企业新产品开发管理制度讲课教案
企业新产品开发管理制度
新产品开发工作是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作.新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,是我厂实现“生产一代,试制一代,研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段,它对企业发展方向,产品优势,开拓新市场,提高经济效益等方面起着决定性的影响.因此,产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序、即选题(构思、调研和方案论证) 样(模)试批试正式投产前的准备这些重要步骤.
一、调查研究与分析决策
新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证.
(一)调查研究:
1.调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求;
2.以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况;
3.广泛收集国内外有关情报和专刊,然后进行可行性分析研究.
(二)可行性分析:
1.论证该类产品的技术发展方向和动向.
2.论证市场动态及发展该产品具备的技术优势.
3.论证发展该产品的资源条件的可行性.(含物资、设备、能源及外购外协件配套等).
4.初步论证技术经济效益.
5.写出该产品批量投产的可行性分析报告.
(三)决策:
1.制定产品发展规划:
(1.)企业根据国家和地方经济发展的需要,从企业产品发展方向,发展规模,发展水平和技术改造方向,赶超目标以及企业现有条件进行综合研究和可行性分析,制定企业产品发展规划.
(2.)由研究所提出草拟规划厂总师办初步审查,由总工程师组织有关部门人员进行慎密的研究定稿后,报厂长批准,由计划科下达执行.
2.瞄准世界先进水平和赶超目标,为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究:
(1)开展产品寿命周期的研究,促进产品的升级换代,预测企业的盈亏和生存,为企业提供产品发展的科学依据;
(2)开展哪些对产品升级换代有决定意义的科学研究,基础件攻关,重大工艺改革,重大专用设备和测试仪器的研究;
(3)开展哪些对提高产品质量有重大影响的新材料研究;
(4)科研规划由研究所提出草拟规划交总师办组织有关部门会审,经总工程师签字报厂长批准后由计划科综合下达.
二、产品设计管理
产品设计是指从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,是产品生产过程的开始,必须严格遵循“三段设计”程序.
(一)技术任务书:
技术任务书是产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案改进性和推荐性意见的文件.经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品最佳总体设计方案,主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构,并由设计员负责编写(其中标准化综合要求会同标准化人员共同拟定),其编号内容和程序作如下规定:
1.设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容):
(1)部、省安排的重点任务:说明安排的内容及文件号;
(2)国内外技术情报:在产品的性能和使用性方面赶超国内外先进水平或产品品种方面填补国内“空白”
(3)市场经济情报:在产品的形状、型式(新颖性)等方面满足用户要求,适应市场需要,具有竞争能;
(4)企业产品开发长远规划和的度技术组织措施计划,详述规划有关内容,并说明现在进行设计时机上的必要必性.
2.产品用途及使用范围.
3.对计划任务书提出有关修改和改进意见.
4.基本参数及主要技术性能指标.
5.总体布局及主要部件结构叙述:用简略画法勾出产品基本外形,轮廓尺寸及主要部件的布局位置,并叙述主要部件的结构.
6.产品工作原理及系统:用简略画法勾出产品的原理图、系统图,并加以说明.
7.国内外同类产品的水平分析比较;列出国内外同类型产品主要技术性能规格、结构、特征一览表,并作详细的比较说明;
8.标准化综合要求:
(1)应符合产品系统标准化和其它现行技术标准情况,列出应贯彻标准的目标与范围,提出贯彻标准的技术组织措施;
(2)新产品预期达到的标准化系数:列出推荐采用的标准件,通用件清单,提出一定范围内的标准件,通用件系数指标;
(3)对材料和元器件的标准化要求:列出推荐选用标准材料及外购元器件清单,提出一定范围内的材料标准化系数和外购件系数指标;
(4)与国内外同类产品标准化水平对比,提出新产品标准化要求;
(5)预测标准化经济效果:分析采用标准件、通用件、外购件及贯彻材料标准和选用标准材料后预测的经济效果.
9.技术技术解决办法及关键元器件,特殊材料资源分析;
10.对新产品设计方案进行分析比较,运用价值工,着重研究确定产品的合理性能(包括消除剩余功能)及通过不同结构原理和系统的比较分析,从中选出最佳方案;
11.组织有关方面对新产品设计的方案进行(A评价),共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要.
12.叙述产品既满足用户需要,又适应企业发展要求的情况.
13.新产品设计试验、试制周期和经费估算.
(二)技术设计:
技术设计的目的,是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零部件的设计.
1.完成设计过程中必须的试验研究(新原理结构、材料元件工艺的功能或模具试验),并写出试验研究大纲和研究试验报告.
2.作出产品设计计算书(如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的计算、核算);
3.画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图,并校准;
4.运用价值工程,对产品中造价高的、结构复杂的、体积笨重的、数量多的主要零部件的结构、材质精度等选择方案进行成本与功能关系的分析,,并编制技术经济分析报告;
5.绘出各种系统原理图(如传动、电气、液气路、联锁保护等系统;
6.提出特殊元件、外购件、材料清单;
7.对技术任务书提出某些容进行审查和修正;
8.对产品进行可靠性、可维修性分析.
(三)工作图设计:
工作图设计的目的,是在技术设计的基础上完成供试制(生产)及随机出厂的全部工作图样和设计文件.设计者必须严格遵守有关标准规程和指导性文件的规定,设计绘制各项产品工作图.
1.绘制产品零件图,部件装配图和总装配图.
(1)零件图:图样格式、视图、投影、比例、尺寸、公差、形位公差、表面粗糙度、表面处理,热处理要求及技术条件等应符合标准;
(2)部件装配图:除保证图样规格外,包括装配、焊接、加工、检验的必要数据和技术要求;
(3)总装配图:给出反映产品结构概况,组成部分的总图,总装加工和检验的技术要求,给出总体尺寸;
2.产品零件、标准件明细表、外购件、外协件目录.
3.产品技术条件包括:
(1)技术要求
(2)试验方法
(3)检验规则
(4)包装标志与储运.
4.编制试制鉴定大纲(参照ZH0001-83):
试制鉴定大纲是样品及小批试帛用必备技术文件.要求大纲具备:
(1)能考核和考验样品(或小批产品)技术性能的可靠性、安全性,规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法.
(2)能考核样品在规定的极限情况下使可用的可行性和可靠性;
(3)能提供分析产品核心功能指标的基本数据.
(4)批试鉴定大纲还必须提出工艺、工装、设备、检测手段等与生产要求、质量保证、成本、安全环保等相适应的要求.
5.编写文件目录和图样目录.
(1)文件目录包括:图样目录;明细表;通(借)用件;外购件;标准件汇总表;技术条件;使用说明书;合格证;装箱单;其它.
