保条款。 第十五条对于合同标的没有国家通行标准乂难以用书面确切描述的，应当封存样品，有合同双方共同封存，加盖公章或合同章，分别保管。 第十六条合同标的额不满一万元，按本办法第十三条规定应当订立而不能订立书面

专家管理办法

发行版本：A 专家管理办法修改次数：0 文件编号：QG/SDXS 472-2012 1 适用范围 本办法规定了中国石油天然气股份有限公司山东销售分公司（以下简称公司）专家管理的有关内容及要求。 本办法适用于公司及所属各全资单位，控参股公司专家管理参照本办法执行。本办法适用于基层库站。 2 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本办法的引用而成为本文件的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本文件。凡是不注日期的引用文件中，其最新版本适用于本文件。 2.1 中油人劳字〔2007〕249号《中国石油天然气集团公司管理专家管理办法》 3 术语和定义 本办法采用以下定义： 3.1 管理专家：是指按本办法规定的程序推荐、评选，由公司聘任的拔尖管理人才。 3.2 专业线专家：是指按本办法规定的程序推荐、评选，入选公司专家库的人员。 3.3 外聘专家：是指按本办法规定的程序推荐、评选，入选公司外聘专家库的人员。 中国石油山东销售公司2012-12-01修订2013-01-01实施

4 重要风险 4.1 未履行审批程序聘任管理专家。 4.2 未按照本办法规定程序评选专业线专家、外聘专家。 5 职责 5.1 人事处是公司专家管理的归口管理部门，主要职责是： 5.1.1 负责建立健全专家管理体系。 5.1.2 负责制修订专家管理办法，并组织实施。 5.1.3 负责建立健全专家基础信息和档案。 5.1.4 负责管理专家选拔、聘用、考核等各项管理工作；负责专业线专家、外聘专家的评选和确认。 5.1.5 负责组织管理专家在公司层面开展工作、发挥作用。 5.2 专业线处室负责本专业线专家人选的拟定；负责指导本专业线专家开展工作；负责本专业线外聘专家需求计划的制定及人选的推荐。 5.3 所属单位人事部门是本单位专家管理的归口管理部门，负责本单位专家推荐工作，协助管理本单位的管理专家、专业线专家，建立健全本单位的专家库并完善基础信息和档案。 6 管理内容和要求 6.1 总则 贯彻落实科学发展观，加快建设一支掌握先进管理理论和管理方法、具有丰富管理实践经验与研究能力的专业化管理人才队伍，提升公司经营管理的科学化水平，实现公司全面协调可持续发展。 6.2 管理原则 6.2.1 公开、平等、竞争、择优原则。 6.2.2 权利与责任义务统一、激励与监督约束并重原则。

劳动合同管理制度的内容

劳动合同管理制度的内容 第一章总则 第一条(目的意义)为了规范本公司的劳动合同管理工作，促进依法履行劳动合同，保护公司与员工的合法权益，根据《中华人民共和国劳动法》和有关法律、法规，结合本公司实际情况，制定本制度。 第二条(适用范围) 在本公司工作与公司签订劳动合同的所有员工。实行劳动合同制度，无论公司管理人员还是一般员工，所有员工必须熟悉了解劳动合同管理制度，依照劳动合同管理制度调整、稳定、和谐本公司的劳动关系。 第三条(管理职责) 公司劳动人事部门负责本公司的劳动合同管理工作，主要职责包括： 1、认真学习并贯彻执行有关劳动合同的法律、法规和政策; 2、依据本制度办理劳动合同的订立、续订、变更、解除、终止等手续; 3、加强劳动合同的基础工作，实行动态管理，促进劳动合同管理的规范化、标准化。 第二章劳动合同的订立 第四条(合同文本) 劳动合同以书面形式订立。公司遵循公平、公正的原则，提供劳动合同文本。劳动合同一式两份，公司和员工各执一份。

第五条(知情权)在缔约过程中，员工可以了解公司的规章制度、劳动条件、劳动报酬等与提供劳动有关的情况;公司在招用时，可以了解员工健康状况、学历、专业知识和工作技能等与应聘工作有关的情况，双方应当如实说明。 第六条(合同条款)根据《劳动法》规定，本公司劳动合同具备以下必备条款：(一)劳动合同期限;(二)工作内容;(三)劳动保护和劳动条件;(四)劳动报酬;(五)劳动纪律;(六)劳动合同终止的条件;(七)违反劳动合同的责任。 同时，根据本公司的实际，协商约定服务期和保守商业秘密等其他条款。 第七条(合同期限)本公司劳动合同期限为一至三年，根据不同岗位和任职资格协商确定，劳动合同届满经双方协商一致，可以续签劳动合同。 第八条(试用期)本公司在劳动合同中约定试用期，一年期合同开始履行时前两个月为试用期，两年期合同开始履行时前三个月为试用期，三年期合同开始履行时前六个月为试用期。 第九条(服务期)公司对享受本公司提供特殊待遇的员工，如出资招聘、出资培训或提供出国考察、住房补贴等特殊待遇的，约定三至五年的服务期。员工应遵循诚实信用的原则，严格遵守服务期限，否则将承担违约责任。 第十条(保守秘密)公司对必须保密的技术信息和经营