(2)图样目录:总装配图;原理图和系统图;部件装配图;零件图;包装物图及包装图;安装图(只用于成套设备);
6.包装设计图样及文件(含内、外包装及美术装璜和贴布纸等);
7.随机出厂图样及文件;
8.产品主广告宣传备样及文件;
9.标准化审查报告:指产品工作图设计全部完成,工作图样和设计文件经标准化审查后,由标准化部门编写的文件,以便对新设计的产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价,是产品鉴定的重要文件,标准化审查报告分样品试制标准化审查报告和小批试制标准化审查报告.
三、新产品试制与鉴定管理
(一)试制工作分两个阶段:
新产品试制是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进行的,是正式投入批量生产的前期工作,试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段.
样品试制是指根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装,由试制车间试制出一件(非标设备)或数十件(火花塞、电热塞、管壳等类产品)样品,然后按要求进行试验,借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性、考核图样和设计文件的质量.此阶段完全在研究所内进行.
小批试制是在样品试制的基础上进行的,它的主要目的是考核产品工艺性,验证全部工艺文件和工艺装备,并进一步校正和审验设计图纸.此阶段研究所为主,由工艺科负责工艺文件和工装设计,试制工作,部分扩散到生产车间进行.
1.试制总结;
2.型式试验报告;
3.试用(运行)报告;
(二)试制工作程序:
1.进行新产品概略工艺设计:根据新产品任务书,安排利用厂房、面积、设备、测试条件等设想和简略工艺路线;
2.进行艺分析:根据产品方案设计和技术设计,作出材料改制,元件改装,选配复杂自制件加工等项工艺分析;
3.产品工作图的工艺性审查;
4.编制试制用工艺卡片:
(1)工艺过程卡片(路线卡);
(2)关键工序卡片(工序卡);
(3)装配工艺过程卡(装配卡);
(4)特殊工艺、专业工艺守则.
5.根据产品试验的需要,设计必不可工装,参照样品试制工装系数为0.1~0.2,小批试制工装系数为0.3~0.4的要求.本着经济可靠,保证产品质量要求的原则,充分利用现有的工装,通用工装、组合工装、简易工装、过渡工装(如低熔点合金模具)等.
6.制定试制用材料消耗工艺定额和加工工时定额.
7.零部件制造、总装配中应按质量保证计划,加强质量管理和信息反馈并作好试制记录,编制新产品质量保证要求和文件.此项工作在批试阶段由全质办牵头组织工艺料、检验科进行.
8.编写试制总结:着重总结图样和设计文件验证情况,以及在装配和调试中所反映出的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程,并附上各种反映技术内容的原始记录.该文件的内容及要求按ZH0001－83试制总结,进行编写,样品试制总结由设计部门负责编制,供样品鉴定用,小批试制总结由工艺部门编写,供批试鉴定用.
9.编写型式试验报告:是产品经全面性能试验后所编的文件,型式试验所进行的试验项目和方法按产品技术条件,试验程序,步骤和记录表格参照ZH0001－83试制鉴定大纲规定,并由检验科负责按ZH0001－83编制型式试验报告;
10.编写试用(运行)报告:是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件,试用(运行)试验项目和方法由技术条件规定,试验通常委托用户进行,其试验程序步骤和记录表格按ZH0001－83试制鉴定大纲规定,由研究所设计室负责编制.
11.编制特种材料及外购、外协件定点定型报告,由研究所负责.
(三)新产品鉴定原则与要求
鉴定是对新产品从技术上,经济上作全面的评价,以确定是否可进入下阶段试制或正式投产,它是对社会、对用户和对国家负责,要求严肃认真和公正地进行.
在完成样品试制和小批试制的全部工作后,按项目管理级别申请鉴定.
鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定,不准超越阶段进行.属于已入正式生产的产品的系列,规格、开发产品,经过批准,样品试制和小批试制鉴定可以合并进行,但必须具备两种鉴定所应有的技术文件,资料和条件不得草率马虎.
1.按ZH0001－83鉴定大纲完成样品或小批试制产品的各项测试;
2.按ZH0001－83鉴定大纲备齐完整成套的图样及设计文件要求:
(1)鉴定应具备的图样及设计文件－供鉴定委员会用成套资料;
(2)正常生产应具备的图样及设计文件－供产品定型后,正常投产时,制造、验收和管理用成套资料(产品备应晒四十套,发设计、工艺、全质办、检验科、生产科、工具、装配、零件加工车间、总师办、存档).
(3)随产品厂应具备的图样及设计文件－随产品提交给用户的必备文件.
3.组织技术鉴定,履行技术鉴定书签字手续(鉴定结论表见附表一),其技术鉴定的结论内容是:
(1)样品鉴定结论内容:
a.审查样品试制结果,设计结构和图样的合理性、工艺性,以及特种材料解决的可能性等,确定能否投入小批试制;
b.明确样品应改进的事项,搞好试制评价(B评价).
(2)小批试制鉴定结论内容:
a.审查产品的可靠性,审查生产工艺、工装与产品测试设备,各种技术资料的完备与可靠程度,以及资源供应外购外协件定点定型情况等,确定产品能否投入批量生产;
b.明确产品制造应改进的事项,搞好产品生产工程评价(C评价).
各阶段庆具备的技术文件及审批程序按(产品图样、设计文件、工艺文件的完整性及审批程序)办理.
四新产品试制经费:
1.属于国家下达的新产品(科研)项目,由上级机关按照有关规定拨给经费;
2.属于工厂的新产品(科研)计划项目,由工厂自筹资金中按规定拨给经费;
3.工厂对外的技术转让费用可作为开发新产品(科研)费用.
4.新产品试制经费按单项预算拨给,单列帐户,实行专款专用.费用经总工程师审查,厂长批准后,由研究所掌握,财务科监督,不准挪作他用.
(五)新产品证书办理:
1.新产品证书归口由总师办负责办理.
2.研究所负责提供办理证书的有关技术资料和文件.
3.在新产品鉴定后一个月内,总师办负责办理完新产品证书的投批手续.
四、新产品开发周期
(一)对于简单产品,工厂已具有成熟制造和应用技术的产品以及由基型派生出来
的变型产品,允许直接从技术设计或工作图设计开始,开发周期定为1~3个月. (二)从大专院校或有关科研设计机构移植过来的经过试验考验的产品,必须索取
全部论证、设计和工艺(含工装)的技术资料,并应重新调查分析论证,对于这类产品,开发周期定为2~5个月.
(三)属于老产品在性能和结构原理上有大的改变的研究以及新的类别产品的开发,开发周期一般规定为6~7个月最长为一年(特别情况不得超过一年半时间),具体程序周期规定为:
调研论证和决策周期:一般产品1个月;复杂产品1.5个月.
产品设计周期(含技术任务书、技术设计和工作图设计):1~2个月
工艺(含工装)设计周期:1~2个月
产品试制(含工装制造)周期:
样试1~2个月(含样品鉴定)
批试2~3.5个月
产品鉴定和移交生产周期:1个月
五、新产品成果评审与报批
(一)新产品(科研)成果根据鉴定级别,按照国务院、国家科委有关科技成果与技术进步有关奖励条例和我厂“关于技术改进与合理化建议管理议”办理报审手续.
(二)为节省开支,新产品(科研)成果评审会应尽量与新产品鉴定会合并进行.
(三)成果报审手续必须在评审鉴定后一个月内办理完毕.
(四)成果奖励分配方案由总师办研究所共同商定后报总工程师批准执行.
六、新产品移交投产的管理
(一)总则
1.新产品的开发都必须具有批准的设计任务书(或建议书),由设计部门进行技术
设计,工作图设计经批准,审核、会审、会签后进行样试,样试图标记为“S”,批试图标记为“A”,批生产图标记为“B”.A和B的标记必须由总工程师组织召开会议确定.
2.每一项新产品要力求结构可靠,技术先进,具有良好的工艺性.
3.产品的主要参数、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准,在充分满足使用需要的基础上,做到标准化、系列化和通用化.
4.每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产,样试和小批试制的产品必须经过来严格的检测,具有完整的试制和检测报告.部分新产品还必须具有运行报告.样试、批试均由总工程师主持如集有关单位进行鉴定并确定投产后与否和下一步工作安排,在同一系列中,个别工艺上变化很小的新品,经工艺部
门同意,可以不进行批试,在样品试制后,直接办理成批投产的手续.
5.新产品移交生产线由总师办组织,总工程师主持如开有设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全质办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会,多方面听取意见,对新产品从技术、经济上作出评价,确认设计合理、工艺规程、工艺装备没有问凰,提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见.
6.批准移交生产线的新产品,必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料.
7.移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”(附表二),经备
方签字.
(二)技术资料验收:
1.图纸幅面和制图要符合有关国家标准和企业标准要求.
2.成套图册编号有序,蓝图与实物相符,工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性.
3.产品图应按会签审批程序签字.总装图必须经总工程师审查批准.工艺工装图纸资料由工艺科编制和设计,全部底图应移交技术档案室签收归档.
4.验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅.
5.技术资料的验收汇总归口管理由研究所负责.
新产品开发项目管理制度 (2)
新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。 3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向.
3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技 术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白". b. 市场经济情报: 在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。 4.1.2 产品用途及使用范围.
产品研发管理制度
产品研发管理 第一节 产品研发岗位职责 一、研发经理岗位职责 产品研发经理的主要职责是新产品的研发工作，其具体职责如表4-1所示。 表4-1 研发经理岗位职责 1．工作规划 （1）负责制定与企业产品研发相关的规章制度和工作流程，经领导审批后执行 （2）根据企业总体规划和生产经营需要，制订新产品研发计划 （3）根据企业发展计划以及客户需求和市场发展趋势，确定新产品研发方向 2．研发过程管理 （1）研究新产品技术方向，组织新产品设计、试制、改进等系列工作 （2）对新产品进行可行性分析，提出研发立项申请 （3）制定产品研发费用预算及实施成本控制 （4）根据研发计划合理分配任务 3．研发结果评估 （1）组织产品研发成果的鉴定和评审 （2）分析总结研发过程的经验与教训，制订并执行工作改进计划 4．其他工作 （1）指导、监督、培训、考核下属人员的工作，提高工作绩效 （2）完成领导临时交办的其他工作 二、新品研发组长岗位职责 新品研发组长在研发部研发经理的指导下，协助制订产品研发计划，开展产品研发工作。其具体职责如表4-2所示。 表4-2 新品研发组长岗位职责 1．基本职责 （1）严格执行与研发工作相关的规章制度和工作标准 （2）传达上级领导的指示，完成领导临时交办的各项工作 工作大项 工作细化 工作大项 工作细化
2．参与产品研发（1）了解行业市场信息，做好新产品的可行性论证和立项准备（2）参与新产品的试制，做好试制记录，发现问题及时解决（3）指导、帮助生产人员进行新产品生产 （4）参与新产品的上市推广工作，协助推广新产品 （5）参与新产品的评审工作 3．编制报告 （1）编写新产品研发和老产品改进工作报告 （2）定期向产品研发经理提供新产品开发报告和完整的新产品技术资料三、产品设计工程师岗位职责 产品设计工程师主要负责产品设计规划工作，并对设计进行全程管理与控制，同时对相关人员进行培训。其具体职责如表4-3所示。 表4-3 产品设计工程师岗位职责 1．制定设计规范及规划（1）负责研究和优化所管理业务的工作流程，编制相关的工作标准（2）负责组织相关人员编制设计技术任务书等设计文件 （3）负责相关产品或项目的设计规划工作，经批准后监督执行 2．设计过程控制（1）编制并实施设计进度计划，对计划的执行情况进行跟踪、检查（2）参与设计图纸的校核、评审及审批，并提供专业意见 （3）控制设计过程中的质量与成本，确保设计工作并能按计划圆满完成（4）指导相关人员的设计工作，明确设计中的各项技术要求 组织召开设计专业例会，解决设计过程中存在的问题 3．设计人员培训负责所辖设计人员的培训工作 4．其他职责 （1）协助有关人员将设计转变为产品的工作，提供相关的技术支持和专业意见 （2）完成领导交办的其他任务 工作大项工作细化
新品项目管理制度
项目管理办法（草案） 第一章总则 第一条为加强对公司产品开发的项目化管理，充分整合集团公司人力、财力、物力资源，降低运营成本，缩短开发周期，提高工作效率, 特制订本办法。 第二章组织构架及及职责 第四条组织架构 一、投资评审委员会：由董事会成员组成。主要职责： 1、针对整个集团进行研发战略的制订，项目投资的决策和控制。 2、确定投资项目的优先次序和商业目标 3、批准投资和新产品开发预算 集成产品管理小组（IPMT） 投资评审委员会将优化产品组合和管理新产品开发过程的职责 和职权授予IPMT，并要求对各项商业指标的完成情况负责 IPMT的组员由董事长任顾问，总裁任组长，成员包括总监级、 资深产品专家及总裁办负责人。管理工作小组办公室设在总裁办，日常事务由总裁办负责。 其主要任务是负责对各个产品线的研发活动作关键环节的监控