华为经济合同管理办法

经济合同管理办法 第一章总则 第一条为了实现依法治理企业，促进公司对外经济活动的开展，规范对外经济行为，提高经济效益，防止不 必要的经济损失，根据国家有关法律归定，特制定 本管理办法。 第二条凡以公司名义对外发生经济活动的，应当签订经济合同。 第三条订立经济合同，必须遵守国家的法律法规，贯彻平等互利、协商一致、等价有偿的原则。 第四条本办法所包括的合同有设计、销售、采购、借款、维修、保险等方面的合同，不包括劳动合同。 第五条除即时清结者外，合同均应采用书面形式，有关修改合同的文书、图表、传真件等均为合同的组成部 分。 第六条国家规定采用标准合同文本的则必须采用标准文本。 第七条公司由法律顾问根据总经理的授权，全面负责合同管理工作，指导、监督有关部门的合同订立、履行 等工作。 第二章合同的订立 第八条与外界达成经济往来意向，经协商一致，应订立经

济合同。 第九条订立合同前，必须了解、掌握对方的经营资格、资信等情况，无经营资格或资信的单位不得与之订立 经济合同。 第十条除公司法定代表人外，其他任何人必须取得法定代表人的书面授权委托方能对外订立书面经济合同。第十一条对外订立经济合同的授权委托分固定期限委托和业务委托两种授权方式，法定代表人特别指定的重 要人员采用固定期限委托的授权方式，其他一般人 员均采用业务委托的授权方式。 第十二条授权委托事宜由公司法律顾问专门管理，需授权人员在办理登记手续，领取、填写授权委托书，经 公司法定代表人签字并加盖公章后授权生效。 第十三条符合以下情况之一的，应当以书面形式订立经济合同： 1. 单笔业务金额达一万元的； 2. 有保证、抵押或定金等担保的； 3. 我方先予以履行合同的； 4. 有封样要求的； 5. 合同对方为外地单位的； 第十四条经济合同必须具备标的（指货物、劳务、工程项目等），数量和质量，价款或者酬金，履行的期限、

采购专家小组运作规范.docx

采购专家小组运作制度 第一章总则 1、目的 为规范采购专家小组的运作，明确职责，严格执行采购流程，提高效率，特制定本运作制度。 2、性质 本制度对专家小组的设置、职能、运作及管理具有强制性规范和指导作用。 3、范围 本制度所涉及的范围：采购专家小组。 第二章运作细则 1、专家小组组织制度 1）专家小组的组成： 一个典型的专家小组是由全职的召集人/助理、核心成员及兼职成员组成。各专家小组的规模应视其所管理物料的具体情况而确定，但原则上应是短小精悍。专家小组的成员来自采购、研发、工程等不同业务部门。 2）专家小组成员的产生： （1）可由专家小组召集人、成员或相关业务部门推荐，并经相关部门主管会签，最终报公司总经理批准； （2）由公司总经理直接任命。 专家小组成员行政上直属原部门领导，其与专家小组相关的工作直属专家小组召集人领导。专家小组成员必须认真履行对专家小组工作的承诺，积极参与专家小组的业务。 3）专家小组成员的新增或更换：

各专家小组召集人及业务部门可根据业务需要，提出增加或减少各专家小组成员的建议，由专家小组召集人统一报公司总经理批准。当专家小组成员因故不再担任与专家小组相关的工作时，应按公司的规定完成业务交接。 4）专家小组成员的资格审查： 对专家小组成员进行资格审查，是为了确认入选专家小组的人员能否胜任专家小组的工作，保证专家小组成员的素质和有效参与，确保专家小组的有效运作，审查的要素如下： （1）对公司的组织、战略与发展、目标/使命、产品/运作、核心价值/文化以及采购业务等的理解程度； （2）领导管理技巧：远见性、创新性、职权的运用、小组队合作等： （3）沟通/协调/谈判技能：人际间/跨小组队的/业务间的沟通协调、谈判等； （4）解决问题的技能：财务与技术技能的运用、市场/计划分析能力、决策能力、行业分析能力等； （5）业务能力：物料成本、物料专业技术、产品成本目标/产品设计选择/器件或系统的规格规范、单一或跨产品的器件种类、测试需求、供应商的最新技术与产品/物料供应的多项来源/供应商选择与管理、物料/服务表现等； （6）其它要求。 具体的审查内容与审查的执行由专家小组召集人执行。 2、专家小组工作目标 专家小组是一个具有自我驱动力的小组队，其工作目标是：制定公司物料选择战略，保证供应的连续性与合格品质，确保公司在器件成本、可达成性、功能性方面获得采购竞争优势，最终达到公司总体成本的节约。 3、专家小组决策方式 （1）会签、集体评议方式 专家小组日常运作以专家小组例会形式开展工作，例会由专家小组召集人负责召集；具体要求见《采购管理部专家小组工作例会制度》。因业 务需要召开的临时会议，可通过专家小组召集人或其临时指定人召集。