和评估，以决定是继续还是终止某个产品的研发活动。监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技术，资金，人力等方面的可行性。其主要职责如下： 1、把决定开发产品的相关职能集中在一起，以改善决策质量。 2、进行产品商业前景分析，根据对行业产品发展趋势的了解，实现产品战略，决定新产品开发项目。 3、用清楚说明和正式下达的阶段性评审指标，在项目开发的里 程碑处（即决策检查点）对产品作出上马、上马或转向的决策。 4、委任、授权、推动、奖励或解散个别产品开发团队，并检查 业务目标（进度、成本、质量）的完成情况。 三、集成产品开发团队（PDT） 集成产品开发团队是跨部门团队，它将产品研发（从项目立项一直到产品推出市场，可以大批量生产为止）的相关环节统一到一个团队中进行管理。团队的相关人员，不仅对职能经理负责，还要对相关的项目经理负责，属于矩阵式的纵横管理模式。PDT的主要职责如下： 1、按照与集成产品管理小组签订的项目责任书进行项目的管理 和控制。 2、进行项目风险控制，及时预见问题，并启动决策检查点进行检测 3、对研究成果和产品商品化负责。
产品开发设计管理制度
产品开发设计管理制度1 ········有限公司企业制度 设计和开发管理制度 2007-12-01发布2007-12-30实施 xxx有限公司企业制度 设计和开发管理制度 1、范围 本制度规定了公司所有设计和开发的管理。 本制度适用于对全公司设计和开发的管理。 2、目的 对设计和开发的全过程进行控制，以确保产品能满足顾客的需求和期望及有关法律、法规要求。 3、内容 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源包括： 3.1.1.1销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，根据总经理批准的相应的《产品要求评审表》，技术副总下达《设计开
发任务书》，并收集与新产品有关的技术资料。 3.1.1.2销售部根据市场调研或分析提出《项目建议书》，报技术副总审核，总经理批准后下达“设计开发任务书”，相关背景资料在技术部保留。 3.1.1.3技术部综合各方面信息和技术革新需要，提交《项目建议书》，报技术副总审核，总经理批准后，技术副总下达《设计开发任务书》，技术部组织实施。 3.1.2 技术副总根据上述项目来源确定项目负责人，将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》和《设计开发计划书》，计划书内容包括： 3.1.2.1设计开发的输入、输出、评审、验证、确认等各阶段的划分和主要工作内容； 3.1.2.2各阶段人员职责和权限，过渡要求和配合部门； 3.1.2.3资源配置需求，如人员、信息、设施、财力保证等及其他相关内容。3.1.3 设计开发策划的输出文件将随设计开发的进展，在适当时予以修改，应 执行《文件控制程序》的有关规定。 3.1.4 设计和开发不同组别之间的接口管理 设计开发的不同组别可能涉及到公司不同职能或不同层次，也可能涉及到公司外部。 3.2 设计和开发的输入
《企业管理》教学大纲.doc
《企业管理》教学大纲 一、教学目的 《企业管理》是一门充满丰富内涵和勃勃生机的综合性学科。美国著名管理大师杜拉克指出，现在已经进入了一个企业管理的新时代。开设《企业管理》这门课，其目的就是让学员通过学习掌握现代企业管理的基本概念、基本理论、基本技术与操作，了解企业管理理论的最新发展动态，学会用新的管理理念、方法指导实践，研究探索企业在改革与发展实践中的相关问题，提高独立分析、研究管理问题的能力。 二、教学内容 教材选用李亚民主编的《企业管理》2011年版，根据学员的实际情况以及教材与课时安排，与相关学科产生交叉的内容不再赘述。《企业管理》共设置六讲，内容如下。 第一讲企业与企业经营环境分析 学习目标：明确现代企业的含义及性质，同时深层次理解企业的经营目标；掌握企业分类中不同企业组织形式的特点；明确企业的创立过程、创业要素的构成及作用；了解现代企业的法律形式，掌握现代企业的运行机制及实质；了解现代企业制度的含义、特征和形式。 一、现代企业 （一）现代企业的概念 1、概念 企业是为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算、具有法人资格的经济组织。 企业的概念包括以下四层含义: 第一，企业是经济组织 第二，企业必须自主经营、自负盈亏、实行独立经济核算 第三，企业必须承担社会责任与经营风险 第四，企业必须是法人 2、企业制度的种类 由于财产组织形态的不同，契约各方的权利、责任、义务等必然不同，从而构成了不同的企业制度。在市场经济几百年的发展过程中，主要形成了三种不同类型的企业制度，即业主制企业制度、合伙制企业制度和公司制企业制度。 （二）现代企业的特征 1、具有现代企业制度——公司制度
产品研发技术管理制度
产品研发技术管理规定 1.总则与目的 1.1.产品研发是企业在同行业技术竞争中赖以生存和以后发展的重要性，是实现“生产、试 制、研究开发”的重要性阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新技术能力，加强新产品新技术的开发和产品改良善的管理，加快技术积累和提升产品档次，特制定本制度。 1.2.本着“技术领先，产品专业化”的原则，对国内外行业发展与最新科技动态深刻理解与 把握，确保公司产品的先进性。 2.实施范围 本制度规定了公司技术部研发新产品的要求。本制度中所指的产品研发包括新产品开发。 3.相关部门职责 3.1公司总工程师：负责组织本年度产品的研发，组织其它成员按排研发项目的任务。并负 责协调处理研发计划实施过程中出现的任何需要解决的问题，对其项目进行监督。负责研发项目的批准，对实施方案、生产准备、试制试验等进行鉴定等工作。 3.2技术部：负责制定产品研发项目的实施方案，负责开展产品研发项目的设计、试验、试 制，对项目承担人员的任务分工，并参与项目的评审。 3.3人事行政部：负责对产品研发人员的配置进行备案，对设计开发的技术文档的归档。3.4生产部：负责对研发产品的试制提供协助，产品试制所涉及到的工艺装备和设备的调试。 3.5采购部：负责对研发产品的试制所涉及的原材料进行采购，及新增设备的采购工作。 4.产品研发管理 4.1.研发项目的立项与实施研发： 4.1.1.公司部门对新项目建议或对提高产品质量和性能、降低产品制造成本、满足客户要求 的建议，经总经理批准后，确定立项并下达任务给技术部，技术部按本制度规定程序进行开发。 4.1.2.技术部确定项目须填写《立项报告》，报批准后实施。 4.1.3.技术部按公司相关财务制度的规定，提交项目投入预算申请报告，申请研发经费，以
企业管理教案
【引入】 案例：王老吉品牌的战略地位 我们来对这个案例进行了解，今天，我们学习第二章第一节。 【新课】 §2.1现代企业战略管理（1） 一、企业战略概述 1、企业战略的定义 企业战略即企业发展战略，是指企业在市场经济条件下，为了求得生存和发展，根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化取胜所进行的总体性、指导性谋划。 2、企业战略属宏观管理范畴，具有五大特征： 3、
【小结】 本节主要学习现代企业管理的入门章节，篇中涉及了大量的概念性知识，并且相对容易混淆，希望同学们在课后要认真复习这些基础知识，为我 们学习以后企业管理的学习打好基础。 【作业】本章相关习题
【引入】 案例：格兰仕的企业发展战略 我们来对这个案例进行了解，今天，我们学习第二章第一节。 【新课】§2.1现代企业战略管理（2） 二、企业战略管理 1、企业战略管理的定义 （1）广义的企业战略管理是指对整个企业进行管理，它是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。 （2）狭义的企业战略管理是通过分析、预测、规划、控制等手段，充分利用本企业的人、财、物等资源，确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。 2、企业战略管理的原则
3、企业战略管理过程 4、三个关键要素 1、确定企业的使命和目标 2、外部环境分析 3、内部条件分析 5、制定战略选择方案 评估战略备选方案 （1）考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势；是否利用了机会，将风险削弱到最低程度 （2）考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受
产品研发管理制度标准模版
产品研发管理制度 1、总则与目的 1.1.产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产 一代、试制一代、研究一代和构思一代”的重要阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新能力，加强新产品新技术的开发和产品改良的管理，加快技术积累和产品升级，特制定本制度。 1.2.本着“技术领先，产品专业化”的原则，对国内外行业发展与最新科技动态深 刻理解与把握，确保公司产品的前瞻性和先进性。 1.3.本著“创新为先、质量为本、产品一流、诚信服务”的精神，真诚地为下游生 产企业提供多品种的专业产品，实现“以客户价值为导向”的人本文化。 2、实施范围 本制度规定了公司技术研发中心开展产品研发的要求。本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。 3、相关部门职责 3.1公司主管副总经理（总工程师）：负责组织编制年度产品研发计划，向研发 部门下达研发项目任务书。负责协调处理研发计划执行过程中出现的需要解决的问题，对计划执行情况进行监督和考核。负责组织研发项目的评审、批准，对设计方案、生产准备、试制试验等进行鉴定、认证和专利的申报。标
准化宣贯等。 3.2技术研发部（研发中心）：负责制定产品研发项目的设计实施方案，负责开 展产品研发项目的设计、试验、试制，对项目承担人员的任务分工，并参与项目的评审。负责产品设计开发技术文档的归档。 3.3市场销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出产品研发项目建 议。 3.4人力资源部：负责对产品研发人员的配置进行备案。 3.5生产管理部：负责对研发产品的试制提供协助。 3.6采购供应部：负责对研发产品的试制所涉及的原辅材料进行采购。 3.7工装设备部：负责产品试制所涉及到的工艺装备和设备的调试及新增设备的 采购工作。 3.8质量检测部：负责对研发产品试制过程的质量检测和跟踪记录，并反馈质量 信息。 4、产品研发管理 4.1.研发项目的立项与实施研发： 4.1.1.公司各部对新项目建议或对提高产品质量和性能、降低产品制造成本、满 足市场需要、提高经济效益等建议，上报公司批准后，确定立项并下达任务给研发部门，研发部门按本制度规定程序进行开发。
产品开发部组织管理制度
产品开发部工作职责 1.根据公司总体战略规划及年度经营目标，围绕商品部制订的产品计 划，制订公司各服装品牌的年度产品开发计划（款式开发计划、打板计划等），并按计划完成设计、打板任务； 2.对公司现有产品与营销中心沟通，进行销售跟踪，根据市场反馈情 报资料，及时在设计上进行改良，调整不理想因素，使产品适应市场需求，增加竞争力； 3.负责组织产品设计过程中的设计评审，设计验证和设计确认； 4.负责相关技术、工艺文件、标准样板的制定、审批、归档和保管； 5.建立健全技术档案管理制度； 6.负责与设计开发有关的新理念、新技术、新工艺、新材料等情报资料 的收集、整理、归档。 二、产品开发部编制 产品开发部设：经理 1 人，副经理兼板房主管 1 人，首席设计师 2 人，其它职位视工作需要增减。 三、产品开发部各岗位职务说明书 （一）产品开发部经理职务说明书 1.职务名称：产品开发部经理 2.直接上级：总经理 3.直接下级：副经理、首席设计师、板房主管 4.管理权限：受总经理委托，行使对产品开发业务的指挥、调度、审 核权和对本部门员工的管理权 5.管理责任：对产品开发部工作职责履行和工作任务完成情况负主要
责任 6.具体工作职责： ? 负责公司各品牌的定位、形象、风格的制定，各季产品的开发并组织实施, 对公司各品牌产品的畅销负重要责任； ? 每年在第一季前应制定第二年的产品风格及结构，三月份交营销总监审核，营销部、产品部、开发部三方共识进行投入设计及试制； ? 每季新产品样板必须提前半年试制完成交营销部审核； ? 负责对部门内人员进行培训、考核； ? 负责开发部日常工作的调度、安排，协调本部门各技术岗位的工作配合； ? 负责纸样、衣样、制单工艺技术资料的审核确认、放行； ? 负责组织力量解决纸样、车办工艺技术上的难题； ? 负责与营销沟通，提高所开发的产品的市场竞争能力； ? 负责与生产部门沟通，保证所开发的产品生产工艺科学合理，便于生产质量控制，有利于降低生产费用； ? 负责组织本部门员工对专业技术知识和新工艺技术的 学习，不断提高整体技术水平； ? 负责制订本部门各岗位的工作职责、工作定额、工作规 章制度，并负责检查、考核。 7.职务要求（任职资格） ? 大专以上学历，服装专业； ? 丰富的实际工作经验，从事设计、板房、服装生产管理职务五年以
《企业管理》课程教案
《企业管理》课程教案 一、课程定位 《企业管理》是为机械制造、自动化与电子设备与运行管理专业开设的一门专业基础课。该课程是一门将经济管理知识与专业知识相结合的综合课程。让学生了解企业以及企业管理模式，为毕业后更快适应企业环境和为职业发展打下基础。 二、课程总目标 1、正确认识课程的性质、任务及其研究对象，全面了解课程的体系、结 构。 2、掌握学科的基本概念、基本原理和基本方法，包括国内外企业管理理 论与实践的最新发展。 3、紧密联系实际，学会分析案例，解决实际问题，把学科理论的学习融 入对经济活动实践的研究和认识之中，切实提高分析问题、解决问题的能力。 三、重点、难点章节及内容 （一）现代企业制度 1、现代企业制度的内涵和特征 2、现代企业制度的基本内容 3、我国国有企业的改革 （二）现代企业管理 1、企业管理概述 2、企业管理理论的发展 3、现代管理原理 4、企业管理现代化 四、实践环节和内容总体设计 本课程无教学实践环节 五、教学进程计划表（含理论教学和实践教学统筹） 《企业管理》
六、教学资料收集和配置设计 （一）、使用教材 机械工业出版社《设备管理》郁君平主编 （二）参考材料： [1]《现代企业管理原理》. 周秀淦,宋亚非. 中国财政经济出版社.2005 [2]《现代企业管理教学》. 李启明.高等教育出版社.2003 七、可利用的教学方法（落实到章节） 1、讲授法 2、情景模拟法
3、分组讨论法 八、作业布置与批改设计 1.作业内容要求： 2.作业形式与题量： 3、作业批改设计 九、学生成绩考核与评定 （一）考核方法 本课程采用理论考试，理论考试采用闭卷笔答形式满分100分 （二）成绩评定 总评成绩=平时成绩 30%+期中考试 30%+期末考试 40%。 十、采用的教材和学生选读的参考书 [1]《现代企业管理原理》. 周秀淦,宋亚非. 中国财政经济出版社.2005 [2]《现代企业管理教学》. 李启明.高等教育出版社.2003
产品研发流程管理制度
产品研发管理制度 第一章总则 第一条产品研发过程的管理，指产品研发项目确定后，进行产品研发，形成可 交付使用的软件产品的过程。在产品的研发过程中，做好研发流程的管理和控制，是确保产品研发质量和研发进度的关键。 第二条本流程制定的目的是为了对产品研发进行有效的组织实施，使产品研发处于受控 状态，保证软件开发的最后成功，向用户提供高质量的软件产品。 第二章产品的需求分析管理 第三条需求的采集 采集的渠道分为市场反响、竞争对手分析、客户反馈、运营数据分析、公司内部 的建议等方面。 第四条需求的分析及编制文档 采集到的需求经过深入了解和系统分析，通过跟用户的讨论验证，并形成产品需 求文档，让开发、设计人员理解产品的概念，功能、特点及产品各个部分的逻辑。 产品需求文档包括业务需求、用户需求、功能需求和非功能性的需求。 1、业务需求：反映客户对系统、产品高层次的目标要求，在项目定义与范围文 档中予以说明。 2、用户需求：描述用户的目标，或用户要求系统必须要完成的任务，这在使用 实例或方案脚本中予以说明。 3、功能需求：规定开发人员必须在产品中实现的软件功能，使用户利用这些功 能来完成任务，从而满足了业务需求。 4、非功能性需求：描述软件产品为满足用户业务需求而必须具有的除功能需求 以外的特性。包括系统的完整性（联机帮助、数据管理、用户管理、软件发布管理、在线升级等）、性能、可靠性、可维护性、可扩充性、适应性等。 工作责任人需求分析工程师 工作职责概述需求采集、用户调查、业务分析、系统分析、变更管 理、用户验证
工作关系客户、市场、公司内部员工 工作成果产品需求文档 第三章产品的可行性分析报告、原型及评审管理 第五条可行性分析报告 产品可行性分析报告的编制是为了明确产品项发立项之前的市场、技术、财务、 生产等方面的可行性，论述为了实现产品研发目标而可能选择的各种方案、投资及效益分析、潜在的风险因素，论证所选定的方案的可行性。 可行性分析报告编制完成后，由公司技术战略委员会组织完成对产品可行性分析报告的可 行性初审和复审，形成相关议决后报总经理审批。第六条产品需求规格说明书 确定客户需求、根据产品需求文档形成产品需求规格说明书。用于保证软件开发的质量、需 求的完整与可追溯性，通过产品需求规格说明书，以保证用户与需求分析人员、开发人员、 测试人员及其它相关利益人对需求达成共识，确保产品需求的实现。 第七条产品原型 原型图是对流程图中“界面元素”的展现，将页面的模块、原素、人机交互的形式，利用线 框描述的方法，将产品脱离皮肤状态下更加具像跟生动的进行表达。 工作责任人产品经理、产品助理 工作职责概述用户和市场分析、产品规划、产品需求管理、产品设计、推 动产品研发进程、产品发布管理、产品宣传推广 工作关系产品中心经理、需求分析工程师、研发中心、客户 工作成果产品可行性分析报告、产品需求规格说明书、产品原型设计 第四章产品的立项及评审管理 第七条产品立项报告书 产品立项报告书含以下内容： 2
研发项目管理制度90126
研发项目管理制度 1、目的 为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。 2、适用范围 本办法适用于公司产品开发项目。 3、项目负责人和项目小组的设立 3.1 项目负责人 项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。项目负责人由公司主管领导或技术副总直接指定。 3.1.1项目负责人的责任 保证项目目标与公司经营目标相一致； 对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用； 负责策划项目具体工作计划；
负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等； 按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 3.1.2项目负责人的权力 有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作； 有权协调项目实施过程中遇到的问题； 有权对项目涉及到的各部门提出考核建议； 有权制定项目奖励的分配方案。 3.1.3项目负责人应具备的素质 有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者； 有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气； 有全流程的丰富的工作经验； 具有创造性思维； 具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。 3.2 项目小组 项目小组成员由项目负责人和研发副总提名组成，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员。 4、新产品研发项目管理的三个阶段
4.1计划和确定项目阶段 4.1.1项目的确定需包含以下内容 项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） 项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） 使用中的信息或客户需求 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 成本和时间预算目标 重大困难和假设 描述该项目对其他项目的依赖 高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 4.1.2项目计划 进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。 项目开始后项目负责人要建立一个“工作日志”，完整、准确记录自己时间是怎样花费掉的。在条件允许的情况下，团队成员都要养成写“工作日志”的良好习惯。对于有些问题，不能靠回忆来讲做了些什么，因为“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全
产品的研发管理制度.docx
产品研发管理制度 1.总则与目的 1.1.产品研发是企业在同行业技术竞争中赖以生存和以后发展的重要性，是实现“生产、试 制、研究开发”的重要性阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核 心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新技术能力，加强新产品新技术的开发和产品改良善的管理，加快技术积累和提升产品档次，特制定本制度。 1.2.本着“技术领先，产品专业化”的原则，对国内外行业发展与最新科技动态深刻理解与 把握，确保公司产品的先进性。 2.实施范围 本制度规定了公司技术研发中心研发新产品的要求。本制度中所指的产品研发包括新产 品开发。 3.相关部门职责 3.1公司模具主管（总工程师）：负责组织本年度产品的研发，组织其它成员按排研发项目 的任务。并负责协调处理研发计划实施过程中出现的任何需要解决的问题，对其项目进行监督。负责研发项目的批准，对实施方案、生产准备、试制试验等进行鉴定等工作。 3.2技术部（研发中心）：负责制定产品研发项目的实施方案，负责开展产品研发项目的设 计、试验、试制，对项目承担人员的任务分工，并参与项目的评审。 3.3销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出产品研发项目建议。 3.4人事行政部：负责对产品研发人员的配置进行备案，对设计开发的技术文档的归档。 3.5生产部：负责对研发产品的试制提供协助，产品试制所涉及到的工艺装备和设备的调试。3.6采购部：负责对研发产品的试制所涉及的原材料进行采购，及新增设备的采购工作。 3.7品质部：负责对研发产品试制过程的质量检测和跟踪记录，并反馈质量信息。 4.产品研发管理 4.1.研发项目的立项与实施研发： 4.1.1. 公司部门对新项目建议或对提高产品质量和性能、降低产品制造成本、满足客户要求 的建议，经总经理批准后，确定立项并下达任务给研发部门，研发部门按本制度规定
现代企业管理课程教学大纲
《现代企业管理》课程教学大纲 课程名称：现代企业管理（英文）： 课程性质：必修课适用层次：专升本 学时：32 学分：4 一、课程的作用、地位和任务 1．课程作用 本课程的教学作用在于使学生获得现代企业管理的基本思想、了解基本方法，增强企业管理意识，培养作为具有专业技术的企业管理人员的基本素质，以适应社会经济生活的需要。 2．教学方法 本课程主要采用课堂讲授与案例分析相结合的方式进行教学，属于专业基础课。在进行本课程学习之前，学生要求先修读《企业管理学》、《管理学原理》等课程。3．课程类型：专业基础课 一、课程内容与要求 （一）理论教学主要内容： 一、管理与企业管理 了解管理的职能、企业与现代企业制度、管理理论的沿革。 二、企业战略管理 了解企业战略管理概述、企业核心竞争力、企业战略管理中的一些主要技术。掌握企业战略管理的基本过程。 三、市场营销管理 了解市场的含义，市场营销的概念。理解市场营销观念发展的几个阶段，市场细分的含义与作用。掌握三种目标市场策略；市场调查与市场预测的方法；市场营销策略（4p策略—产品、价格、渠道、促销、或6P,政治、公关）。 四、企业生产管理． 掌握生产管理的概念、生产管理的主要内容；了解生产计划与生产组织过程；掌握生产过程的主要类型；了解生产系统与生产战略。掌握生产管理的历史发展；了解生产管理面临的形势及出现的新技术。五、企业质量管理掌握质量管理的概念；掌握全面质量管理的主要内容；掌握质量管理体系标准化的程序、步骤及特点；了解工序质量控制与质量改进的方法；了解质量成本管理的几种主要方法。六、企业技术管理认识技术引进和技术创新的主要内容，掌握产品开发与设备更新的方法。七、企业财务管理 了解企业财务管理的概念、内容与原则；理解财务管理中资本筹集、资金运用及成本与利润管理知识；掌握财务报表分析的基本方法。八、人力资源管理了解人力资源规划的意义、方法；人员招聘的原则和具体环节；人员培训的具体工作流程。掌握人力资源管理的概念、职能，工作分析的方法；员工薪酬的主要形式。熟悉绩效考核常用的考核办法。九、价值工程理解价值的概念，掌握价值工程的三个基本要素和基本思想。了解价值工程的基本特点，掌握价值工程的
研发中心项目管理制度
项目研发中心管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。 3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序.
企业管理课程教学大纲
《企业管理》课程教学大纲 课程名称：企业管理学时：72 开课院系：管理系 一、使用层次、专业 本大纲适用于高职高专工商管理专业设置“企业管理”课程，同时可以供企业管理的从业人员参考学习 二、课程性质、地位和任务 《企业管理》是具体研究如何应用现代企业管理的知识和理念，来满足经济发展对企业管理要求的一门学科，它是工商管理专业的一门专业基础课程。 其主要任务是：通过课程的学习，使学生掌握现代市场经济的理论和现代企业管理的知识，来适应企业的发展，为今后从事工业企业管理工作，打下良好的基础。 三、章节、学时分配、习题和作业量
四、教学内容 第一章管理总述 1、教学要求：明确管理的基本概念，管理原理和管理的两重性；熟悉管理的职能，掌握管理科学的研究方法和内容，了解管理的发展过程及现代管理的理
念。 2、内容提要：（1）管理及其沿革 （2）管理基本职能 （3）现代管理理念 3、重点：管理的职能，现代管理的理念。管理的基本概念和原理。 4、难点：掌握管理科学的研究方法和内容。 第二章企业管理及其组织结构 1、教学要求：明确企业管理概念；熟悉企业类型及其特征；掌握企业结构形式及特点；掌握现代企业组织结构发展趋势和现代企业管理基础管理工作。 2、内容提要：（1）企业及企业管理 （2）企业组织结构 （3）企业管理基础工作 3、重点：企业管理概念；企业结构形式和特点。 4、难点：掌握现代企业组织结构发展趋势。 第三章现代企业制度 1、教学要求：理解现代企业制度含义；熟悉现代企业制度的基本特征和主要内容；掌握现代企业制度的基本组织形式和特点。 2、内容提要：（1）现代企业制度的基本特征 （2）现代企业制度的基本内容
产品研发项目管理制度完整篇.doc
产品研发项目管理制度1 研发项目管理制度 编制：xxx 日期：2018-08-06 审核：日期： 核准：日期： 受控状态： 2018-08-10发布2018-08-15实施 广东xxxx控股有限公司发布 1、目的 为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。 2、适用范围 本办法适用于公司产品开发项目。 3、项目负责人和项目小组的设立 3.1 项目负责人 项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。项
目负责人由公司主管领导或技术总监直接指定。 3.1.1项目负责人的责任 ?保证项目目标与公司经营目标相一致； ?对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用； ?负责策划项目具体工作计划； ?负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等； ?按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 3.1.2项目负责人的权力 ?有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作； ?有权协调项目实施过程中遇到的问题； ?有权对项目涉及到的各部门提出考核建议； ?有权制定项目奖励的分配方案。 3.1.3项目负责人应具备的素质 ?有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者； ?有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气； ?有全流程的丰富的工作经验；
?具有创造性思维； ?具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。 3.2 项目小组 项目小组成员由项目负责人和研发总监提名组成，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员。 4、新产品研发项目管理的三个阶段 4.1计划和确定项目阶段 4.1.1项目的确定需包含以下内容 ?项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） ?项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 ?重大困难和假设 ?描述该项目对其他项目的依赖 ?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题
教案-汽车维修企业管理教案朱明zhubob)
一、课前复习（5′）7 1.什么是汽车整车维修企业的开业条件？ 2.什么是汽车专项维修业户？ 二、授课内容（60′） 单元三汽车维修企业的经营与策略 课题三汽车维修市场调研与预测 一、汽车维修市场调研 1.汽车维修市场调研的意义； 2.汽车维修市场调研的内容； 3.汽车维修市场调研的要求； 4.汽车维修市场调研的程序。 二、汽车维修市场预测 （一）汽车维修市场预测的原则 1.惯性原则； 2.类推原则； 3.相关原则。 （二）汽车维修市场预测的类型 1.按预测范围分类（宏观市场预测和微观市场预测）； 2.按预测时间长短分类（长期、中期、近期和短期）； 3.按预测地域分类（全国性、地区性和辖区性）。 （三）市场预测的要求 （四）市场预测的程序：1.确立预测目标；2.收集、管理资料；3.预测计算；
4.编制预测报告。 （五）市场预测的方法 1.定性预测法（主观概率法、专家调查法、综合意见法）； 2.定量预测法（图解法、统计法）。 课题四汽车维修企业的经营目标和经营策略 一、汽车维修企业的经营目标 1.汽车维修企业经营目标的内容； 2.汽车维修企业的经营目标体系（总目标－中间目标－具体目标）； 3.汽车维修企业经营目标的制定原则（关键性原则、可行性原则、可量化原则、一致性原则、激励性原则和灵活性原则）； 4.汽车维修企业经营目标的实施方法。 二、汽车维修企业的经营策略 1.汽车维修市场的细分（按客户性质细分、按车辆类别细分、其它细分等）； 2.分期车维修市场细分的作用：1）利于发现市场机会；2）利于增强企业竞争力；3）利于扬长避短，发挥优势；4）利于拓展市场，扩大市场占有率。 3.汽车维修市场细分的条件（差异性、可衡量性、可入性和实效性）； 4.汽车维修市场细分的步骤； 5.汽车维修市场的目标市场：1）单一化汽车维修市场；2）专业化汽车维修市场；3）专业化市场型的汽车维修市场；4）选择性专业化的汽车维修市场；5）全面覆盖型汽车维修市场。 6.汽车维修市场的目标市场选择 7.汽车维修目标市场的定位；
新产品研发管理制度.doc
新产品研发管理制度第一条目的和作用 1.1 新产品研发是企业在激烈的市场竞争中赖以生存和发展的创新活动，对 企业产品发展方向、巩固产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决 定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 1.2 本制度中所指的新产品的研发包括新产品开发和产品的持续改进。 第二条管理职责 2.1 技术中心负责新产品的市场调研分析、立项、设计、开发、验证、试制、移交投产等工作。 2.2 生产部、质检部、销售部（含外贸部）、供应部等部门应在新产品研发 过程中给予支持和配合。 第三条新产品研发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品研发不可缺少的前期工作，必须在进行充分的 技术和市场调研后，对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等多方面进行综合的科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要 求。 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际同类名牌产品为对 象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用等情况。 3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利，然后进行可行性分析研究。 3.2 可行性分析
3.2.1 论证拟新发产品的技术发展方向和动向。 3.2.2 论证拟新研发产品的市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3.2.3 论证拟新研发产品发展所具备的资源条件和可行性（含物资、设备、 能源、外购外协配套设施等）。 3.2.4 初步论证拟新研发产品的技术经济效益和社会效益。 第四条新产品研发管理 4.1 研发项目的立项与实施研发 4.1.1 技术中心填报《 XXX项目建议书》（见附件1），上报公司批准后，确定立项。技术中心下达《设计开发任务书》（见附件2）给研发项目负责人。 4.1.2 研发项目负责人根据《设计开发任务书》编制《设计开发方案》（详见附件 3）和《设计开发计划书》（详见附件 4），并组织项目小组进行新产品研发工作。 4.2 研发过程的管理与控制 4.2.1 研发项目负责人根据研发项目进度，在小试、中试阶段提出评审需 求，由技术中心组织人员进行评审，并出具《设计开发评审报告》（详见附件 5）。 4.2.2 研发项目负责人根据《设计开发评审报告》组织项目组对项目进行 改进、继续开发，至试产，填报《试产总结报告》报技术中心和公司审核。确定 投入大批量生产的，报公司总经理批准。 4.2.3 技术文件资料的验收及存档。技术中心负责将全部文件收齐归档， 资料管理人员存档时必须验证齐全。 4.3 知识产权登记与管理 在不泄露公司技术秘密的前提下，公司认为有必要申请国家知识产权的研发技术或产品，有研发项目组负责提供相关的技术资料和文件，技术中心只是产权管理人员负责相关申请报批工作。
新产品开发项目管理办法1
新产品开发项目管理办法 绪言： 为了对公司技术进步、产品开发实施更加科学有效的管理，提高公司产品的品质，参考并结合公司的有关管理规定及工作程序，制定本规程。 新产品开发活动划分为以下六个阶段： 一、1阶段：项目建议及实现策划 二、2阶段：项目可行性论证 三、3阶段：项目产品设计及工艺开发 四、4阶段：项目目标验证 五、5阶段：项目产品定型及批量生产准备确认 六、6阶段：项目产品投产 以上六个阶段的划分并无严格的界限，各阶段中的部分内容呈矩阵关系，跨阶段、并行实施。 一、项目建议及实现策划 目的：根据市场和客户需求，结合公司经营目标和发展规划、研讨行业同类产品的发展趋势，提出实施项目的建议，对项目实现进行策划。 关键：确定我们实施项目的价值，对将实施的项目进行产品实现的策划。 程序： 1、确定市场及客户需求： 1.1目的：确保新产品以及新技术在产品上的应用能够首先满足重点市场、目标客户及大客户的要求。1.2内容：了解目标客户的需求以及他们对产品的期望。 1.2.1界定目标客户类型（依据使用地域、应用领域、工作环境、客户群）。 1.2.2开展用户巡访，实地收集客户对新产品开发、新技术应用及定型产品改进的建议。 1.2.3研究客户对产品在质量、数量、功能、性能上的需求。 1.2.4确定与其它有竞争能力的产品抗衡的关键点。 1.2.5收集并了解与产品有关的法律法规要求，如强制性标准、产品安全和环保等要求。
1.2.6依据竞争需要，通盘分析现有产品优点、缺点。了解现有产品与客户期望的差异，研究客户心理， 分析新产品能让客户受益之处。 1.3相关参考和支撑资料：客户订货意向，市场调查报告，用户满意度报告，行业及竞争对手产品发展趋 势分析报告，市场发展走向分析报告，相关国家、地区的技术经济政策和法规 分析研究报告，互联网。 1.4阶段负责人：营销及市场研究人员 1.5团队核心成员：项目主管领导、售后服务人员、销售人员、开发工程师、标准和情报人员、质量主管。 1.6输出文件：依据市场和目标客户实际需求以及产品竞争关键点，编制支撑项目实施建议的基础材料— —《市场及客户调查报告》。由阶段负责人或团队核心成员根据项目开发需要按照 表1～4填写相关调查资料。 附表1～4：